- Definición de
comportamiento organizacional - Importancia
- Relación con otras
disciplinas - Relación con la
cultura organizacional - Teoría del comportamiento
organizacional
1.1.-
DEFINICIÓN DE COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Es un campo de estudio que investiga el
impacto que los individuos, los grupos y las
estructuras
tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones,
con el propósito de aplicar tal conocimiento
al mejoramiento de la eficacia de
la
organización (ROBBINS, S. 1999)
Es el estudio y la aplicación de conocimientos
relativos a la manera en que las personas actúan dentro de
las organizaciones. Se trata de una herramienta humana para
beneficio de las personas y se aplica de un modo general a la
conducta de
personas en toda clase de organizaciones como por ejemplo,
empresa
comerciales, gobierno,
escuelas y agencias de servicios. En
donde quiera que exista una organización, se tendrá a necesidad
de comprender el comportamiento
organizacional (DAVIS y NEWSTROM. 1990)
Son los actos y las actitudes de
las personas en las organizaciones. El comportamiento
organizacional es el acervo de conocimientos que se derivan del
estudio de dichos actos y actitudes. Sus raíces
están en las disciplinas de las ciencias
sociales, a saber: Psicología, sociología, antropología, economía y ciencias
políticas (GORDON, 1996)
PALABRAS CLAVE: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
CULTURA
ORGANIZACIONAL. TEORIAS DEL COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL.
Se relaciona con el estudio que la gente
hace en una organización y cómo ese comportamiento
afecta el rendimiento de ésta última. Y debido a
que el Comportamiento Organizacional tiene que ver
específicamente con las situaciones relacionadas con el
empleo, no
debería sorprender el énfasis del comportamiento en
su relación con los empleos, el trabajo, el
ausentismo, la rotación de empleo, la productividad, el
rendimiento humano y la gerencia.
Aunque existe todavía un debate
considerable en relación con la importancia relativa de
cada uno, parece haber un acuerdo general en que el
Comportamiento Organizacional incluye los temas centrales de
la
motivación, el comportamiento del líder y
el poder,
la
comunicación interpersonal, la estructura de
grupos y sus procesos,
el
aprendizaje, la actitud de
desarrollo y
la percepción, los procesos de cambios, los
conflictos, el
diseño
de trabajo y la tensión en el trabajo (ROBBINS, S.
1999)
Su importancia radica en que las
organizaciones son sistemas
sociales. Si se desea trabjar en ellas o dirigirlas, es necesario
comprender su funcionamiento. Las organizaciones combinan
ciencia y
personas, tecnología y
humanidad. No obstante, las sociedades
deben entender las organizaciones y utilizarlas de la mejor
manera posible, porque son necesarias para lograr los beneficios
del progreso de la civilización. El comportamiento humano
dentro de las organizaciones es impredecible debido a que se
origina en necesidades y sistemas de valores muy
arraigadas en las personas. No existen fórmulas simples y
prácticas para trabajar con las personas, ni existe una
solución ideal para los problemas de
la organización. Todo lo que se puede hacer es incrementar
la comprensión y las capacidades existentes para elevar el
nivel de calidad de las
relaciones
humanas en el trabajo. Las metas son difíciles de
alcanzar, pero poseen un gran valor. Si se
está dispuesto a pensar en las personas como seres humanos
se puede trabajar eficazmente con ellas (DAVIS y NEWSTROM.
1990)
1.3.- RELACIÓN
CON OTRAS DISCIPLINAS
PSICOLOGÍA
Es la ciencia que
busca medir, explicar y a veces cambiar el comportamiento de los
humanos y otros animales. Los
psicólogos están interesados en estudiar y tratar
de entender el comportamiento humano.
Aquellos que no cesan de contribuir al conocimiento del
comportamiento humano, son los teóricos del aprendizaje y de
la
personalidad, los sociólogos de consejo, y lo
más importante: los psicólogos industriales y
organizacionales.
Los primeros psicólogos industriales y
organizacionales se interesaron en problemas de fatigas,
aburrimiento y otros factores relevantes en las condiciones de
trabajo, que pudieran impedir el eficiente rendimiento del
trabajo. Más recientemente, sus contribuciones se han
ampliado y ahora incluye el aprendizaje, la percepción, la
personalidad,
la eficacia del liderazgo, las
necesidades y las fuerzas motivacionales, la satisfacción
en el trabajo, los procesos de toma de
decisiones, las evaluaciones del rendimiento, la medición de las actitudes, la
técnica de selección
del empleado, el diseño del trabajo y la atención o stress laboral.
SOCIOLOGÍA
Mientras que los psicólogos se
enfocan en el individuo, los sociólogos estudian el
sistema social en
el cual los individuos desempeñan sus papeles, esto es, la
sociología, estudia a la gente en su relación con
otros seres humanos. Específicamente, los
sociólogos, han hecho su mayor contribución al
Comportamiento Organizacional a través del estudio del
comportamiento en grupo en las
organizaciones, en particular en organizaciones formales y
complejas. Algunas de las áreas dentro del comportamiento
organizacional que han recibido una valiosa contribución
de los sociólogos son dinámicas de grupos,
diseño de equipos de
trabajo, cultura
organizacional, teoría
y estructura de la organización formal, tecnología
organizacional, comunicaciones, poder, conflicto y
comportamiento entre grupos.
PSICOLOGÍA SOCIAL
La Psicología
Social es un área de la Psicología, pero que
mezcla los conceptos de esta disciplina y
de la sociología y que se enfocan en la influencia de unas
personas en otras. Una de las principales áreas que han
recibido considerable investigación de parte de los
Psicólogos Sociales es el cambio –
Cómo ponerlo en práctica y cómo reducir las
barreras para su aceptación. Además, los
Psicólogos Sociales están haciendo contribuciones
significativas a las áreas de medición,
entendimiento y actitudes cambiantes; patrones de comunicación; la formas en las cuales las
actividades de grupo pueden satisfacer las necesidades
individuales, y los procesos de tomas de decisiones en
grupos.
ANTROPOLOGÍA
Es el estudio de las sociedades para
aprender acerca de los seres humanos y sus actividades, el
trabajo de los Antropólogos en la cultura y ambiente, por
ejemplo, nos ha ayudado a entender las diferencias en valores
fundamentales, actitudes y comportamiento entre la gente de
diferentes países y dentro de diferentes organizaciones.
Mucho del conocimiento actual sobre la cultura y los ambientes
organizacionales, así como sobre las diferencias entre las
culturas de las naciones, es resultado del trabajo de los
Antropólogos o investigaciones
que han usado las metodologías de aquellos.
CIENCIA POLÍTICA
Aunque frecuentemente se han pasado por
alto, las contribuciones de los científicos de la política, son
significativas para el entendimiento del comportamiento en las
organizaciones. La Ciencia Política estudia el
comportamiento de los individuos y grupos dentro de un ambiente
político. Entre los temas específicos de su
interés, se incluyen la estructura del
conflicto, la distribución del poder y cómo la
gente manipula el poder en su propio beneficio.
1.4.-
RELACIÓN CON LA CULTURA ORGANIZACIONAL
1.4.1.- DEFINICIÓN DE LA CULTURA
ORGANIZACIONAL
Se refiere a un sistema de significado
compartido entre sus miembros y que distingue a una
organización de las otras.
Por lo tanto, la cultura organizacional es un estado de
coherencia entre la persona y los
objetivos y el
sistema de valores de la empresa y
tiene consecuencias que se expresan en términos de
cantidad o calidad del trabajo y la posibilidad o no de movilidad
(ROBBINS, S. 1999)
La cultura de una organización describe la parte
de su ambiente interno que incorpora la serie de supuestos,
creencias y valores que comparten los miembros de la
organización y que usan para guiar su funcionamiento
(GORDON. 1996)
La cultura de la organización se compone de
valores, creencias, supuestos, ,percepciones, normas y patrones
de comportamiento comunes a todos los que trabajan en ella
(GIBSON, IVANCEVICH, DONNELLY. 1992)
1.4.2.- TIPOS DE CULTURA
ORGANIZACIONAL
Se han desarrollado distintas clasificaciones de
tipologías de la cultura organizativa como una forma de
presentar una primera aproximación la descripción y el análisis de una cultura organizativa. Estas
tipologías nos marcarían la orientación
básica hacia la que tiende la organización, y, por
tanto, nos desentrañaría la línea de fondo
que inspira toda la cultura organizacional.
Existen muchas tipologías de cultura
organizacional, el modelo de
Harrison (1972) o el de Handy (1978, 1986), que nos plantean los
tipos de cultura en función de
la mitología
griega: culturas de tipo Zeus, Apolo, Atenea o Dionisos; el
modelo propuesto por Robbins (1987) que divide las culturas en
fuertes y débiles; los modelos de
Municio (1988) que reelabora el modelo anterior en una
división de tipos de cultura más completa: cultura
fuerte, cultura débil, cultura estable y cultura
inestable, o el segundo modelo de Municio (1988) que nos habla de
las culturas de los centros de enseñanza en función de dos variables:
tendencia hacia la eficacia y el resultado económico o
tendencia hacia la satisfacción y el desarrollo de las
personal. Un
modelo tan peculiar como el de Deal y Kennedy (1985) que elaboran
su tipología en función de dos factores: el grado
de riesgo asociado
con las actividades de la organización y la velocidad con
que se obtiene feedback sobre el éxito
de tales actividades, o el modelo de Burke (1984) que lo elabora
en función de dos criterios: 1) apertura/aislamiento del
entorno y 2) apertura al cambio y a la innovación/sentido del orden y la
disciplina. Pero más recientemente la división
entre la cultura centralizada y la cultura participativa de
Koontz, O'Donnel y Weihrich (1990), o las culturas del
individualismo, la balcanización, la colaboración o
la colegialidad impuesta (Hargreaves, 1991; Bolivar Botía,
1993), o el casi listado de culturas de Oliver (1993) de
formación, de calidad pedagógica, de resultados, de
evaluación, de reflexión y debate,
de comunicación, de colaboración o de compromiso
con el entorno, van desgranando un extenso elenco de propuesta
tipológicas que son las que se han expuesto
fundamentalmente a lo largo de este capítulo.
No obstante hay que tener en cuenta que:
·
Ninguna organización concreta se ajusta de forma igual a
una de estas clases o tipos de culturas descritas
anteriormente. En la mayoría de las organizaciones se da
una mezcla de los distintos tipos de cultura organizacional,
aunque predominen alguna de las orientaciones ya
mencionadas.
·
Dentro de una organización se dan diferentes
subculturas, cada una con una orientación muy diferente,
e incluso enfrentada (contracultura) con las otras.
·
Utilizar una tipología es una forma de agrupar las
categorías de algo que se estudia, establecer aquello en
que coinciden y aquello en que discrepan, comparar, medir,
establecer criterios de semejanza y diferencia. De alguna forma
comienza a ser una cierta cuantitativización de un
fenómeno.
A pesar de ello, creo que sigue siendo útil la
presentación de la cultura de una organización
utilizando, en cierta medida, este tipo de clasificación
tipológica a la hora de establecer cómo se
caracteriza la cultura de una organización, no de forma
acabada, pero sí en sus orientaciones fundamentales. En
este sentido, y con este afán, vamos a establecer esta
tipología.
a) Cultura Burocrática.
Es una cultura paternalista, dominante, que concibe que
al ser humano hay que controlarlo, pues sólo de esta forma
se puede conseguir unos resultados eficaces. La educación se
entiende como reproducción de la cultura social y la
misión
de los educadores es transmitir de la forma más fiel
posible los valores
sociales imperantes. Se entiende que la evaluación no es
para mejora sino para seleccionar y controlar a los individuos
mas capaces de cara que ocupen los cargos directivos en la
sociedad.
Centralización del poder.
Distribución funcional y jerárquica de tareas,
organización celular de aulas y espacios, falta de apoyo
interpersonal, trabajo privado en las aulas. El elemento
nuclear en este tipo de cultura son las normas. Estas se
convierten en un fin más que en un medio. Este tipo de
cultura descansa sobre la lógica
y la racionalidad de su funcionamiento y de su estructura.
Estabilidad y previsión son las dos claves de su mantenimiento.
Sus procesos se basan en roles bien definidos, procedimientos
fijos y formalizados para la comunicación y reglas para
resolver conflictos. Los miembros de la organización son
seleccionados por su adecuado cumplimiento de sus funciones.
Suscita lealtad y resistencia al
cambio. El poder personal depende de la posición
conseguida, y la influencia se ejerce a través de
procedimientos y normas. el control lo
ejercían vía normativa, reglamentación y en
función de los resultados que eran lo que en definitiva
más valoraban y más se les exigía desde
la
administración.
Los equipos directivos que se marcan dentro de esta
tendencia entienden el ejercicio de su función como un
"oficio", que se puede aprender y que hay que saber hacer. Los
rasgos que definen su actuación son: dirigir (gestionar
los recursos y
distribuir las funciones de los distintos miembros), controlar y
ejecutar. Son equipos directivos que conocen los mecanismos de la
Administración y se limitan a aplicarlos de
una forma burocrática y reproductora.
El tipo de comunicación que establecen es
unidireccional, jerárquica y descendente a través
de estructuras formales verticales.
Inhibe la participación ya que las decisiones son
tomadas unilateralmente. Quienes de facto acaban decidiendo las
normas del centro, quienes intervienen más en las
reuniones, tienen la última palabra y toman las decisiones
clave son en definitiva los equipos directivos
Sin embargo hay pocos equipos directivos entre los
centros estudiados que impongan de forma jerárquica y
autoritaria la solución a los conflictos. La forma
preferida de reaccionar ante ellos parece ser: "los conflictos no
existen", y en todo caso se reducen a enfrentamientos
personales.
Todo esto crea en este tipo de centros, marcados por una
cultura de los equipos directivos
burocrática-eficientista, un nivel de satisfacción
y de motivación
bastante bajo entre los miembros del centro, lo cual está
generando un clima irreal y
regresivo (de conductas infantiles).
b) Cultura Permisiva.
Representa la cultura del "laissezfaire", que entiende
al ser humano como un ente individual que debe caminar
independientemente. La educación sigue
siendo una reproducción al no haber ningún tipo de
cuestionamiento sobre sus metas. Cada profesor se entiende como
una "unidad celular" independiente. Se defiende por encima de
todo la "libertad de
cátedra" y no intromisión en la labor educativa de
cada unidad celular. El centro se concibe como lugar de trabajo y
fuente de remuneración que se abandona lo antes posible
para dedicarse a aquellas actividades y tareas que realmente son
gratificantes. son las personas, los miembros de la
organización alrededor de los que gira el funcionamiento
de la organización para que éstos alcancen sus
objetivos. Se basa en el consenso mutuo y en un contrato
psicológico cuya regla de oro, no escrita, dice: la
organización está subordinada al individuo, que
puede perseguir en ella sus propias metas y dejar la
organización cuando desee. Es difícil en ella el
control y la coordinación.
El rol que desempeñan estos equipos directivos se
adapta a las circunstancias cambiantes del exterior, buscando mas
dar una imagen más
aparente que real. Fomentan un funcionamiento formalizado, donde
todo se registra en aptas formales para que "no haya problemas".
Esto crea una cierta "anarquía organizada" donde se deja
actuar a cada uno según le convenga mientras no haya
interferencias con los intereses de otros miembros. La
comunicación ascendente/descendente es de tipo informal,
manteniéndose una comunicación horizontal
socioafectiva. Esto es fuente de rumores permanentes al primar
los intermediarios en dicha comunicación. Hay
participación pero no compromiso, muchos claustros pero
son más de tipo informativo que decisorio. Los conflictos
suponen un enfrentamiento con la administración, con lo
cual siempre se diluye las responsabilidades fuera del
ámbito del centro. El clima existente es frustrante,
permisivo, imperando un cierto escepticismo y caos
organizativo.
c) Cultura Colaborativa.
Entienden la enseñanza como una actividad
compartida. Se fomenta una colaboración espontánea
y una participación voluntaria. Los tiempos y espacios de
trabajo no están prefijados. Sentido de comunidad: apoyo
y relación mutua, autorevisión, aprendizaje
profesional compartido. Interdependencia y coordinación,
como formas asumidas personal y colectivamente. Visión
compartida del centro como conjunto de valores, procesos y metas.
Se entiende el centro como unidad y agente de cambio. Gira en
torno a las
tareas y los resultados. Está orientada a la
resolución de problemas. La meta es la
tarea realizada, los medios son
reunir la gente adecuada con los recursos apropiados y dejarles
que ellos resuelvan las distintas situaciones. El poder
está basado en la capacidad intelectual y práctica
de resolución de problemas (los expertos) más que
en la posición o en el poder personal. Se trata de una
cultura de equipo y de proyecto, que
tiende a borrar las diferencias individuales, de status y de
estilo. Los miembros del equipo poseen gran control sobre su
trabajo, y la valoración del mismo se hace en
función de los resultados. El control global de la
organización se ejerce mediante asignación de
proyectos,
recursos y miembros de equipo encargados. Es una cultura adecuada
en entornos flexibles, cambiantes, competitivos y poco
predecibles.
El equipo directivo se ha convertido en líder del
equipo docente. Sus cualidades reconocidas por sus
compañeros están basadas en la negociación (sabe utilizar las técnicas
de resolución de conflictos), en la coordinación
(es capaz de conseguir que cada grupo de interés ceda para
conseguir un consenso) y en la habilidad para deshacer los
rumores. Estimula el debate y el conflicto constructivo como
forma de superar las crisis
internas del grupo. La comunicación que fomenta es de tipo
multidireccional, haciendo aflorar los compromisos
ideológicos que subyacen en los planteamientos educativos
de los distintos grupos que configuran la comunidad educativa.
Fomenta una participación que exige responsabilidad y compromiso en la toma de
decisiones. Del conflicto crea una estrategia de
mejora, que implica innovación y cambio.
1.5.- TEORÍA
DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
1.5.1.- TEORÍA CLÁSICA
Henry Fayol (1841
– 1925) nació en Constantinopla y falleció en
París, se gradúa de Ingeniero de Minas a los 19
años, hizo grandes aportes a los diferentes niveles
administrativos, considerado el padre de la Teoría
Clásica de la Administración la cual nace de la
necesidad de encontrar lineamientos para administrar
organizaciones complejas, fue el primero en sistematizar el
comportamiento gerencial, establecen catorce principios de la
administración, dividió las operaciones
industriales y comerciales en seis grupos que se denominaron
funciones básicas de la empresa, las cuales
son:
- División de Trabajo: Cuanto más se
especialicen las personas, con mayor eficiencia
desempeñarán su oficio. Este principio se ve muy
claro en la moderna línea de montaje. - Autoridad: Los gerentes tienen que dar órdenes
para que se hagan las cosas. Si bien la autoridad
formal les da el derecho de mandar, los gerentes no siempre
obtendrán obediencia, a menos que tengan también
autoridad personal (Liderazgo). - Disciplina: Los miembros de una organización
tienen que respetar las reglas y convenios que gobiernan la
empresa. Esto será el resultado de un buen liderazgo en
todos los niveles, de acuerdos equitativos (tales disposiciones
para recompensar el rendimiento superior) y sanciones para las
infracciones, aplicadas con justicia. - Unidad de Dirección: Las operaciones que tienen un
mismo objetivo
deben ser dirigidas por un solo gerente que
use un solo plan. - Unidad de Mando: Cada empleado debe recibir
instrucciones sobre una operación particular solamente
de una persona. - Subordinación de interés individual al
bien común: En cualquier empresa el interés de
los empleados no debe tener prelación sobre los
intereses de la organización como un todo. - Remuneración: La compensación por el
trabajo debe ser equitativa para los empleados como para los
patronos. - Centralización: Fayol creía que los
gerentes deben conservar la responsabilidad final pero
también necesitan dar a sus subalternos autoridad
suficiente para que puedan realizar adecuadamente su oficio. El
problema consiste en encontrar el mejor grado de
centralización en cada caso. - Jerarquía: La línea de autoridad en una
organización representada hoy generalmente por cuadros y
líneas de un organigrama
pasa en orden de rangos desde la alta gerencia hasta los
niveles más bajos de la empresa. - Orden: Los materiales y
las personas deben estar en el lugar adecuado en el momento
adecuado. En particular, cada individuo debe ocupar el cargo o
posición más adecuados para
él. - Equidad: Los administradores deben ser amistosos y
equitativos con sus subalternos. - Estabilidad del personal: Una alta tasa de
rotación del personal no es conveniente para el
eficiente funcionamiento de una
organización. - Iniciativa: Debe darse a los subalternos libertad
para concebir y llevar a cabo sus planes, aún cuando a
veces se comentan errores. - Espíritu de equipo: Promover el
espíritu de equipo dará a la organización
un sentido de unidad. Fayol recomendaba por ejemplo, el empleo
de la comunicación verbal en lugar de la
comunicación formal por escrito, siempre que fuera
posible.
1.5.2.- TEORIA DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
Frederick Wilson Taylor
(1856-1915), fundador de la administración
científica, nació en Filadelfia, Estados Unidos.
Procedía de una familia de
principios
rígidos y fue educado dentro de una mentalidad de
disciplina, devoción al trabajo y al ahorro. Es
considerado el padre de la
Administración Científica.
En aquella época estaba de moda el
sistema de pago por pieza o por tarea. Esto llevó a Taylor
a estudiar el problema de la producción en sus mínimos detalles,
pues, gracias a su progreso en la compañía, no
quería decepcionar a sus patrones, ni decepcionar a sus
compañeros de trabajo, quienes deseaban que el entonces
jefe de taller no fuese duro con ellos en el planteamiento del
trabajo por pieza. Taylor inició las experiencias que lo
harían famoso, donde intentó aplicar sus
conclusiones, venciendo una gran resistencia a sus
ideas.
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas
atribuciones y responsabilidades descritas por los cuatro
principios siguientes:
- Ciencia en lugar de empirismo y
de improvisación. - Selección y entrenamiento
de los trabajadores. - Articular el trabajo con la ciencia.
- División del trabajo y de las
responsabilidades
OTROS PRINCIPIOS IMPLÍCITOS DE
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA SEGÚN
TAYLOR
- Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo
en sus movimientos elementales y cronometrarlo para
después de un análisis cuidadoso, eliminar o
reducir los movimientos inútiles y perfeccionar y
racionalizar los movimientos útiles. - Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como
deberá ser ejecutado. - Seleccionar científicamente a los trabajadores
de acuerdo con las tareas que le sean atribuidas. - Dar a los trabajadores instrucciones técnicas
sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos
adecuadamente. - Separar las funciones de planeación de las de ejecución,
dándoles atribuciones precisas y
delimitadas. - Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en
la planeación y control del trabajo como en su
ejecución. - Preparar la producción, o sea, planearla y
establecer premios e incentivos para
cuando fueren alcanzados los estándares establecidos,
también como otros premios e incentivos mayores para
cuando los patrones fueren superados. - Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria,
equipo, métodos
y procesos de trabajo a ser utilizados. - Dividir proporcionalmente entre la empresa, los
accionistas, los trabajadores y los consumidores las ventajas
que resultan del aumento de la producción proporcionado
por la racionalización. - Controlar la ejecución del trabajo, para
mantenerlos en niveles deseados, perfeccionarlo, corregirlo y
premiarlo. - Clasificar de forma práctica y simple los
equipos, procesos y materiales a ser empleados o producidos, de
forma que sea fácil su manejo y uso.
1.5.3.- TEORÍA DE LA BUROCRACIA
IDEAL
Mientras Taylor se interesaba en la
gerencia al nivel del taller o primera línea (o lo que hoy
en día describiríamos como el puesto de un
supervisor) y Fayol se ocupaba de las funciones principales de la
organización, el Psicólogo alemán Max Weber
(pronunciando Véber) desarrollaba una teoría de las
estructuras y describía la actividad organizacional con
base en las relaciones de autoridad. Fue uno de los primeros en
visualizar la administración y el comportamiento
organizacional desde una perspectiva estructural.
Weber
describió un tipo ideal de organización a la que
llamó burocracia. La burocracia era un sistema
caracterizado por la división de trabajo, un
jerarquía claramente definida, normas y reglamentos bien
detallados y relaciones impersonales. Weber reconoció que
esta "burocracia ideal" no existía en realidad, sino que
más bien representaba una reconstrucción selectiva
del mundo real. Él pretendía que se considerara
como la base para teorizar acerca del trabajo y de cómo
éste podía realizarse en grandes grupos. Su
Teoría se volvió el prototipo de diseño de
las grandes organizaciones.
Las características detalladas de la estructura
burocrática ideal de Weber se resumen en:
1.- Especialización del Puesto
Los puestos se dividen en tareas simples,
rutinarias y bien definidas.
2.- Jerarquía de la Autoridad
Las oficinas o los puestos se organizan en
una jerarquía, en que cada nivel es controlado y
supervisado por un superior.
3.- Selección Formal
Todos los miembros de la
organización serán seleccionados con base en las
calificaciones técnicas en consideración de la
capacitación, la formación
profesional y un examen formal.
4.- Normas y Reglamentos Formales
Para asegurar la uniformidad y regular las
acciones de
los empleados, los gerentes deben apoyarse en gran medida en las
reglas formales de la organización.
5.- Impersonalidad
Las reglas y los controles se
aplicarán de manera uniforme, evitando el involucramiento
con la personalidad y las preferencias personales de los
empleados.
6.- Orientación de la Carrera
Los gerentes son funcionarios profesionales
y no propietarios de la unidad que manejan. Trabajan con un
sueldo fijo y pretenden hacer carrera dentro de la
organización.
1.5.4.- TEORÍA DE LAS RELACIONES
HUMANAS
George Elton Mayo
(1880-1949) Psicólogo de profesión, fue profesor de
Filosofía, Lógica y Ética en
Australia. En 1922 emigró a los Estados Unidos donde, de
inmediato, entró de lleno a la investigación
industrial. Su interés primordial era analizar en el
trabajador los efectos psicológicos que podían
producir las condiciones físicas del trabajo, en
relación con la producción. Con su teoría, a
la que se le llamó descubrimiento del hombre,
resultados del experimento que la Western Electric Company
tenía en Hawthorne (Illinois), vino a iniciar la
aplicación de las relaciones humanas que, aún en la
actualidad, es vital para el éxito de una empresa.
Demostró que sin la cooperación y solidaridad del
grupo, de la oportunidad de ser considerado en los proyectos, de
ser escuchado, de ser considerado en igualdad por
parte de sus superiores, es difícil y, en ocasiones, casi
imposible llegar a los objetivos fijados. Para él era
importante integrar el hombre en
grupos de trabajo, buscando las relaciones
interpersonales del trabajador.
Las reacciones negativas de los trabajadores frente al
Taylorismo y los resultados mediocres en su aplicación,
así como los principios para la selección
científica de los trabajadores, generaron el desarrollo de
la Psicología
industrial. Nació así la Escuela del
Comportamiento Humano, conocida también como la Escuela de
las Relaciones Humanas, la cual otorga mayor importancia al
hombre, al hacer de la conducta de éste el punto focal de
la acción administrativa. Estas teorías
surgieron a partir de las investigaciones que Elton Mayo
realizó en Hawthorne, a mediados de los años
’20, en donde estudió los efectos de las diferentes
condiciones ambientales y psicológicas, en relación
con la productividad del trabajador.
En estas investigaciones se obtuvieron conclusiones para
ese entonces, sorprendentes:
Son aspectos de tipo afectivo y social, tales como el
reconocimiento, el ser escuchado por la gerencia, el formar parte
del grupo de trabajo, etc.
Por otra parte, la productividad no solo se relaciona
con los incentivos y las relaciones de trabajo.
El tipo de supervisión es vital para la eficiencia,
así como la solidaridad y la cohesión son de suma
importancia para el desempeño del individuo en su
trabajo.
Este enfoque trata de desarrollar un concepto
más humano de la naturaleza de la
administración. El punto de vista del "hombre
máquina" de la ingeniería, es sustituido por el hombre que
merece un trato de justicia y dignidad.
La anterior concepción, ha contribuido a que la
administración se preocupe por aspectos éticos e
ideológicos, y respete más la dignidad del hombre.
Demuestra la necesidad de mejorar las relaciones humanas a
través de la aplicación de las ciencias, de la
conducta a la administración, especialmente la
Psicología. Su objetivo primordial es comprender y lograr
los mejores esfuerzos del trabajador, a través de la
satisfacción de sus necesidades psicológicas y de
grupo, valiéndose para ello de estudios de
motivación, participación, grupos, etc.
Las desventajas de esta corriente es que el idealismo
respecto a las relaciones humanas está condenado a la
impopularidad en un campo tan práctico como la empresa, ya
que en muchas ocasiones se descuida el aspecto técnico y
el paternalismo exagerado ocasiona resultados muy
pobres.
Su aportación a la administración es muy
grande, ya que todas las corrientes administrativas se basan en
esta escuela, la administración que no toma en cuenta al
elemento humano está condenada al fracaso.
1.5.5.- TEORÍA DE LOS SISTEMAS
Según esta corriente los sistemas
son el punto fundamental en la que se basa la
administración. El sistema es un conjunto formado por
partes, de tal modo asociadas, que forman un todo coherente, o
unidad. En otras palabras, es la concepción de
multitudinarias actividades con las cuales se maneja cualquier
organización.
Desarrolla un marco sistemático para la
descripción del mundo empírico del que se ocupa la
administración: la empresa es un sistema hecho por el
hombre; sus partes internas trabajan juntas para alcanzar
objetivos establecidos, y sus partes externas trabajan para
lograr el interfuncionamiento con su ambiente.
La organización no se diseña de acuerdo
con la tradicional división departamental por funciones de
una empresa, sino con base en los requerimientos de los sistemas
individuales, el funcionamiento de la administración de
sistema está ayudado por el uso de la
computadora; a través del procesamiento de
datos se determinan las relaciones entre los diversos
componentes. Así mismo, se relaciona fuertemente con el
enfoque matemático para lograr las mejores decisiones.
Implica el análisis de la organización como un todo
y no de sus partes aisladas, así como de la
interrelación entre todos los componentes del sistema.
Este tipo de administración aporte conocimientos
importantes sobre todo para el manejo de grandes organizaciones,
aunque es demasiado especializada y descuida el factor humano.
Algunos de los autores más connotados de este enfoque
Norbert Wiener, March y Simon Murdick, Joel Ross y West
Churchman.
El modelo de los sistemas general, con raíces en
las ciencias
naturales y conductuales representa a la organización
como un sistema abierto, que interactúa con fuerzas y
factores ambientales, afín a sistemas físicos como
el cuerpo humano,
un microorganismo o una célula
según este punto de vista, la organización como
sistema tiene las características siguientes:
a.- Todo sistema está compuesto de varios
subsistemas interrelacionados, interdependientes e
interactuantes.
b.- Todo sistema es abierto y
dinámico.
c.- Todo sistema transforma los insumos en productos.
d.- todo sistema pretende conservar el equilibrio.
e.- Todo sistema tiene muchos propósitos,
objetivos y funciones y algunos de ellos se
contraponen.
f.- Todo sistema pretende los mismos fines.
g.- Si un sistema no se adapta a las circunstancias
cambiantes, se atrofiará (GORDON. 1996)
DAVIS, Keith. NEWSTROM, John. EL COMPORTAMIENTO
HUMANO EN EL TRABAJO: COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. 7ª
Edición. México
1990.
GARCÍA M., Munich G. FUNDAMENTOS DE
ADMINISTRACIÓN. México, 1998.
GIBSON, James L. IVANCEVICH, John M. DONNELLY Jr.,
James H. LAS ORGANIZACIONES: COMPORTAMIENTO, ESTRUCTURA,
PROCESOS. 7ª Edición. Editorial Addison-Wesley
Iberoamericana, S.A. Wilmington, Delaware. U.S.A.
1992.
GORDON, Judith R. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL.
5ª Edición. Editorial Prentice Hall Hispanoamericana,
S.A. México 1996.
INSTITUTO NACIONAL DE COOPERACIÓN EDUCATIVA.
ADMINISTRACIÓN
DE PERSONAL. Caracas, 2000.
ROBBINS, Stephen P. COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL. 8ª Edición. Editorial Prentice
Hall. México, 1999.
Autor:
Mazerosky H. Portillo R.
Estudiante del 3º Año de Derecho en la
Universidad del
Zulia, Maracaibo, Venezuela
Estudiante del 6º Semestre de Administración de Empresas en el
I.U.T.M.
Participante del Programa Gran
Mariscal de Ayacucho "Fundayacucho"
Ha realizado diferentes cursos tanto en
el área administrativa como jurídica, entre ellos:
Computación, Seguridad
Industrial, Aritmética, Inglés,
Análisis de
Puestos, Organización de Empresas,
Nómina
de Pago, Control Financiero de Costos,
Comunicación en la Empresa Moderna, Administración
de Sueldos y Salario (Todos en
el Instituto Nacional de Cooperación Educativa INCE);
Reforma del IVA, II
Jornadas de Derecho
Internacional, Franquicias,
Derecho de la Integración, Funciones y Atribuciones de
los Registros y
Notarias Públicas en Venezuela,
Ley de
Responsabilidad
Social, Nuevas
Tecnologías Aplicadas a los Procesos Contables
Administrativos, Derecho Internacional
Privado, Monotributo, Derecho
Procesal del Trabajo, Jornadas de Derecho Informático,
entre otros (Todos en la Universidad del Zulia LUZ). Ha escrito
diversos artículos, ensayos y
trabajos. Dos compendios (Administración de Recursos Humanos y Nuevos
Enfoques Administrativos, ambos de las referidas cátedras
en el I.U.T.M.) Ha trabajado en el Ministerio de la Defensa,
Jefatura de Personal (1995), Gobernación del Estado Zulia,
Secretaría de Gobierno (1995-2000). Actualmente se
encuentra dedicado a las carreras de Derecho (LUZ) y
Administración de Empresas (IUTM) ambos en Maracaibo,
Venezuela.