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Control de la gestión empresarial "Caso Intuit"

Enviado por carlos



Indice
1. Introducción
2. ¿Por qué Intuit está haciendo la "transición de empresa minorista de software a una empresa basada en Internet"?
3. ¿Por qué fue la resistencia de los empleados el mayor desafío que tuvo Intuit para hacer esta transición?
4. ¿De que manera hizo frente Intuit a este desafío?
5. ¿Cuáles son los costos y riesgos de la estrategia de Intuit?
6. Controles

  1. Introducción

Intuit es una empresa Americana productora de software y pertenece al circulo de perlas tecnológicas pioneras del sector de tecnologías de la información. La firma Intuit produce y comercializa programas de software financiero tanto para empresas como para personas particulares. El software posibilita la gestión y administración de las finanzas personales y los negocios. Entre los productos de Intuit se encuentran el ya nombrado Quicken, para la elaboración de los impuestos a la producción industrial de la pequeña y mediana empresa y el software Turbotax para la declaración de impuestos personales.

La firma se divide en cinco áreas de negocios: Small Business, Tax, Personal Finance, Quicken Loans y Global Business. De acuerdo a datos de la misma empresa, en el mercado de software para las finanzas y los impuestos, Intuit es la líder del sector con una cuota de mercado del 69 %. Especialmente en el segmento de software para impuestos, los productos de Intuit gozan de una alta aceptación. Entretanto 38 de los 52 estados federados en los Estados Unidos aceptan la declaración de impuestos en forma electrónica.

Para el año de 1995 el intento de fusión entre Intuit y Microsoft fracasó, resulta que Intuit es una empresa que se ha hecho conocida por el éxito de su programa de finanzas Quicken. Microsoft, con su propio producto financiero, Microsoft Money, nunca ha conseguido superar a Quicken e imponerse en el mercado. Gates quería fusionarse con Intuit para poder tener a tiempo un paquete financiero de éxito que pudiese utilizar con los servicios de transferencias financieras de Microsoft Network. Es a todas luces claro que esta fusión habría supuesto la concentración en unas solas manos de este tipo de software la cual cosa habría perjudicado indudablemente a los usuarios en términos de precios e innovación por lo cual el departamento de justicia no acepto.

A partir de este tropiezo Intuit que había luchado por consolidar una estrategia para Internet, decide finalmente aventurarse con esta iniciativa de negocio en el ciberespacio. Su sitio web quicken.com pretendía ser (y en efecto lo es) un sitio de finanzas personales, todo en uno, que ofrece todo, desde herramientas de inversión hasta tasas hipotecarias; de igual manera los consumidores que utilizan el software quicken podrían sacar el máximo provecho al bajar datos de quicken.com.

Intuit invirtió considerables cantidades de dinero con alianzas con empresas como AOL y Excite para asegurar su presencia exclusiva a largo plazo en sus áreas de finanzas personales; de igual manera se invirtió otra gran cantidad para formar un equipo de trabajo integrado por 140 personas entre los que se encontraban productores, editores, ingenieros de servidores web, vendedores de publicidad web entre otros. A los ojos de Wall street parece tener un estimulo ya que las acciones de de Intuit volvieron a los 50$ de los 22$ que se encontraba anteriormente.

Como es normal, una página Web necesita de promoción para ser conocida de alli las alianzas con AOL y Excite, ya que si se espera a que sea visitada por casualidad se esta perdido, ya que de igual manera una persona que la encuentre, no precisamente estaba buscando ese servicio.

2. ¿Por qué Intuit está haciendo la "transición de empresa minorista de software a una empresa basada en Internet"?

Más que una transición, se podría considerar un reposicionamiento del
servicio ya que simplemente se mantenían los productos banderas como lo son los software y el negocio Web vendría entrando con una especie de valor agregado para el negocio; es difícil pensar encontrar una tendencia de negocio que haya generado tanto entusiasmo e inquietud como el comercio electrónico. Casi no hay empresas en el mundo que vea en Internet la posibilidad más cercana de cambiar o mejorar (como es el caso de Intuit) la interacción con sus clientes y usuarios.

Ahora bien en el agitado mundo financiero uno de los pilares básicos es la información actualizada; en el caso de Intuit esta empresa fue mucho más allá considero el poder de la Internet para ofrecer un serie de servicios todos en uno que involucraban desde herramientas financieras de inversión hasta tasas hipotecarias, e incluso las mismas hipotecas, permitiendo claro esta la administración de las finanzas personales.

Internet es una red, y su éxito no depende de un solo portal, sino de la relación entre portales y de cómo se destaca el propio en este
juego. Esta conciencia del poder de la red la comparten todas las empresas incluyendo Intuit aprovechando con éxito las posibilidades de Internet.

Si bien el comercio electrónico no se limita a las transacciones a través del www, esta actividad fue la primera en desarrollarse y de esta manera hacer realidad el sueño de ir de shopping por Internet actividad que Intuit transformo en la compra de acciones e instrumentos financieros. El comercio electrónico es un complemento de las formas tradicionales de hacer negocios, por lo que resulta básico el involucrar a las áreas elementales de la empresa, como lo son mercadotecnia, ingeniería (CRM), diseñadores, informática y ventas, e incluso a el área de finanzas para ver la parte de flujos de efectivos y retornos de inversión, y que estas áreas mencionadas permanezcan involucradas y den seguimiento al esfuerzo realizado en la construcción de la página.

Por otro lado el panorama de intuit era más amplio ya que representaba un mundo de soluciones gracias a tecnologías de intercambio financiero abierto que permitían a las empresas manejar su información financiera online. Por todo lo anterior, el enfoque que se debe de retomar en estos negocios virtuales es, un negocio integral en el servicio con el fin de poder ser distinguidos entre el mundo de competidores, y de esta manera impulsar el comercio por este medio.

Quizás otro de los motivantes (nunca se trata de una causa única) fue verse en el espejo de WordPerfect, Quattro Pro, FoxPro, etc.
Microsoft como productor de software representaba (y representa) una amenaza, ya que un software con servicios añadidos es débil frente a este gigante; en cambio, un servicio con software integrado o integrable puede contar con más herramientas.

No hay que olvidar que el comercio electrónico tiene la base del comercio convencional (vender, comprar, solicitar un producto y/o servicio) y que los que van a sobrevivir, en este medio son aquellos que sean capaces de evolucionar tan rápido como el mercado lo demande.

3. ¿Por qué fue la resistencia de los empleados el mayor desafío que tuvo Intuit para hacer esta transición?

Quizás fue el mayor desafió puesto que perdía la confianza de las personas que deberían poner a funcionar el negocio, Las empresas se basan en sus empleados. Por eso, no sorprende que las empresas que no involucren a sus empleados o que simplemente estos no se encuentren identificados con el proyecto fracase.

De igual manera Intuit siempre se ha visto como un conjunto de empresarios, según su CEO "Para triunfar, se necesitan personas que tengan una buena cantidad de pasión, y no se le puede simplemente a alguien que se apasione por una dirección empresarial" cosa que estaba sucediendo contrariamente en la empresa ante la desconfianza de sus trabajadores.

El negocio de Internet es serio: Pese a las muchas objeciones y dudas, el auge es increíble. La revolución de Internet es lucrativa. Las empresas sacan un enorme provecho financiero de Internet. Intuit ha tenido un papel pionero en lo que se refiere al desarrollo de técnicas de Internet. Hoy, Internet es para Intuit no sólo un área de actividades, sino que también representa su manera especialmente nueva de hacer negocios. Se están reconsiderando todos los modelos tradicionales de comercio.

El cambio de paradigma requiere una nueva conciencia. Para la dirección estratégica en un mundo digitalizado hay que dejar atrás las recetas que funcionaban en el pasado. Una de las lecciones principales es: la adaptación al negocio de Internet hace necesario un cambio radical en la organización.

En la web se vive en el carril de alta velocidad. Muchas cosas cambian de forma vertiginosa y, en muchas oportunidades, sin estar sujetas a ningún control. Hay que cambiar la forma de pensar y de planificar estratégicamente. Las empresas no deberían conformarse con hacer previsiones a largo plazo. Su estrategia debería adaptarse a la red y su pensamiento estratégico a la era de Internet.

En la web siempre se está conectado. Todo pensamiento estratégico debe tener en cuenta los imprevistos. Esta estrategia se parece a una mutación endémica, por lo que la atracción de lo desconocido es inherente a ella. En primer lugar existe el deseo de ser rápido. La segunda premisa fundamental es disponer de una organización capaz de adaptarse en tiempo real a los cambios estratégicos. Para ello es necesario fomentar la integración de todos los empleados, cosa que Intuit tenia muy en cuenta que no había logrado

En el pasado, podían viajar varias personas con diferentes funciones, en diferentes carros y a diferentes velocidades. Hoy, no sólo se exige que todos se muevan a la misma velocidad, sino que también estén sentados en el mismo carro.

4. ¿De que manera hizo frente Intuit a este desafío?

Para superar este desafió Intuit involucró al mayor número posible de empleados en el diseño de la nueva estrategia, lo que trajo consigo seis meses caóticos de deliberaciones, pero una vez que el equipo se decidió por una estrategia Net, sus miembros se convirtieron en evangelizadores de incalculable valor para sus compañeros de trabajo.

5. ¿Cuáles son los costos y riesgos de la estrategia de Intuit?

Según diferentes encuestas el principal motivo por el cual puede fracasar una empresa.com es porque su oferta no aporta ningún valor añadido , seguido por una falta de comunicación adecuada con el mercado, porque no se ha realizado una auditoria de marketing y porque ha fallado la producción, logística y distribución. Aunque tampoco nos podemos olvidar de otros factores como: la falta de experiencia, la ausencia de un business plan, no saber fidelizar y un diseño poco atrayente.

La estrategia de broker "puro", cuyo negocio consiste básicamente en las comisiones por transacciones, no tiene muchos visos de prosperar sino se interconecta con otras estrategias. Según el modelo de Charles Schwab que consiste en que sólo un 43% (aprox.) del total de las ventas proviene de comisiones de transacciones bursátiles. Un 22% de sus ingresos procedía de la venta de fondos de inversión, que los inversionistas suelen poseer durante períodos mucho más largos de tiempo que las acciones y por tanto están menos sujetas al cíclico vaivén de las bolsas. Incluso nos podríamos aventurar más y decir que el modelo de Schwab depende demasiado de los volúmenes en bolsa.

Intuit, cuya principal fuente de ingresos es la venta de software de contabilidad financiera e impositiva, pero que también posee un valioso portal financiero (Quicken.com) tal vez sea el ejemplo a seguir. En el año fiscal de 1999, acabado el pasado 31 de julio, Intuit generó aproximadamente un 35% de sus ingresos, que rondaron los US$850 millones, con la venta de productos para pequeñas y medianas empresas.

Estas consisten en software financiero, pero también en comisiones por servicios de pago a proveedores y de retribución de nóminas a través de Internet. Por otra parte, la división de finanzas personales de Intuit representó un 16% de su negocio total. En una gran proporción, esta división generó sus ingresos a través de la intermediación de productos financieros (hipotecas, tarjetas de crédito, depósitos bancarios, seguros, pero no transacciones bursátiles) entre los vendedores (bancos, cajas de ahorros y aseguradoras) y el consumidor final.

La Web es un lugar ideal para estrategias de diversificación de negocios, en la Web, las marcas son más importantes que nunca. Y las empresas están usando, precisamente, sus marcas para expandirse hacia nuevas áreas, de allí el hecho de que una empresa productora de software financiero como Intuit este vendiendo seguros.

6. Controles

Con respecto a los controles es el elemento complementario no hay plan sin control, no se pude controlar sin planes. El avance y cumplimiento de los planes aprobados se puede establecer formalmente en momentos predeterminados o pueden tener una naturaleza permanente que la alta dirección realiza al ir recibiendo información sobre el negocio y su contexto e irlo cotejando con las estrategias y directrices socializadas.

Cada departamento o función de la empresa deberá establecer su propio sistema de controles, para posteriormente seguir el resultado de las acciones previstas comprobando a la vez si su aplicación sigue estando justificada o bien deberá modificarse. Los controles departamentales darán lugar al control general de la empresa, que residirá en manos de la gerencia.

Las exigencias del perfil del RRHH, muestran que las métricas de control se van a orientar más resultados que a procesos en sí.

Los controles de la empresa tienen que haber sufrido para esta transición una reingeniería importante toda vez que pasó de una empresa de producción de software a una empresa de servicios donde el software es una arista más del negocio (donde tienen el know-how bien conocido y el software es un producto maduro que se agregan funcionalidades).

Para finalizar es más que evidente que los avances tecnológicos como lo es el Internet han facilitado la manera de hacer las cosas, al igual que se han multiplicado los retos y la complejidad de los mismos en el día a día. Es obvio que bajo la feroz competencia que se vive actualmente entre las empresas, estas han recurrido a herramientas diferenciadoras y a abrirse paso en otros segmentos y reposicionarse como los es el caso de ingresar a definir una estrategia puntocom; pero hay que tomar en cuenta que solo van a permanecer en el medio las que están bien posicionadas y preparadas a evolucionar junto y a la velocidad del mercado y sus demandas. Es entonces donde se separan los negocios en los que están dispuestos a innovar y luchar por su permanencia en el medio y los que simplemente van a esperar a ver que pasa con su negocio.

 

 

Autor:


Omaira Cárdenas
Yamila Dumont
Josemarti Rodríguez
Luis Bolívar
Carlos Augusto Padrón

Valencia, 30 de octubre de 2002


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