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Control




Enviado por elibeth_yuri



    Indice
    1.
    Introducción

    2. Definición de
    control

    3. Elementos del
    control

    4. Requisitos de un buen
    control

    5. Importancia del
    control

    6. Bases del control
    7. Elementos del
    control

    8. Áreas del
    control

    9. Pasos del proceso de
    control

    10. Principios de
    control

    11. Reglas del proceso de
    control

    12. Tolerancias del
    control

    13. Tipos de control según su
    peridiosidad

    14. Técnicas para el
    control

    15. Fallas en el proceso de
    control

    16. El control de
    gestión

    17. Proceso metodológico para el
    desarrollo del sistemas de control de
    gestión

    18. Condiciones que influyen en el
    control de gestión

    19. Cuadro de mando o de
    control

    20. Fines del control de
    gestión

    21. El control organizacional desde el
    punto de vista humano

    22. Conclusiones
    23. Bibliografía

    1. Introducción

    El control ha sido
    definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada
    y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el
    control se
    concibe como la verificación a posteriori de los
    resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos
    planteados y el control de gastos invertido
    en el proceso
    realizado por los niveles directivos donde la
    estandarización en términos cuantitativos, forma
    parte central de la acción de control.

    Bajo la perspectiva amplia, el control
    es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo,
    sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a
    la
    organización hacia el cumplimiento de los objetivos
    propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este
    enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales
    presentes en el contexto institucional ya que parte del principio
    que es el propio comportamiento
    individual quien define en última instancia la eficacia de los
    métodos de
    control elegidos en la dinámica de gestión.

    Todo esto lleva a pensar que el control
    es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través
    de indicadores
    cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio,
    a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el
    éxito
    organizacional, es decir, el control se entiende no como un
    proceso
    netamente técnico de seguimiento, sino también como
    un proceso informal donde se evalúan factores culturales,
    organizativos, humanos y grupales.

    2.
    Definición de control

    El control es una etapa primordial en
    la
    administración, pues, aunque una empresa
    cuente con magníficos planes, una estructura
    organizacional adecuada y una dirección eficiente, el ejecutivo no
    podrá verificar cuál es la situación real de
    la organización i no existe un mecanismo que
    se cerciore e informe si los
    hechos van de acuerdo con los objetivos.

    El concepto de
    control es muy general y puede ser utilizado en el contexto
    organizacional para evaluar el desempeño general frente a un plan
    estratégico.

    A fin de incentivar que cada uno
    establezca una definición propia del concepto se
    revisara algunos planteamientos de varios autores estudiosos del
    tema:

    • Henry Farol: El control consiste en
      verificar si todo ocurre de conformidad con el PANM adoptado,
      con las instrucciones emitidas y con los principios
      establecidos. Tiene como fin señalar las debilidades y
      errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan
      nuevamente.
    • Robert B. Buchele: El proceso de
      medir los actuales resultados en relación con los
      planes, diagnosticando la razón de las desviaciones y
      tomando las medidas correctivas necesarias.
    • George R. Terry: El proceso para
      determinar lo que se está llevando a cabo,
      valorización y, si es necesario, aplicando medidas
      correctivas, de manera que la ejecución se desarrolle de
      acuerdo con lo planeado.
    • Buró K. Scanlan: El control
      tiene como objetivo
      cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes
      establecidos.
    • Robert C. Appleby: La medición y corrección de las
      realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que
      tanto los objetivos de la empresa como
      los planes para alcanzarlos se cumplan económica y
      eficazmente.
    • Robert Eckles, Ronald Carmichael y
      Bernard Sarchet: Es la regulación de las actividades, de
      conformidad con un plan creado
      para alcanzar ciertos objetivos.
    • Harold Koontz y Ciril O´Donell:
      Implica la medición de lo logrado en relación con
      lo estándar y la corrección de las desviaciones,
      para asegurar la obtención de los objetivos de acuerdo
      con el plan.
    • Chiavenato: El control es una
      función administrativa: es la fase del
      proceso
      administrativo que mide y evalúa el desempeño y toma la acción
      correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
      proceso esencialmente regulador.

    La palabra control tiene muchas
    connotaciones y su significado depende de la función o
    del área en que se aplique; puede ser
    entendida:

    • Como la función administrativa
      que hace parte del proceso
      administrativo junto con la planeación, organización y dirección, y lo que la
      precede.
    • Como los medios de
      regulación utilizados por un individuo o empresa, como
      determinadas tareas reguladoras que un controlador aplica en
      una empresa
      para acompañar y avalar su desempeño y orientar
      las decisiones. También hay casos en que la palabra
      control sirve para diseñar un sistema
      automático que mantenga un grado constante de flujo o de
      funcionamiento del sistema total;
      es el caso del proceso de control de las refinerías de
      petróleo o de industrias
      químicas de procesamiento continuo y automático:
      el mecanismo de control detecta cualquier desvío de los
      patrones normales, haciendo posible la debida
      regulación.
    • Como la función restrictiva de
      un sistema para mantener a los participantes dentro de los
      patrones deseados y evitar cualquier desvío. Es el caso
      del control de frecuencia y expediente del personal para
      evitar posibles abusos. Hay una imagen popular
      según la cual la palabra control está asociada a
      un aspecto negativo, principalmente cuando en las organizaciones
      y en la sociedad es
      interpretada en el sentido de restricción,
      coerción, limitación, dirección, refuerzo,
      manipulación e inhibición.

    También hay otras connotaciones
    para la palabra control:

    • Comprobar o verificar;
    • Regular;
    • Comparar con un
      patrón;
    • Ejercer autoridad
      sobre alguien (dirigir o mandar);
    • Frenar o impedir.

    Evidentemente todas esas definiciones
    representan concepciones incompletas del control, quizás
    definidas en un modo subjetivo y de aplicación; en
    definitiva, debe entenderse el control como:

    Una función administrativa, ya
    que conforma parte del proceso de administración, que permite verificar,
    constatar, palpar, medir, si la actividad, proceso, unidad,
    elemento o sistema seleccionado está cumpliendo y/o
    alcanzando o no los resultados que se esperan.

    3.
    Elementos de concepto

    • Relación con lo planteado:
      Siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se
      establecen en la planeación.
    • Medición: Para controlar es
      imprescindible medir y cuantificar los resultados.
    • Detectar desviaciones: Una de las
      funciones
      inherentes al control, es descubrir las diferencias que se
      presentan entre la ejecución y la
      planeación.
    • Establecer medidas correctivas: El
      objeto del control es prever y corregir los
      errores.

    4. Requisitos
    de un buen control

    • Corrección de fallas y
      errores: El control debe detectar e indicar errores de
      planeación, organización o
      dirección.
    • Previsión de fallas o errores
      futuros: el control, al detectar e indicar errores actuales,
      debe prevenir errores futuros, ya sean de planeación,
      organización o dirección.

    5. Importancia del control

    Una de las razones más evidentes
    de la importancia del control es porque hasta el mejor de los
    planes se puede desviar. El control se emplea para:

    • Crear mejor calidad: Las
      fallas del proceso se detectan y el proceso se corrige para
      eliminar errores.
    • Enfrentar el cambio: Este
      forma parte ineludible del ambiente de
      cualquier organización. Los mercados
      cambian, la competencia en
      todo el mundo ofrece productos o
      servicios
      nuevos que captan la atención del público. Surgen
      materiales y
      tecnologías nuevas. Se aprueban o enmiendan reglamentos
      gubernamentales. La función del control sirve a los
      gerentes para responder a las amenazas o las oportunidades de
      todo ello, porque les ayuda a detectar los cambios que
      están afectando los productos y
      los servicios de
      sus organizaciones.
    • Producir ciclos más
      rápidos: Una cosa es reconocer la demanda de
      los consumidores para un diseño, calidad, o
      tiempo de
      entregas mejorados, y otra muy distinta es acelerar los ciclos
      que implican el desarrollo y
      la entrega de esos productos y servicios nuevos a los clientes. Los
      clientes de la
      actualidad no solo esperan velocidad,
      sino también productos y servicios a su
      medida.
    • Agregar valor: Los
      tiempos veloces de los ciclos son una manera de obtener
      ventajas competitivas. Otra forma, aplicada por el experto de
      la
      administración japonesa Kenichi Ohmae, es agregar
      valor.
      Tratar de igualar todos los movimientos de la competencia
      puede resultar muy costoso y contraproducente. Ohmae, advierte,
      en cambio, que
      el principal objetivo de
      una organización debería ser "agregar valor" a su
      producto o
      servicio, de
      tal manera que los clientes lo comprarán,
      prefiriéndolo sobre la oferta del
      consumidor.
      Con frecuencia, este valor agregado adopta la forma de una
      calidad por encima de la medida lograda aplicando procedimientos
      de control.
    • Facilitar la delegación y el
      trabajo en
      equipo: La tendencia contemporánea hacia la administración participativa
      también aumenta la necesidad de delegar autoridad y
      de fomentar que los empleados trabajen juntos en equipo. Esto
      no disminuye la responsabilidad última de la gerencia.
      Por el contrario, cambia la índole del proceso de
      control. Por tanto, el proceso de control permite que el
      gerente
      controle el avance de los empleados, sin entorpecer su creatividad
      o participación en el
      trabajo.

    6. Bases
    del control

    Se podría comenzar definiendo
    qué es una base. Bastaría traer a nuestra memoria y
    fijarnos en la clase de geometría
    cuando nos explicaban que un triángulo esta conformado por
    dos elementos principales: base y altura. Para aquel entonces
    bastaba fijarnos en la parte inferior de la figura y darnos
    cuenta que sin aquella base ¿sería acaso posible la
    estabilidad del triángulo? Asimismo funciona con el
    control organizacional y sus basamentos, podríamos decir
    que el control se basa en la consecución de las siguientes
    actividades:

    • Planear y organizar.
    • Hacer.
    • Evaluar.
    • Mejorar.
    • Los objetivos son los programas que
      desea lograr la empresa, los
      que facilitarán alcanzar la meta de
      esta. Lo que hace necesaria la planificación y organización para
      fijar qué debe hacerse y cómo.
    • El hacer es poner en práctica
      el cómo se planificó y organizó la
      consecución de los objetivos. De éste hacer se
      desprende una información que proporciona detalles
      sobre lo que se está realizando, o sea, ella va a
      esclarecer cuáles son los hechos reales. Esta información debe ser clara,
      práctica y actualizada al evaluar.
    • El evaluar que no es más que
      la interpretación y comparación de la
      información obtenida con los objetivos trazados, se
      puedan tomar decisiones acerca de que medidas deben ser
      necesarias tomar.
    • La mejora es la puesta en
      práctica de las medidas que resolverán las
      desviaciones que hacen perder el equilibrio
      al sistema.

    7.
    Elementos del control

    El control es un proceso cíclico
    y repetitivo. Está compuesto de cuatro elementos que se
    suceden:

    • Establecimiento de estándares:
      Es la primera etapa del control, que establece los
      estándares o criterios de evaluación o comparación. Un
      estándar es una norma o un criterio que sirve de base
      para la evaluación o comparación de alguna
      cosa. Existen cuatro tipos de estándares; los cuales se
      presentan a continuación:
      • Estándares de cantidad:
        Como volumen
        de producción, cantidad de existencias,
        cantidad de materiales primas, números de horas,
        entre otros.
      • Estándares de calidad:
        Como control de materia
        prima recibida, control de
        calidad de producción, especificaciones del
        producto, entre otros.
      • Estándares de tiempo:
        Como tiempo estándar para producir un determinado
        producto, tiempo medio de existencias de un productos
        determinado, entre otros.
      • Estándares de costos:
        Como costos de
        producción, costos
        de administración, costos de ventas,
        entre otros.
    • Evaluación del
      desempeño: Es la segunda etapa del control, que tiene
      como fin evaluar lo que se está haciendo.
    • Comparación del
      desempeño con el estándar establecido: Es la
      tercera etapa del control, que compara el desempeño con
      lo que fue establecido como estándar, para verificar si
      hay desvío o variación, esto es, algún
      error o falla con relación al desempeño
      esperado.
    • Acción correctiva: Es la
      cuarta y última etapa del control que busca corregir el
      desempeño para adecuarlo al estándar esperado. La
      acción correctiva es siempre una medida de
      corrección y adecuación de algún
      desvío o variación con relación al
      estándar esperado.

    8. Áreas del control

    El control actúa en todas las
    áreas y en todos los niveles de la empresa.
    Prácticamente todas las actividades de una empresa
    están bajo alguna forma de control o monitoreo.

    Las principales áreas de control
    en la empresa son:

    • Áreas de producción: Si
      la empresa es industrial, el área de producción
      es aquella donde se fabrican los productos; si la empresa fuera
      prestadora de servicios, el área de producción es
      aquella donde se prestan los servicios; los principales
      controles existentes en el área de producción son
      los siguientes:
    • Control de producción: El
      objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e
      implantar todas las medidas tendientes a lograr un optima
      rendimiento en las unidades producidas, e indicar el modo,
      tiempo y lugar más idóneos para lograr las metas
      de producción, cumpliendo así con todas las
      necesidades del departamento de ventas. 
      • Control de calidad: Corregir
        cualquier desvío de los estándares de calidad
        de los productos o servicios, en cada sección
        (control de rechazos, inspecciones, entre
        otros).
      • Control de costos: Verificar
        continuamente los costos de
        producción, ya sea de materia
        prima o de mano de obra.
      • Control de los tiempos de
        producción: Por operario o por maquinaria; para
        eliminar desperdicios de tiempo o esperas innecesarias
        aplicando los estudios de tiempos y
        movimientos.
      • Control de inventarios: De materias primas, partes y
        herramientas, productos, tanto
        subensamblados como terminados, entre otros.
      • Control de operaciones
        Productivos: Fijación de rutas, programas y
        abastecimientos, entre otros.
      • Control de desperdicios: Se
        refiere la fijación de sus mínimos tolerables
        y deseables.
      • Control de mantenimiento y conservación: Tiempos
        de máquinas paradas, costos, entre
        otros.
        • Área comercial: Es el
          área de la empresa que se encarga de vender o
          comercializar los productos o servicios
          producidos.
          • Control de ventas:
            Acompaña el volumen diario, semanal, mensual y
            anula de las ventas de la empresa por cliente, vendedor, región,
            producto o servicio, con el fin de
            señalar fallas o distorsiones en
            relación con las previsiones.

    Pueden mencionarse como principales
    controles de ventas:

      • Por volumen total de las mismas
        ventas.
      • Por tipos de artículos
        vendidos.
      • Por volumen de ventas
        estacionales.
      • Por el precio
        de artículos vendidos.
      • Por clientes.
      • Por territorios.
      • Por vendedores.
      • Por utilidades
        producidas.
      • Por costos de los diversos
        tipos de ventas.
        • Control de propaganda: Para acompañar la
          propaganda contratada por la empresa y
          verificar su resultado en las ventas.
        • Control de costos: Para
          verificar continuamente los costos de ventas,
          así como las comisiones de los vendedores, los
          costos de propaganda, entre otros.
          • Área financiera:
            Es el área de la empresa que se encarga de
            los recursos financieros, como el
            capital, la facturación,
            los pagos, el flujo de caja, entre otros. Los
            principales controles en el área
            financiera se presentan a
            continuación:
            • Control
              presupuestario: Es el control de las
              previsiones de los gastos financieros, por
              departamento, para verificar cualquier
              desvíos en los gastos.
            • Control de costos:
              Control global de los costos incurridos por
              la empresa, ya sean costos de
              producción, de ventas, administrativos
              (gastos administrativos entre los cuales
              están; salarios de la
              dirección y gerencia, alquiler de
              edificios, entre otros), financieros como los
              intereses y amortizaciones, préstamos
              o financiamientos externos entre
              otros.
              • Área de
                recursos humanos: Es el
                área que administra al personal, los principales
                controles que se aplican son los que
                siguen:
    • Controles de asistencia y retrasos:
      Es el control del reloj chequeador o del expediente que
      verifica los retrasos del personal, las faltas justificadas por
      motivos médicos, y las no justificadas.
    • Control de vacaciones: Es el control
      que señala cuando un funcionario debe entrar en
      vacaciones y por cuántos días.
    • Control de salarios:
      Verifica los salarios, sus reajustes o correcciones, despidos
      colectivos, entre otros.

    9. Pasos
    del proceso de control

    El control
    administrativo: Es un esfuerzo sistemático para
    establecer normas de
    desempeño con objetivos de planificación, para diseñar sistemas de
    reinformación, para comparar los resultados reales con las
    normas
    previamente establecidas, para determinar si existen desviaciones
    y para medir su importancia, así como para tomar aquellas
    medidas que se necesiten para garantizar que todos los recursos de la
    empresa se usen de la manera más eficaz y eficiente
    posible para alcanzar los objetivos de la empresa".

    En ella se divide el control en cuatro
    pasos los cuales son:

    • Establecer normas y métodos
      para medir el rendimiento: Representa un plano ideal, las metas
      y los objetivos que se han establecido en el proceso de
      planificación están definidos en términos
      claros y mensurables, que incluyen fechas límites
      específicas.

    Esto es importante por los siguientes
    motivos:
    En primer lugar; las metas definidas en forma vaga, por ejemplo,
    "mejorar las habilidades de los empleados", estas son palabras
    huecas, mientras los gerentes no comiencen a especificar que
    quieren decir con mejorar, que pretenden hacer para alcanzar esas
    metas, y cuando.

    Segundo; las metas enunciadas con
    exactitud, como por ejemplo "mejorar las habilidades de los
    empleados realizando seminarios semanales en nuestras
    instalaciones, durante los meses de febrero y marzo; se pueden
    medir mejor, en cuanto a exactitud y utilidad, que las
    palabras huecas.

    Y por último; los objetivos
    mensurables, enunciados con exactitud, se pueden comunicar con
    facilidad y traducir a normas y métodos que se pueden usar
    para medir los resultados. Esta facilidad para comunicar metas y
    objetivos enunciados con exactitud resulta de suma importancia
    para el control, pues algunas personas suelen llenar los roles de
    la planificación, mientras que a otras se les asignan los
    roles de control.

    En las industrias de
    servicios, las normas y medidas podrían incluir el tiempo
    que los clientes tienen que estar en las filas de un banco, el tiempo
    que tienen que esperar antes de que les contesten el teléfono o la cantidad de clientes nuevos
    que ha atraído una campaña de publicidad
    renovada. En una empresa industrial, las normas y medidas
    podrían incluir las metas de ventas y producción,
    las metas de asistencia al trabajo, los productos de desecho
    producidos y reciclados y los registros de
    seguridad

    • Medir los resultados: En muchos
      sentidos éste es el paso más fácil del
      proceso de control; las dificultades, presuntamente se han
      superado con los dos primeros pasos. Ahora, es cuestión
      de comparar los resultados medidos con las metas o criterios
      previamente establecidos. Si los resultados corresponden a las
      normas, los gerentes pueden suponer "que todo está bajo
      control"

    En la figura se observa, que no tienen
    que intervenir en forma activa en las operaciones de
    la
    organización.

    • Tomar medidas correctivos: Este paso
      es necesario si los resultados no cumplen con los niveles
      establecidos (estándares) y si el análisis indica que se deben tomar
      medidas. Las medidas correctivas pueden involucrar un cambio en
      una o varias actividades de las operaciones de la
      organización. Por ejemplo; el dueño director de
      una franquicia
      podría ver que necesita más empleados en el
      mostrador para alcanzar la norma de espera de cinco minutos por
      clientes establecidos por McDonald's. Por su parte, los
      controles pueden revelar normas inadecuadas. Dependiendo de las
      circunstancias, las medidas correctivas podrían
      involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de un
      cambio en la actividad.

    La figura ilustra otro punto importante,
    a saber, que el control es un proceso dinámico. Si los
    gerentes no vigilan el proceso de control hasta su
    conclusión, únicamente estarán vigilando la
    actuación, en lugar de estar ejerciendo el control. La
    importancia siempre debe radicar en encontrar maneras
    constructivas que permitan que los resultados cumplan con los
    parámetros y no tan sólo en identificar fracasos
    pasados.

    • Retroalimentación: Es
      básica en el proceso de control, ya que a través
      de la retroalimentación, la información
      obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del
      tiempo. 

    Siempre será necesario dar a
    conocer los resultados de la medición a ciertos miembros
    de la organización para solucionar las causas de las
    desviaciones. Se les pueden proporcionar los resultados tanto a
    los individuos cuyas actuaciones son medidas, como a sus jefes, o
    a otros gerentes de nivel superior y los miembros del staff. Cada
    decisión tendrá sus ventajas e inconvenientes y
    dependerá del tipo de problema que se desee afrontar. En
    todo caso, la información debe darse de la forma
    más objetiva posible. Pierde eficacia cuando
    se incluyen en ellas sentimientos, suposiciones personales,
    críticas, interpretaciones, juicios, etc. Parece que
    cuando muchas personas intervienen en la
    comunicación de los resultados, incluidos el personal
    de staff o los supervisores y es difícil ser neutrales,
    aumenta el riesgo de que
    surjan el conflicto y
    actitudes
    defensivas en los empleados que están siendo
    controlados.

    De la calidad de la información
    dependerá el grado con el que se retroalimente el
    sistema.

    10. Principios de control

    • Equilibrio: A cada grupo de
      delegación conferido debe proporcionarle el grado de
      control correspondiente. De la misma manera la autoridad se
      delega y la responsabilidad se comparte, al delegar
      autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes
      para verificar que se están cumpliendo con la
      responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada
      está siendo debidamente ejercida.

    Ningún control será
    válido si no se fundamenta en los objetivos, por tanto es
    imprescindible establecer medidas especificas de
    actuación, o estándares, que sirvan de
    patrón para la evaluación de lo establecido mismas
    que se determinan con base en los objetivos. Los
    estándares permiten la ejecución de los planes
    dentro de ciertos límites,
    evitando errores y, consecuentemente, perdidas de tiempo y de
    dinero.

    • De la oportunidad: El control,
      necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se
      efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar
      medidas correctivas, con anticipación.
    • De los objetivos: Se refiere a que el
      control existe en función de los objetivos, es decir, el
      control no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos
      preestablecidos. Ningún control será valido si no
      se fundamenta en los objetivos y si, a través de
      él, no se revisa el logro de los
      mismos. 
    • De las desviaciones: Todas las
      variaciones o desviaciones que se presenten en relación
      con los planes deben ser analizadas detalladamente, de manera
      que sea posible conocer las causas que lo originaron, a fin de
      tomar medidas necesarias para evitarlas en futuro. Es
      inútil detectar desviaciones si no se hace el análisis de las mismas y si no se
      establecen medidas preventivas y correctivas.
    • De la costeabilidad: El
      establecimiento de un sistema de control debe justificar el
      costo que
      este represente en tiempo y dinero, en
      relación con las ventajas reales que este reporte. Un
      control sólo deberá implantarse si su costo se
      justifica en los resultados que se esperen de el; de nada
      servirá establecer un sistema de control si los
      beneficios financieros que reditúa resultan menores que
      el costo y el tiempo que implican su
      implantación.
    • De excepción: El control debe
      aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o
      representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando
      adecuadamente que funciones
      estratégicas requieren el control. Este principio se
      auxilia de métodos probabilísticos,
      estadísticos o aleatorios.
    • De la función controladora: La
      función controladora por ningún motivo debe
      comprender a la función controladora, ya que pierde
      efectividad de control. Este principio es básico, ya que
      señala que la persona o la
      función que realiza el control no debe estar involucrada
      con la actividad a controlar.

    11. Reglas del proceso de control

    Hay que distinguir, ante todo, los pasos
    o etapas de todo control:

    1. Establecimiento de los medios de
      control.
    2. Operaciones de recolección de datos.
    3. Interpretación y
      valoración de los resultados.
    4. Utilización de los mismos
      resultados.

    La primera, y la última de estas
    etapas son esencialmente propias del administrador.
    La segunda, ciertamente es del técnico en el control de
    que se trate. La tercera, suele ser del administrador,
    con la ayuda del técnico.
    Entre la innumerable variedad de medios de control posibles en
    cada grupo, hay que
    escoger los que puedan considerarse como
    estratégicos.

    1. ¿Qué mostrará
      mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?
    2. ¿Qué puede indicarnos
      lo que podría mejorarse?
    3. ¿Cómo medir
      más rápidamente cualquier desviación
      anormal?
    4. Qué informará mejor
      "quien" es responsable de las fallas?
    5. ¿Qué controles son
      los más baratos y amplios a la vez?
    6. ¿Cuáles son los
      más fáciles y automáticos?

    Los sistemas de
    control deben reflejar, en todo lo posible, la estructura de
    la organización:

    1. La organización es la
      expresión de los planes, y a la vez un medio de control.
      Por so, cuando el control "rompe" los canales de la
      organización sistemáticamente, distorsiona y
      trastorna ésta. Vgr: los reportes que se obliga a los
      obreros, entre otros, que entreguen a contabilidad
      u otro departamento de control "directamente", tienden a
      distorsionar la organización.
    2. Además, los mismos controles
      pierden eficacia. Vgr: muchas veces el dato escueto no sirve,
      pues necesita de la interpretación o adiciones que debe
      hacerles el jefe de cada departamento, que es quien tiene la
      visión general del mismo.

    Al establecer los controles, hay que
    tener en cuenta su naturaleza y la
    de la función controladora, para aplicar el que sea
    más útil.

    1. Para determinar la naturaleza de
      los controles, servirá la siguiente clasificación
      de los medios de control:
    2. Puramente personales, vgr: supervisión, revisión de
      operaciones, entre otros.

    3. Para lo que se refiere a la
      "naturaleza de la función controladora", ubique lo que
      se refiere a "los medios de control".

    Los controles deben ser flexibles.
    Cuando un control no es flexible, un problema que exija rebasar
    lo calculado en la previsión, hace que, o bien no pueda
    adecuadamente la función, o bien se tienda a abandonar el
    control como inservible. Muchos están en contra del
    empleo de
    controles, precisamente por su inflexibilidad.

    Por ello es tan útil el empleo de los
    presupuestos
    flexibles. En ellos se registran en forma gráfica sobre el
    eje de las ordenadas, los gastos fijos, como rectas horizontales,
    y las variables
    proporcionales, como líneas oblicuas. En el eje de las
    abscisas se señala el número de unidades
    producidas, vendidas, etc. Con ello se puede calcular el costo de
    producción, venta, etc., que
    corresponde a cada número de unidades. Así, en el
    ejemplo usado, el costo de producir 1.000 unidades será de
    $15.000; el de 3.000 será de $22.000,
    etcétera.

    Los controles deben reportar
    rápidamente las desviaciones. El control de tipo
    "histórico", mira hacia el pasado. De ahí que,
    muchas veces, cuando reporta una desviación o
    corrección, ésta es ya imposible de realizarse. Los
    controles, por el contrario, deben actualizarse lo más que
    se pueda.

    Deben tener preferencia, por ello, los
    tipos de control que tienen "preestablecida" su norma o
    estándar, aunque éste sea aproximado, vgr.:presupuestos,
    pronósticos, estimaciones,
    etcétera.

    Los controles debe ser claros para todos
    cuantos d algunas manera han de usarlos. De ahí la
    necesidad de limitar "tecnicismos". Su empleo exagerado suele ser
    la tendencia natural que se da en los "especialistas", como un
    medio de "hacer valer su puesto". Pero la verdadera manera de
    lograrlo, es obteniendo el máximo efecto del control, y
    éste no se dará, si todos los que han de emplearlo,
    no lo entienden perfectamente.
    Por la misma razón, debe cuidarse de estar instruyendo
    permanentemente sobre la necesidad de los controles y sobre su
    táctica y terminología, a quienes han de intervenir
    en su operación.
    Los controles deben llagar lo más concentrados que sea
    posible a los altos niveles administrativos, que los han de
    utilizar.
    Por esta razón debe encarecerse siempre la
    utilización de gráficas para el control, ya sean simples
    líneas, gráficas de Gantt, de punto de
    equilibrio, etc. Nótese además el beneficio de
    poder aplicar
    las técnicas
    de la estadística.
    Los controles deben conducir por sí mismos de alguna
    manera a la acción correctiva. No sólo deben decir
    "que algo está mal", sino "donde, por qué, quien es
    el responsable, etcétera".
    En la utilización de los datos deben
    seguirse un sistema.
    Sus pasos principales serán:

    1. Análisis de los
      "hechos".
    2. Interpretación de los
      mismos.
    3. Adopción de medidas
      aconsejables.
    4. Su iniciación, y
      revisión estrecha.
    5. Registro de los resultados
      obtenidos.

    Es indispensable no confundir "los
    hechos", con su interpretación valorativa.

    El control puede servir para lo
    siguiente:

    1. Seguridad en la acción seguida
      (como el director de una nave que, aunque no tenga que variar
      el rumbo, usa instrumentos para asegurarse de que el rumbo es
      el debido).
    2. Corrección de los
      defectos.
    3. Mejoramiento de lo
      obtenido.
    4. Nueva planeación
      general.
    5. Motivación
      personal.

    12. Tolerancias del control

    El rendimiento real rara vez concuerda
    exactamente con los estándares o planes.
    Una cierta cantidad de variación ocurrirá
    normalmente como resultado de la casualidad. Por lo tanto, el
    administrador debe establecer los límites relacionados con
    el grado aceptado de desviación del estándar. En
    otras palabras ¿cuánta variación del
    estándar se tolera?. La forma en que el administrador
    establece las tolerancias del control depende de la meta.
    Frecuentemente el administrador debe hacer juicios subjetivos
    cuando el sistema o factor que se supervisa está fuera de
    control, si la actividad que se supervisa se presta a una medida
    numérica se pueden usar técnicas
    de control estadístico.
    En cualquier caso, un elemento que influye en la cantidad de
    desviación aceptable es el riesgo de estar
    fuera de control y darse cuenta. En general mientras menor sea el
    riesgo más amplias serán las tolerancias.
    Tolerancias de Control

    13. Tipos de control según su
    peridiosidad

    Existen tres tipos básicos de
    control, en función de los recursos, de la actividad y de
    los resultados dentro de la organización, estos son: el
    control preliminar, concurrente y de retroalimentación. El primero se enfoca en
    la prevención de las desviaciones en la calidad y en la
    cantidad de recursos utilizados en la organización. El
    segundo, vigila las operaciones en funcionamiento para asegurarse
    que los objetivos se están alcanzando, los
    estándares que guían a la actividad en
    funcionamiento se derivan de las descripciones del trabajo y de
    las políticas
    que surgen de la función de la planificación, y
    último tipo de control se centra en los resultados
    finales, las medidas correctivas se orientan hacia la mejora del
    proceso para la adquisición de recursos o hacia las
    operaciones entre sí.

    • Control preliminar: Los procedimientos
      del control preliminar incluyen todos los esfuerzos de la
      gerencia para aumentar la probabilidad de
      que los resultados actuales concuerden favorablemente con los
      resultados planificados. Desde esta perspectiva, las políticas son medios importantes para
      poner en marcha el control preliminar debido a que son
      directrices para la acción futura. Por lo tanto es
      importante distinguir entre el establecimiento de las
      políticas y su realización. El establecimiento de
      las políticas forma parte de la función de la
      planificación, mientras que se realización
      corresponde a la función de control.
      • Selección de recursos
        humanos y formación de equipos de
        trabajo: La función de organizar define los
        requerimientos del trabajo y predetermina los
        requerimientos de las habilidades de los empleados. Estos
        requerimientos varían en su grado de especificidad,
        dependiendo de la naturaleza de la tarea. En el nivel del
        taller, los requerimientos de las habilidades pueden
        especificarse tomando en cuenta los atributos
        físicos y la destreza manual;
        por otro lado, los requerimientos para las tareas del
        personal de gerencia que la capacidad de la gerencia es un
        determinante fundamental del éxito de la
        organización.
      • Materiales: La materia
        prima que se transforma en un producto determinado debe
        ajustarse a los estándares de calidad. Al mismo
        tiempo, debe mantenerse un inventario suficiente para asegurar el flujo
        continuo que satisfaga las demandas de los clientes. En
        años recientes se han diseñado muchos
        métodos que utilizan el muestreo
        estadístico para controlar la cantidad de los
        materiales, el cual consiste en la inspección de las
        muestras más que de todo el lote. Estos
        métodos son menos costosos en cuanto al tiempo de
        inspección, pero existe el riesgo de aceptar
        materiales defectuosos si la muestra
        no tiene ningún defecto.

    El control preliminar de los materiales
    ilustra un sistema de control que es muy rutinario.
    El estándar puede medirse fácilmente y la
    información (la muestra)
    está disponible de inmediato. La duda de aceptar o
    rechazar materiales surge con bastante frecuencia y deben tomarse
    las decisiones con un fundamento justo y uniforme. La
    decisión para aceptar, rechazar o tomar otra muestra se
    basa en instrucciones directas; al tener los resultados de la
    muestra, la decisión es automática.

    • Capital: La adquisición de
      capital
      refleja la necesidad de reemplazar el equipo existente o de
      aumentar la capacidad de la empresa. Las adquisiciones de
      capital son controladas por el establecimiento de criterios de
      rentabilidad
      potencial que deben determinarse antes de que la propuesta sea
      autorizada. Estas adquisiciones generalmente se incluyen en el
      presupuesto de
      capital, un documento de planificación a mediano y largo
      plazo que detalla las fuentes y
      usos alternativos de los fondos. Las decisiones de la gerencia
      que implican el compromiso de los fondos presentes a cambio de
      los fondos futuros se denominan decisiones de inversión. Los métodos que sirven
      para cribar las propuestas de inversión se basan en análisis
      económico. Existen varios métodos ampliamente
      utilizados, cada uno de los cuales implica la
      formulación de un estándar al que deben ajustarse
      para aceptar la adquisición prospectiva del
      capital:
    • El método
      del periodo de recuperación: Es el método
      más simple, se calcula el número de años
      que se necesitan para recuperar el capital propuesto para pagar
      el costo original con los futuros ingresos en
      efectivo.
    • La tasa de rentabilidad
      sobre la inversión: Es una medida alternativa de
      rentabilidad. Es la razón de los ingresos netos
      adicionales sobre el costo original.

    La tasa de rentabilidad calculada debe
    compararse con algunos estándares de mínima
    tolerancia, y
    la decisión de aceptarla o rechazarla depende de esta
    comparación.

    • El método de la tasa
      descontada de rentabilidad: Tomar en cuenta el valor temporal
      del dinero y, de una manera similar al método del
      periodo de recuperación, considera sólo el
      flujo de
      efectivo. Se usa ampliamente debido a que se
      conceptúa como el método correcto para calcular
      la tasa de rentabilidad.
    • Recursos financieros: Los recursos
      financieros adecuados deben estar disponibles para asegurar el
      pago de las obligaciones
      que surgen de las operaciones actuales. Deben compararse los
      materiales y pagarse los sueldos, los intereses y los
      vencimientos; el medio principal para controlar la
      disponibilidad y el costo de los recursos financieros es el
      presupuesto,
      particularmente el de efectivo y de capital de
      trabajo. Estos presupuestos predicen el flujo y reflujo de
      las actividades de la empresa cuando se compran materiales, se
      producen y se pasan al inventario de
      los productos terminados, las existencias se venden y se recibe
      efectivo.
      • Control concurrente: Consiste en
        las actividades de los supervisores que dirigen el
        trabajo de sus subordinados; la dirección se
        refiere a las actividades del gerente
        cuando instruye a sus subordinados sobre los medios y
        procedimientos adecuados y cuando supervisa el trabajo de
        los subordinados para asegurarse de que se realiza
        adecuadamente.

    La dirección sigue la cadena de
    mando formal, pues la responsabilidad de cada superior es
    interpretar para sus subordinados las órdenes recibidas de
    niveles más altos. La relativa importancia de
    dirección depende casi por entero de la naturaleza de las
    actividades llevadas a cabo por los subordinados.

    • Control de retroalimentación:
      La característica definitiva de los
      métodos de control retroalimentativos consiste en que
      éstos destacan los resultados históricos como
      base para corregir las acciones
      futuras; por ejemplo, los estados
      financieros de una empresa se utilizan para evaluar la
      aceptabilidad de los resultados históricos y determinar
      cuales son los cambios que deberían hacerse en la
      adquisición de recursos futuros o actividades
      operativas.

    14. Técnicas para el control

    Entre las diferentes técnicas de
    control se pueden mencionar las siguientes:

    • Contabilidad
    • Auditoria
    • Presupuestos
    • Reportes, informes
    • Formas
    • Archivos (memorias de
      expedientes)
    • Computarizados
    • Mecanizados 
    • Gráficas y diagramas 
    • Proceso, procedimientos, Gannt,
      etc.
    • Procedimiento hombre
      maquina, mano izquierda, mano derecha etc. 
    • Estudio de
      métodos, tiempos y movimientos,
      etc. 
    • Métodos
      cuantitativos 
    • Redes
    • Modelos
      matemáticos
    • Investigación de
      operaciones
    • Estadística
    • Cálculos
      probabilísticas

    A continuación describiremos
    algunas de ellas:
    Reportes e informes
    Se clasifican en:
    Informes de
    control que se utilizan para el control directo de las
    operaciones.
    Reportes de información que presentan datos más
    extensos a fin de que la gerencia pueda formular
    planes. 
    Para diseñar un informe se
    considera: 
    Unidad del tema

    • Concentración sobre las
      acepciones
    • Claridad y
      concisión
    • Complementarse con presentaciones
      gráficas, audiovisuales y verbales
    • Equilibrio entre la uniformada y la
      variedad
    • Frecuencia de los
      reportes
    • Evaluación de la
      información 

    Administración por objetivos: Ha
    de resaltar que no constituye una técnica o sistema
    totalmente novedoso, sin embargo ha enfocado realidades muy
    antiguas y trascendentales.

    La administración por objetivos coordina
    diversos aspectos ya conocidos, como por ejemplo el control
    presupuestal.

    • Principios generales de la administración por objetivos: La
      administración por objetivos constituye una especial
      actitud,
      criterio o filosofía de la administración, que
      consiste en que los jefes superiores discuten en común
      con los jefes que dependen inmediatamente de ellos, la
      cuantificación de los objetivos y estándares que
      deben establecerse.

    Una de las características fundamentales de la
    administración por objetivos, consiste en forzar a la
    mente para que procure convertir en mensurables y cuantitativos
    muchos objetivos que hasta hoy se dejaban establecidos en forma
    vaga, o eran puramente cualitativos.

    La administración por objetivos
    se aplica a lo jefes o administradores de todos los niveles.
    Consiste realmente en un medio para medir su verdadera
    aportación.

    • Descripción general del
      sistema:
    1. El requisito básico s que
      exista un pleno apoyo de la dirección o gerencia
      general.
    2. Ordinariamente deben operar por
      años.
    3. Se requiere como primer paso
      identificar las metas generales de la empresa en los
      términos más exactos que sea posible. Es
      necesario convertir los objetivos en
      estándares.
    4. Lo anterior implica hacer revisiones
      y ajustes en los planes generales, y sobre todo en la
      organización de la empresa.
    5. Debe pedirse a cada jefe interior,
      que fije sus propios estándares u objetivos.
    6. El jefe superior deberá
      ensayar la fijación de los estándares o metas,
      debidamente cuantificados, en cada uno de los campos que lo
      están haciendo también sus
      subordinados.
    7. Debe discutirse en cada uno de
      éstos lo que por ello ha sido señalado. Cuando
      ambos jefes, superior o inferior coinciden en los
      estándares, no habrá problemas.
      De lo contrario de deberá estudiar el caso y tratar de
      ponerse de acuerdo y fijar cada uno mejor sus metas o
      reorganizar las existentes.
    8. Las decisiones adoptadas en estas
      juntas entre el jefe superior y sus jefes subordinados
      inmediatos, pueden crear la necesidad de modificar o ajustar
      los objetivos generales, lo que en realidad constituye una
      línea de retroalimentación.
    9. Durante el desarrollo
      de los programas en el año, debe revisarse cada
      determinado tiempo lo que se ha podido obtener en los
      estándares prefijados y lo que se ha logrado. Deben
      pedirse y analizarse las razones por las que no se pudo obtener
      lo señalado.
    10. Con los resultado de la
      revisión parcial antes mencionada, podrá ocurrir
      que algunas metas esperadas deban reducirse, o hasta
      desecharse, o bien, que se puedan aumentar otras o
      ampliarlas.
    11. Finalmente la revisión
      permitirá preparar los nuevos estándares para el
      siguiente período.
    • Gráfica de Gantt: Uno de los
      elementos más importantes de controlar es el
      desarrollo de la realización de actividades tanto al
      tiempo que cada una de ellas implica, como en la
      relación que deben aguantar entre sí en cada
      momento, cuando todas ellas concurren al mismo
      fin.

    Henry I. Gantt, inventó para este
    efecto las cartas o
    gráficas que toman su nombre y que consisten en
    representar cada actividad por una barra horizontal la que, por
    su cruce con niveles o líneas verticales, indica en meses,
    semanas, días, entre otros, el momento de su
    iniciación y terminación, y su simultaneidad con
    las otras actividades relacionadas con ella. Suelen indicarse
    también a veces la persona,
    sección, entre otros, encargada de cada una de dichas
    actividades.

    • Las técnicas de trayectoria
      crítica: Entre los mayores y más modernos avances
      en materia de
      técnicas de control planeación se encuentran, las
      llamadas Técnicas de Trayectoria Crítica. Aunque
      son métodos diversos, tienen elementos comunes que
      permiten agruparlos bajo una denominación común:
      Se ha puesto el término METRA (Método de
      Evaluación y Trayectorias en Redes de
      Actividades).

    Estas técnicas constituyen un
    método para controlar programas, costos, tiempos,
    secuencias, relación de actividades, entre
    otros.

    • Técnica PERT: Recibe
      su nombre de las siglas Program Evaluation and Revió
      Technique, que traducido al español significa Técnica de
      Evaluación y Revisión de Programas. Consiste en
      un instrumento con bases en una red de actividades y
      eventos, y
      mediante la estimación de tres tiempos, se evalúa
      la probabilidad de
      terminar un proyecto para
      una fecha determinada.

    Aunque inicialmente esta técnica
    fue creada para controlar y evaluar la duración de
    proyectos, por
    lo que se conoció como PERT/tiempo,
    posteriormente se ha introducido en ella los costos de las
    actividades, para efectos de control presupuestal, y aun para
    estudiar el tiempo mínimo compatible con el menor costo
    posible, dando lugar al sistema PERT/costo.

    • La técnica CPM:
      Simultáneamente con el estudio del método PERT,
      aunque de forma independiente, las compañías
      Dupont de Niemours, y Remington Rand, buscaban un procedimiento
      que les permitiera resolver problemas
      típicos de programación. Llegaron al resultado de
      redes de
      actividades, como en el caso del PERT, por lo que la primera
      fase del CPM(Critical Path Method: Método de la Ruta
      Crítica) es prácticamente igual al PERT, del cual
      difiere porque trabaja solamente con un tiempo probable de
      ejecución, basado en experiencias previamente
      registradas, pero a la vez introduce costos estimados de las
      actividades implicadas en el proyecto,
      buscando acortar el proyecto al condensar ciertos tiempos, para
      lograr un mínimo costo. Se podría definir como la
      técnica que estima un tiempo probable y determina el
      costo de cada actividad de una red, con el fin de fijar
      el tiempo más conveniente de comportamiento en la duración de un
      proyecto, para lograr el mínimo costo
      posible.
    • La técnica RAMPS: Es el
      más reciente entre los métodos de Ruta
      Crítica. Su nombre se forma también de las siglas
      Resource Allocation and Multi Project Schedulling: Programa de
      Proyectos
      Múltiples y Asignación de Recursos. Tiene por
      objeto programar la forma en que ciertos recursos limitados,
      deben ser distribuidos entre varios proyectos
      simultáneos, total o parcialmente, para obtener una
      máxima eficiencia.
      Además de las ideas e instrumentos comunes a PERT y PCM,
      introduce conceptos de competencia entre varias actividades,
      que utilizan los mismos recursos a la vez, y que permiten
      programar dichos recursos en conjunción al programa de
      actividades. Es posible comparar los costos de diversas
      alternativas en proyectos, identificar los recursos más
      efectivos, y es factible, a través del uso de una
      computadora
      electrónica, hacer evaluaciones del
      progreso y perspectiva de trabajo en un momento determinado
      según opinión de la oficina en
      México de la firma inventora.

    Auditorias
    El término auditoria va ligado a la detección de
    fraudes. Las auditorias
    tienen muchas aplicaciones importantes, desde validar la honradez
    y justicia de
    los estados
    financieros, hasta proporcionar una base crítica para
    decisiones gerenciales. Existen dos tipos de auditorias:
    las externas y las internas.

    • Auditorias externas: Es un proceso de
      verificación que implica la evaluación
      independiente de las cuentas y
      los estados financieros de la organización. Se revisan
      los activos y
      los pasivos, así como también los informes
      financieros con el objetivo de verificar si están
      completos y exactos. La auditoria es realizada por personal
      contable empleado por un despacho externo de contadores o por
      contadores contratados al efecto. Su labor consiste en
      verificar si la empresa, al preparar sus estados financieros y
      evaluar sus activos y
      pasivos, se ha ajustado a los principios
      contables generalmente aceptados y si los ha aplicado
      debidamente. La auditoria externa se efectúa cuando el
      período de operaciones de la organización ha
      concluido y los estados financieros están
      terminados.
    • Auditorias internas: Son realizadas
      por miembros d la organización. Su propósito es
      ofrecer garantía razonable de que los activos de la
      organización están debidamente protegidos y de
      que los registros
      financieros son llevados con la precisión y la
      confiabilidad suficiente para preparar los estados financieros.
      Además sirve a los directivos para evaluar la eficiencia de
      las operaciones de la organización y el desempeño
      de los sistemas de
      control. El alcance de las auditorias también puede
      variar, dependiendo del tamaño y las políticas de
      la empresa.

    15. Fallas
    en el proceso de control

    Normalmente la no consecución de
    los objetivos fijados con anterioridad que han sido medidos y
    evaluados por un sistema de control deben expresarse con una
    explicación que se fundamenta en la búsqueda de
    respuestas. El papel del
    analista debe ser objetivo y centrarse en las técnicas
    utilizadas y los criterios que le fundamentan, para no caer en
    errores típicos de la supervisión como son los
    siguientes:

    • Cacería de brujas: el sistema
      se encamina a la búsqueda de síntomas y culpables
      en vez de causas y posibles soluciones.
      Es cierto que como decía WEINER "los sucesos imprevistos
      e inesperados provocan un mayor intento de explicación
      que el resto", pero esto provoca que se trate de personificar
      el error en aras de encubrir otros que le dieron
      origen.
    • Esparcimiento de la responsabilidad:
      el Proceso de control puede no ser demasiado específico
      e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado,
      lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio,
      reacciona negativamente.
    • Obsesión: el Proceso de
      control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo
      que se vuelve costoso, creando, además, un clima de baja
      confianza ya que limita la libertad
      individual para actuar y auto controlarse.
    • Nostalgia: el sistema pone demasiado
      énfasis en lo que pasó, se vuelve recursivo, lo
      que limita una efectiva toma de medidas
      correctivas.

    16. El control
    de gestión

    Definir el concepto de control de
    gestión implica considerar el desarrollo del mismo en
    su ámbito administrativo, distintos autores ha definido el
    concepto de acuerdo a sus propias posiciones e interpretaciones.
    Sin embargo la mayoría coincide en que es un sistema
    dinámico e importante para el logro de metas
    organizacionales, dichas metas provienen inicialmente del proceso
    de planeación como requisito básico para el
    diseño
    y aplicación del mismo, dentro de ciertas condiciones
    culturales y organizacionales.

    Dentro de la descripción y valoración del
    control de
    gestión se especifican dos concepciones comunes
    aceptadas en el ámbito administrativo, por un lado se
    tiene al control como necesidad inherente al proceso de
    dirección (enfoque racional) y por el otro, en un paradigma mas
    integral vinculado no sólo a la dirección formal,
    sino a factores claves como la cultura, el
    entorno, la estrategia, lo
    psicológico, lo social y la calidad, representados por los
    llamados enfoques psicosociales, culturales, macro sociales y de
    calidad.

    No basta con decir claramente a donde
    queremos llegar con nuestros esfuerzos y como lo vamos a
    realizar, es imprescindible establecer cuáles son para la
    organización aquellos factores críticos que hay que
    cuidar para tener éxito (FCE), muchos de los cuales
    están íntimamente ligados con las estrategias que
    se van a desarrollar. De ahí que, si queremos tener
    dominio
    (control) sobre lo que esta ocurriendo, el control debe estar
    enfocado a evaluar el comportamiento de los factores
    críticos que inciden en el cumplimiento de las estrategias.
    Así, el control debe ser flexible, ajustándose
    permanentemente a las cambiantes estrategias de la
    organización.  

    El concepto de control bajo la
    perspectiva de calidad, incluye un conjunto de herramientas y
    técnicas de control de los procesos
    básicos de la organización; entre ellas se tienen
    al control estadístico de procesos,
    control de la calidad total y
    la gestión
    de la calidad
    total.

    Sus principios se centran en la
    formación y preparación de los empleados, la
    unión entre directivos y empleados para la
    formulación de estándares, el papel de la
    inspección por parte de los propios empleados de los
    resultados durante el proceso productivo y la revisión de
    los errores o desviaciones bajo la premisa de mejora continua
    .

    17.
    Proceso metodológico para el desarrollo del sistema de
    control de gestión

    1.- Diagnóstico Institucional: todo proceso de
    control de gestión comienza con el estudio propio del
    sistema a controlar. El diagnóstico tiene como objetivo,
    según Abad , identificar posibles obstáculos que
    puedan interferir en la eficacia del sistema, del mismo modo
    establecer si están dadas las condiciones para la
    ejecución del sistema propuesto e identificar los procesos
    claves para que el sistema opere sobre ellos y sus variables
    claves, a fin de garantizar en lo posible el éxito
    organizacional. Generalmente los análisis institucionales
    se orientan hacia el estudio estratégico de la
    organización, es decir identificando fortalezas y
    debilidades internas con su relación al entorno amenazante
    o facilitador de resultados productivos, de igual manera analiza
    normas, sistemas
    financieros, cultura
    organizacional, estructura,
    capacidad estratégica, desempeño institucional de
    recursos humanos, entre otros.

    2.-Identificación de procesos
    Claves: luego de conocer como se encuentra el sistema a
    controlar, es necesario identificar los procesos claves para el
    éxito empresarial, el control de gestión no
    actúa sobre todos los procesos internos de la
    organización, sino por el contrario se centra en aquellos
    suficientemente importantes en el desempeño eficaz del
    sistema a controlar, van desde la situación financiera,
    pasando por la situación comercial, producción,
    productividad,
    personal, servicios al cliente,
    relaciones con otros entes, eficacia, eficiencia, calidad,
    pertenencia, entre otros.

    3.- Diseño del sistema de
    indicadores:
    De la identificación de las áreas claves, se
    originan los indicadores que van a permitir medir atributos de
    dichos procesos y tomar las decisiones pertinentes para su
    corrección. Un indicador se define como la relación
    entre variables cuantitativas o cualitativas que permiten
    observar la situación y las tendencias de cambio generadas
    en el objeto o fenómeno observado, respecto a los
    objetivos y metas previstas e influencias esperadas.

    18. Condiciones que influyen en el control de
    gestión

    • El entorno: este puede ser estable o
      dinámico, variante cíclicamente o completamente
      atípico. Una buena adaptación del entorno
      facilitada en desarrollo en la empresa.
    • Los objetivos de la empresa: ya sean
      de rentabilidad, de crecimiento, sociales y
      ambientales.
    • La estructura de la
      organización: según sea, funcional o divisional,
      implica establecer variables distintas, y por ende objetivos y
      sistemas de control también distintos.
    • El tamaño de la empresa: esta
      condición está relacionada con la centralización, mientras más
      grande la empresa es necesario descentralizarla, porque afecta
      la toma de
      decisiones debido a la gran cantidad de información
      que se maneja.
    • La cultura de
      la empresa: las relaciones
      humanas son muy importantes, y se debe incentivar y motivar
      al personal que labora en la empresa.

    19. Cuadro de mando o de control

    Cuando se trata de concretar un elemento
    tan característico como es el Cuadro de mando, no podemos
    obviar que éste se sitúa dentro del área de
    gestión de la empresa, la cual está fuertemente
    condicionada por el entorno en el que se mueve.

    Además, la adaptación
    continuada al entorno empresarial es uno de los rasgos
    principales que se asocia al concepto de Cuadro de mando. De este
    modo, resulta interesante considerar el entorno dinámico
    que pueda afectar a la empresa.

    En España,
    sobre mediados de siglo no existían empresas de
    grandes dimensiones, de manera que prácticamente no se
    delegaban responsabilidades directivas. El mercado
    financiero se encontraba poco desarrollado, y los ingenieros
    ocupaban posiciones de responsabilidad, por lo que la atención que pudieran prestar tomaba mayor
    énfasis sobre la Dirección de procesos industriales
    y sobre la eficiencia de la producción.
    Hasta el tercer cuarto de siglo, la empresa no se tomaba como un
    todo, analizar un plano integral de la empresa resultaba bastante
    complejo, sobre todo por las herramientas contables y financieras
    con las que se podía contar.

    Generalmente, no surgía
    ningún tipo de preocupación ante la gestión
    que se llevaba a cabo, la visión coyuntural de la
    gestión no era más que un principio de subsistencia
    empresarial, generándose problemas de carácter
    estructural que no tenían solución alguna. Por todo
    ello, el Cuadro de mando desde su origen hasta estas
    últimas décadas, no ha estado
    sometido a ninguna modificación.

    En la actualidad, debido a las
    turbulencias del entorno empresarial, influenciado en la
    mayoría de los casos por una gran presión
    competitiva, así como por un auge de la tecnología, es cuando
    comienza a tener una amplia trascendencia.

    El concepto de Cuadro de mando deriva
    del concepto denominado "tableau de bord " en Francia, que
    traducido de manera literal, vendría a significar algo
    así como "tablero de mandos", o "cuadro de
    instrumentos".

    A partir de los años 80, es
    cuando el Cuadro de mando pasa a ser además de un concepto
    práctico, una idea académica, ya que hasta entonces
    el entorno empresarial no sufría grandes variaciones, la
    tendencia del mismo era estable, las decisiones que se tomaban
    carecían de un alto nivel de riesgo.

    Para entonces, los principios
    básicos sobre los que se sostenía el Cuadro de
    mando ya estaban estructurados, es decir, se fijaban unos fines
    en la entidad, cada uno de éstos eran llevados a cabo
    mediante la definición de unas variables claves, y el
    control era realizado a través de indicadores.

    Básicamente, y de manera
    resumida, podemos destacar tres características
    fundamentales de los Cuadros de mando:

    • La naturaleza de las informaciones
      recogidas en él, dando cierto privilegio a las secciones
      operativas, (ventas, etc.) para poder
      informar a las secciones de carácter
      financiero, siendo éstas últimas el producto
      resultante de las demás.
    • La rapidez de ascenso de la
      información entre los distintos niveles de
      responsabilidad.
    • La selección de los indicadores necesarios
      para la toma de
      decisiones, sobre todo en el menor número
      posible.

    En definitiva, lo importante es
    establecer un sistema de señales en forma de Cuadro de
    mando que nos indique la variación de las magnitudes
    verdaderamente importantes que debemos vigilar para someter a
    control la gestión.

    A la hora de disponer una
    relación de Cuadros de mando, muchos son los criterios que
    se pueden entremezclar, siendo los que a continuación
    describimos, los más indicativos para clasificar tales
    herramientas de apoyo a la toma de decisiones:

    • El horizonte temporal
    • Los niveles de responsabilidad y/o
      delegación
    • Las áreas o departamentos
      específicos

    Otras clasificaciones son:

    • La situación
      económica
    • Los sectores
      económicos
    • Etc…

    Se proponen seis etapas para elaborar un
    cuadro de mando:

    1. Análisis de la
      situación y obtención de información: En
      esta primera etapa la empresa debe de conocer en qué
      situación se encuentra, valorar dicha situación
      y reconocer la información con la que va a poder
      contar en cada momento o escenario, tanto la del entorno como
      la que maneja habitualmente. Esta etapa se encuentra muy
      ligada con la segunda.
    2. Análisis de la empresa y
      determinación de las funciones generales: La empresa
      habrá de definir claramente las funciones que la
      componen, de manera que se puedan estudiar las necesidades
      según los niveles de responsabilidad en cada caso y
      poder concluir cuáles son las prioridades informativas
      que se han de cubrir.
    3. Estudio de las necesidades
      según prioridades y nivel informativo: En esta etapa
      se cubren las prioridades informativas detectadas en el paso
      anterior.
    4. Señalización de las
      variables críticas en cada área funcional: En
      una cuarta etapa se han de señalizar las variables
      críticas necesarias para controlar cada área
      funcional. Estas variables son ciertamente distintas en cada
      caso, ya sea por los
      valores culturales y humanos que impregnan la
      filosofía de la empresa en cuestión, o ya sea
      por el tipo de área que nos estemos refiriendo. Lo
      importante en todo caso, es determinar cuáles son las
      importantes en cada caso para que se pueda llevar a cabo un
      correcto control y un adecuado proceso de toma de
      decisiones.
    5. Establecimiento de una
      correspondencia eficaz y eficiente entre las variables
      críticas y las medidas precisas para su control: Se ha
      de encontrar una correspondencia lógica entre el tipo de variable
      crítica determinada en cada caso, y el ratio, valor,
      medida, etc…, que nos informe de su estado
      cuando así se estime necesario. De este modo podremos
      atribuir un correcto control en cada momento de cada una de
      estas variables críticas.
    6. Configuración del Cuadro de
      mando según las necesidades y la información
      obtenida: En esta etapa debemos configurar el Cuadro de mando
      en cada área funcional, y en cada nivel de
      responsabilidad, de manera que albergue siempre la
      información mínima, necesaria y suficiente para
      poder extraer conclusiones y tomar decisiones
      acertadas.

    De un modo muy genérico, el
    Cuadro de mando deberá estar constituido al menos por
    cuatro partes bien diferenciadas:

    • Las variables más destacables
      a controlar en cada situación y nivel de
      responsabilidad
    • Los indicadores con los que podremos
      cuantificar cada una de las variables
    • Las desviaciones producidas,
      cualquiera que sea el motivo que las ocasione
    • Las soluciones a
      tomar en cada caso, en la medida de lo posible

    Los responsables de cada uno de los
    Cuadros de mando de los diferentes departamentos, han de tener en
    cuenta una serie de aspectos comunes en cuanto a su
    elaboración. Entre dichos aspectos cabría destacar
    los siguientes:

    • Los Cuadros de mando han de presentar
      sólo aquella información que resulte ser
      imprescindible, de una forma sencilla y por supuesto,
      sinóptica y resumida.
    • El carácter de estructura
      piramidal entre los Cuadros de mando, ha de tenerse presente en
      todo momento, ya que esto permite la conciliación de dos
      puntos básicos: uno que cada vez más se vayan
      agregando los indicadores hasta llegar a los más
      resumidos y dos, que a cada responsable se le asignen
      sólo aquellos indicadores relativos a su gestión
      y a sus objetivos.
    • Tienen que destacar lo verdaderamente
      relevante, ofreciendo un mayor énfasis en cuanto a las
      informaciones más significativas.
    • No podemos olvidar la importancia que
      tienen tanto los gráficos, tablas y/o cuadros de datos,
      etc…, ya que son verdaderos nexos de apoyo de toda la
      información que se resume en los Cuadros de
      mando.
    • La uniformidad en cuanto a la forma
      de elaborar estas herramientas es importante, ya que esto
      permitirá una verdadera normalización de los informes con los que
      la empresa trabaja, así como facilitar las tareas de
      contrastación de resultados entre los distintos
      departamentos o áreas.

    De alguna manera, lo que incorporemos en
    esta herramienta, será aquello con lo que podremos medir
    la gestión realizada y, por este motivo, es muy importante
    establecer en cada caso qué es lo que hay que controlar y
    cómo hacerlo.

    No deben perderse de vista los objetivos
    elementales que se pretenden alcanzar mediante el Cuadro de
    mando, ya que sin unos fines a alcanzar, difícilmente se
    puede entender la creación de ciertos informes. Entre
    dichos objetivos podemos considerar que:

    1. Ha de ser un medio informativo
      destacable. Sobre todo ha de conseguir eliminar en la medida
      de lo posible la burocracia
      informativa en cuanto a los diferentes informes con los que
      la empresa puede contar.
    2. Debe ser una herramienta de
      diagnóstico. Se trata de especificar lo que no
      funciona correctamente en la empresa, en definitiva ha de
      comportarse como un sistema de alerta. En este sentido,
      tenemos que considerar dos aspectos: A) Se han de poner en
      evidencia aquellos parámetros que no marchan como
      estaba previsto. Esta es la base de la gestión por
      excepción, es decir, el Cuadro de mando ha de mostrar
      en primer lugar aquello que no se ajusta a los límites
      absolutos fijados por la empresa, y en segundo advertir de
      aquellos otros elementos que se mueven en niveles de tolerancia de
      cierto riesgo. B) Esta herramienta debería de
      seleccionar tanto la cantidad como la calidad de la
      información que suministra en función de la
      repercusión sobre los resultados que vaya a
      obtener.
    3. En relación a la
      confrontación entre realizaciones y previsiones, ha de
      ponerse de manifiesto su eficacia. El análisis de las
      desviaciones es básico a la hora de estudiar la
      trayectoria de la gestión así como en el
      proceso de toma de decisiones a corto plazo.
    4. Debe promover el diálogo entre todos. Mediante la
      exposición conjunta de los problemas
      por parte de los distintos responsables, se puede avanzar
      mucho en cuanto a la agilización del proceso de toma
      de decisiones. Es preciso que se analicen las causas de las
      desviaciones más importantes, proporcionar soluciones
      y tomar la vía de acción más
      adecuada.
    5. Ha de ser útil a la hora de
      asignar responsabilidades. Además la disponibilidad de
      información adecuada, facilita una comunicación fluida entre los distintos
      niveles directivos y el trabajo en grupo que permite mejorar
      resultados.
    6. Ha de ser motivo de cambio y de
      formación continuada en cuanto a los comportamientos
      de los distintos ejecutivos y/o responsables. Ha de conseguir
      la
      motivación entre los distintos responsables. Esto
      ha de ser así, sobre todo por cuanto esta herramienta
      será el reflejo de su propia
      gestión.
    7. Por último y como objetivo
      más importante, esta herramienta de gestión
      debe facilitar la toma de decisiones. Para ello, el modelo
      debería en todo momento: A) Facilitar el
      análisis de las causas de las desviaciones. Para ello
      se precisaría de una serie de informaciones de
      carácter complementario en continuo apoyo al Cuadro de
      mando, además de la que pudiera aportarle el
      Controller, ya que en muchas ocasiones disfruta de cierta
      información de carácter privilegiado que ni
      siquiera la Dirección conoce. B) Proporcionar los
      medios para solucionar dichos problemas y disponer de los
      medios de acción adecuados. C) Saber decidir como
      comportarse. En cierto modo, estaríamos haciendo
      referencia a un sistema inteligente, a un sistema que se
      iría nutriendo de la propia trayectoria de la empresa,
      y que cada vez mejor, suministraría una
      información y un modo de actuar
      óptimo.

    En relación con el tipo de
    información utilizada, el Cuadro de mando aparte de reunir
    información de similares características que la
    empleada en las distintas disciplinas de naturaleza contable, es
    decir, financiera, debe contener información de
    carácter no financiero. Ya desde su presentación
    como útil de gestión, el Cuadro de mando se
    destacaba por su total flexibilidad para recoger tal
    información.

    Otro aspecto que cabe destacar es la
    relación mutua que ha de existir entre el Cuadro de mando
    y el perfil de la persona a quien va destinado. Precisamente, las
    necesidades de cada directivo, han de marcar la pauta que
    caracterice y haga idónea a esta herramienta en cada caso
    y situación, sobre todo con respecto al nivel de mayor
    responsabilidad de la jerarquía actual de la empresa,
    debido a que se precisa un esfuerzo mucho mayor de generalidad y
    síntesis.

    Un rasgo más del Cuadro de mando
    es la solución de problemas mediante acciones
    rápidas. Cuando incorporamos indicadores de
    carácter cualitativo al Cuadro de mando, en cierto modo,
    éstos están más cerca de la acción
    que los propios indicadores o resultados financieros. Asimismo,
    estos indicadores nominales nos dan un avance en cuanto a
    qué resultados se van a alcanzar. Es importante tener en
    cuenta que el contenido de cualquier Cuadro de mando, no se
    reduce tan sólo a cifras o números, ha de ser un
    contenido muy concreto para
    cada departamento o para cada responsable. De igual manera, se ha
    de tener presente que la información que se maneja en un
    Cuadro de mando determinado puede ser válida para
    otro.

    El último de los rasgos que
    diferenciarían al Cuadro de mando es el hecho de utilizar
    informaciones sencillas y poco voluminosas. Las disciplinas y
    herramientas contables habituales precisan una mayor
    dedicación de tiempo de análisis y de
    realización, y a la hora de tener que tomar decisiones,
    siempre van a necesitar de otros aspectos que en principio no
    tomaban parte de su marco de acción.

    El Cuadro de mando se orienta hacia la
    reducción y síntesis
    de conceptos, es una herramienta que junto con el apoyo de las
    nuevas
    tecnologías de la información y comunicación, puede y debe ofrecer una
    información sencilla, resumida y eficaz para la toma de
    decisiones.

    La estructura de los Cuadros de mando de
    los distintos departamentos y niveles de responsabilidad, no
    distan mucho entre sí en la gran mayoría de las
    empresas que
    los emplean. En nuestra opinión, consideramos que todos
    tienen una serie de elementos en común, entre los que
    podemos destacar:

    • La utilización de datos de
      naturaleza cuantitativa, ya sea en términos relativos o
      absolutos.
    • Un horizonte temporal de
      carácter mensual fijo. En la mayoría de las
      ocasiones el análisis de la información se da
      únicamente por meses, no pudiendo disponer de
      resúmenes de distinta duración.
    • La comparación entre los
      objetivos marcados y la gestión alcanzada, ha sido
      prácticamente hasta la fecha, la base de análisis
      de cada una de las responsabilidades en la empresa.
    • La utilización de gráficos explicativos y anexos a los
      Cuadros de mando, ha sido escasa.
    • Existe cierta unanimidad en todas las
      empresas en cuanto a preparar un gran número de informes
      que facilitan resúmenes y datos de la gestión
      llevada a cabo por los responsables, pero no a dar soluciones o
      posibles vías de acción para cada
      situación.
    • Por regla general, y cuando existe un
      hardware
      adecuado, la hoja de
      cálculo y aplicaciones similares son los medios
      más extendidos de análisis de datos, sin estar
      complementados por otras técnicas mucho más
      actuales.

    En la mayoría de los casos, y con
    un carácter de tradicionalidad, el Cuadro de mando
    mantiene una estructura habitual como la que podemos contemplar a
    continuación:

    Estructura habitual del cuadro de
    mando

    En este modelo se
    emplea una técnica que se asemeja al funcionamiento de un
    semáforo, con la cual
    se nos advierte que la empresa se excede en ciertos niveles de
    peligrosidad indicándonoslo en el color rojo o, en
    otros casos, en el color amarillo si
    se encuentra en situaciones delicadas de alerta, o lo que es lo
    mismo, entrando en ciertos niveles de precaución; en el
    peor de los casos indica con color rojo que se deben tomar
    acciones correctivas.

    Por otra parte, a pesar de que el cuadro
    de control difiere según el fin, la empresa o las
    condiciones de la gestión a controlar, generalmente,
    encontramos que el control de gestión se orienta a los
    procesos críticos de la organización, es decir, a
    los aspectos vitales que garanticen el éxito de la
    misión.
    Por ello, los factores críticos de éxito
    constituyen el punto inicial estratégico de un buen
    sistema de control. Un ejemplo de factores de éxito
    considerados son los que se muestran en la siguiente
    tabla:

    FACTORES DE
    ÉXITO

    DEFINICIÓN

    ASPECTOS CLAVES

    EFICACIA

    Cumplimiento de metas. Mide el
    grado porcentual de cumplimiento con respecto a una
    meta

    • Adecuación de
      recursos
    • Costo-Efectividad
    • Costo-Beneficio

    EFECTIVIDAD

    Congruencia entre lo planificado y
    los logros obtenidos en el tiempo.

    • Metas formuladas
    • Cumplimiento de
      metas
    • Logros
    • Gestión

    RESULTADO/RELEVANCIA

    Para qué se investiga. Mide
    el total alcanzado.

    • Pertinencia
    • Impacto
    • Oportunidad

    PRODUCTIVIDAD

    Capacidad transformadora del
    conocimiento producido. Mide la
    relación costo-producto

    • Cobertura
    • Costos
    • Calidad

    DISPONIBILIDAD DE
    RECURSOS

    ¿Con qué se dispone
    y cuánto se requiere?

    • Humanos
    • Materiales
    • Financieros

    Factores de éxito

    De tal forma que un formato propicio
    para este cuadro de control es el siguiente:

    Cuadro de
    mando
    Balanced
    Scorecard (o Cuadro de Mando
    Integral)
    De acuerdo a la necesidad de una mejora sustancial en los
    resultados operacionales y financieros de la empresa, se ha
    llevado a la progresiva búsqueda de nuevas técnicas
    gerenciales de planificación dando paso a identificar
    cuales son las estrategias que se deben seguir para alcanzar la
    visión de la empresa. Uno de estos esquemas es conocido
    como balanced
    scorecard, metodología que logra integrar los aspectos
    de la gerencia
    estratégica y la evaluación
    de desempeño al negocio.
    El BSC es la representación en una estructura coherente,
    de la estrategia del
    negocio a través de objetivos claramente
    encadenados entre sí, medidos con los indicadores de
    desempeño, sujetos al logro de unos compromisos
    determinados y respaldados por un conjunto de iniciativas o
    proyectos.
    El BSC es una herramienta de gestión que permite un
    análisis objetivo del rendimiento organizacional,
    considerando el impacto que procesos y funciones ejercen en el
    desempeño global del negocio.
    .La metodología del Balanced Scorecard traduce
    los objetivos estratégicos en términos que puedan
    ser comprendidos, comunicados y sobre los que se pueda actuar
    operacionalmente.
    El BSC parte de la visión y estrategia de la empresa. A
    partir de allí se definen los objetivos financieros
    requeridos para alcanzar la visión:

    1. Financiera: Tiene como objetivo el
      responder a las expectativas de los accionistas. Esta
      particularmente centrada en la creación de valor para
      el accionista con altos índices de rendimiento. Los
      temas claves de esta perspectiva para los cuales hay que
      seleccionar indicadores son:
    2. Crecimiento y
      diversificación de los ingresos
    3. Reducción de costos
      / Mejora de la productividad
    4. Utilización de los activos /
      Estrategia de inversión

      1. Participación de
        mercado
      2. Retención de
        clientes
      3. Adquisición de
        clientes
      4. Satisfacción de
        clientes
      5. Rentabilidad de
        clientes
    5. Clientes: Se responde a las
      expectativas de los clientes, ya que de éstas
      dependerán en gran medida la generación de
      ingresos. Los temas claves de esta perspectiva para los
      cuales hay que seleccionar indicadores son:

      1. Innovación
      2. Operatoria
      3. Servicio post
        venta
    6. Procesos Internos: Se identifican los
      objetivos e indicadores estratégicos asociados a los
      procesos claves de la organización de una empresa.
      Del éxito de este factor dependen las expectativas
      de clientes y accionistas. Los temas claves de esta
      perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores
      son:

      1. La satisfacción del
        empleado
      2. La retención del
        empleado
      3. La productividad del
        empleado
    7. Aprendizaje Organizacional: Se
      refiere a los objetivos e indicadores que sirven como
      plataforma o motor del
      desempeño futuro de la empresa. La
      consideración de esta perspectiva dentro del BSC
      refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro.
      Sin Recursos Humanos motivados, capacitados y entrenados no
      hay posibilidad de lograr éxito. Se necesitan
      indicadores que informen acerca del nivel de motivación, capacitación y entrenamiento
      requerido para lograr el nivel de proceso interno que
      requiere este modelo de negocio. Los temas claves de esta
      perspectiva para los cuales hay que seleccionar indicadores
      son:

    Perspectivas del balanced
    scorecard

    20. Fines
    del control de gestión

    • Informar: es necesario transmitir y
      comunicar la información para la toma de decisiones e
      identificar los factores claves de la organización para
      así determinar cual es la información clave. El
      funcionario debe seleccionarla, obtenerla y transmitirla a
      través de los canales formales de comunicación de
      la estructura de la organización.

    La respuesta a las siguientes preguntas
    tienden a resolver problemas de estructura:
    ¿Qué información se necesita?
    ¿Dónde se almacena?
    ¿De quién y a quién va?
    ¿Cómo valuarla?
    ¿Cómo suplantarla?

    • Coordinar: Encamina las actividades a
      realizar eficazmente a la obtención de los
      objetivos.
    • Evaluar: La consecución de las
      metas u objetivos se logra gracias a las personas y su
      valoración es la que pone de manifiesto la
      satisfacción del logro.
    • Motivar: El impulso y la ayuda es de
      mucha importancia para alcanzar las metas.

    21. El
    control organizacional desde el punto de vista
    humano

    El control social corresponde a todos
    los medios y métodos utilizados para inducir a las
    personas o grupos a
    corresponder a las expectativas de una organización social
    o de la propia sociedad. Hemos
    visto que las organizaciones sociales, y también las
    empresas, ejercen poder o control sobre las personas. El poder es
    una condición que consiste en ejercer una voluntad sobre
    otra persona o grupo de personas, pudiendo controlar de este modo
    su comportamiento. El poder es legítimo cuando los
    individuos que lo ejercen están investidos de autoridad.
    La autoridad para ejercer el poder es institucionalizada por
    medio de documentos
    escritos, como estatutos, manuales de la
    organización, descripción de cargos, circulares, cartas, etc.,
    debidamente publicados para conocimiento
    general de las personas involucradas.

    El control social puede hacerse
    también mediante normas, reglas y reglamentos.
    Éstos pueden ser prescriptivos o restrictivos. Son
    prescriptivos cuando especifican lo que las personas deben hacer;
    son restrictivos cuando especifican algo que las personas no
    deben hacer.

    Entre los principios de la
    organización se establece dicha normalización o especificaciones de lo que
    debe o no hacer o ejercer una persona. Institucionalmente es
    preferible referir el potencial humano como principal materia
    prima de la empresa; a través del principio de
    especialización y el principio de paridad
    autoridad-responsabilidad se delegan y especifican las funciones
    básicas a cumplir por este elemento de la
    organización (la persona). La organización como tal
    ha tenido muchas acepciones y se ha trazado a través de
    muchas teorías, una de ellas, y muy nombrada, por
    cierto, es la teoría
    burocrática de Max Weber.
    Esta teoría
    "privilegia la estructura
    organizacional como medio de garantizar que todo suceda de
    acuerdo con lo establecido previamente, es la estructura
    burocrática. Ante todo, la estructura burocrática
    significa control; en todo sentido. La burocracia
    está asentada en normas y reglamentos para asegurar la
    disciplina.
    Para esto, la burocracia acentúa la formalización.
    Todo debe hacerse por escrito, para que pueda ser debidamente
    documentado. Además, la burocracia reposa en una
    jerarquía de autoridad, para que el mando pueda conducirse
    mejor y para que sea más seguro el
    control, ya que la especialización resultante de la
    división del trabajo exige coordinación. Esta especialización
    hace que la burocracia seleccione sus participantes de acuerdo
    con su calificación y competencia profesional,
    promoviéndolos a medida que sus habilidades se van
    desarrollando. La intensa división del trabajo y la
    especialización conducen a la impersonalidad en el
    ejercicio de la autoridad, el cual está íntimamente
    ligado al sistema de normas y reglamentos capaz de garantizarlo
    en todos los niveles de la jerarquía. Cuando esas
    características burocráticas, el aumento de las
    normas y reglamentos, la formalización, la rígida
    jerarquía de autoridad, la división del trabajo y
    la consiguiente especialización, la selección
    y promoción del personal con base en la
    competencia técnica y profesional, la impersonalidad en el
    tratamiento de las personas- se vuelven muy acentuadas, la
    sensación de burocratización tiende a asfixiar a
    las personas y a limitar su comportamiento dentro de esquemas muy
    rígidos. Esto produce la despersonalización de las
    relaciones, la interiorización de las reglas y de los
    reglamentos en la manera de pensar, y la alienación
    gradual respecto al trabajo. La apatía, el
    desinterés y el distanciamiento pasan a ser las
    características del comportamiento de las personas en las
    empresas que tienen exagerada burocratización.

    22.
    Conclusiones

    El control es una función
    administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
    evalúa el desempeño y toma la acción
    correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
    proceso esencialmente regulador.

    El control es una función
    administrativa: es la fase del proceso administrativo que mide y
    evalúa el desempeño y toma la acción
    correctiva cuando se necesita. De este modo, el control es un
    proceso esencialmente regulador.

    La aplicación de un control en
    las organizaciones busca atender dos finalidades principales:
    Corregir fallas o errores existentes: Y Prevenir nuevas fallas o
    errores de los procesos.

    Para que el control sea efectivo debe
    desarrollarse como una unidad y aplicarse en todo tiempo a la
    empresa, pudiendo clasificarse en: Control Preliminar, Control
    concurrente, Control posterior

    El control se apoya en la
    comprobación, fiscalización e inspección de
    las variables organizativas para descubrir desviaciones reales o
    potenciales que influyen o pueden llegar a influir sobre los
    objetivos de la empresa.

    La aplicación del control a una
    unidad, elemento, proceso o sistema puede generar distintos
    beneficios y logros, sin embargo, su aplicación
    indistintamente del proceso que se quiera "controlar" es
    importante porque establece medidas para corregir las
    actividades, de forma que se alcancen los planes exitosamente, se
    aplica a todo; a unidades, a personas, y a los actos, determina y
    analiza rápidamente las causas que pueden originar
    desviaciones, para que no vuelvan a presentar en el futuro,
    localiza los sectores responsables de la administración,
    desde el momento en que se establecen las medidas correctivas,
    proporciona información acerca de la situación de
    la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al
    reiniciarse en el proceso de planeación, reduce costos y
    ahorra tiempo al evitar errores, su aplicación incide
    directamente en la racionalización de la
    administración y consecuentemente, en el logro de la
    productividad de todos los recursos de la empresa.

    El Sistema de Control de Gestión
    es en términos sencillos definir: quién,
    cómo y cuándo, aplicará las estrategias de
    control y evaluará los Factores Críticos de
    Éxito de la organización (FCE), además de
    quién tomará y ejecutará las decisiones
    correctivas en los diferentes niveles de la entidad.

    23. Bibliografía

    • DE CASTRO, Emilio. P

    GARCÍA DEL JUNCO, Julio
    Administración y Dirección
    2.001
    España:
    McGraw – Hill Interamericana de España, S.A.

    • CHIAVENATTO, Adalberto

    Administración: Proceso
    Administrativo
    Tercera Edición
    Colombia: Makron
    Books Do Brasil Editora,
    LTDA.

    • IVANCEVICH, John M

    LORENZI, Peter
    SKINNER J.,
    Steven
    Gestión: Calidad y Competitividad
    1997
    España: McGraw – Hill Interamericana de España,
    S.A.

    • STONER, James A. F.
      Stoner;

    FREEMAN, Edward R.
    Administración
    1996
    Sexta Edició
    México:
    Prentice-Hall Hispanoamericana, S.A.

    • CALLEJAS GONZÁLEZ,
      Aquilino

    Los Alcances del Control de
    Gestión
    2002
    Director de la especialización de finanzas y
    Administración
    Pública.

    • ROYERO, Jaim

    Modelo de control de gestión para
    sistemas de investigación universitarios 2002
    Instituto Universitario de Tecnología
    José Antonio Anzoátegui.

     

     

    Autor:

    Elibeth Cabrera

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