Indice
1.
Introducción
2. La creación del conocimiento y
la ventaja competitiva
3. Conclusiones
4. Bibliografía
Las organizaciones
son organismos inteligentes, y como todo organismo que busca
sobrevivir, éstas deben ser generadoras, almacenadoras y
transformadoras de los conocimientos que le permitan enfrentar y
modificar su entorno, ya sea para
adaptarse a él o, de ser posible, para adaptar el entorno
a su beneficio.
Es un lugar común afirmar que en ambientes tan complejos
como los que deben enfrentar hoy en día las organizaciones,
sólo aquellas que utilicen todos los medios a su
alcance podrán lograr el objetivo de
ser exitosas. Las tecnologías de información juegan un papel central
en esta enloquecida carrera emprendida por las empresas
contemporáneas. Actualmente, los sistemas de
información no son un lujo, sino un componente clave
de las organizaciones , ya que este tipo de tecnologías se
ven involucradas desde las líneas de producción hasta los más altos
puestos encargados de las tomas de decisiones. De esta forma, los
sistemas de
procesamiento de información inciden en la manera de
trabajar, en la cultura y en
la estrategia de
muchos de las compañías actuales.
El facilitar la
comunicación, el procesamiento de
datos y la manera de almacenar la información permiten
establecer redes, y mediante los
procedimientos
adecuados, también permiten descubrir el
conocimiento diseminado a lo largo de la
organización para convertirlo en material de aprendizaje
útil a todos los miembros de la misma.
Pero ¿Los costos de la
inversión se justifican con los resultados
obtenidos? ¿Realmente inciden estas nuevas
tecnologías en el fenómeno conocido como
creación del conocimiento,
o la parte medular de este proceso se
encuentra oculta en procesos
más sutiles, tales como las interrelaciones humanas o la
creación de ambientes y culturas organizacionales que
favorezcan este tipo de fenómenos?
2. La creación
del conocimiento y la ventaja competitiva
Se reconoce que conocimiento es poder, y se
sabe que en la era de la información, los activos
intangibles —entre ellos el
conocimiento— juegan un papel
fundamental para crear ventajas competitivas para las
organizaciones. Sin embargo, como afirma Nonaka, lo importante
del conocimiento en las organizaciones depende de lo que se pueda
hacer con él dentro de un ámbito de negocios. Es
decir, el conocimiento por sí mismo no es relevante, en
tanto no pueda ser utilizado para dar origen a acciones de
creación de valor.
Pero la creación del conocimiento no se obtiene
por recetas de cocina, ni surge por generación
espontánea. Es más bien un arduo proceso de las
empresas; un
proceso que implica un compromiso a todos los niveles, así
como una participación activa y responsable de los
diversos actores de la empresa.
David Smith postula cuatro niveles de desarrollo
organizacional en la creación del conocimiento:
Compartir conocimiento, nivelación, creación de
conocimiento y competir con conocimiento. Cada uno de estos
niveles otorga a la empresa
facilidades y ventajas, y si dicha empresa es capaz
de avanzar a la etapa siguiente, será capaz de alcanzar
nuevas capacidades, mismas que le otorgan grandes ventajas sobre
sus competidores.
No obstante, el resolver los problemas y
encontrar las oportunidades subyacentes en cada uno de estos
estados involucra tres elementos convergentes:
1.- Procesos
cognitivos: Estos incluyen la identificación, la
adquisición, el mapeo, el almacenaje, el acceso, la
distribución, la nivelación y el uso
del conocimiento.
2.- Facilitadores tecnológicos: Sistemas de
información, recuperación de documentos,
herramientas
de grupo,
intranet
corporativa, sistemas de base
de conocimiento, etc.
3.- Alineación organizacional: Los líderes son
parte crítica del alineamiento, junto con las recompensas,
roles, estructuras
mentales, estructura y
apertura.
¿Qué papel juegan las Tecnologías
de información en los procesos de creación de
conocimiento?
Como vimos en el punto anterior, las tecnologías de
información son uno de los componentes claves para
alcanzar cada una de las etapas involucradas en la
creación del conocimiento. Sin embargo, debemos tener
claro que no todo lo que brilla es oro. De esta manera, Mc Affe
afirma que:
"varios estudios muestran que desde un 30% hasta en un 75% de los
casos, los nuevos sistemas no alcanzan las expectativas, no son
capaces de registrar un impacto financiero cuantificable, no
mejoran los procesos laborales y no conllevan un verdadero
cambio
organizacional. En algunos casos extremos, el resultado fue
catastrófico. Por ejemplo, la compañía Nike
gastó cientos de millones de dólares en un sistema que
pronosticaba incorrectamente las ventas, y la
Hershey Foods se quedó sin existencias de dulces durante
una temporada de Halloween
debido a otro sistema
erróneo. Asimismo, la droguería FoxMeyer se
declaró en bancarrota debido en gran parte a sus
múltiples problemas con
la implementación de su ERP".
El simple hecho de escoger la tecnología adecuada a
las condiciones y necesidades del negocio requiere un concienzudo
análisis por parte de los encargados de
estas tomas de decisiones. A pesar de que esto resulta obvio para
cualquier tipo de sistema, cuando se aborda el tema de la
creación del conocimiento en las organizaciones el asunto
toma una mucho mayor trascendencia.
La tecnología, —aún la más
moderna, la más sofisticada o la más costosa—
no es nunca por si misma la solución mágica a
ninguna problemática. Sólo resulta valiosa ante
fines concretos. Debemos saber para que queremos utilizar tal o
cual tecnología, y asegurarnos de que cumple nuestras
expectativas de uso y calidad antes de
realizar cuantiosas inversiones en
ella.
En el caso de la creación del conocimiento,
siendo este un tema tan atractivo, tan amplio y de tantos
alcances, los tipos de sistemas de información a utilizar
pueden ser muy vastos, así como la manera de abordar el
tema desde la perspectiva creativa y/o personal. La
utilización de los nuevos sistemas abarca desde casos tan
documentados, exitosos y ejemplares como el de Skandia, hasta
esfuerzos mucho más modestos, como lo son el uso extensivo
de correos electrónicos para compartir
información.
Asimismo, no debemos perder de vista que las IT por
sí mismas sólo se consideraban como una herramienta
para facilitar la comunicación y la coordinación a niveles básicos, y,
al utilizarse con propósitos de administración del conocimiento dentro de
las empresas, se tendía más a su abuso que a su
efectiva explotación. No es probable que los cuadros
administrativos dentro de las organizaciones no fuesen capaces de
reconocer el potencial de los sistemas informáticos para
la
administración del conocimiento, pero el hecho es que
dicha tarea se enfocaba más en los mecanismos requeridos
para facilitar la creación del conocimiento que en el
desarrollo de
bases de datos
extensivas o de identificadores de conocimientos individuales. La
creación del conocimiento recaía principalmente en
atraer y retener a todo aquel individuo capaz de comunicar y
sintetizar su propio conocimiento y experiencia. A este respecto,
las prácticas de administración del personal que
reconocían y perpetuaban altos niveles de autonomía
resultaban cruciales, ya que enfatizaban la naturaleza
contextual de la
administración del conocimiento en la
práctica.
De esta manera, hoy en día se reconoce que lo
verdaderamente importante es crear una cultura
organizacional que premie la colaboración, que brinde
seguridad a los
empleados y que facilite este tipo de procesos.
El tener una cultura que
facilite el compartir conocimientos otorga beneficios a las
empresas, les permite aumentar su productividad,
dar mejor servicio a
clientes y
almacenar conocimientos valiosos para el desempeño de sus funciones.
Los procesos de creación de conocimiento nunca deben
iniciar ni terminar con la implementación de algún
sistema de
tecnologías de información y de ningún modo
debe verse éste como el punto focal del proceso. Si se
emprende un esfuerzo auténtico por alcanzar una cultura
del conocimiento en la organización se debe partir de un diagnóstico de las condiciones actuales de
la empresa
– donde estamos-, saber para qué queremos
implementar los cambios – en que se beneficiará el
desempeño de la empresa ya sea en el corto
o en el largo plazo –, establecer un plan que incluya
cada uno de los siguientes elementos: procesos cognitivos,
facilitadores tecnológicos y alineación
organizacional, y por último implementar este plan. Existen
muchos libros que
guían a las empresas que emprenden esta aventura pero no
se debe perder de vista que lo más importante es entender
las particularidades de cada una y que cada proceso es
distinto.
Otro punto a tomar en cuenta es que los periodos de
transición siempre resultan en situaciones delicadas que
implican riesgos los
cuales deben ser cuidadosamente calculados de manera que no se
ponga en riesgo la
viabilidad de la empresa. Cuando se esté evaluando la
posibilidad de una inversión importante en Tecnologías
de información sobre todo dentro de un contexto de
cambio
profundo, como lo son los esfuerzos por implementar culturas de
creación de conocimiento en las empresas, nunca se debe
perder de vista los límites y
alcances indispensables en el sistema a implementar.
Además si este va a incidir en procesos troncales de la
operación asegurarnos de tener planes de contingencia para
cualquier eventualidad.
Las empresas creadoras de conocimiento parecen ser la alternativa
para los tiempos de cambio que
corren. Los procesos de creación de conocimiento no
sólo las hacen menos vulnerables a las condiciones del
mercado sino que
explotar el conocimiento diseminado a lo largo de ellas facilita
la creación de respuestas innovadoras lo que les otorga un
margen de maniobra muy superior al que las empresas con enfoques
más tradicionales tienen.
Las experiencias en este campo son vastas y variadas, y
lo mismo nos encontramos con ejemplos de organizaciones sumamente
exitosas que han implementado esta manera de entender la empresa,
como con organizaciones que, a pesar de haber efectuado
cuantiosas inversiones,
han constituido una historia de fracasos. Sin
embargo, parece que los factores en ambos tipos de historias no
se encuentran tan sencillamente aislados.
Parece ser que en un fenómeno tan complejo como lo es la
generación del conocimiento, lo que entra en juego es mucho
más que simplemente estar a la vanguardia en
cuanto a tecnologías de información. Por sí
mismas, estas tecnologías no son la clave de la ventaja
competitiva: El componente humano sigue siendo la clave.
Ningún sistema genera conocimiento por sí mismo, y
el contexto en el cual se interpreta la información sigue
siendo fundamental.
Pero tampoco minimicemos el papel que juegan este tipo de
tecnologías en los procesos de creación de
conocimiento, es verdad que no son el proceso pero también
es verdad que sin este tipo de herramientas
resultaría muy difícil sino imposible emprender
siquiera un esfuerzo de este tipo. Las inversiones en TI son una
excelente alternativa para las compañías que
quieran no sólo sobrevivir sino conseguir ventajas
competitivas, únicamente se debe tener claro que
será aquello que aportarán dentro de un marco
más amplio como es el proceso de cambio de cultura.
Un compromiso efectivo de toda la
organización en el proceso de creación del
conocimiento es el elemento clave del mismo, a pesar de los
riesgos que se
enfrentan los beneficios que ofrece invitan a intentar este
camino. Si se realiza de manera responsable y se logran eslabonar
los distintos componentes los resultados obtenidos muchas veces
son espectaculares por lo menos dentro de la misma organización.
El conocimiento es un proceso y un compromiso nunca un
tecnología aislada. Siempre involucra los procesos
organizativos en su conjunto nunca tendrá éxito
si se concibe como un SW realizando las funciones que ,
al menos hasta el momento, nadie realiza mejor que los seres
humanos: el juicio, el discernimiento, la sabiduría y
sobre todo entender que todo esto se teje sobre el entramado de
redes complejas
de relaciones
humanas eso si, facilitadas por tecnologías que nos
expanden las posibilidades de comunicación, velocidad y
almacenaje de información entre muchas otras.
- McAfee, Andrew, When Too Much IT Knowledge Is a
Dangerous Thing, MIT Sloan Management Review, Winter2003, Vol.
44 Issue 2, p83. - The Big Picture ; Computer scientist and entrepreneur
David Gelernter believes computers, like art, should imitate
life – and life is a narrative. That means rethinking what it
means to manage knowledge, CIO Insight; New York; Oct 2,
2002. - Robertson, Maxine. O'Malley Hammersley, Geraldine.
Knowledge management practices within a knowledge-intensive
firm: the significance of the people management dimension
,Journal of European Industrial Training, Bradford,
2000. - Matusik, Sharon F. Hill, Charles, The utilization of
contingent work, knowledge creation, and competitive advantage,
Academy of Management. The Academy of Management Review;
Mississippi State, Oct 1998. - Rumizen, Melissie. Report on the Second Comparative
Study of Knowledge Creation Conference , Journal of Knowledge
Management, Kempston, Sep. 1998.
Autor:
Ma. del Carmen Narváez Nieto
35 años
Cursando la maestría en Ingeniería
de Sistemas empresariales UIA campus Ciudad de México.
5 julio 2003