- Reseña
Histórica - Biografía de Taiichi
Ohno - Filosofía del JAT ( Justo
a tiempo) - Elementos para el sistema
J.A.T - Beneficios del justo a
tiempo - Limitaciones del justo a
tiempo - Aplicación
práctica al Cafetín de la UNEFM, núcleo
Sabino - Conclusiones
- Recomendaciones
- Bibliografía
A partir de la segunda guerra
mundial, los fabricantes norteamericanos se han aficionado a
un modo de hacer negocios en el
cual planean, replanean, y luego planean un poco mas. La planeación
es algo muy bueno pero lamentablemente se ha convertido en un fin
en si misma. Al tiempo que
mejoramos nuestra capacidad para planear y replanear, hemos
descuidado la manera de poner en práctica estos planes de
fabricación.
Existen filosofías como la de Justo a Tiempo,
que hace hincapié en poner bajo control el
proceso de
producción y en mantener ese control a fin
de poder ejecutar
el primer plan sin
necesidad de trazar otros nuevos.
Justo a Tiempo es una filosofía con sentido
común que consta de suposiciones básicas sobre la
manera correcta de fabricar y la manera correcta de hacer
negocios con los proveedores y
los clientes, que
conducen a una fabricación eficiente y productiva. La
esencia de ésta puede definirse utilizando dos expresiones
que resumen los aspectos positivos del JAT: el "hábito de
ir mejorando" y la "eliminación de prácticas
desperdiciadoras".
El "hábito de ir mejorando" significa que
continuamente hacemos las cosas mejor, el énfasis
aquí está en "hacer" más que en "tratar de
hacer". La segunda expresión es "eliminación de
prácticas desperdiciadoras" es decir, identificar y
eliminar progresivamente las prácticas desperdiciadoras
que hacen que se mantengan los inventarios. Hay
dos aspectos en este esfuerzo. En primer lugar, generalmente
significa reforzar lo que se hace en la actualidad, puerto que
muchas operaciones se
caracterizan por tener pronósticos optimistas, márgenes
generosos de tiempo de reabastecimiento, tamaños
inconsistentes de lotes, demoras en atender necesidades reales y
procedimientos
definidos vagamente: trabajar con JAT significa un control
más estricto de éstas y otras áreas
relacionadas.
Más allá de esto, trabajar con JAT es
repensar y cambiar la forma en que se hacen las cosas. Significa
un nuevo "modus operandis" para revelar verdaderos problemas, de
manera tal que se haga algo al respecto. En este punto es donde
se puede aprender del estudio del JAT, descubriendo los tipos de
iniciativas que podrían funcionar para así definir
ideas y decidir sobre un curso de acción, mejorando de
esta manera la competitividad
y la eficiencia de las
empresas.
1.-
RESEÑA HISTORICA DEL JUSTO A TIEMPO (JAT)
Taiichi Ohno el hombre que
fue pionero de la implantación Justo a Tiempo en Toyota,
desarrolló este concepto dada la
necesidad de tener un sistema eficiente
de producir pequeñas cantidades de automóviles, de
diferentes modelos. Este
era una forma de producir completamente diferente a la utilizada
en los estados unidos,
donde se hace grandes cantidades de automóviles del mismo
modelo.
Para conseguir sus objetivos,
Ohno se dio cuenta que la cantidad exacta de unidades requeridas
debían manejarse en el tiempo apropiado, en las sucesivas
etapas del proceso. El resultado de la creación e
implantación del sistema Justo a Tiempo trajo como
consecuencia una dramática reducción del inventario y
disminución de los ciclos de producción. Este es el
origen de los fundamentos que establecieron las bases para la
aplicación de las técnicas
Justo a Tiempo, las cuales fueron más allá de los
métodos
tradicionales de producción.
Taiichi Ohno como director de la planta
desarrolló este concepto dada la necesidad de tener un
sistema eficiente ante la escasez de materias primas. Las
necesidades derivadas de la
post- guerra
llevaron a Taiichi a emplear la observación, la imaginación y el
sentido común. Esto derivo su pensamiento
hacia como se producía y cuales eran las rutas que
seguían los productos
durante el proceso. Una vez que estalló la guerra de
Corea, Ohno se preocupó por la forma en que iban a
responder la demanda, y
consecuente con esto como iban a hacer los proveedores para
suministrar lo necesario ante la escasez de materia prima
pensó como haría para que en cada proceso le
llegara la cantidad necesaria en el momento que estos lo
precisaran ya que el montaje final era la consecuencia de los
pasos anteriores y su esto se atrasaba también lo
harían las entregas y por tanto el ingreso de dinero. Las
conclusiones de su pensamiento lo llevaron a enfocarse
en:
1.- El flujo de producción
2.- La continuidad en la materia
prima.
3.- El equilibrio
debido a la escasez de recurso.
A partir de 1976, la modalidad de JAT se ha ido
difundiendo por las empresas manufactureras de Japón,
pero todavía no predomina en toda la industria
japonesa.
El JAT comenzó a emplearse en los Estados Unidos,
con la industria automotriz como catalizadora, por medio del
grupo de
acción de la industria automotriz (GAIA) fuera de esta
industria las empresas norteamericanas más conocidas entre
las primeras que aplicaron el JAT son Omark Industries, Black and
Decker, Hewlett- Packard.
En realidad , se pueden ya eliminar en lo posible, las
referencias de Japón al hablar de JAT. Esta es una
filosofía industrial que realmente ha hecho su
aparición en occidente.
Taiichi Ohono, fue el hombre pionero
de la implantación justo a tiempo en Toyota
Motors.
Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en
1932 en el departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de
Nagoya y entró a trabajar en la planta de hilados y
tejidos
Toyota.
Así lo hizo hasta 1942 donde una vez disuelta
esta, fue trasladado a Toyota Motors como jefe del taller de
máquinas. En 1947 estaba a cargo del taller
de fabricación No.2 en la planta de Koromo, allí
hizo modificaciones introduciendo máquinas en
líneas paralelas en forma de L y estableciendo
multiespecialización de los obreros.
En 1950 con el inicio de la guerra de Corea los Estados
Unidos Americanos decidieron reciclar parte de sus camiones que
estaban en el sudeste asiático y fabricar algunos nuevos.
Toyota fue elegida para esta tarea. A fin de 1959 había
dos departamentos de producción, el 1° era de
fundación y forjado y el 2° que dirigía Taiichi
era el de fabricación y montaje, como era el único
lugar bajo su responsabilidad ahí empezó a emplear
el Justo a Tiempo (JAT). En 1959 se terminó la planta de
Motomachi y lo nombran director, donde el JAT se empleaba en el
taller de máquinas, prensado y la cadena de montaje. En
1962 lo nombran director general de la planta principal y el JAT
se extiende a los procesos de
fundación y forjado.
¿QUÉ ES EL JUSTO A
TIEMPO?
(JAT)
Justo a tiempo significa no tener en ninguna parte de la
planta o punto de venta, más
materia prima, subensambles o productos terminados, que el
mínimo requerido para una operación fluída.
El almacenamiento es
con frecuencia un enemigo oculto para una operación sana;
cuando materia prima, subensambles, o producto
terminado permanecen quietos en cualquier parte, representa una
parte del capital de
la empresa que
no está generando utilidades; además de esta
pérdida está en riesgo,
inundaciones, incendios,
depreciaciones en el mercado y
obsolescencias en el diseño.
En algunos casos, la materia prima usada en productos que no se
venden, podría haberse utilizado para producir otros
productos que se vendan más rápido.
La metodología Justo a Tiempo, es utilizada
por aquellas empresas que aplican el modelo de calidad total,
como procedimiento
para gestionar y reducir el tiempo en la elaboración y
entrega de productos terminados. La filosofía Justo a
tiempo tiene como objetivo
principal lograr un proceso continuo sin interrupciones en el
proceso de producción.
Para alcanzar este objetivo el sistema Justo a Tiempo
contempla la minimización del tiempo total necesario que
va desde el inicio de fabricación hasta la
facturación del producto terminado. Parte del
propósito de optimizar la producción, mediante la
minimización de las tareas que no añaden valor,
restando importancia a la optimización y tamaño de
los lotes de producción.
Con la aplicación de este sistema, los tiempos de
producción son disminuidos considerablemente, debido a que
al producir en pequeños lotes, son fácilmente
detectados los errores en cada uno de los departamentos que
intervienen en el proceso de producción lo que permite
modificar en cualquier momento la parte del proceso que causa
desviación; otra de las ventajas que ofrece el sistema es
que puede reducir inventario, tiempos y costos de
producción, al mismo tiempo que mejora la calidad de los
productos y servicios.
La filosofía JAT consta de uno elementos o
principios
básicos sobre la manera correcta de fabricar, procesar y
hacer negocio con los proveedores y clientes que conducen a una
fabricación eficiente y productiva, estos elementos
son:
Elementos internos:
-El JAT en sí mismo.
-Calidad en la fuente.
Elementos relacionados con la ingeniería de
producción:
-Carga fabril uniforme.
– Operaciones coincidentes.
-Tiempo mínimo de alistamiento de
máquinas.
–Sistemas de
Halar.
Elementos Externos:
- Compras justos a tiempo (JAT).
4.-
ELEMENTOS PARA EL SISTEMA JAT
4.1.) Elementos internos:
4.1.1) El JAT en sí mismo:
La filosofía JAT reduce o elimina buena parte del
desperdicio en las actividades de compra, fabricación,
distribución y apoyo a la
fabricación en un negocio de manufactura ,
utilizando los tres componentes básicos: flujo, calidad e
intervención de los empleados.
La empresa Toyota
define como desperdicio "todo lo que sea distinto de la cantidad
mínima de equipo, materiales,
piezas y tiempo laboral
absolutamente esenciales para la producción"; mientras que
la definición Norteamericana de desperdicio incluye el
concepto de valor agregado, esto es , "todo lo que sea distinto
de los recursos
mínimos absoluto de materiales, máquinas y mano de
obra necesarios para agregar valor al producto.
Se deben emplear los recursos mínimos absolutos
para hacer la fabricación realmente eficiente.
Algunos ejemplos serían los
siguientes:
- Un solo proveedor si éste tiene capacidad
suficiente. - Nada de personas, equipos ni espacios dedicados a
hacer piezas defectuosas. - Nada de existencias de seguridad.
- Ningún tipo de producción en
exceso. - Nadie dedicado a cumplir tareas que no agreguen
valor.
Las actividades que agregan valor producen una
transformación física de producto.
Por ejemplo, cada corte que se le hace a la pieza le agrega
valor, el enchape y tratamiento térmico, el
ensamblaje.
En otras industrias,
mezclar, fundir, moldear, soldar, tejer y esterilizar son
procesos que agregan valor.
En tanto que contar el producto, almacenar cosas,
traspasar algo de un recipiente a otro, programar y ni siquiera
la inspección le agrega valor al producto, sino que
agregan costos por lo
tanto son considerados como desperdicios que deben ser
eliminados.
Las técnicas de fabricación JAT no
sólo ayudan a eliminar algunos de los pasos que no agregan
valor en cualquier industria, sino que funcionan en cualquier
medio.
IMPORTANCIA DEL FLUJO Y LA CALIDAD:
Henry Ford y sus colaboradores idearon la línea
de ensamble hacia comienzos del siglo XX , la cual se aproxima
mucho a la producción Justo a Tiempo perfeccionada por la
empresa Toyota.
Este nombre de línea de ensamble, se
originó en el hecho de que las piezas y componentes se
unían en secuencia; es decir,"se ensamblaban"al
armazón mientras este se desplazaba por una línea
en que habría equilibrio, sincronización y un flujo
ininterrumpido.
La producción JAT según la empresa Toyota
es:" la cantidad mínima posible, en el último
momento posible y la eliminación de
existencias.
Cantidad mínima posible: aunque la cantidad de un
pedido sea 1000000 de unidades y aunque la línea de
ensamble esté en proceso de fabricar ese millón de
unidades, las va a trasladar unidad por unidad de una
operación a otra, y cada operación tiene una sola
unidad.
En el último momento posible: la operación
dos está completa y lista para pasar a operación
tres exactamente cuando la operación tres lo necesite. Si
la operación tres deja de necesitar esa unidad entonces la
operación dos deja de producirla.
Aunque la reducción de costos reales es una meta
importante en la modalidad JAT, no es esta la razón por la
cual se busca reducir o eliminar las existencias, sino porque son
malas en sí mismas para el proceso de fabricación,
puesto que esconden problemas, impidiendo que alguien los
resuelva y de esta manera los fabricantes se adaptan a ellos sin
necesidad de resolverlos.
Cabe destacar que ninguna empresa ha alcanzado este
nivel de perfección-ni siquiera Toyota-, en su proceso
fabril. Sin embargo, cualquier empresa puede alcanzar la
perfección en algunas partes de su proceso fabril si
aplica la filosofía, los conceptos y las técnicas
JAT.
La filosofía JAT entonces podría
describirse como una colección de viejas ideas y nuevas
técnicas que las empresas occidentales han de aplicar en
forma combinada a fin de imponer equilibrio,
sincronización y flujo en aquellas áreas del
proceso fabril en las cuales todavía no
existen.
4.1.2.) Calidad en la fuente:
Reacuérdese la definición, el
propósito: producción de la cantidad mínima
posible en el último momento posible utilizando un
mínimo de recursos y la eliminación del desperdicio
en el proceso de producción.
El JAT no se puede deslizar de la calidad en
ningún momento y solo tendrá éxito
su se fabrican artículos de calidad.
En un ambiente JAT
se necesita calidad en la fuente, asiendo hincapié en la
necesidad de hacer las cosas bien la primera vez. La manera
tradicional de buscar calidad ( evaluación
a posteriori ) consiste en producir un articulo, luego
inspeccionarlo, separar los buenos de los malos con la esperanza
de que haya suficientes buenos para satisfacer a los clientes y
esperar que los malos se puedan salvar.
En la producción JAT, la calidad que se exige es
la calidad en la fuente, o prevención a priori esta hace
hincapié en la calidad allí donde esta operario,
ante la máquina y en el proceso: calidad donde esta el
operario del proveedor, la maquina del proveedor o el proceso del
proveedor.
Para pasar de la evaluación a posteriori a la
prevención, a priori hay que seguir 3 pasos:
1.- Definir los requisitos.
Para asegurar que un producto despachado sea bueno
siempre, es necesario que existan relaciones de calidad total
entre empleados y clientes y así entre empleados y
productores y lo que es igualmente importante entre empleados y
empleados.
La calidad debe ser la meta de todos
los funcionario del vendedor, del representante de servicios al
cliente, del
ingeniero de diseño, del gerente de
mercadeo y del
gerente de recursos
humanos.
2.- Controlar el proceso.
Este control encierra dos elementos. El primero es la
participación del operario, que comienza cuando se logra
que este sea su propio inspector y que intervenga en la
recopilación de datos para
identificar problemas; el segundo elemento es la solución
de problemas que comienza con la recopilación de datos a
fin de conocer la verdadera magnitud del problema. La manera
correcta para resolver problemas es utilizar todos los medios de
diagnósticos que sean necesarios para hallar la causa o
causas fundamentales del problema. Los problemas de que se ha
encontrado la causa fundamental es posible eliminar y generar de
nuevo el problema. La manera incorrecta y mucho más
común de resolver un problema es a escopetazos procurando
por todos los medios que el problema desaparezca: pero incluso si
este desaparece nadie sabe que lo hizo desaparecer.
3.- Mantener el proceso bajo control
El JAT aporta varios elementos especiales a un ambiente
de calidad total que reduce el índice de defectos y el
costo de la
calidad y generan un ambiente más propicio para la
solución permanente de problemas, estos son:
- Retroinformación inmediata que permite
detectar los problemas de calidad en una línea de
ensamble, por ejemplo en cuestión de minutos y de esta
manera llega más fácil a la causa fundamental del
mismo y hallan soluciones
permanentes con las cuales no volverá a ser necesario
resolver los mismos problemas. Con esto se eliminará no
solamente el costo de las actividades que no agregan valor,
sino que se logra una revisión de calidad más
completa - Operación más lenta de la maquinaria;
es decir, no a su velocidad
máxima sino al ritmo de la demanda del producto. Para
hacer más previsible el proceso. Los beneficios son los
siguientes: - Menor índice de defecto
- Menos fallas de los equipos.
- Interrupción del proceso cuando surgen
problemas. Esta debe utilizarse para crear la suficiente
molestia que asegura el problema que se le presta la atención adecuada de manera que no se
fabrique pieza defectuosa, ni que sucedan problemas sin
encontrarle solución permanente.
4.2.) Elementos relacionados con la
Ingeniería de producción:
4.2.1) Carga Fabril Uniforme:
La filosofía JAT dice que se necesita equilibrio
para que haya flujo y que, por tanto, el equilibrio es de
importancia primordial, incluso más que el factor rapidez.
Entonces surge la siguiente pregunta lógica:
¿Qué se debe equilibrar con que? la respuesta
está en el concepto de carga fabril uniforme.
"El concepto de carga fabril uniforme introduce dos
ideas: una es el "tiempo de ciclo" , que se refiere al
ritmo de Producción, y la otra es la "carga
nivelada" , que se refiere a la frecuencia de
producción".
"El concepto de tiempo de ciclo dice que la
producción no debe ser equivalente a la capacidad para
producir, sino que debe adaptarse a lo que se
necesita".El ciclo de tiempo se pone en marcha comenzando con
lo última operación. El índice de la
demanda en lo última operación será, en
la mayoría de los casos, la cantidad solicitada por
los clientes; de esta manera se logrará mantener un
flujo sostenido produciendo solamente al ritmo necesario para
alimentar el siguiente paso de proceso.Determinación del ritmo de
producción:La filosofía JAT busca que la empresa
diseñe una línea tan flexible que pueda
producir exactamente la cantidad necesaria cada mes,
aumentando o disminuyendo las operaciones de modo que el
costo laboral por unidad siga constante aunque la demanda
varíe.Para que haya suficiente flexibilidad, es preciso
que la línea esté ordenada de cierta manera que
le permita acomodar cuadrillas de tamaño variable de
acuerdo con la demanda, de modo que el costo laboral por
unidad permanezca constante.Por otro lado, el concepto de tiempo de ciclo en el
JAT no exige mayor frecuencia de contratación y
despidos. Pero si exige que los operarios se asignen y se
reasignen con mayor frecuencia a las diferentes faenas
según la necesidad, de manera que la productividad
sé conforme a la demanda, para que no haya existencias
y que los costos laborales permanezcan constantes. El JAT
pretende mantener estable la fuerza
laboral global y una de las mayores maneras de lograrlo es
con flexibilidad, con la capacidad para asignar y reasignar
personal, de
modo que los empleados se trasladen allí donde se
necesita producir.Las empresas deben perseguir el ideal de una sola
descripción de cargos, una clase y una
escala
salarial para todos los empleados, algo así como una
fuerza laboral equitativa, pero fomentando y premiando la
creatividad y la participación
individual; así como también el personal debe
tener la capacidad de cumplir físicamente las faenas
sin ocasionar problemas de calidad, y sin dañar
herramientas, máquinas o equipos ni
aumentar el costo real del producto.- El tiempo de ciclo es el tiempo necesario para que
una máquina cumpla su trabajo, mientras que en el JAT es
una medida del índice de la demanda, que muchas veces se
mide por el índice de ventas. El
principio de tiempo de ciclo dice que el ritmo de
producción debe ser igual al índice de la
demanda. - Carga nivelada:
Teniendo en cuenta el tiempo de ciclo, las
máquinas se hacen funcionar con la rapidez adecuada, de
acuerdo con la demanda. La nivelación de la carga tiene
que ver con la producción de artículos a la
frecuencia correcta. El principio de carga nivelada dice que el
cliente los pida. Si por algún motivo, el
artículo se vende todos los días debe fabricarse
todos los días . la meta es producir lotes cada vez
más pequeños, por lo cual se hace necesario
cambiar las máquinas con mayor frecuencia sin incurrir
en costos adicionales por concepto de alistamiento o perdida de
capacidad en los equipos.
La carga de trabajo tanto por el operario como para
quienes alistan las máquinas sigue igual; pero en el
tiempo que antes necesitaban para hacer un cambio ahora
pueden hacer cuatro cambios, puesto que reduciendo el tiempo de
alistamiento, se puede hasta cuadruplicar la frecuencia de
cambios de línea.
No importa que una fábrica demore un año
en pasar poco a poco de producir cada mes la cantidad necesaria
para un mes a fabricar cada día la cantidad necesaria para
un día.
4.2.2.) Operaciones coincidentes:
Este requisito tiene que ver con el ordenamiento
físico, la disposición y la localización de
las máquinas en una instalación fabril. La manera
tradicional de organizar una instalación fabril es por
departamentos especializados, cada uno de ellos especializado en
un tipo de equipo o tecnología Por Ej. Todas las
máquinas de tornillo están en un departamento,
todas las rectificadoras en otro, el presado de hace en otra zona
y el trabajo de
taladro y rosca en otra zona diferente (Ej. Tomado de un taller
de fabricación de metales, pero la
misma situación existe en empresas u organizaciones
diversas).
Cuando una fábrica está organizada por
departamentos funcionales, la empresa siempre termina produciendo
artículos por lotes. La operación 1 suele
completarse para todo el lote antes de que el lote pase a la
operación 2, es decir el articulo pasa de una
operación a la siguiente en lotes. Esto se contrapone a la
manera como el JAT afirma que deben producirse los
artículos. Ante todo en LA PRODUCCION JAT es necesario que
la fabrica se organice físicamente no por funciones sino
por productos, la maquinaria se debe dedicar total o parcialmente
a una familia de
productos y se debe disponer en el orden en que van a cumplirse
las operaciones para esta familia de productos, de esta manera se
da lugar a un flujo de un articulo cada vez (OPERACIONES
COINCIDENTES), es decir, se genera un flujo en que la
operación 2 comienza tan pronto sale la primera pieza de
la operación 1. En realidad, el "lote" se reduce a una
pieza.
Para que este requisito se lleve a cabo es necesario,
también según filosofía JAT, la flexibilidad
de las celdas de maquinaria es decir, celdas de trabajo que sean
ajustables para que puedan producir al ritmo exigido por la
operación o por el cliente que ellas alimentan, para ello
se establecieron ciertos conceptos JAT; entre los cuales
destacan:
- Un operario, múltiples máquinas: en una
celda de trabajo JAT un operario maneja dos, tres o cuatro
máquinas diferentes en la misma pieza, pasando la pieza
de una operación a otra en secuencia de una cada
vez. - El operario en movimiento:
cuando el operario pasa el producto uno cada vez de una
operación a la siguiente, necesariamente él tiene
que estarse moviendo. El concepto del operario en movimiento
origina varios beneficios. Por una parte, la salud mejora y la mente se
conserva más despierta. - Ordenamiento de línea en U (Ordenamiento
flexible): el ordenamiento más usado en la industria
hay, bien sea en una línea de ensamble o en una celda
tradicional de maquinaria, es una larga línea recta con
los operarios distanciados. El distanciamiento de los operarios
genera barreras de espacio entre y dispersa el trabajo se
divide en cierto numero fijo de áreas separadas y tiene
que haber una persona en cada
área para que la línea o la celda funcione. Esto
no es flexible puesto que si se necesita un volumen de
producción disminuido no se puede eliminar a ese
trabajador. La filosofía JAT aplica el principio del
ordenamiento flexible o en U. aquí los operarios se
sitúan físicamente juntos: lado a lado, espalda
contra espalda (sin obstaculizarse), de esta manera todo el
trabajo se encuentra disponible en un área central
delimitada, así el número de operarios que se
necesitan para cumplir ese trabajo es flexible, por ejemplo, si
en determinado se necesita la producción equivalente de
sus operarios y el mes siguiente solo 3 debido a un cambio en
la demanda, entonces se pueden asignar tres personas a la misma
línea para que hagan trabajo, porque todo está
disponible en un área central. La idea es que cada
persona en la celda tenga la oportunidad de alcanzar el
máximo de trabajo posible.
4.2.3.) Tiempo mínimo de alistamiento de
máquinas:
Un requisito básico de la producción JAT
es agilizar considerablemente el alistamiento de las
máquinas esto prepara al camino para los demás
elementos de JAT.
A este sistema se le efectuaron una serie de
modificaciones incluyendo aquellas de índole no
técnica con el fin de occidentalizar el método y
formalizarlo como un proceso especifico:
"Se garantiza que toda empresa que aplica este proceso
puede reducir el tiempo de maquinaria el 75% sin incurrir en
gastos
cuantiosos. La máquina en cuestión puede ser de las
estandarizadas que figuran en los catálogos, o puede ser
la única de su tipo en el mundo. Tampoco importa si
actualmente se está alistando en 24 horas o 12 minutos. El
reto y la garantía se sostienen".
Las reglas básicas para agilizar el aislamiento
comienza con un conjunto de reglas básicas acordadas por
la
administración y luego encierra una serie de pagos
específicos. Las reglas básicas se refieren a tres
áreas y se plantean en forma de preguntas. La primera es
¿ Qué sé esta haciendo? la segunda es
¿Por qué se está haciendo? la tercera es
¿Quién lo esta haciendo? la administración debe estar de acuerdo con
estas reglas básicas respaldándola incluso con su
firma. Algunas son fáciles de concertar, otras no las
empresas que busquen agilizar el alistamiento por motivo
tradicionales de reducción de costos probablemente no
podrán concertar algunas de estas reglas.
La composición de los grupos de
agilización de grupo de alistamiento, un grupo usual para
un proyecto comienza
con dos a cuatro alistadores, de manera que son mayoría
dentro del grupo estos tendrán el apoyo de uno o dos
representantes del personal técnico o de
ingeniería. Al elegir una máquina para reducir su
tiempo alistamiento, la compañía deberá
determinar que miembro del personal técnico conoce mejor
esa pieza de maquinaria. Es necesario señalar que al fin y
al cabo, ingeniería no puede perder el control de lo que
sucede en la fabrica cuando se considera que una idea generada
por los expertos de planta es buena y que merece ponerse en
practica se requiere el concurso de los ingenieros para asegurar
que se aplique conforme a los mejores principios de
ingeniería y de diseño de herramientas y que
ninguno de los cambios que se vayan a hacer comprometan las
normas de
seguridad o calidad, sin embargo, es esencial que estas personas
apoyen pero no dominen.
Para completar el grupo se recitan un jefe de grupo o
facilitador y también un guía para los primeros
proyectos,
alguien que lo haya hecho antes el supervisor de área debe
ser participe integral del proceso. La mejor manera de documentar
y analizar el alistamiento es mediante videocinta, nada reemplaza
la videocinta como registro
permanente de lo que sucede y para que el grupo la consulte una y
otra vez.
Al analizar la videocinta el grupo busca cuatro tipos de
actividad: interna, externa, ajuste, sujeción,
problema.
4.2.4.) Sistemas de
control conocido como sistema de halar, kaban u
operacionales eslabonadas:
Un sistema de Halar es una manera de conducir el proceso
fabril en tal forma que cada operación, comenzando con el
muelle de despachos y remontándose hasta el comienzo del
proceso, va halando el producto necesario de la operación
anterior solamente a medida que lo necesite. Esto contrasta con
el ciclo industrial tradicional que fabrica un producto y lo
empuja hacia la siguiente operación aunque esta no este
lista para recibirlo.
Toyota le puso a esta técnica el nombre de Kaban
y durante mucho tiempo Kaban fue sinónimo de JAT Kaban es
una palabra japonesa uno de cuyo significado es "tarjetas".
Existen muchas razones para que esta palabra desaparezca de los
tratados de
producción de justo a tiempo en el medio norteamericano,
una de las razones es que al termino se le han atribuido muchos
significativos y causa confusión, otra razón es que
el termino no goza de aceptación universal ni siquiera en
el Japón, dentro de esta misma empresa hay quienes emplean
la expresión "sistema de supermercado" este concepto
nació de la observación de los supermercados
norteamericanos por parte de los japoneses.
Este sistema ofrece mucha flexibilidad por ejemplo un
cliente o mercado en general necesita una combinación
deferente, más presas A y menos de B. Para efectuar este
cambio es un sistema de Halar el único papel que
requiere modificación es el programa maestro
de ensamble.
Es importante comprender que un ambiente fabril JAT
perfecto no sea un sistema de Halar. En un sistema JAT perfecto
en el cual fluye un articulo cada vez, cada operación
seguiría halando a la operación anterior,
haciéndola producir solamente al ritmo deseado. Pero si el
flujo fuera tan perfecto, no había necesidad de
señales. La señal Kaban es una concesión que
se utilizará solamente cuando sea imposible alcanzar el
flujo perfecto de un articulo cada vez.
El JAT perfecto, ¿ como se podría
descubrir una fabrica JAT perfecta? En un mundo ideal todas las
operaciones fabriles se cumplirían en una celda de
trabajo. Un componente comenzaría en la operación 1
y pasaría de una máquina a otra, uno cada vez,
hasta que tuviera terminando y listo para su cliente,
subensamblaje. En una celda de trabajo no hay necesidad de que
las máquinas se comuniquen por medio de señales de
Kaban. En un mundo de tal perfección no se
necesitarían señales de Kaban. En el mundo real hay
muchas áreas en las cuales es imposible resolver todos los
problemas y llegar a la producción absoluta de un articulo
cada vez.
Cuando se necesita un sistema de señales Kaban
hay barras claves para hacer que el sistema funcione. La clave
principal es suplir el supermercado en forma rápida y
frecuente.
Para ello, es necesario reducir el tamaño de los
lotes, y esto exige reducir el tiempo de alistamiento de las
máquinas.
4.3.) Elementos Externos:
4.3.1.) El sistema de compra justo a
tiempo:
Los costos no son el único aspecto en que los
proveedores influyen de manera importantes en las empresas,
además al tiempo necesario para atender la demanda de la
clientela suele defender mas de los tiempos de producción
de los proveedores que la empresa misma. Una
compañía no puede llegar a ser fabricante de
categoría mundial mientras no haya formado una verdadera
sociedad con
sus proveedores. El sistema de compras JAT
ofrece un marco de referencia para tal sociedad buscando la misma
meta, eliminar desperdicios.
Existen tres categorías de desperdicios en los
cuales deberá ocuparse una empresa que
desee aplicar debidamente la producción JAT:
- Primero: hay desperdicios en el proceso fabril de la
misma empresa: recuentos, almacenamientos, traslados,
inspecciones, programación, repetición de piezas
defectuosas. - Segundo: Hay desperdicios en el proceso de comprasen
las relaciones y en los mecanismos de control que rigen entre
comprador y vendedor. - Tercero: Hay desperdicios en el proceso fabril de los
proveedores de la empresa. Este desperdicio es análogo
al que existe en el proceso fabril de la empresa
misma.
Existen procedimientos en la elaboración,
entrega, transporte de
un producto dentro de una empresa tradicional que necesitan
inspección pero no agregan valor y sin embargo forman
parte de los mecanismos de control entre comprador y vendedor.
Para el sistema de compras JAT la inspección de llegada no
se elimina por el hecho de redactar un memorando que diga: A
partir de mañana no habrá más inspecciones,
lograr que la inspección resulten innecesarias es una
tarea laboriosa. Hay que solucionar problemas, hay que dedicar
gente a trabajar con el personal del proveedor sin tener que
repetir la inspección.
Para poner en marcha las compras J.A.T, hay que comenzar
por forjar una nueva serie de relaciones; la nueva
relación que buscamos debe ser duradera y mutuamente
benéfica con proveedores mejores pero en menor
número.
Esta relación lleva consigo 4
elementos:
- Largo plazo
- Mutuo beneficio
- Menos proveedores
- Mejores proveedores.
Esta idea nos trae nuevo a la eliminación del
desperdicio. Para eliminarlo la empresa deberá invertir
mucho esfuerzo, recursos y formar bases de confianza mutua con
los proveedores. Esto sencillamente no se pude hacer con miles de
proveedores, ni se puede hacer si los proveedores varían
cada seis meses cuando la empresa vuelve a pedir cotizaciones.
Solamente es posible si la compañía tiene uno o dos
proveedores de cada articulo.
Es preciso formar relaciones que sean de largo plazo, de
mutuo beneficio y con menos pero mejores proveedores, de largo
plazo, porque se necesita mucho tiempo para resolver los
problemas.
De mutuo beneficio, porque es la única manera de
que sean duraderas.
Menos proveedores, porque ninguna empresa disponible de
recursos para hacer tal cosa con muchos proveedores.
Mejores proveedores, porque todo el proceso se basa en
la calidad.
5.-
BENEFICIOS DEL JUSTO TIEMPO
- Reducción en tiempo de
producción. - Aumento de producción.
- Reducción en costo de la
calidad. - Reducción en previos de material
comprado. - Reducción de inventarios.
- Reducción del tiempo de
aislamiento.
6.-
LIMITACIONES DE JUSTO TIEMPO
- Diferencias de culturas.
- Acercamiento tradicional.
- Diferencia de autonomía
individual. - Pérdida de autonomía de
equipo. - El éxito de JAT es variado de industria a
industria. - Resistencia al cambio.
Empresa: PURAMIN C.A.
Dirección: carretera antigua vía fluor al
lado de hidrógenos Paraguaná sector Ali
Primera.
Esta empresa producen: aceite dieléctricos
utilizados como aislantes en los transformadores
de potencia, materia
prima AD-66, lubricantes marca castrol
para motores y se
encargan de envasar lubricantes para PDVSA (extra supra
dePDV).
La organización tiene basamentos de calidad
las normas ISO
9000-2000 para su línea de producción contando un
certificado y la certificación Norven. Esta cuenta con
políticas internas de calidad
como:
- Proporcionar productos que satisfagan los requisitos
de los clientes. - Satisfacer las necesidades de los trabajadores y
accionistas dentro de un marco de la calidad integrado por la
contribución de proveedores de excelente calidad, un
sistema de gestión de la calidad eficaz y el
compromiso firme de la alta dirección de asegurar los recursos
necesarios y de buscar las oportunidades y necesidades de
mejora continua para el logro de los objetivos.
La organización no conoce la filosofía del
justo a tiempo (JAT), es decir no es implantada o practicada
dentro de los lineamientos de producción entonces se puede
decir que cumplen con el criterio propuesto por JAT el de
producir por demanda y no por sus capacidades.
En Puramin se rigen por una técnica denominada
ENFOQUE DE PROCESO, esto es considerado importante porque a
entradas claras esta referido a definir los requisitos y recursos
necesarios para comenzar la producción, así mismo
se plantean metas y establecen indicadores
para medir eficacia,
también definen los alcances, misión y
modelo de proceso de esta manera los trabajadores hacen lo que
necesitan, sin retrabajo , con calidad y eficiencia.
Utilizan el inventario de materia prima para hacer los
pedidos y realizan de 2 o 3 inspecciones para verificar esta
manera se aseguran de entregar oportunamente.
La empresa entregan productos de diferentes
normas:
.- En camiones cisterna para aceites
dialécticos
.- En tambores para aceites dialécticos y aceites
de motor.
.- en envases de ¾ de galón distribuidos
en las estaciones de servicio.
Para ello necesitan estos tipos de envases que lo
almacenan la cual necesitan inventario mensualmente y tienen
desperdicios porque existe muchos envases que durante mucho
tiempo no son utilizados.
Los proveedores son clasificados como: A,B o C por
ejemplo el proveedor de tambores empresa VASA C.A ubicada en la
curca de sabino son proveedores tipo A.
La aplicación de un modelo Justo a tiempo puede
minimizar en un gran porcentaje los costos que la empresa
tradicionalmente asigna a sus departamentos de producción,
aumentando la posibilidad de dar una mejor visión a los
administradores financieros para la gestión y toma de
decisiones
Además de lo anterior, este sistema trae
consigo múltiples beneficios,
entre los que se encuentran:
- La disminución de la inversión para mantener niveles altos de
inventarios. - El aumento en la rotación del
inventario. - La reducción en las perdidas de
material. - La mejora en la productividad global.
- La baja en los costos financieros.
- El ahorro en
los costos de producción. - La Utilización de menor espacio de
almacenamiento. - La disminución de problemas de calidad, cuello
de botella, problemas de coordinación, proveedores no confiables
etc. - La racionalización en los costos de
producción. - El conocimiento
eficaz de desviaciones. - La facilidad en la toma de
decisiones en el momento justo. - La producción se reduce a lo necesario para
satisfacer la demanda. - No existen procesos aleatorios ni
desordenados. - Los componentes que intervienen en la
producción llegan en el momento de ser
utilizados.
Este concepto Justo a Tiempo y sus reglas se relacionan
corrientemente con procesos de manufactura, pero pueden ser
aplicados a toda actividad en que se requiera mejoras,
reducciones de tiempo, incremento de productividad o simplemente
simplificación de los procesos. El mercadeo ha probado ser
una disciplina
donde tiene amplias aplicaciones los sistemas Justo a Tiempo,
como es el caso de la selección
y capacitación
de personal de ventas, desarrollo de
campañas de publicidad,
programas de
telemercadeo, etc.
Los objetivos de un programa Justo a Tiempo incluyen el
de producir a la medida exacta de la demanda, mejorar
constantemente y eliminar desperdicios de todo tipo.
La premisas seguidas en el del diseño de
sistemas Justo a Tiempo indican que la fuente de la
productividad y la calidad son los trabajadores (las personas).
Adicionalmente que los sistemas Justo a Tiempo tienen que ser
independientes de la cultura de la
fuerza laboral y que la gerencia
tradicional crea que las practicas deben cambiarse.
Se podría decir que el objetivo de un sistema
Justo a Tiempo es conseguir 100% de buenos productos o servicios
en cada paso del proceso que va desde la concepción del
mismo, a su entrega final al consumidor.
- Reconocer el justo a tiempo como filosofía, no
como un concepto. - Como la filosofía fue creado en Japón,
su implantación en empresas Venezolanas es limitada por
las diferencias en estructura
de cada empresa. - El concepto de eliminación del desperdicio
puede ser tomado tanto para las organizaciones, como para
nuestra propia vida. - El proceso de producción descrito por el JAT
no se puede adoptar a todas las empresas. - Tomar en cuenta la demanda, estudiando menos la
capacidad. - Todos los miembros de la
organización deben participar en la
eliminación del desperdicio.
- HAY, Edward. Justo a Tiempo. Editorial
norma. Bogotá.
1989.
www.her.itesm.mx/dge/manufactura/topicos/jat.htm
INTEGRANTES:
ARIÓN JENITH
GÓMEZ YULIMAR
GUADARRAMA ANA
LOPEZ VICTOR
CARLOS ALI