Kaizen – La Mejora Continua y el Cuadro de Mando Integral

Indice
1.
Introducción
2. Orientación de la
administración
3. Administración de
Kaizen
4. Despliegue de la
política
5. Puntos de control y puntos de
revisión
6. Vector
Estratégico
7. Interrelación entre objetivos
superiores e inferiores
8. Control Estadístico de Procesos
y Cuadro de Mando Integral
9. Cuestiones claves de seguimiento en un
ambiente Kaizen
10. Conformación del Cuadro de
Mando Integral
11. Anexo
12. Bibliografía

1.
Introducción

Dentro del entorno económico actual signado no
sólo por la
globalización, y los rápidos cambios
tecnológicos y culturales, sino además por la
polución ambiental y la cada vez más intensa
explotación de los recursos escasos,
las empresas se ven
en la obligación de mejorar sus procesos
día a día para afianzar su competitividad, satisfaciendo de la mejor forma a
los usuarios con sus productos y
servicios, y
además hacer un uso más eficiente de los recursos.

El mundo vive hoy el fuerte avance de las telecomunicaciones y el transporte,
los cuales son cada día más veloces y
económicos, combinándose este hecho con el
acelerado proceso de
industrialización y desarrollo
económico de los países del sudeste
asiático y de otros como la India. Su
inmensa cantidad de habitantes, de los cuales una gran
proporción abandonan las tareas agrícolas, cuyos
rendimientos van creciendo merced al desarrollo de
las biotecnologías, para sumarse a las actividades
industriales, obliga a sus gobiernos a planificar fuertes
políticas exportadoras. Ello no sólo
implica el ataque a los diversos mercados, sino
además la ampliación en la demanda de
materias primas.

Los cambios son pues muy profundos, la hasta hace poco
principal zona de comercio
mundial que era la cuenca del Atlántico Norte se ha
desplazado a la cuenca del Pacífico, la cual está
siendo liderada por un lado por las economías del Japón y
Corea del Sur y por el otro los Estados Unidos.
Las empresas se han
visto obligadas a redefinir sus objetivos para
reinsertarse dentro de este nuevo tablero mundial signado no
sólo por nuevas relaciones de poder, sino
además por el desarrollo de
la informática, las comunicaciones, la biotecnología y la ingeniería en materiales.

Así pues todas las empresas quieran o no,
compiten no sólo por sus mercados, sino
además por las materias primas o insumos que le son
necesarias, y como en el caso de los atletas sólo pueden
estar en la competencia final
y aspirar al podio mejorando día a día. Es por eso
que en un país como el Japón
carente de recursos
naturales, con escasa superficie y muchos habitantes, se
vieron en la obligación de mejorar de manera continua para
poder en
primer lugar reconstruir su estructura
económica, la cual fue diezmada por la Segunda Guerra
Mundial, y por otro, conquistar los mercados
mundiales.

Los productos
japoneses que en la década del ’50 eran considerados
por los productores occidentales como incapaces de competir con
ellos debidos a sus bajos niveles de calidad, fueron
mejorando día a día en calidad y
diseño
hasta arrinconar y derrotar en muchos casos a gran parte de la
industria
occidental, desde la motocicletas y los autos, pasando
por los relojes, los equipos musicales y de video, los
televisores, las cámaras fotográficas, las
fotocopiadoras y filmadoras, e inclusive en los servicios
financieros, entre muchas más.

La adopción
de técnicas de control de
calidad occidentales expuestas por Deming y Juran
sumadas a sus propios desarrollos en la mejora de los procesos, como
así también en el análisis de las necesidades de los clientes, dieron
lugar a un método y
sistema de mejora
continua denominado Kaizen. A su
desarrollo han contribuido: Masaaki Imai, Ishikawa, Taguchi,
Kano, Shigeo Shingo y Ohno entre otros importantes consultores y
asesores en materia de
calidad y productividad.

Esta metodología denominada Kaizen
requiere de una fuerte disciplina,
esa concentración necesaria para mejorar de forma
continua, retando nuevas marcas en
materia de
calidad, productividad,
satisfacción del cliente, tiempos
del ciclo y costos.

Es necesario para monitorear el buen funcionamiento y
capacidad de los procesos, como así también su
continuos niveles de mejora, contar con un Cuadro de Mando
Integral que permita no sólo hacer conocer los planes
estratégicos y operativos a los diversos niveles de
la
organización y etapas de los procesos, sino que
además permita informarse a los diversos niveles acerca de
lo que está ocurriendo en el gemba (lugar de
trabajo).

Debe aclararse que para la filosofía Kaizen no
basta para el ejecutivo contar con un sistema de
información que le notifique que acaece en los
procesos productivos (sean estos de bienes o de
servicios) sino que resulta fundamental visitar varias veces por
día el gemba para evaluar personalmente que ocurre y por
qué. A diferencia de la mayoría de los gerentes
occidentales que se centran en el informe escrito
de los resultados, los administradores kaizen le dan
preponderancia a todo lo relativo a los procesos, inspeccionando
por tal motivo los lugares que son base de los resultados.
"Sí se quiere mejorar los resultados es menester
concentrarse en mejorar los procesos".

2. Orientación de
la administración

Kaizen genera el pensamiento
orientado al proceso, ya
que los procesos deben ser mejorados antes de que se obtengan
resultados mejorados, estando como se dijo antes en agudo
contraste con el pensamiento
orientado a los resultados de la mayoría de los gerentes
occidentales.

El ejecutivo japonés Mayumi Otsubo (Bridgestone
Tire Co.) sostiene que es el pensamiento orientado al proceso lo
que ha capacitado a la industria
japonesa a lograr su ventaja competitiva en los mercados
mundiales y que el concepto de
Kaizen es el epítome del pensamiento japonés
orientado al proceso.

Otsubo sugiere que los criterios orientados a los
resultados para evaluar el desempeño es un legado de la "sociedad de
producción en masa" y que los criterios
orientados al proceso están ganando impulso en la sociedad
postindustrial de alta tecnología y
estilo.

Si se observa el papel del
gerente, la
función
estimulante y de apoyo está dirigida al mejoramiento de
los procesos, en tanto que la función de
control
está dirigida al producto o a
los resultados. El concepto de
Kaizen subraya la función estimulante y de apoyo de
la
administración para los esfuerzos de las personas para
mejorar los procesos. Por una parte, la administración necesita desarrollar los
criterios. Por la otra, la
administración tipo control
sólo observa el desempeño o los criterios orientados a los
resultados. Para abreviar, podemos llamar a los criterios
orientados al proceso, criterios P y a los criterios orientados a
los resultados criterios R.

Los criterios P requieren una visión a largo
plazo, puesto que están dirigidos a los esfuerzos de las
personas y con frecuencia requieren un cambio de
comportamiento. Por otra parte, los criterios R
son más directos y a corto plazo.

Con frecuencia es fácil cuantificar los criterios
R. En realidad, en la mayor parte de las compañías,
las administraciones sólo disponen de criterios R, ya que
éstos típicamente se refieren a cifras de ventas,
costos y
utilidades. Sin embargo, en la generalidad de los casos
también es posible cuantificar los criterios P. Por
ejemplo, en el caso de los círculos del Control de
Calidad la administración japonesa ha desarrollado
complicadas medidas para cuantificar el nivel de esfuerzo. Estas
y otras cifras se suman y se utilizan como base para el
reconocimiento y premios.

La forma de pensamiento orientada al proceso llena el
vacío entre el proceso y el resultado, entre los fines y
los medios, y
entre las metas y las medidas, y ayuda a las personas a ver todo
el cuadro sin desviaciones. En esta forma, tanto los criterios P
como los criterios R pueden y han sido establecidos en cada uno
de los niveles de la administración, entre la alta
administración y la administración divisional,
entre los gerentes de nivel medio y los supervisores y entre los
supervisores y los trabajadores.

Por definición, un gerente debe
estar interesado en los resultados. Sin embargo, cuando
observamos el comportamiento
de los gerentes de éxito
en una compañía exitosa, con frecuencia encontramos
que tales gerentes también están orientados al
proceso. Hacen preguntas y toman decisiones basadas y orientadas
tanto en criterios P como en criterios R.

3. Administración de
Kaizen

La administración funcional transversal y el
despliegue de la política son dos
conceptos administrativos fundamentales que apoyan la estrategia del
Control Total de Calidad dentro del Kaizen. En el pensamiento
Kaizen, el trabajo de
la administración se divide en dos áreas: (1) la de
mantenimiento
administrativo del desempeño actual del negocio para
lograr resultados y utilidades y (2) la "administración de
Kaizen" para el mejoramiento de los procesos y sistemas. La
administración de Kaizen se relaciona tanto con la
administración funcional transversal como con el
despliegue de la política.

La administración funcional transversal se
relaciona con la coordinación de las diferentes unidades
para realizar las metas funcionales transversales de Kaizen, y el
despliegue de la política con las políticas
de implantación para el Kaizen.

En el CTC – Kaizen, las metas funcionales
transversales de Calidad – Costo y Programación están claramente
definidas como superiores a las funciones de
línea tales como diseño,
producción y mercadotecnia.
En consecuencia, la posición de las metas funcionales
transversales como metas de rango superior necesita un nuevo
enfoque de sistema para la
toma de
decisiones. Es para satisfacer esta necesidad que se han
desarrollado los conceptos y prácticas tanto de la
administración funcional transversal como del despliegue
de la política. Dentro de este contexto, "calidad"
concierne a la construcción de un mejor sistema para el
aseguramiento de la calidad; el "costo" concierne
a la construcción de un sistema para identificar
los factores del costo y a la reducción de los mismos; la
"programación" se refiere a la
construcción de un sistema mejor tanto para la entrega de
pedidos como para la cantidad.

La dedicación de la administración a los
conceptos clave de manejo de la administración funcional
transversal y el despliegue de la política está
expresado en las direcciones proporcionadas por la alta
administración. Esta por lo general formula sus
políticas o metas anuales al principio del año
sobre la base de los planes y estrategias a
largo plazo. Tal formulación también abarca dos
principales categorías de metas: (1) las metas
relacionadas con factores tales como utilidades, y productos y
(2) las metas relacionadas con los mejoramientos generales en los
distintos sistemas y
actividades funcionales transversales de la
compañía.

Un aspecto de importancia de la política es que
está compuesta tanto de objetivos como
de medidas, tanto de fines como de medios. Las
metas por lo general son cifras cuantitativas establecidas por la
alta administración, tales como las metas para las
ventas,
utilidades y participación en el mercado. Por otra
parte, las medidas son programas de
acción específicos para alcanzar estas metas. Una
meta que no esté expresada en términos de tales
medidas específicas es sólo un lema. Por lo tanto,
es imperativo que la alta administración determine tanto
las metas como las medidas y luego las "despliegue" en toda la
organización.

Aun cuando alcanzar las metas de resultados por lo
general tiene prioridad como el principal objetivo para
los gerentes, la meta de
fortalecer y mejorar la
organización y sus sistemas no es de menos
importancia. El primero es una respuesta de la
compañía a los requisitos externos, tales como las
presiones de los accionistas por las utilidades; la última
por lo común es un movimiento
autogenerado para el mejoramiento en la cultura,
química y
competitividad
general de la compañía.

Una empresa
está organizada en funciones
verticales, tales como IyD, producción, ingeniería, finanzas,
ventas y servicios administrativos. A través de tal
organización por funciones, se delegan
responsabilidades y se buscan utilidades.

Entre los objetivos del CTC (Control Total de Calidad)
no sólo está incrementar las utilidades sino
también los mejoramientos generales en áreas tales
como educación del empleado, satisfacción
del cliente,
servicios al cliente, seguridad de la
calidad, control de costos, volumen, control
de las entregas y desarrollo de nuevos productos. Estos objetivos
requieren esfuerzos funcionales transversales que corten en forma
horizontal toda la organización Esta demás decir
que el departamento de control de calidad no puede por sí
sólo obtener la calidad deseada. Todos los departamentos
funcionales deben estar involucrados. Por lo tanto, la
administración funcional transversal es una de las
principales herramientas
para realizar el mejoramiento de los objetivos del
CTC.

Según Shigeru Aoki (director gerente de Toyota
Motor) "la meta final de
la compañía es obtener utilidades. Suponiendo que
ésta es autoevidente, entonces la siguiente meta de orden
superior de la compañía deben ser las metas
funcionales transversales tales como calidad, costo y
programación (cantidad y entrega). Sin la
realización de estas metas, la compañía
quedará detrás de la competición debido a la
calidad inferior, encontrará sus utilidades erosionadas
por costos más elevados y será incapaz de entregar
sus productos a tiempo a los
clientes. Si se
realizan estas metas funcionales transversales, las utilidades
seguirán. En consecuencia, debemos considerar todas las
demás funciones
administrativas como que existen para servir a los tres
objetivos de orden superior de CCP (calidad, costo y
programación). Estas funciones
administrativas auxiliares incluyen planificación del producto,
diseño, producción, compras y
mercadotecnia,
y deben considerarse como medios secundarios para realidad la
CCP".

4. Despliegue de la
política

El despliegue de la política se refiere al
proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda la
compañía, desde el nivel más alto hasta el
más bajo. Para el Kaizen el término política
describe las metas u orientaciones anuales tanto de alcance medio
como de largo alcance.

Las metas anuales de utilidades y de kaizen son
establecidas sobre la base de metas de la empresa a
largo y mediano plazo. Varios meses antes de que la alta gerencia se
reúna para formular estas metas anuales, existe una
consulta vertical preliminar entre los diferentes niveles
administrativos a los efectos de concensuar los detalles del
plan. Una vez
que han sido determinadas las nuevas metas anuales de la alta
administración, se "despliegan" en todos los niveles
inferiores de la administración. Las metas que fueron
declaradas como abstractas por la alta administración, se
convierten en forma creciente en concretas y específicas a
medida que se despliegan hacia abajo. A menos que las
políticas (metas) de la alta administración sean
puestas en uso práctico por los gerentes de nivel
inferior, éstas serán inútiles.

A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las
declaraciones de la política de la alta
administración son reenunciadas como metas cada vez
más específicas y orientadas a la acción,
convirtiéndose al final en valores
cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la
política es un medio para que el cometido de la alta
administración sea realizado por los niveles
inferiores.

5. Puntos de control y
puntos de revisión

El concepto del despliegue de la política tiene
su contracara en el Control Estadístico de Proceso (SPC).
La gráfica del SPC es útil para revisar los
resultados, identificar la causa de las anormalidades y
después elaborar formas para eliminar estas causas. Al
usar las gráficas de control en el control de
calidad estadístico, vamos de los resultados al origen y
corregimos o eliminamos los factores que han causado los problemas.

Por analogía, los puntos de control y los puntos
de revisión también pueden usarse en la
administración. Cada nivel de la organización tiene
puntos de control (criterios R) y puntos de revisión
(criterios P) en su trabajo. En un nivel administrativo superior,
los puntos de control son las metas de la política y los
puntos de revisión son las medidas de la política.
Cuando estos puntos específicos de control y de
revisión se establecen entre superiores y subordinados, se
establece una serie de metas y medidas, con enlaces entre
gerentes a diferentes niveles. Son precisamente estos puntos de
control y puntos de revisión los que se usan en el
despliegue de las políticas en el CTC. Para que tal
sistema opere con eficacia, es
esencial que cada gerente sepa con exactitud cuáles son
sus criterios R (puntos de control) y cuáles son sus
criterios P (puntos de revisión), y que sus puntos de
revisión estén bien entendidos como puntos de
control por sus subordinados. Cada meta debe estar
acompañada de medidas para realizarla. Así pues,
"meta" se refiere al punto de control y las "medidas" a los
puntos de revisión. La meta está orientada a los
resultados y las medidas están orientadas al
proceso.

6. Vector
Estratégico

Volviendo sobre nuestros pasos, y recordando la
importancia que el logro de la calidad, los costos y la
programación (CCP) tienen en la consecución de las
utilidades, podemos graficar sobre la base de tres ejes
correspondientes a cada una de estas funciones transversales el
Vector Estratégico, que une los puntos correspondientes a
la situación al momento de la planificación C0C0P0 con los objetivos
estratégicos fijados como metas C1C1P1.
Que importancia tiene este gráfico? Su principal objetivo es
servir de base para el razonamiento tendiente al reconocimiento
de objetivos, la interrelación entre las diferentes
funciones transversales y la revisión entre los objetivos
propuestos y los realmente alcanzados a los efectos de meditar
acerca de las correcciones necesarias.

7. Interrelación entre
objetivos superiores e inferiores

Como expreso bien Shigeru Aoki la meta final de la
compañía es obtener utilidades, pero para lograr
ello es menester satisfacer plenamente a los consumidores
proveyéndolos de los productos y servicios que estos
requieren, al precio
adecuado, en el lugar solicitado, y en la cantidad y momento
requerido. De ahí la importancia de la
planificación de las metas funcionales transversales y la
necesidad de contar con un Cuadro de Mando
Integral que permita verificar en todo momento el buen
funcionamiento del sistema y los procesos.

Así pues tenemos un objetivo superiores, que para
el caso de una empresa
comercial es el logro del mayor rendimiento de la inversión y por otra parte un objetivo que
tiene que ver con la misión de
la empresa,
aquellas necesidades del consumidor que la
misma tiene por objetivo satisfacer. Sólo satisfaciendo
estos requerimientos del cliente la empresa puede
sobrevivir en el largo plazo. Ahora bien para satisfacer estas
necesidades correctamente como antes se expreso no sólo
deberán proveerse de productos de buen diseño y
calidad, sino además a un precio
adecuado, lo cual implica contar con procesos eficientes,
requiriéndose además productos en cantidad y plazos
adecuados. La relación entre estos tres componentes hace
máximo el valor para el
cliente / usuario, y por lo tanto la preferencia de este por
nuestros productos o servicios.

Lograr estos objetivos implica tener que medir y
controlar de manera constante nuestros procesos,
debiéndose verificar su propia evolución interna como su
comparación con el entorno. De nada le sirve a un atleta
mejorar su propia marca si
desconoce que tan lejos está de la marca de sus
competidores.

Existen cuatro indicadores
fundamentales, los cuales nos permitirán reconocer la
potencialidad de la empresa para sobrevivir o triunfar en el
mercado, siendo
ellas:

• Rendimiento sobre los activos
  (ROA)
• Valor agregado por empleado (VAE)
• Participación en el mercado
• Satisfacción del cliente

Estos cuatro indicadores
interrelacionados, y analizados en su evolución temporal y en comparación
con los competidores nos darán una primera
visualización del nivel de competitividad de nuestra
compañía. Estos son indicadores claves para los
altos ejecutivos de la empresa, pero es menester dar a conocer
las conclusiones a toda la organización para dar un mayor
impulso a la mejora de los procesos.

8. Control
Estadístico de Procesos y Cuadro de Mando
Integral

Es posible aplicar las gráficas de CEP a aspectos relativos a
indicadores
financieros, como a aquellos relacionados con los procesos,
la satisfacción del consumidor y de
aprendizaje y
crecimiento.

Su aplicación es de gran importancia por las
ventajas que implica. En primer lugar permite conocer la
capacidad del proceso o sistema para generar productos de calidad
y costo adecuados, satisfacer de forma sostenida los
requerimientos de los clientes y/o consumidores, mantener una
regularidad en los niveles de productividad. En segundo lugar
permite diferenciar entre las variaciones debidas a causas
especiales, de las motivadas por causas comunes o aleatorias,
evitando de tal forma cometer errores en la toma de
decisiones concernientes a la realización de ajustes
(ver gráfico). Tercero: permite conocer al momento si los
procesos se encuentran o no bajo control. Cuarto: la metodología se utiliza para verificar tanto
puntos de revisión (P) como puntos de control (R),
logrando de tal forma asegurar la obtención de los niveles
buscados (llámense calidad, costos, productividad).
Quinto: Permite detectar a tiempo cambios en
los procesos que pueden traer consecuencias (positivas o
negativas) adoptando medidas al respecto. Y en sexto
término, es un medio óptimo y adecuado para aplicar
los procesos de "Planificar – Realizar – Evaluar
– Actuar" (PREA) y "Estandarizar – Realizar – Evaluar
– Actuar" (EREA).

Entre los indicadores atinentes al proceso podemos
graficar, entre otros, los CEP correspondientes a:

1. Calidad
2. Niveles de inventarios
3. Tiempos de preparación
4. Tiempo de respuesta de los proveedores
5. Tiempo de respuesta a los pedidos de los
   clientes
6. Costos Medios de Procesos
7. Costos de Mala Calidad
8. Productividad
9. Reparaciones
10. Tiempos del ciclo productivo
11. Rotación de inventarios
12. Días de stock de productos
    terminados
13. Accidentes
14. Evolución de cobranzas
15. Evolución de ventas

En cuanto a niveles de satisfacción, podemos
subdividir está entre clientes (distribuidor mayorista) y
usuarios o consumidores finales por un lado. También entre
tipo de clientes por zonas geográficas, tipo de cliente y
tamaño de compras. En lo
concerniente a los clientes podemos medir y graficar los
índices de satisfacción por producto o servicio o con
las marcas o la
empresa en su totalidad. Además pueden y deben graficarse
tanto índices de satisfacción general (o global)
como por concepto. Ejemplo: en un sanatorio puede medirse la
satisfacción de cada cliente en relación con la
calidad de los servicios médicos, la atención de enfermeras, los trámites
burocráticos, la calidad de comida, la limpieza entre
otros. De ello obtendremos un índice periódico
global y otro por concepto, de tal forma sabremos no sólo
que tan conforme están nuestros pacientes, sino cuales son
los aspectos que están bajando el nivel de
calificación global y deben ser mejorados.

Otro aspecto de fundamental importancia es la medición y graficación de los
niveles de satisfacción de los empleados para con la
empresa, los niveles de satisfacción de los clientes
internos para con los proveedores
(internos o externos) e inclusive la satisfacción de los
proveedores
para con nuestra empresa (aspecto fundamental para una empresa que
practique el Just in
Time).

Así también los índices financieros
son pasibles de graficarlos mediante CEP, logrando con ello todas
las ventajas atinentes al análisis como a la toma de
decisiones.

Así pues cada nivel gerencial correspondientes a
los diferentes procesos y funciones de la organización
podrá rastrear por medio de la computadora
el estado
actual de los procesos y su evolución, reconociendo si se
encuentran bajo control o fuera de control, y la capacidad de los
mismos.

9. Cuestiones claves de
seguimiento en un ambiente
Kaizen

Debido a que el sistema Kaizen utiliza seis Sistemas
fundamentales como son el Just in Time
(JIT), el TQM (Gestión de
Calidad Total) y el TPM (Mantenimiento
Productivo Total), sugerencias, actividades de grupos y
despliegue de políticas, resulta de fundamental
importancia armar los tableros de comando y cuadros de mandos
integral en función de los objetivos u funcionamientos de
dichos sistemas.

Así pues en el caso del Just in Time es de
fundamental importancia:

1. el número de proveedores
2. niveles de calidad y cumplimiento de entrega de los
   proveedores
3. el número de proveedores calificados
   (participes del just in time)
4. cantidad de piezas utilizadas por producto /
   servicio
5. niveles de inventario y de
   stock
6. sobreproducción
7. rotación de inventarios
8. tiempos de espera – tiempos de
   preparación
9. espacio físico utilizados
10. costos (Coste Medio del Proceso; y Coste
    Máximo Aceptable sobre Lím.Ctrol.Superior –
    CMA / LCS)
11. tasa de polivalencia
12. cantidad de kanban
13. cantidad y tiempos de detención
14. niveles de autonomatización
15. tiempo del ciclo
16. longitud de transportes internos
17. Recursos humanos existentes "RHE" (en cuanto a
    aptitudes, conocimientos y experiencia como a cantidad) sobre
    Recursos
    humanos necesarios "RHN".

Deben mostrarse su estado actual,
su evolución, el nivel de cumplimiento con los objetivos
propuestos y su relación con datos externos
(benchmark). Ejemplo: si el punto son los proveedores, el aspecto
a considerar es la cantidad actual de proveedores total y
cantidad por insumo o producto, su evolución en el tiempo,
que tan lejos (porcentualmente) se está de alcanzar el o
los objetivos, comparación con cantidad de proveedores que
poseen otros competidores (el mejor y el promedio del
mercado).

En el caso del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
deben tomarse en consideración indicadores tales
como:

1. Tiempos muertos y de vacío por averías
   o tiempos de preparación y ajuste de
   equipos.
2. Pérdidas de velocidad
   del proceso por funcionamiento a velocidad
   reducida o tiempos en vacío y paradas cortas
3. Productos o procesos defectuosos por defectos de
   calidad y repetición de trabajos, y por pérdida
   de rendimiento durante la fase de arranque del
   proceso.
4. Eficiencia global de los equipos
5. Coeficiente de operatividad por paros
6. Coeficiente de operatividad del ciclo
7. Coeficiente de disponibilidad
8. Coeficiente de efectividad
9. Coeficiente de calidad
10. Tiempos de carga
11. Tiempo operativo
12. Tiempo operativo real
13. Tiempo operativo eficiente
14. Tiempo medio entre preparaciones
15. Frecuencia de preparaciones
16. Tiempo medio por preparación
17. Tasa de preparaciones
18. Pérdida de eficiencia por
    preparaciones
19. Tiempo medio entre fallos
20. Tiempo medio perdido por fallo
21. Tasa de averías
22. Ineficiencia por averías
23. Tasa provisional de fallos
24. Tasa previsional de tiempo
25. Tasa de mejoras de mantenimiento
26. Tasa de realización de mantenimiento
    planificado

En cuanto al TQM se puede y debe hacer el seguimiento
tanto de las variables como
de los atributos correspondientes a los diversos productos y
servicios de uso interno como de aquellos destinados a su
comercialización. De suma importancia es
llevar un control del nivel de Sigmas de los productos y
servicios antes mencionados.

Un control de los niveles de costos de calidad (o mala
calidad) es también fundamental dada el nivel que dichos
costos tienen como promedio en las empresas en relación al
total facturado.

El CEP crrespondientes a los niveles de
satisfacción y del número de reparaciones,
devoluciones y quejas o reclamos es un punto crítico y
debe ser observado y analizado con mucha atención.

En lo referente a los actividades de grupos
pequeños deben monitorearse:

1. Cantidad de círculos de calidad
2. Porcentaje de empleados participes
3. Promedio de empleados por equipo
4. Cantidad de sugerencias o problemas
   resueltos
5. Promedio de sugerencias por equipo
6. Beneficios producidos en total por las
   sugerencias
7. Beneficios promedios por sugerencias
8. Cantidad de sugerencias aplicadas / cantidad de
   sugerencias realizadas

En materia de sugerencias individuales tenemos que
observar:

1. La cantidad de sugerencias por período de
   tiempo
2. Cantidad de sugerencias promedio por empleados
   sugerentes
3. Cantidad de sugerencias promedio por
   empleado
4. Sugerencias aprobadas sobre sugerencias
   realizadas
5. Beneficios obtenidos en total
6. Beneficios promedios por sugerencias

10. Conformación
del Cuadro de Mando Integral

Por conformación debemos entender los valores y
objetivos a monitorear, y las relaciones que guardaran los
objetivos principales con los secundarios, como así
también los indicadores que seguirán los diversos
sectores o áreas, y las relaciones que se guardarán
entre sí. Ello debe distinguirse claramente de la
fijación de los objetivos específicos, los cuales
irán evolucionando constantemente como producto de los
cambios internos y del entorno.

Así pues los pasos fundamentales a llevar a cabo
serían:

1º Planificación
Estratégica (Misión
– Objetivos – Valores
– Visión)

2º Determinación de los puntos clave o
determinantes (FCE – Factores Claves de Exi_

to. Correspondiente a cada área, sector o
proceso.

3º Fijar que datos se han de
cargar, quién, cuando, como y donde.

4º Formato de la información en pantalla. Diseño y
gráficos.

El nivel de detalle se incrementará a medida que
los indicadores se acerquen a los procesos o áreas
operativas. La pregunta es cuantos datos monitorear y cuales?
Deberíamos distinguir entre datos fundamentales, para los
cuales se considera como apropiado, de acuerdo a estudios
psicológicos, un máximo de siete, como cantidad que
puede seguirse retenerse mentalmente por el usuario, pero
además deben informarse por excepción todos los
indicadores que estén fuera de control (sea de forma
positiva o bien negativa). Ello no implica que el interesado
pueda acceder a informarse de todos los indicadores si desea
hacer un análisis pormenorizado, pero el formato de
información debe ser tal que informe los datos
claves y aquellos que constituyan una necesidad de toma de
decisiones. En cuanto a los datos a informarse o monitorear son
aquellos que tengan relación directa con la toma de
decisiones del interesado en función a sus
responsabilidades y en cuanto a la visión sistémica
de la empresa y los procesos.

Deben también distinguirse entre indicadores
correspondientes a diferentes períodos de tiempo. En tanto
que el nivel de fallos en los procesos productivos se
informará cada 15 o 30 minutos, cada hora, el nivel de
satisfacción de los clientes puede informarse
semanalmente, por quincena o por mes, los niveles de
rotación de inventario se
informará de manera mensual, la participación en el
mercado mensualmente, nivel de inventario puede informarse
automáticamente cuando se sobrepase determinado nivel (lo
cual originará la detención de la
producción), cantidad de proveedores se informará
por mes.

Así pues cada Gerente o Supervisor e incluso los
empleados u obreros tendrán sus monitores con
información correspondiente a distintos indicadores y
períodos de tiempo. Es fundamental que todos los
componentes de la empresa cuenten con información para el
autocontrol y como forma de mejorar sus propios
procesos.

Deberá preverse en el sistema informático
la posibilidad de contar con datos para la realización de
Análisis Paretiano. Con ello se hace referencia a que si
por ejemplo se informa de un exceso de gastos se pueda
acceder inmediatamente a la composición paretiana de dicho
exceso (los pocos vitales y los muchos triviales), para
así poder adoptar decisiones tendientes a corregir los
desvíos.

11. Anexo – Ejemplo de
Cuadro de Mando Integral correspondiente a Jefe de
Proceso

12.
Bibliografía

1. Kaplan, Robert – Norton, David – Como
   utilizar el Cuadro de Mando Integral – Gestión 2000 – 2001
2. Kaplan, Robert – Norton, David –Cuadro de
   Mando Integral – Gestión 2000 – 1996
3. Cuatrecasas, Lluís – TPM –
   Gestión 2000 – 2000
4. Imai, Masaaki – Como implementar el Kaizen en
   el sitio de trabajo – McGraw Hill –
   1998
5. Imai, Masaaki – Kaizen – CECSA –
   1989
6. Hernández, Arnoldo – Manufactura
   Justo a
   Tiempo – CECSA – 1998
7. Hope, Jeremy – Hope, Tony – Competir en
   la Tercer Ola – Gestión 2000 –
   1997
8. Cárdenas, Agustín –
   Administración con el método
   japonés – CECSA – 1993
9. Hayes, Bob – Cómo medir la
   satisfacción del cliente – Oxford –
   1998
10. Hronec, Steven M. – Signos Vitales –
    McGraw Hill – 1995
11. Harrington, H.James – Administración
    Total del mejoramiento continuo – McGraw Hill –
    1997
12. Olve Nils – Roy, Jan – Wetter, Magnus
    – El Cuadro de Mando Integral – Gestión 2000
    – 1999
13. Illescas, Blanco – El Control Integrado de
    Gestión – Limusa – 1997
14. Lefcovich, Mauricio L. – Reducción de
    Costos-Costeo Kaizen – Monografía.com – 2003

A manera de prólogo
En una economía con altos niveles de
competitividad como la actual, donde día a día se
vive los efectos de la globalización y del avance
tecnológico, estamos atravesando por un momento sin igual
donde todo el mundo se encuentra interconectado y los
conocimientos e información se incrementan en forma
geométrica en las gigantescas base de datos
interrelacionadas, las empresas, instituciones
y profesionales se ven en la obligación de operar dentro
de un nuevo marco económico caracterizado por la
información y los conocimientos. Así pues un
empresario o directivo que desconozca sus propios procesos y
problemas internos, y tampoco posea información sobre los
cambios de su entorno esta destinado a luchar febrilmente
sólo para perder día a día
participación en el mercado y limitarse a un nivel de vida
de subsistencia. Dentro de este marco no es extraño
encontrarnos con directivos que desconocen completamente el
capital humano
con el que cuenta en su empresa.
Así pues el management de las empresas de excelencia han
implantado la mejora continua como filosofía y forma de
operar, a los efectos de ser competitivos y darle sentido a su
propia existencia y a la de la empresa en su conjunto,
redefiniendo por tal razón continuamente los objetivos
organizacionales a los efectos de ponerlos en consonancia con el
desarrollo de la economía, la tecnología y las
necesidades siempre crecientes de los usuarios y
consumidores.
Como una forma de monitorear la evolución de su propia
empresa y del lugar que esta ocupa en el contexto global se
diseñaron diversas alternativas siendo los más
famosos "el cuado de mando integral de Kaplan y Norton", "el
modelo de
cuadro de mando integral de Maisel" y "el EP2M". En ésta
monografía se expone el cuadro de mando
desde la visión del despliegue de política
desarrollado por las empresas que practican el método
Kaizen como forma de mejorar de forma continua sus niveles de
performance.

Autor:

Mauricio León Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones
Especialista en: Kaizen, Seis Sigma, Just in Time y Planificación
Estratégica.
La monografía se terminó de redactar el
30/10/03