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Katzenbach




Enviado por madera



    Un equipo es un pequeño número de personas
    con habilidades complementarias, comprometidas con un
    propósito común, un conjunto de metas de desempeño y un enfoque por el que se
    sienten solidariamente responsables.
    El desempeño de un grupo de
    trabajo es el resultado de lo que sus integrantes hacen en
    calidad de
    individuos. En un equipo hay resultados individuales y
    también "productos
    colectivos de trabajo". Estos productos
    representan lo que dos o más miembros deben realizar
    juntos. Cualquiera sea su contenido, el producto de
    trabajo colectivo refleja el aporte auténtico y conjunto
    de los integrantes del equipo.
    Los integrantes de los grupos de trabajo
    no son responsables de otros resultados que no sena propios, ni
    tratan de realizar aportes que requieran el trabajo
    combinado de dos o más miembros.
    Los equipos requieren tanto responsabilidad individual como colectiva. Los
    equipos generan productos de trabajo discretos a través
    del aporte conjunto de sus integrantes, posibilitando niveles de
    rendimiento superiores a la suma de todos los talentos
    individuales de sus miembros. Un equipo es más que la suma
    de sus partes.
    La esencia de un equipo es el compromiso común. Este tipo
    de compromiso requiere un propósito en el que los
    integrantes del equipo puedan creer. Los equipos encuentran el
    rumbo y el compromiso trabajando p/ darle forma a un objetivo
    significativo.
    La gerencia es
    responsable de clarificar la carta de
    principios, la
    razón fundamental y el desafío de desempeño
    del equipo, pero debe también dejar un espacio de gran
    flexibilidad p/ que sea el equipo el que desarrolle el compromiso
    según sus propias ideas sobre el propósito,
    conjunto de metas específicas, tiempo y
    enfoque.

    Transformar las directivas amplias en metas de
    desempeño específicas y mensurables es el primer
    paso seguro p/ un
    equipo que está tratando de delinear un propósito
    significativo p/ sus miembros. Las metas específicas
    brindan una plataforma sólida p/ los equipos, debido a
    :

    • Las metas específicas de desempeño
      ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son
      diferentes de la misión
      de toda la
      organización y de los objetivos de
      trabajo individuales.
    • La posibilidad de alcanzar metas específicas
      ayuda a los equipos a mantener el enfoque en la
      obtención de los resultados.
    • Los objetivos
      específicos tienen un efecto nivelador favorable al
      comportamiento de equipo.
    • Las metas específicas le permiten al equipo
      alcanzar pequeñas victorias en el tránsito hacia
      su propósito mayor.
    • Las metas de desempeño son exigentes. Son
      símbolos de triunfo que motivan y estimulan. Les
      plantean a sus integrantes el desafío de comprometerse
      como equipo p/ crear una diferencia.

    Los grupos grandes
    tienen problemas p/
    interactuar constructivamente como tales, y les cuesta más
    trabajar en conjunto. Cuando tratan de desarrollar un
    propósito en común, suelen generar "misiones"
    superficiales y objetivos bien intencionados que no se traducen
    en metas concretas.

    Además de tener el tamaño correcto, los
    equipos deben desarrollar la combinación adecuada de
    habilidades, todas aquellas aptitudes complementarias necesarias
    p/ la tarea que tienen por delante. Los requisitos de habilidades
    pertenecen a tres categorías:

    1. Conocimiento técnico o funcional.
    2. Habilidades p/ la resolución de problemas y
      la toma de
      decisiones : los equipos deben poder
      identificar los problemas y las dificultades que enfrentan,
      evaluar las opciones que tienen p/ avanzar, y luego sopesar las
      ventajas y desventajas y las decisiones sobre como
      proceder.
    3. Habilidades interpersonales: no puede haber un
      entendimiento y un propósito comunes sin una comunicación eficaz y sin conflictos
      constructivos.

    La selección
    de los integrantes deberá tener en cuenta no sólo
    las habilidades comprobadas, sino también las
    potenciales.

    Ponerse de acuerdo en los detalles del trabajo y en la
    forma de integrar las habilidades individuales y de mejorar el
    desempeño del equipo es la esencia del diseño
    de un enfoque común. El equipo establece un contrato social
    entre sus miembros, que relaciona su propósito y sus
    pautas y que determina cómo habrá que trabajar
    juntos. Ningún grupo se
    convierto en equipo hasta que no se siente responsable como
    tal.
    La responsabilidad del equipo tiene que ver con las
    promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los
    demás, promesas que apuntalan dos aspectos decisivos de
    los equipos eficaces: el compromiso y la confianza.

    La mayoría de los equipos quedan encuadrados
    dentro de estas tres categorías:

    • Equipos que recomiendan cosas: ( grupos de proyectos, de
      auditoria, etc) Tienen casi siempre plazos predeterminados p/
      cumplir con su tarea , deben encarar un comienzo rápido
      y constructivo y ocuparse de la transferencia de
      responsabilidades necesaria p/ conseguir que se lleven a cabo
      sus recomendaciones.
    • Equipos que hacen cosas: (responsables de
      fabricación, desarrollo,
      etc) No suelen tener plazos fijos p/ su tarea porque sus
      actividades son continuas. La alta gerencia
      debe concentrarse en los "puntos críticos" de la empresa, si
      el desempeño de esos puntos críticos depende de
      combinar múltiples habilidades, perspectivas y criterios
      en tiempo real,
      entonces la opción del equipo es la más
      inteligente. Estos equipos tienen una orientación
      implacable hacia el desempeño.
    • Equipos que dirigen cosas: El principal problema que
      enfrentan estos equipos es determinar si el formato de equipo
      es el apropiado. El criterio clave está en si la suma de
      los mejores talentos individuales será suficiente p/
      cumplir con el desafío, o si el grupo debe alcanzar un
      desempeño superior que requiera productos de trabajo
      conjuntos y
      reales. Cuando la alta gerencia utiliza a los equipos p/
      dirigir cosas , debe asegurarse de que el equipo logre
      identificar el propósito y las metas
      específicos.

    Cómo lograr el desempeño de un
    equipo?

    1. Definir la urgencia, exigir patrones de
      desempeño y fijar el rumbo: cuanto más urgente y
      significativa sea la razón fundamental, más
      posibilidades habrá de que el equipo alcance todo su
      potencial de desempeño. Los equipos funcionan mejor
      dentro de un contexto de gran exigencia.
    2. Seleccionar a los miembros según sus
      habilidades y potencial, y no según su personalidad: la mayoría descubren las
      habilidades que necesitan una vez formado el
      equipo.
    3. Prestar particular atención a las primeras reuniones y
      acciones.
      Las impresiones iniciales tienen un enorme peso.
    4. Fijar algunas reglas de comportamiento claras: que tiene que ver con la
      asistencia, el debate, la
      confidencialidad, la orientación hacia el producto
      final.
    5. Definir y adoptar algunas tareas y metas inmediatas
      orientadas al desempeño: no existe un auténtico
      equipo sin resultados, cuanto antes se obtengan esos
      resultados, antes congeniarán sus miembros.
    6. Cuestionar al grupo regularmente aportando nuevos
      hechos e información.
    7. Pasar mucho tiempo juntos: que sea suficiente p/
      aprender a ser un equipo. No significa necesariamente la
      presencia física.
    8. Explotar el poder de
      feedback positivo, el reconocimiento y la
      recompensa.

    Los equipos necesitan sistemas de
    mediciones del desempeño p/ cumplir con su promesa. Un
    sistema e
    mediciones que respalde a la organización basada en los equipos
    debería ayudarlos a lograr que las funciones brinden
    a los equipos el
    conocimiento técnico necesario y conseguir que las
    personas de las distintas funciones que
    integran el equipo hablen el mismo idioma. El sistema principal
    de estos sistemas es hacer
    circular la información hacia arriba de modo tal que
    los managers puedan tomar "decisiones acertadas" que fluyan hacia
    abajo.

    La mayoría de las mediciones de resultados
    controlan lo que sucede dentro de una función y
    no lo que sucede en todas las funciones. Las mediciones de los
    procesos
    controlan las tareas y actividades de toda la
    organización que producen un resultado dado. Estas son
    esenciales p/ que los equipos multifuncionales sean responsables
    de los procesos. Una
    organización basada en los equipos, no
    sólo permite utilizar las mediciones de los procesos, sino
    que las necesita.

    Existen cuatro principios p/
    maximizar los sistemas de medición del desempeño p/ maximizar
    la eficacia de los
    equipos:

    1. El propósito abarcador de un sistema de
      mediciones debería ayudar al equipo, y no a la alta
      gerencia a calibrar su proceso.
    2. Un equipo con auténtico empowerment
      debe cumplir un rol de liderazgo en
      el diseño de su propio sistema de medición, con el apoyo del
      manager.
    3. Dado que el equipo es responsable del proceso de
      adjudicación de valor que
      atañe varias funciones, debe crear mediciones que
      permitan rastrear ese proceso.
    4. Un equipo debería adoptar sólo un
      puñado de mediciones.

    Cuando un equipo depende de las mediciones
    tradicionales, sus integrantes suelen olvidar la meta y
    regresar a su estilo funcional de trabajo o peleas con los
    demás.
    Cuando un grupo de personas crea un sistema de medición,
    también construye un equipo. Uno de los beneficios
    está en que los miembros que provienen de diferentes
    sectores terminan elaborando un lenguaje
    común, que es necesario p/ trabajar eficazmente
    juntos.

    Existen cuatro pasos p/ crear mediciones de
    procesos:

    1. Definir los tipos de factores ( tiempos, costos,
      calidad)
    2. Gratificar el proceso multifuncional utilizado p/
      obtener resultados
    3. Identificar las tareas y capacidades críticas
      necesarias p/ completar exitosamente el proceso
    4. Diseñar mediciones que rastreen esas tareas y
      capacidades.

    Diez pasos p/ obtener resultados en el
    equipo:

    1. Visualizar el equipo: conocer a los
      demás
    2. Asignar papeles: revisar las funciones del equipo,
      asignar papeles, aclarar las responsabilidades
    3. Establecer las reglas: revisar comportamientos
      saludables del equipo, determinar las pautas
    4. Planear el trabajo:
      establecer las metas principales, dividirlas en tareas,
      programarlas, asignar responsabilidades
    5. Hacer el trabajo: reunirse regularmente, comunicarse,
      enfrentar problemas
    6. Revisar el desempeño del equipo: completar la
      evaluación, llevar a cabo una
      discusión, decidir las acciones
    7. Completar el trabajo: apuntar a la terminación
      de las tareas, sobreponerse de los problemas, documentar los
      resultados
    8. Publicar los resultados: establecer metas de comunicación, planear la
      comunicación, presentar / publicar
    9. Recompensar al equipo: celebrar los acontecimientos
      como equipo, dar reconocimiento al equipo dentro de la
      organización
    10. Seguir su camino: dispersarse, reestructurarse o
      renovarse.

    Empowerment ford y fotler

    Todos los trabajos poseen dos dimensiones: contenido y
    contexto. El contenido son las tareas y procedimientos
    necesarios p/ llevar a cabo 1 trabajo en particular. El contexto
    es la razón x la cual la Cía. necesita ese trabajo
    realizado e incluye la manera en q se ensambla c/ la misión,
    las metas y los obj. La estructura d/l
    organización, los sist. de recompensa, tb son el
    contexto.

    La toma de
    decisiones es 1 proceso compuesto x 5 etapas:
    identificación del problema; hallazgo de soluciones
    alternativas; evaluación
    de los pro y los contra de la alternativas; realización de
    la elección; implementación y supervisión de los efectos de dicha
    elección.

    Empowerment: (Gráfico)
    Punto A: falta de libertad tipo
    de cadena de montaje tradicional de 1 trabajo altamente rutinario
    y repetitivo. El trabajo es realizado x 1 persona y
    supervisado x otra. No hay poder de decisión, ni en
    términos de contenido ni de contexto del trabajo.
    Punto B: establecimiento de la tarea se otorga al empleado una
    gran responsabilidad p/ decidir x el contenido y poca x el
    contexto. La gerencia define la misión y las metas y se
    otorga al empleado poder p/ encontrar el mejor modo de
    alcanzarlas. Se espera q sus trabajadores apliquen su conocimiento
    del trabajo e intelecto p/ descubrir maneras de mejorar
    continuamente lo q hacen en su trabajo. Pueden rediseñar
    sus tareas p/ incorporar + contenido o p/ desarrollar nuevas
    habilidades. Bajo esta estrategia muchos
    empleados consideran q estos trabajos son motivadores y
    reconfortantes. El éxito
    probable de esta estrategia
    depende de factores como la estructura
    organizativa, sistemas de recompensa y el apoyo de la alta
    gerencia.
    Punto C: empowerment
    participativo representa 1 área + típica de grupos
    de trabajo autónomos a los q se delega cierto compromiso
    p/ tomas de decisiones con respecto al contenido así como
    el contexto de trabajo. Participan de la identificación de
    problemas, búsqueda de alternativas y recomendación
    de la mejor alternativa en el contenido del trabajo. Tb en el
    contexto del trabajo.
    Punto D: definición de la misión delega poder a los
    empleados p/ decidir respecto al contexto del trabajo pero no en
    el contenido.
    Punto E: autogestión área en q se da a los
    empleados autoridad
    total sobre el contenido y el contexto del trabajo. Requiere 1
    confianza considerable en la capacidad de los empleados p/
    utilizar el nuevo poder q les ha sido conferido de manera q
    contribuya con la efectividad de la
    organización.

     

     

    Autor:

    María Luz

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