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Liderazgo




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    Indice
    1.
    Liderazgo situacional, Paul Hersey y Ken
    Blanchard

    2. Nivel de madurez
    3. Vroom (incorpora la variable
    tiempo)

    4. Reglas de la
    decisión.

    5. Psicología de las
    organizaciones, Edgard Schein

    6. Conclusión

    1. Liderazgo
    situacional, Paul Hersey y Ken Blanchard

    La teoría
    de liderazgo
    situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los
    lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos
    en el diagnostico de cada situación característica.
    Esta teoría
    se basa en dos variables, dos
    dimensiones críticas del comportamiento
    del líder:
    cantidad de dirección (conducta de
    tarea) y cantidad de apoyo socioemocional (conducta de
    relación) que el líder
    debe proporcionar en una situación a raíz del
    "nivel de madurez de sus subordinados.
    à La conducta de tarea:
    grado en el que el líder explica lo que deben hacer sus
    seguidores, cuando, donde y como realizar la
    tarea.
    à
    La conducta de relación: grado en el que el
    líder proporciona apoyo socioemocional.

    Los estilos de tarea y de relación no son
    mutuamente excluyentes.
    No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la
    situación.
    La teoría del liderazgo situacional esta basada en la
    interacción entre:

    1. la cantidad de dirección (conducta de tarea) que ofrece
      un líder
    2. la cantidad de apoyo socioemocional (conducta de
      relación) que proporciona y
    3. el nivel de madurez que demuestran los seguidores de
      una tarea, función
      u objetivo
      especifico que el líder intenta realizar a través
      de un individuo o grupo.

    2. Nivel de
    madurez

    Madurez: capacidad de formular metas altas pero
    alcanzables (motivación
    de logro), la disposición y habilidad para asumir
    responsabilidades (madurez psicológica y madurez hacia
    el trabajo),
    y/o experiencia de un individuo en un grupo. Estas
    variables de
    madurez deben ser consideradas en relación a una tarea
    especifica que ha de ser ejecutada. El individuo no es maduro o
    inmaduro en sentido total. Su madurez depende de la tarea
    especifica, la función o
    el objetivo que
    el líder intenta lograr por medio de sus esfuerzos.
    La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para
    dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o
    responsabilidad. *Voluntad à madurez
    psicológica. (Voluntad para asumir responsabilidades,
    motivación
    de logro, constancia, actitud hacia
    el trabajo,
    independencia)
    *Habilidad à
    madurez hacia el trabajo. (Experiencia y conocimiento
    del trabajo, capacidad para resolver problemas y
    asumir responsabilidades, cumplir fechas de entregas…).
    A medida que el nivel de madurez del individuo aumenta en
    referencia al logro de un objetivo especifico, el jefe debe
    comenzar a reducir la conducta de tarea y a aumentar la conducta
    de relación. Esto seguirá así, hasta que el
    individuo alcance un nivel moderado de madurez. Al llegar a un
    nivel superior de madurez, el líder disminuirá la
    conducta de tarea y de relación.
    La teoría del liderazgo situacional se basa en la
    adecuación de los estilos de liderazgo de acuerdo con el
    nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea
    especifica. (ver cuadro pag. 4).
    La curva se refiere a los lideres exitosos, representa diferentes
    estilos de liderazgo dependiendo de los diferentes niveles de
    madurez del seguidor.
    La curva de la campana en relación con el estilo de
    líder nos indica que a medida que el nivel de madurez del
    subordinado aumenta a lo largo del continuo de inmadurez-madurez,
    el estilo del líder también evoluciona a lo largo
    de la función curvilínea.
    De esta manera, según el modelo hay
    cuatro conductas del líder diferentes:

    1. alta tarea – baja relación (S1)
      à inmadurez
      elevada à
      Directivo
    2. La comunicación es unilateral descendente,
      el líder decide el papel de
      los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y
      donde.

      El líder por medio de la
      comunicación bilateral y del respaldo
      socieoemocional intenta persuadir psicológicamente al
      seguidor sobre la decisión a tomarse.

    3. alta tarea – alta relación (S2)
      à
      inmadurez moderada à Persuasivo

      El líder y los seguidores participan en la
      tarea de la decisión mediante una comunicación bilateral y una conducta
      facilitadora por parte del líder ya que los seguidores
      tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea.

    4. baja tarea – alta relación (S3)
      à madurez
      moderada à
      Participativo
    5. baja tarea – baja relación (S4).
      à Madurez
      elevada à
      Delegatorio.

    El líder delega ya que el seguidor tiene un alto
    nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse
    frente a la tarea dirigiendo así su propio comportamiento.

    Como modificar los niveles de madurez:
    Para aumentar el nivel de madurez el líder debe
    desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos
    de conducta de tarea y un poco mas de apoyo a medida que los
    seguidores aumenten la madurez para reforzarlo.
    Se lo puede ir premiando a medida que recorre la dirección
    deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son
    capaces de proporcionar su propia dirección y satisfacen
    sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta
    etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del
    líder cuando tienen éxito,
    a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja mas
    solos.
    Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la
    habitual, el líder debe reajustar su conducta volviendo
    atrás en la curva hasta que recobre su nivel.
    Los cambios de estilo de liderazgo deben ser
    graduales.

    Conclusión:
    Los lideres efectivos deben conocer a su personal lo
    suficientemente bien para dar respuestas apropiadas a las
    demandas que las habilidades siempre cambiantes de sus
    colaboradores exigen en todo momento. El líder debe
    recordar que los seguidores como individuos y como grupos
    desarrollan sus propios patrones de conducta y formas de operar
    (normas,
    costumbres, hábitos…). puede que con frecuencia el
    líder tenga que comportarse de modo diferente con cada uno
    de sus hombres, porque están en diferentes niveles de
    madurez.

    3. Vroom (incorpora la
    variable tiempo
    )

    Todos los gerentes son tomadores de decisiones. Su
    eficiencia
    como gerentes depende de haber tomado las decisiones
    correctas.
    Toma de
    decisiones: actividad de procesamiento de información realizada por un solo gerente. Hay
    modelos
    normativos o prescriptivos para comprender las decisiones y las
    elecciones que hacen los individuos. Su meta es la
    comprensión mas que el mejoramiento y los modelos son
    mas descriptivos que normativos.
    Los modelos normativos se basan en las consecuencias de las de
    elecciones entre estas alternativas; los modelos descriptivos se
    basan en los determinantes de esas elecciones.
    Un aspecto principal en la toma de
    decisiones es que el gerente
    determine cual persona o
    personas deberían tomar parte en la solución del
    problema.
    à gerente: solucionador de problemas y
    tomador de decisiones. Su tarea es convertir problemas en
    soluciones.

    Modelo normativo:
    ¿Cuál seria una manera racional de decidir la forma
    y el nivel de participacion en la toma de decisiones que deberia
    usarse en distintas situaciones?.
    Hay 5 estilos que definen 5 grados de participación de los
    subordinados. La primera letra significa las propiedades basicas
    del proceso. (A:
    autocrático, C: consultativo y G: grupal). Los
    números romanos representan las variantes.
    ( menos tiempo)
    AI:
    Resuelve el problema solo, sin pedir información, sin consultar.
    Autoritario.
    AII:
    Obtiene informacion necesaria de sus subordinados,
    consulta. Luego decide solo.
    CI: comparte el problema con los
    subordinados de forma individual, recaba ideas y recomendaciones.
    Pero luego decide solo.
    CII: Comparte el problema con los
    subordinados como grupo, obtiene colectivamente sus ideas y
    sugerencias. Luego toma la decisión
    solo.
    GII: Comparte
    el problema con los subordinados como grupo. Juntos tratan de
    llegar a un acuerdo, el gerente coordina. La decisión
    final es grupal.
    (mas tiempo)
    à mayor
    probabilidad
    de una eficaz ejecución.
    Hay tres variables importantes que influyen en la eficacia de la
    deciciones:

    1. La calidad o
      racionalidad de la relación.
    2. La aceptación del compromiso por parte de los
      subordinados para ejecutar la decisión
      eficientemente.
    3. El tiempo necesario para tomar la
      decisión.

    Hay que identificar las propiedades de la
    situación o problema que serán fundamentales en el
    modelo. Estos
    atributos del problema son aquellos que especifican la
    importancia para un problema particular y la calidad de la
    aceptación y aquellos que tienen una probabilidad
    elevada de disminuir los efectos de la participación en
    cada unos de estos resultados.

    Para cada variable se proporciona una pregunta que un
    líder podría usar para diagnosticar un problema
    particular antes de escoger su estilo de liderazgo.

    Atributos del problema

    Preguntas de diagnóstico

    La importancia de la calidad de la
    decisión

    ¿Es importante la calidad de la
    solución ante la aceptación?

    El grado de informacion que posee el líder
    para tomar una decisión de alta calidad

    ¿tengo la información que
    necesito?

    El grado en el que esta estructurado el problema
    (se que info necesito y se donde encontrarla)

    ¿se que informacion necesito y donde
    encontrarla?

    El grado de importancia que tienen la
    aceptación o el compromiso de parte de los
    subordinados para una eficaz implementaron

    ¿es importante que los subordinados acepten
    la decisión?

    La probabilidad de que una decisión
    autocrítica sea aceptada por los
    subordinados

    ¿si tomaría la decisión solo,
    la aceptarían?

    El grado en el cual los subordinados están
    motivados para lograr las metas

    ¿la resolución del problema coincide
    con sus propios fines?

    El grado de que surjan conflictos por soluciones preferidas.

    ¿puede llegar a haber un conflicto entre las personas a raíz
    de la decisión?

    Los gerentes pueden diagnosticar una situación
    con bastante rapidez y exactitud al contestar estas siete
    preguntas, sigu9iendo el diagrama de flujo
    para el proceso de
    toma de decisiones. (el árbol)
    Cuando mas de un método
    sigue siendo viable, hay algunas reglas de decisión
    alternativas. Se puede utilizar la que requiere menos horas
    hombre o aquel
    método que
    requiera la mínima inversión en horas de trabajo.
    El líder puede determinar si quiere utilizar un modelo de
    "camino corto" para incrementar al máximo la eficiencia a
    corto plazo (utilizando una solucion mas autocrática) a un
    modelo de desarrollo mas
    largo que aumente al máximo la habilidad del subordinado
    para aprender como resolver los problemas el mismo.

    4. Reglas de la
    decisión
    .

    Cada variable se relaciona con una pregunta. Son
    variables para proteger la decisión. Según la
    situación la calidad puede ser mas importante que la
    aceptación o viceversa.

    • de información
    • de confianza Diseñadas para proteger la
      calidad de la del problema inestructurado
      decisión
    • de aceptación
    • de conflicto
    • de justicia
      Diseñadas para proteger la aceptación
    • de prioridad en la aceptación de la
      decisión.

    5. Psicología de las
    organizaciones, Edgard Schein

    Schein compara los diferentes autores, critica y formula
    su propia visión: "conjunto de funciones
    distribuidas en personas, excepto 4 que no deben ser delegadas
    por el líder".
    Vroom à
    Se ve mas preocupado por la tarea que por el
    subordinado.
    Hersey y Blanchard à énfasis en los subordinados.
    Dicen que no hay un estilo de liderazgo ideal. Ofrecen cuatro
    estilos de comportamiento del líder, los cuales se
    simplifican mucho y no se les presta mucha atención al problema de flexibilidad de
    conducta.
    La medida en que cada líder necesita orientarse por tareas
    o por personas o tener competencia del
    mismo tipo depende mucho del cargo y del nivel organizacional que
    se aspira.
    Los autores difieren bastante en cuanto al estilo de liderazgo
    que consideran "correcto". Las teorías
    se orientan a decir que el estilo correcto depende de la tarea,
    de la naturaleza del
    subordinado y de otros factores históricos y contextuales.
    "no hay evidencia consistente para decir que una determinada
    posición, en esta dimensión de estilo de liderazgo,
    es la mejor".

    El Liderazgo como un conjunto de funciones
    distribuidas
    El liderazgo puede tener, para el grupo o la
    organización, una gran cantidad de funciones
    diferentes. Por lo tanto, puede ser mas útil concentrarse
    en las funciones mas que en el individuo a quien se define como
    líder.
    Al identificares tantas y diversas funciones no cabe duda que
    cualquiera las puede desempeñar, y que no existe una
    relación entre funciones y líder que se ha
    seleccionado o líder informal.
    No existe las funciones que puedan estar exclusivamente asociados
    con el rol de liderazgo, que solo el líder pueda
    desempeñar. Si nos imaginamos al líder como alguien
    que sirve como puente entre los distintos niveles de la organización, es indudable que una
    función exclusiva y critica del líder es traducir
    las directrices, trazadas por los niveles mas altos, en fines y
    propósitos para los niveles mas bajos. También el
    líder tendrá la responsabilidad de trazar la meta final y
    llegar a ella.
    Si el líder tiene la responsabilidad de alcanzar la meta, entonces
    una segunda función exclusiva es hacer el seguimiento
    necesario para asegurarse de que siempre se este buscando esa
    meta. La tercera función consiste en desempeñar la
    función que se necesite para el logro final de los
    objetivos.

    Pero no se puede definir de antemano todas las funciones
    que desempeñara, las cuales serán importantes para
    los subordinados. Para poder
    desempeñar todas esas funciones no previstas, el
    líder tiene que ser capaz de observar los procesos de
    resolución de problemas del grupo e intervenir en ellos en
    forma efectiva.
    Otra función específica es el afianzamiento y
    fomento de las relaciones
    interpersonales del grupo. Aquí el líder
    haría un seguimiento y desempeñaría
    funciones tales como animar a la gente, brindarles apoyo,
    entrenarla, etc. el problema es asegurarse que las funciones que
    se tengan que desempeñar en cualquiera de las dos
    áreas se desempeñen (tanto en tarea como en
    apoyo).
    Las funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre todos
    los miembros pero las funciones criticas del líder
    son:

    1. comunicar los fines o tareas básicas a
      lograr
    2. hacer el seguimiento para lograr el logro de esos
      fines
    3. asegurarse de que el grupo se integre y se
      afiance
    4. Proveer lo que se necesite para el logro de la tarea
      y mantener la solidez del grupo.

    De esta formulacion no se puede inferir nada sobre como
    puede el líder desempeñar estas funciones, que tan
    autocrático o participativo deba ser. Lo importante es que
    el líder es el único que puede desempeñar
    esas funciones.

    6.
    Conclusión

    Podemos ver que el grado de participación
    apropiado para un área de decisión, en una
    ocasión determinada, depende no solo de que tan
    estructurado sea el problema y de quien tenga la
    información, sino también de las circunstancias
    políticas y socioeconómicas que
    definen la naturaleza
    básica de la
    organización. à Se debe considerar tanto el área
    de decisión (condiciones físicas del trabajo y
    condiciones ambientales tales como el ruido,
    ambientación…) y el contexto (factores sociales tales
    como la relación interpersonal que se da entre los
    trabajadores, el "clima"
    organizacional,…) para afrontar el problema de liderazgo.
    El líder o el gerente deben mejorar su habilidad para
    diagnosticar una situación y su flexibilidad personal para
    desempeñar cualquier función de liderazgo que se
    necesite en una situación determinada.

     

     

    Autor:

    María Luz

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