Indice
1.
Introducción
2. El líder del Siglo
XXI
4. Las empresas creadoras de
valor
5. Las empresas y la
sociedad
6. Crear valores para las
personas
7. Contrato de trabajo
tradicional
8. El nuevo concepto
moral
9. Conclusiones
10. Bibliografía
La palabra líder,
es vista por todos como algo que todos queremos ser, ciertamente
hay personas que este titulo lo traen desde niños y
vemos como desde pequeños son los "lideres" de su grupo de
amigos, luego lo son en la escuela y
continúan cultivando este adjetivo en sus
empleos.
En este, nuestro siglo XXI, la palabra líder ha
retomado importancia en las empresas. Se
necesita de gente capaz de dirigir y lograr que sus subordinados
hagan la diferencia ante tanta competencia e
innovación que encontramos en los mercados.
Sin duda la
globalización ha sido una herramienta muy importante
para todos los países, pues permite diversificar y llevar
nuestros productos a
limites antes no imaginados, pero exige que estemos al día
en cuanto a la tecnología, creatividad e
innovación y para eso se necesita de una persona capaz de
lograr los objetivos
planteados.
Nuestra mentalidad al respecto es que no se trata de ser
líder porque se heredo el poder o se
voto para que obtuviera el liderato. Ser líder es asumir
la responsabilidad y plantearse estrategias que
llevaran a desarrollar la empresa,
logrando que el equipo de trabajo pueda encaminarse a lograr los
resultados planteados y diferenciar nuestros productos o servicios en
este mundo de competitividad.
La obligación de prepararse para un futuro
digitalizado y globalizado ha puesto de manifiesto la necesidad
de un liderazgo
nuevo y distinto, innovador, apasionado, sensacional. Se trata de
líderes que tienen un sueño e ideas únicas y
que suponen una autentica ventaja competitiva. El líder
tradicional medio no sobrevivirá en el próximo
milenio. Si queremos ser competitivos, tenemos que adoptar
él ultimo tabú, construir a partir de la
emoción y la imaginación.
Las corporaciones de nivel mundial del siglo XXI
utilizaran colectivos de individuos con talento, apasionados y
diversos que evolucionen constantemente. Los líderes de
estos moldearan lo que es, en esencia, el genio colectivo. Como
quiera que el entorno competitivo haya cambiado fundamentalmente,
la gestión
estratégica del talento es la clave para conseguir ventaja
competitiva. Gestionar la adecuación al puesto y la forma
en que los individuos trabajan en la
organización sé esta convirtiendo
rápidamente en el dilema fundamental del liderazgo, El
liderazgo se ha convertido en la tarea de aprovechar
creativamente la tensión ente fuerzas opuestas. Esto es ya
evidente, y a medida que nos adentramos ene l nuevo milenio, las
implicaciones de liderar y vivir en un mundo pleno de dualidad,
dilema y paradoja se harán más obvias.
Según Starr R. Levine, las cualidades de
liderazgo basadas en el valor ayudaran
a los líderes a aprender, adaptar y responder
positivamente en el nuevo milenio. Señala motivada por
valores
íntimos que construye relaciones de confianza a trabes de
la
comunicación eficaz. El líder por la misma
naturaleza de
estas cualidades, se centra en impulsar hacia delante a las
personas y a las organizaciones,
enseñando a sus empleados e incrementando su competencia.
En este capitulo, Levine presenta siete principios que
definen los elementos de la transición con el éxito
del siglo XX al siglo XXI.
Manifiesto del management del nuevo milenio.
Los directivos de la mayor parte de las empresas consideran a las
demás como competidoras, y de hecho lo son. Pero en cierto
sentido, Las empresas tratan de conseguir grandes beneficios. El
mercado desata
las fuerzas que hacen caer los precios hasta
el nivel de los costes variables. Las
empresas tratan de crecer, de diversificarse, de globalizarse de
hacerse grandes y poderosas.
Las fuerzas del mercado trabajan para romperlas, para
hacerlas más insignificantes y despojarlas de todo poder.
El competidor último de toda empresa, grande o
pequeña, no es otra empresa, sino el mercado. Una empresa no
sobrevive o prospera más que cuando puede batir al
mercado, y pierde su derecho a existir cuando no es este el
caso.
Si todo esto le parece demasiado abstracto o
teórico, recuerde todos los consejos que ha recibido
recientemente: dar a sus directivos notables incentivos
basados en el rendimiento, implantar en la empresa precios de
trasferencia basados en el mercado. Se trata en todos estos casos
de esfuerzos por trasladar a su organización las reglas del mercado, para
hacer que se parezca mas al mercado. Por supuesto que debe hacer
algunas de estas cosas si quiere adoptar hábitos
saludables.
Si imitar al mercado es tan malo, ¿Por qué
se aconseja hacerlo tan insistentemente? ¿Porque
están tan centradas las empresas en sus competidores?
¿Que alternativas hay? Creemos que las respuestas a estas
preguntas están en suposiciones sobe individuos e instituciones
que han provocado que muchos mantengan esta visión del
managemet, los directivos adopten colectivamente una
filosofía de la gestion muy distinta.
Esta filosofía basada en un conjunto alternativo
de suposiciones tanto sobre los individuos como sobre las
instituciones, nos aporta creencias muy diferentes sobre el
papel de la
empresa en la sociedad, sobre
las relaciones entre los empleadores y los empleados y sobre las
funciones del
management y de sus exigencias como profesión. Sobre todo
postula un contrato moral muy
diferente entre el individuo, la empresa y la
sociedad.
Las empresas se encuentran en medio de un conjunto de
fuerzas de competencia que arrojan a cada una de ellas contra
todas las demás. Así una empresa es vista en
competencia no solo con sus competidores directos, sino
también con sus proveedores,
con sus clientes, y con
cualquier otro competidos potencial que amenace con sobrepasar
las barreras que le impiden entrar en los negocios de la
empresa, o con encontrar sustitutivos de los productos o
servicios de la empresa, de aquí sale la conclusión
de que el
Management es incentivar al poder de la empresa sobre
sus proveedores y clientes y encontrar modos de mantener
acorralados a lo competidores actuales y futuros, con el fin de
proteger las ventajas estratégicas de la empresa y de
obtener el máximo provecho de ellas.
La esencia de esta teoría
sencilla es que una empresa prospera más cuando más
capaz es de capturar el valor inserto en sus productos y
servicios. Su objetivo,
entonces, es centrarse en el mejor modo de apresar todo valor
existente en su medio. El problema es que otros, tanto clientes
como proveedores competidores, quieren hacer lo mismo. Si hay
competencia genuina, libre, las empresas no pueden obtener
beneficios por encima del valor de mercado de sus recursos.
El propósito de la estrategia, es
por lo tanto impedir tal competencia abierta y libre: aspirar al
trozo más grande de la tarta, al tiempo que se
impide a los demás hacer lo mismo.
Para la sociedad cuanto más competencia haya ente
las empresas, mejor. Pero dado que la competencia es una batalla
por la apropiación, la lección para la empresa
individual es clara: restringir a la competencia para conservar
el máximo valor para uno mismo. Pero dado que la
competencia es una batalla por la apropiación, la
lección para la empresa individual es clara: restringir la
competencia para conservar el máximo valor para uno
mismo.
4. Las empresas como creadoras
del valor
El contraste ente estas dos visiones de la empresa se
pone de manifiesto si comparamos los enfoques en torno a la
gestión de Norton y 3M, con los de Westinghouse y ABB. Los
directivos de Norton y Westinghouse Vivian en el mundo de suma
cero, de perro come perro, de la teoría estratégica
tradicional. Cuando encontraban una empresa que creaba un
producto o una
línea de negocios atractivos la compraban. Cuando se
encontraban con que el mercado de un producto determinado era
demasiado competitivo para que ellos pudieran dictar las
condiciones a sus compradores y proveedores, vendían esos
negocios. Su forma de gestionar se centraba fundamentalmente en
la apropiación del valor no solo frente a sus clientes y
proveedores, sino frente a sus propios empleados.
En 3M y ABB, por el contrario, regia una
filosofía diferente de la gestión. Mientras que
Norton trataba de desarrollar modelos de
asignación de recursos estratégicos cada vez mas
sofisticados, toda la estrategia de 3m se basaba en la lógica
de crear valor mediante la innovación continua. El mismo
negocio de suministro de equipos que abandonaba Westinghouse por
considerarlo poco atractivo, lo rejuvenecía ABB, en parte
por sus inversiones en
productividad
y en nuevas
tecnologías para mejorar la funcionalidad de sus
productos o su adecuación a nuevos mercados.
La diferencia entre estas empresas no consiste solo en
que 3M y ABB se centran en la innovación y en la mejora,
al tiempo que Norton y Westinghouse en que esta diferencia de
objetivos procedía de creencias muy distintas sobre la
empresa. Los directivos de Norton y Westinghouse pensaban en sus
empresas en términos de mercado: compraban y
vendían negocios, creaban mercados internos allí
donde podían y trataban a las personas de acuerdo a las
reglas del mercado. Conseguían lo que querían
mediante incentivos conformados por el mercado. Las personas
empezaron a comportarse como si estuvieran en un
mercado.
Al pensar en sus empresas en términos de mercado,
Norton y Westinghouse se convencieron en las victimas de una
lógica el mercado en la que todo lo que podían
hacer era esforzarse por conseguir mas eficacia en todo.
Su estratégica se centraba totalmente en la mejora de
productividad y en la reducción de costes. Sus estructuras
para controlar el comportamiento
recompensaban la autonomía, al tiempo que perfeccionaban
sus elaborados sistemas para
monitorizar el rendimiento, Con el fin de eliminar los menores
focos de desperdicio. Pero eso no podía producir
innovaciones y no porque no quisieran que fuera así
explícitamente, sino sencillamente porque la lógica
del mercado que adoptaron internamente no sirve más que
para mejorar la eficacia de las actividades
existentes.
A la empresa que quiera cambiar la innovación y
nuevo valor se le pide generalmente que produzca cierto nivel de
aminoración, es decir que sacrifique algunas eficacias,
con el fin de asignar recursos a actividades que no producen los
mayores beneficios inmediatos y esto es así porque hay un
cierto conflicto
enquistado entre el hecho de tratar de extraer la mayor
productividad posible de las actividades existentes y la voluntad
de realizar sacrificios de eficacia a corto plazo, con el fin de
invertir en innovaciones. Incluso las innovaciones que abren un
camino nuevo comienzas sus vidas a menudo con desventaja sobe las
alternativas existentes, y solo alcanzan su potencial pasado en
cierto tiempo. El problema es que cuando la gente actúa
sola, y solo en su propio interés,
la empresa pierde su autentica esencia como institución de
la sociedad moderna.
En un mercado en el que se ponen relativamente menos
trabas al comportamiento, se anima a la gente a llevar a cabo
solo y todos los intercambios económicos en los que ven
claramente ganancias individuales. Como los mercados no tienen
propósito ni visión por si mismos, pueden suprimir
implacablemente las ineficacias asignando recursos entre una
amplia fama de alternativas y ajustándolos y
reasignándolos continuamente a nuevas alternativas, a
medida que emergen. De hecho esta es la esencia de la fuerza del
mercado. Pero al operar en el mercado la gente tiende a evitar
aquellas transacciones cuyo éxito depende de la
acción de otros, particularmente si esos otros tienen
alternativas más atractivas y se ven animado a
perseguirlas.
Durante el siglo XX, las corporaciones han ganado una
cantidad enorme de legitimación social, que ha sido tanto
causa como consecuencia de su éxito colectivo. En medio de
un declive general de otras instituciones, (partidos
políticos, iglesias, la comunidad,
incluso la unidad familiar) las corporaciones empresariales han
aparecido como las instituciones quizás más
influyentes de la sociedad moderna, no solo por el hecho de crear
y distribuir una gran parte de su riqueza, sino también
por haber proporcionado un contexto social a la mayoría de
las personas y haber actuado, por tanto como fuente de
satisfacción individual y de auxilio social.
Pero en las últimas décadas del siglo las
corporaciones y sus directivos adolecen de una profunda
ambivalencia social. La mayoría de directivos que hemos
encontrado creen que su principal papel consiste en crear valor,
y están muy lejos de pensar que sus empresas son agentes
de destrucción del bienestar social.
Su culpa reside en su falta de voluntad para afrontar
explícitamente el papel que sus empresas juegan en la
sociedad, o para articular una filosofía moral para su
propia profesión. Y mediante este acto de omisión
han dejado que sean economistas, científicos, periodistas
políticos, etc., quienes definan el orden normativo que
conforma las opiniones públicas sobe ellos mismos y sobre
sus instrucciones. Estas percepciones, a su vez, han sucedido a
muchos directivos a pensar en sus empresas en términos muy
estrechos y en proceso, les
han convertido en victimas inconscientes de la lógica
apropiación del valor y han debilitado su capacidad para
crear nuevo valor para la sociedad.
Este nuevo contrato moral de crear valor para la
sociedad no solo es más satisfactorio para los directivos
sino también una base más eficaz para proteger y
expansionar sus empresas. El problema de la estrategia de
apropiación de valor es que al final es una postura de
auto derrota. Es como una estrategia de mantenerse detrás
de la marea, y al igual que la marea, la capacidad de otros para
superar las defensas de una empresa no se puede mantener a raya
siempre. Con tal estrategia la empresa se encuentra cada vez mas
arrinconada, pues que la apropiación de valor exige mas
esfuerzo cada vez hasta que al final no queda valor alguno el que
apropiarse. Tales empresas al pensar en si mismas como un mercado
acaban por sucumbir al mercado.
6. Crear valores para las
personas
Las relaciones con los empleados de las empresas que se
rigen por el concepto de ser
entidades económicas que se apropian de valor, se fundan
también en normas de
apropiación. El personal se
convierte en recurso del que la empresa puede extraer valor para
alcanzar sus objetivos económicos, como cualesquiera otros
de los que participan en explotación injusta de los
trabajadores. Pero en los países que cuentan con una
infraestructura legal en el campo del empleo y al
menos con alguna forma externa de mercado de trabajo,
generalmente esto se traduce en alfo más benigno. Con este
contrato la empresa garantiza a sus empleados el puesto de
trabajo, a cambio de la
disposición de estos a realizar diligentemente las tareas
asignadas y a atenerse a las estrategias, las reglas y las normas
establecidas por la dirección.
7. El contrato de
trabajo tradicional
Pensar en la oferta de
seguridad en el
empleo como explotadora de la gente, va en contra del sentido
común, porque no es así como surgió este
acuerdo, ni como la mayoría de los empleados y los
empleadores piensan de esta relación. Pero aunque pueda
parecer generosa, esta relación de cambiar seguridad por
lealtad ha permitido históricamente en las empresas
extraer el mayor valor posible de sus empleados.
No se puede hacer objeto de propiedad a
las personas, como a las maquinas. Pero al igual que ocurre con
las maquinas, las personas alcanzan su máximo valor para
la empresa cuando se especializan en sus asuntos y actividades.
Cuando más específicos son los conocimientos y
capacitaciones del empleado para el conjunto singular de
clientes, tecnologías, equipos etc. De la empresa,
más productiva y eficaz será la empresa en todo lo
que haga.
Cuando no hay seguridad en el empleo, los empleados
dudan en invertir su tiempo y energía en adquirir los
conocimientos y capacitaciones especializados que puedan ser muy
útiles para la empresa, pero que pueden tener un valor muy
limitado fuera de ella. Cuando no existe la seguridad de la
asociación a largo plazo, las empresas carecen de
incentivos para comprometer recursos en ayudar a los empleados a
especializarse en los conocimientos específicos que le
interesan a ella.
La seguridad en el empleo proporciona una base viable
para que tanto los unos como la otra hagan tales inversiones. La
empresa se beneficia directamente de dicha
especialización, en términos de eficacia y
productividad. Pero también indirectamente porque cuanto
más se especializa el empleado en las actividades
singulares de la empresa, menos atractivo tendrá para otro
empleador potencial. Esto no solo hace que los empleados tengan
menos movilidad sino que reduce también su valor de
mercado y permite a la empresa pagarle menos y exigirle
lealtad.
Pero sea explotador o no, este contrato difine una
relación viable. Los empleados desarrollan el
conocimiento y las capacidades especiales que precisa el
negocio del empleador con lo que incrementan la eficacia de la
empresa, pero cambien reducción sus capacitaciones y
movilidad.
Mientras que la empresa asume el resigo de garantizar el
empleo de por vida, los empleados prometen lealtad y obediencia,
l o que permite a los directivos crear estrategias y ponerlas en
practica eficientemente.
La relación tradicional entre la empresa y el
empleado tiene otro problema relacionado más estrechamente
con el impacto en la
motivación y el comportamiento del empleado. Los
contratos que
cambian obediencia por empleo crean un clima de
dependencia que es antitético de la asignación
distribuida de responsabilidad por el rendimiento, que demanda el
nuevo entorno competitivo, así mismo la ley de
señores y siervos que esta implícita en el viejo
contrato psicológico no la aceptan ya muchas personas,
especialmente los jóvenes en un contexto social cambiante.
Los jóvenes no están dispuestos a olvidar su
creatividad, su iniciativa y su autonomía a cambio del
derecho a vivir en una jaula dorada.
La nueva filosofía del management tiene que
fundamentarse en un contrato moral diferente con el personal, si
quiere resolver esta tensión. En este contrato cada uno de
los empleados asume la responsabilidad de rendir como " el mejor
de la clase" para la empresa a la que pertenece, y se compromete
a someterse a un proceso continuo de aprendizaje que
es necesario poder mantener ese rendimiento en medio del cambio
continuo. Como contrapartida, la empresa se compromete a asegurar
no la dependencia de la seguridad en el empleo sino la libertad de
cada individuo para emplearse como estime más
conveniente.
Este nuevo contrato moral es más que un giro
sobre las antiguas políticas
de recursos
humanos de las empresas para justificar despidos, representa
un cambio fundamental en la filosofía del management, que
pasa de ver al personal como activo corporativo de cuyo valor se
puede apropiar, a considerarle como una responsabilidad y un
recurso a los que añadir valor. Su adopción
implica rechazar el paternalismo e incluso la arrogancia que
subyace en los contratos laborales de por vida. Al reconocer que
solo el mercado puede garantizar empleo y que el rendimiento del
mercado fluye no de la omnipotente sabiduría de alta
dirección, sino de la iniciativa, la creatividad y las
capacidades de los empleados.
La responsabilidad de rendir trae aparejadas demandas
aun más incomodas. Los que trabajan al final de la
línea no pueden esperar ya que sea la alta
dirección la que tome decisiones desagradables, pero
necesarias… Son ellos los que tienen que tomar la iniciativa
cuando hay que reducir activos, que
recortar gastos cuando se
disparan y que tomar la decisión de incrementar la
productividad o de reducir efectivos cuando vean que se puede
hacer el mismo trabajo con menos personas. La
racionalización no puede seguir siento una
eliminación de puestos de trabajo cada diez años,
decidida por un programa de alta
dirección para toda la empresa, sino una actividad
corriente como parte del continuo proceso de mejora y llevada a
cabo por empleados que están al final de la línea.
Las empresas tienen que esforzarse para asumir que el hecho de
aceptar estas duras expectativas es totalmente distinto de
mimetizar el mercado. Estas acciones
tienen que estar encaminadas a proteger y mejorar la
empleabilidad de los individuos tanto a incrementar la
productividad y la eficacia de la empresa
El nuevo contrato moral, inversión de la asignación de
responsabilidad.
Según vayamos investigando mas sobre el tema de
management, podemos encontrar que lo podemos aplicar a un sin
numero de actividades.
No importa a que tipo de negocio nos dediquemos o lugar
geográfico de nuestra organización, inclusive al
departamento para el cual laboremos es necesario saber
liderar.
Tenemos que ser capaces de hacerlo de la mejor manera posible,
proponiendo metas superiores, no conformándose con la
evolución de los negocios y sus productos,
el mundo esta cada vez más cambiante y se necesita ir un
paso adelante que la competencia.
Para ser líder se necesitan gran cantidad de
atributos, y no físicos, se necesita tener mucha capacidad
y deseo de superación. Anteriormente los pueblos
creían que sus lideres ya nacían siendo lideres,
que lo traían en la sangre, hoy por
hoy sabemos que ser líder es mostrarse capaz de enfrentar
retos. Debe tener una mente abierta al cambio y ser capaz de
proponer estrategias globales y
totalizadoras.
El buen líder sabe como compensar a sus
subordinados y sabe que para lograr sus objetivos y estrategias
no basta con tenerse a sí mismo, necesita trabajar en
equipo, necesita comprometer a su equipo a que juntos lograran
evolucionar y llevar a su empresa mas allá de las
perspectivas.
Podemos concluir diciendo que un líder acepta la
autoridad
porque se sabe capaz de avanzar, de presentar estrategias en los
momentos mas difíciles de su empresa y que sabrá
siempre apoyar y coordinar a su equipo de trabajo teniendo
conciencia del
mundo globalizado en el que compiten y saber llevar sus productos
y servicios delante de la competencia.
Management Siglo XXI, Subir Chowdhury
Editorial Prentice Hall
Autor:
Andrea de Mazariegos