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Análisis de necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias




Enviado por mdsousa



    Indice
    1.
    Introducción

    2. Descripción del subsistema de
    entrenamiento

    3. Descripción del proceso de
    detección de necesidades de
    entrenamiento

    4. El modelo de gestión por
    competencia

    5. Propuesta
    6. Destacar la importancia de la
    detección de necesidades de entrenamiento con el enfoque
    de competencias

    7. Conclusiones
    8. Bibliografía
    9. Anexo

    1.
    Introducción

    Las organizaciones
    utilizan recursos
    humanos, materiales,
    financieros y tecnológicos para la producción de bienes y
    servicios,
    generándose diferentes grados de rentabilidad.
    A nivel mundial, los recursos humanos
    constituyen un factor clave para el logro de los objetivos
    estratégicos.
    Por este motivo, la importancia de la Administración de Recursos Humanos, ha ido
    aumentando, debido a que las empresas
    requieren cada vez más de personal
    altamente calificado y motivado para poder
    adaptarse a los constantes cambios del entorno.

    Con la premisa de que las organizaciones
    podrán cumplir con los objetivos
    establecidos en la medida que su personal se
    desempeñe efectivamente; de manera que su conocimiento,
    destrezas, actitudes y
    comportamiento
    conduzcan al éxito
    corporativo, consecuentemente deberán contar con una
    fuerza
    laboral capaz
    de aceptar el cambio y
    motivados a desarrollarse continuamente. Siendo necesario
    reconocer la importancia que tiene la capacitación y el desarrollo de
    los recursos
    humanos como parte fundamental para el logro de las metas
    organizacionales.

    El modelo o
    perfil de competencias
    aporta al entrenamiento una
    serie de métodos y
    técnicas que permiten fortalecer en el
    individuo aquellas competencias
    claves para alcanzar un excelente desempeño. La comparación entre el
    modelo de competencias y las competencias que realmente posee el
    individuo ponen de manifiesto la brecha resultante entre el
    desempeño actual y el que debería
    ser, logrando de esta forma identificar las necesidades de
    capacitación o entrenamiento a ser
    cubiertas.

    Conocer cuáles son esas necesidades a
    través de la teoría
    de las competencias brinda a la empresa la
    oportunidad de fijar conceptos más claros sobre aspectos
    específicos del conocimiento,
    la conducta,
    actitudes,
    habilidades, motivaciones, rasgos de carácter,
    y destrezas involucradas directamente en las funciones y
    tareas que realiza el individuo en su trabajo. Esto
    permitirá que los planes de entrenamiento que se elaboren
    persigan fines más concretos obteniendo resultados a corto
    y mediano plazo, evitando que los objetivos de dicho plan se
    desvíen hacia áreas difíciles de
    desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
    La Asociación de Profesores de la Universidad
    Central de Venezuela es
    una agrupación gremial que asocia a los profesores y
    jubilados y a los miembros del personal académico (docente
    e investigadores de la UCV).

    Una vez creada, en funcionamiento y atendiendo a sus
    objetivos, la Asociación de Profesores de la Universidad
    Central de Venezuela se
    preocupó por la protección social del profesor
    universitario, su grupo familiar
    y sus trabajadores. A ello responde la creación de una
    fundación sin fines de lucro y de carácter
    privado el 24 de octubre de 1958, la cual denominaron Instituto
    de Previsión del Profesorado de la Universidad Central de
    Venezuela.

    La unidad administrativa responsable de la función de
    administración
    de personal, dentro de ambas instituciones,
    se denomina Oficina de
    Recursos Humanos, la misma se encarga de la planificación, coordinación, diseño,
    ejecución y control de las
    políticas, normas y procedimientos de
    desarrollo y
    administración de los recursos humanos y es
    responsable de la aplicación del Convenio Colectivo de
    Trabajo.

    Seguidamente se detalla como está estructurado el
    presente informe:
    En el primer capítulo se describirá el subsistema
    de entrenamiento, el cual incluye la definición,
    objetivos, importancia, métodos y
    técnicas de entrenamiento, responsables del
    entrenamiento y los tipos de formación. Asimismo el
    entrenamiento como sistema. En el
    segundo capítulo se expondrá el proceso de
    detección de necesidades de entrenamiento, en el mismo se
    incluye definición, los objetivos, ventajas,
    clasificación de la detección de necesidades de
    entrenamiento, niveles de análisis, medios e
    importancia de la detección de necesidades de
    entrenamiento. En el tercer capítulo se analizará
    el modelo de gestión
    por competencias y comprende la evolución histórica del modelo de
    competencia,
    definición, tipos de competencias, procedimiento
    para elaborar un modelo de competencia,
    perfil de competencia, componentes y su aplicación en la
    gestión
    de recursos humanos. En el cuarto capitulo se presentará
    la propuesta del instrumento de detección de necesidades
    de entrenamiento basado en el modelo de competencias, él
    cual incluye el título, síntesis
    descriptiva, objetivos, el diseño
    del mismo y metas propuestas. En el quinto capitulo se
    destacará la importancia del modelo de competencia en el
    proceso de la
    detección de necesidades de entrenamiento en una organización. En la siguiente parte del
    informe se
    contempla las conclusiones derivadas del
    análisis de la bibliografía consultada y
    de la propuesta, posteriormente se mencionarán una serie
    de recomendaciones sugeridas luego de culminar el presente
    informe y por último se menciona la bibliografía consultada
    para la realización del presente informe.

    Objetivos
    Objetivo
    General
    Analizar el Proceso de Detección de Necesidades de
    Entrenamiento basado en el Modelo de Competencias
    Objetivos Específicos

    • Describir el Subsistema de Entrenamiento en las
      Organizaciones
    • Describir el Proceso de Detección de
      Necesidades de Entrenamiento en las Organizaciones
    • Analizar el Modelo de Gestión por
      Competencia
    • Presentar una Propuesta de Detección de
      Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencia
      para la Asociación de Profesores de la Universidad
      Central de Venezuela y del Instituto de Previsión del
      Profesorado de la Universidad Central de Venezuela
    • Destacar la Importancia de la Detección de
      Necesidades de Entrenamiento con el Enfoque de
      Competencia

    2. Descripcion del
    subsistema de entrenamiento

    En el presente capítulo se definen las bases
    conceptuales del proceso de entrenamiento en las organizaciones,
    métodos y técnicas de entrenamiento y responsables
    del mismo. Asimismo los tipos de formación y el
    entrenamiento como sistema.

    El entrenamiento constituye un subsistema de gran
    importancia para el logro de la misión y
    estrategias de
    cualquier empresa, pues
    actualmente los avances de la ciencia,
    los avances
    tecnológicos, el crecimiento de las organizaciones y
    la demanda
    creciente de los clientes hacen
    que los individuos dentro de las empresas,
    estén permanentemente sometidos a procesos de
    aprendizaje
    que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para un
    futuro a corto, mediano y largo plazo. Esta preparación
    continua se logra a través de un sistema de entrenamiento
    eficaz.

    Definición de Entrenamiento
    Amaro (1990), describe al entrenamiento como ¨ el proceso
    mediante el cual la empresa
    estimula al trabajador a incrementar sus conocimientos,
    habilidades y destrezas para aumentar la eficiencia en la
    ejecución de las tareas y así contribuir a su
    propio bienestar y al de la institución ¨ (Pág.
    266).

    El entrenamiento también puede definirse como un
    proceso de enseñanza – aprendizaje que
    permite al individuo adquirir y/o desarrollar conocimientos,
    habilidades, destrezas y mejorar las actitudes hacia el trabajo, a
    fin de que logre un eficiente desempeño en su puesto de
    trabajo. De esta definición puede desprenderse que el
    entrenamiento constituye un aprendizaje guiado o dirigido,
    mediante el cual se logra la adquisición de nuevas
    conductas o cambios de conducta ya
    observadas, por una nueva conducta deseada.

    Por su parte, Chiavenato (1995) define el entrenamiento
    como: ¨ un proceso educacional a corto plazo aplicado de
    manera sistemática y organizada, mediante el cual las
    personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en
    función
    de objetivos definidos ¨(Pág. 416).

    Asimismo, este autor considera que el entrenamiento
    constituye el acto intencional de proporcionar los medios para
    hacer posible las experiencias de aprendizaje en sentido positivo
    y beneficioso, completarlas y reforzarlas con una actividad
    planeada para que los individuos en todos los niveles, de la
    empresa,
    puedan desarrollar más rápidamente sus
    conocimientos y aquellas aptitudes y habilidades que los
    beneficiarán tanto a ellos como a la misma empresa. Es
    así como el entrenamiento cubre una secuencia programada
    de eventos, pudiendo
    ser visualizados, en conjunto, como un proceso.

    Objetivos del Entrenamiento
    Los principales objetivos que persigue el subsistema de
    entrenamiento y desarrollo son los siguientes:

    1. Preparar personal para la ejecución inmediata
      de las diversas tareas peculiares de la
      organización.
    2. Proporcionar al personal oportunidades para el
      continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras
      funciones
      para las cuales la persona puede
      ser considerada.
    3. Cambiar la actitud de
      las personas, para crear un clima
      más satisfactorio entre empleados, aumentar la
      motivación y hacerlos más receptivos a las
      técnicas de supervisión y gerencia.

    Importancia del Entrenamiento
    El entrenamiento puede ser esencial para asegurar una
    ejecución satisfactoria del trabajo, e igualmente
    constituye una herramienta fundamental para efectuar los planes
    de carrera, transferencias, promociones y cambios originados por
    nuevas
    tecnologías.

    Asimismo, el entrenamiento se orienta a lograr el
    desarrollo
    organizacional, por lo que es necesario preparar a los
    individuos para que éstos sean capaces de
    desempeñar cargos más elevados de los que
    actualmente ejercen. Por lo tanto, conforma un medio para
    preparar a los empleados de bajo nivel con el objeto de
    ascenderlos a puestos de supervisión, así como mejorar su
    nivel de competencia y capacidad para el desempeño de sus
    actuales funciones.

    Por lo anterior, se puede afirmar que la importancia de
    un sistema de entrenamiento eficiente radica en que éste
    permite al personal de la empresa desempeñar sus
    actividades con el nivel de eficiencia
    requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente,
    contribuye a su autorrealización y al logro de los
    objetivos organizacionales.

    Otros beneficios que ofrece el entrenamiento son los
    siguientes:

    1. Mejorar los sistemas y
      métodos de trabajo
    2. Mejorar el proceso de comunicación en la empresa
    3. Reducir los rechazos y desperdicios en la producción y/o servicios
    4. Disminuir ausencias y rotación de
      personal
    5. Reducir costos por
      mantenimiento de las maquinarias, equipos,
      etc.
    6. Reducir el tiempo de
      aprendizaje
    7. Aminorar la carga de trabajo de los jefes
    8. Reducir los costos para
      trabajos extraordinarios
    9. Reducir los accidentes
      de trabajo.

    Finalmente, para que el entrenamiento sea un instrumento
    eficaz, tiene que ser un sistema ordenado aplicado a la
    solución de los problemas
    organizacionales y a la consecución de los objetivos de la
    empresa.

    Métodos y Técnicas de Entrenamiento
    Existen muchas formas de impartir entrenamiento, pero
    según el enfoque de Sikula y McKenna (1992), los
    métodos de entrenamiento más comunes son los
    siguientes:

    1. Adiestramiento en el puesto de trabajo. Consiste en
      que el trabajador adquiere los conocimientos, habilidades y/o
      destrezas necesarias para llevar a cabo las tareas que
      conforman su puesto de trabajo. La principal ventaja de este
      método
      es que la persona aprende
      con el equipo actual y en el ambiente de
      su trabajo.
    2. Escuela vestibular. Su objetivo es
      enseñar rápidamente los procedimientos
      de una labor específica a la que va a dedicarse el nuevo
      trabajador. Este método
      es el más apropiado cuando se va a capacitar a muchos
      empleados nuevos al mismo tiempo para el
      mismo tipo de trabajo.
    3. Demostración y Ejemplo. Una
      demostración comprende una descripción del uso de experimentos o
      ejemplos. En este método el supervisor realiza las
      tareas, explicando paso por paso el ¨ por qué ¨
      y el ¨ cómo ¨ del trabajo.
    4. La simulación. Es una técnica que
      constituye una réplica exacta de las condiciones reales
      que existen en el lugar de trabajo. Este método es
      utilizado cuando la práctica real en el lugar de trabajo
      involucra alto riesgo o que
      pudiera causar derroche de material, alguna lesión grave
      o daño a algún equipo.
    5. El aprendizaje. Consiste en formar trabajadores
      especializados. Un aprendiz es un estudiante que por medio de
      un acuerdo entre la institución y la empresa se
      establece durante un lapso determinado a ocupar un puesto o
      desempeñar un oficio en la empresa para su
      formación.
    6. Métodos en salones de clases. Es uno de los
      métodos más utilizados hoy en día y
      consiste en la instrucción en lugares similares a los
      salones de clases o auditorios. Este método es usado
      cuando se van a impartir conceptos, teorías y habilidades para resolver
      problemas.
      Es adecuado para el personal técnico, profesional y
      administrativo, donde se espera que adquieran conocimientos
      específicos. Los métodos más comunes son
      la conferencia,
      mesa
      redonda, estudios de casos, interpretación de
      papeles y instrucción programada.
    7. Otros métodos de capacitación. Es
      imposible identificar y clasificar todos los métodos y
      técnicas que se emplean para capacitar a las
      personas.

    En la figura 1 se muestra los
    métodos de capacitación descriptos. Las diferentes
    formas y tipos de métodos de capacitación de
    empleados están altamente relacionadas, por lo cual, es
    difícil decir que si un empleado usa un solo método
    o varios métodos.

    Figura 1. Métodos de capacitación. Tomado
    de "Administración
    de Personal" de Sikula, A. y McKenna, J. F., 1992,
    (p.158)

    Después de detectar las necesidades de
    entrenamiento, la siguiente fases es la elección de las
    técnicas a usar en el programa de
    entrenamiento, con el fin de obtener la mayor utilidad del
    aprendizaje a impartir y con el menor costo posible
    para la
    organización.

    Según Idalberto Chiavenato, (1995), las
    técnicas de entrenamiento se pueden clasificar en cuanto a
    uso, tiempo y lugar de aplicación. ( ver cuadro
    1)

    Cuadro 1
    Técnicas de entrenamiento

    TIPOS

    CLASIFICACION

    FINALIDAD

    MEDIOS

    En cuanto al Uso

    1. Entrenamiento orientado al contenido

    Transmitir conocimientos o
    información

    Técnicas de lectura,
    recursos individuales, instrucción programada,
    etc.

    2. Entrenamiento orientado al proceso

    Cambiar actitudes, desarrollar conciencia acerca de sí mismo y
    desarrollo de habilidades

    Role—playing, entrenamiento de grupos,
    entrenamiento de la sensibilidad, etc.

    3. Entrenamiento mixto

    Transmitir información, cambiar actitudes y
    comportamientos

    Conferencias, estudios de casos, simulaciones,
    juegos,
    rotación de cargos, etc.

    En cuanto al Tiempo

    1. Entrenamiento de inducción o integración en la empresa

    Adaptación y ambientación inicial
    del nuevo empleado

    Programa de inducción

    2. Entrenamiento después del ingreso del
    trabajador

    Entrenamiento constante, para mejorar el
    desempeño del empleado

    Entrenamiento en el sitio de trabajo y
    entrenamiento fuera del sitio de trabajo

    En cuanto al Lugar de Aplicación

    1. Entrenamiento en el sitio de trabajo

    Transmitir las enseñanzas necesarias a los
    empleados

    Rotación de cargos, entrenamiento de
    tareas, etc.

    2. Entrenamiento fuera del lugar de
    trabajo

    Transmitir conocimientos y habilidades

    Aulas de exposición, estudios de casos,
    simulaciones, vídeo conferencia, dramatización,
    etc.

    Fuente: Elaboración propia

    Responsables del Entrenamiento
    El entrenamiento puede asumir una variedad de configuraciones que
    van desde un modelo muy centralizado en el órgano de staff
    (Departamento de Personal) hasta un modelo demasiado
    descentralizado en los órganos de línea. Estas dos
    situaciones extremas no son satisfactorias.

    Para que en realidad haya responsabilidad de línea y función
    de staff en el entrenamiento, la situación preferida
    sería el modelo equilibrado, en que el organismo de
    línea asume la responsabilidad del entrenamiento y obtiene la
    asesoría especializada del organismo de staff en forma de
    determinación de necesidades y diagnósticos de
    entrenamiento y de programación del mismo. (Chiavenato, 1995,
    Pág. 419).

    Es así como la responsabilidad primaria del
    entrenamiento del personal, recae sobre la respectiva
    jefatura.
    Asimismo, Sikula y McKenna (1992) destacan cuatro responsables
    del proceso de entrenamiento, a saber:

    1. Responsabilidad de la Alta Gerencia:
      los ejecutivos de más alto nivel deben apoyar y aprobar
      los programas de
      entrenamiento autorizando el presupuesto
      para la ejecución de los mismos. Los ejecutivos
      determinan la filosofía general de la organización y establecen en
      términos generales, hacia donde serán dirigidos
      los programas de
      entrenamiento. De esta forma una vez establecidas las políticas, la responsabilidad de
      ejecutarlas depende de otros niveles
      administrativos.
    2. Responsabilidad de Recursos Humanos: el gerente de
      recursos humanos o el jefe de la unidad o departamento de
      entrenamiento, es la persona que tiene la responsabilidad
      directa de los programas de entrenamiento de la
      empresa.

    Esta persona deberá considerar las
    políticas de entrenamiento formuladas por la Alta Gerencia
    y llevarlas a cabo. Es el encargado de la gerencia de recursos
    humanos o del entrenamiento a quien le corresponde la
    responsabilidad final de determinar las necesidades y poner en
    marcha los programas, como también evaluar la efectividad
    de los mismos.

    1. Responsabilidad de los Supervisores: una vez
      establecidas las políticas y la planificación, parte de la
      responsabilidad del entrenamiento depende de los jefes
      inmediatos y supervisores. Establecido el programa, la
      efectividad del mismo dependerá en gran parte de los
      esfuerzos de los gerentes y supervisores por ayudar a sus
      subordinados. Estos gerentes deben estar conscientes de los
      beneficios que traerá para la organización el
      programa de entrenamiento.
    2. Responsabilidad del Empleado: es importante que los
      empleados que van a recibir el entrenamiento estén
      mentalmente dispuestos y positivos. Si los trabajadores no
      tienen una actitud
      apropiada o dispuestos a recibir el entrenamiento de una manera
      receptiva, el plan
      fracasará. El programa será efectivo en la medida
      que los empleados tengan una buena disposición hacia el
      mismo.

    Tipos de Formación
    El entrenamiento en cuanto a las finalidades que conlleva desde
    el punto de vista del recurso humano como tal, se plantea
    proporcionar una serie de niveles de formación que
    según Gómez-Mejías, L., Balkin, D.B. y
    Cardy, R.L. (1997) se pueden clasificar en:

    1. Formación en Habilidades. Consiste en dar al
      individuo un conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas
      sobre las cuales ya existen basamentos fundamentales y
      está destinado al reforzamiento de conductas ya
      adquiridas.
    2. Formación de Reciclaje.
      Consiste en proporcionar al individuo el conjunto de
      conocimientos y habilidades para el desempeño de una
      nueva función, tarea o conjunto de tareas diferentes al
      área de trabajo que realiza.
    3. Formación Interdisciplinaria. Consiste en
      formar a los empleados para que puedan realizar tareas en
      áreas diferentes a los puestos asignados.
    4. Formación en Trabajo de Equipo. Consiste en
      conformar equipos de trabajadores para tener diferentes puntos
      de vistas.
    5. Formación en Creatividad.
      Se basa en la suposición de que la creatividad
      puede aprenderse. Existen diferentes formas de enfocar la
      enseñanza de la creatividad, todas ellas
      intentando ayudar a las personas a resolver los problemas de
      nuevas formas. El más habitual es el uso de la tormenta
      de ideas.
    6. Curso de Alfabetización. Son programas de
      alfabetismo que se centran en las habilidades básicas
      requeridas para llevar a cabo un trabajo
      adecuadamente.

    El Entrenamiento como Sistema
    Para que el entrenamiento sea efectivo debe funcionar como un
    sistema, es decir, como un conjunto de elementos organizados e
    interrelacionados con un propósito común.
    En general, el sistema de entrenamiento debe comprender las
    siguientes fases:

    1. Diagnóstico de Necesidades de
      Entrenamiento.
    1. Planificación del Entrenamiento.
    2. Ejecución del Entrenamiento
    3. Evaluación y Control de
      Resultado

    Debido a que el entrenamiento es un proceso continuo,
    las fases anteriormente citadas se deben cumplir en forma
    secuencial, lo cual significa que para poder llevar a
    cabo el proceso de entrenamiento, resulta indispensable efectuar,
    en primer lugar, el diagnostico de las necesidades reales de
    entrenamiento, una vez identificadas aquéllas susceptibles
    de corrección con el entrenamiento, se diseña el
    Plan de Entrenamiento. Posteriormente, se efectúa su
    ejecución y por último, sé monitorean y
    analizan los resultados, retroalimentando dicha información. ( ver figura 2)

    Diagnostico de la Situación

    Decisión en cuanto a la
    Estrategia

    Implementación o Acción

    Evaluación y Control

    Logro de los objetivos de la
    roganización

    • Determinación de los requisitos
      básicos de la fuerza
      de trabajo
    • Resultados de la evaluación del
      desempeño
    • Análisis de problemas en la
      producción (a priori o a posteriori)
    • Análisis de problemas de
      personal
    • Análisis de informes y otros datos
    • A quién entrenar
    • Cómo entrenar
    • En qué entrenar
    • Dónde entrenar
    • Cuándo entrenar
    • Cuánto entrenar
    • Quién entrenará
    • Aplicación de los programas por la
      asesoría, por la línea o en
      combinación
    • Seguimiento
    • Verificación o medición
    • Comparación de la situación
      actual con la situación anterior

    Retroalimentación
    Resultados Insatisfactorios
    Figura 2. Proceso de entrenamiento. Tomado de "Administración de Recursos Humanos" de
    Idalberto Chiavenato, 1995, (p.420)
    Como el proceso de detección de necesidades de
    entrenamiento es el punto de partida del proceso de entrenamiento
    y este informe se basa en el análisis de la
    detección de necesidades, en el siguiente capitulo se
    detallará en forma más especifica dicho
    proceso.

    3. Descripción del proceso de detección
    de necesidades de entrenamiento

    En este capítulo se desarrollará en forma
    detallada el proceso de detección de necesidades de
    entrenamiento en las organizaciones.

    La primera fase del proceso de entrenamiento y
    desarrollo es la detección de necesidades de entrenamiento
    porque permite obtener información referente a los
    individuos que deben ser entrenados. En qué se les debe
    entrenar, cuándo se requiere que sean entrenados y
    además cuáles necesidades organizacionales e
    individuales serán satisfechas. Dicha información
    permitirá programar el entrenamiento de manera útil
    y eficaz tanto para el individuo como para la
    organización.

    Definición de Detección de Necesidades de
    Entrenamiento
    Antes de precisar qué es el proceso de detección de
    necesidades de entrenamiento es importante señalar que una
    necesidad de entrenamiento, es la diferencia entre el nivel de
    eficiencia actual y el deseado.
    Según Mauro Rodríguez y Patricia Rodríguez
    (1991) " la necesidad de entrenamiento es la diferencia
    cuantificable entre un " ser " y un " debe ser "; entre el
    rendimiento exigido por un puesto y el de las personas que lo
    ocupan. " (Pág. 63)
    Por lo tanto, la detección de necesidades de entrenamiento
    puede definirse como el proceso de investigación que permite establecer la
    diferencia entre la situación laboral existente
    y la norma o patrón de desempeño establecido como
    requerimiento del cargo.
    En el proceso de detección de necesidades de entrenamiento
    debe intervenir el supervisor quien es la persona más
    indicada para conocer las características de su personal y la unidad
    responsable del entrenamiento en calidad de
    asesora.

    Objetivos de la Detección de Necesidades de
    Entrenamiento
    El diagnostico de las necesidades de entrenamiento pretende
    alcanzar los objetivos específicos siguientes:

    1. Determinar las situaciones problemáticas de
      una empresa,
      clasificar los síntomas que se presenten e investigar
      las causas que los originaron.
    1. Reunir la información necesaria para precisar
      la situación idónea en que la institución
      debe funcionar (determinar lo que debería hacerse en la
      empresa).
    1. Determinar el potencial de recursos
      humanos.
    1. Determinar la situación en la que la empresa y
      sus colaboradores realmente cumplen sus funciones (determinar
      lo que en realidad se hace).
    1. Realizar un análisis comparativo entre lo que,
      debería hacerse o suceder y lo que en realidad se hace o
      sucede, precisando las diferencias.
    1. Determinar si las necesidades de los recursos humanos
      pueden satisfacerse con actividades de
      entrenamiento.
    1. Definir y describir quiénes necesitan
      entrenamiento, en qué áreas y
      cuándo.
    1. Establecer los planes y programas para efectuar las
      actividades, de acuerdo con las prioridades
      asignadas.

    Ventajas de la Detección de Necesidades de
    Entrenamiento
    Entre las ventajas que se obtienen al aplicar el proceso de la
    detección de necesidades de entrenamiento son las
    siguientes:

    1. Ahorra tiempo y dinero por
      dirigir los esfuerzos adecuadamente
    1. Permite que todas las actividades de entrenamiento se
      inicien sobre bases sólidas y realistas
    1. Prevé los cambios que realizarán en el
      futuro para que cuando éstos se presenten, no provoquen
      problemas
    1. Propicia el descubrimiento de las fallas del personal
      y sienta las bases para evitar el problema de falta de
      empleados aptos para los puestos de trabajo
    1. Descubre problemas en los procedimientos
      administrativos que estén afectando el funcionamiento de
      la institución
    1. Sienta las bases necesarias para la correcta evaluación de puestos de trabajo,
      originando la justa retribución
    1. Genera una actitud favorable en todo el personal de
      la empresa hacia las actividades de entrenamiento, porque
      éstas van a resolver problemas reales y
      concretos.

    Clasificación de las Necesidades de
    Entrenamiento
    Las necesidades de entrenamiento se pueden clasificar en:
    Encubiertas
    Se presentan como causa directa o indirecta de problemas que se
    dan en la organización por esa razón para
    determinarlas es necesaria una investigación minuciosa. Dicha
    investigación en muchos casos descubre no sólo las
    necesidades de entrenamiento del personal sino las situaciones
    que impiden el buen funcionamiento de la empresa. Este tipo de
    necesidades se presenta en las siguientes situaciones:

    • En la productividad:
      no se logra cumplir con los programas
    • En la organización de la institución:
      ausencia total o parcial de políticas, objetivos no
      claros, comunicación o defectuosa,
      etc.
    • En el comportamiento: actitudes negativas, duplicidad
      de responsabilidades, alto índice de ausentismo y
      retardos, etc.

    Manifiestas
    Se presentan como causa directa del problema y no requieren
    investigación alguna para determinarlas, ya que se conoce
    el síntoma y la causa. Este tipo de necesidades de
    entrenamiento se presenta en los siguientes caso:

    1. Cuando en la empresa se tienen trabajadores de nuevo
      ingreso
    1. Cuando los trabajadores son transferidos o
      ascendidos
    1. Cuando se sustituyen o modifican las maquinarias y/o
      herramientas
    1. Trabajadores a punto de jubilarse
    1. Cambios en procedimientos de trabajo, métodos,
      sistemas
      administrativos, políticas y reglas

    Niveles de Análisis
    McGehee y Thayer (1986) señalan que la detección de
    necesidades de entrenamiento debe ser efectuada en tres (3)
    diferentes niveles de análisis: Análisis
    Organizacional, Análisis de Recursos Humanos y el
    Análisis de Operaciones y
    Tareas.

    1. Análisis Organizacional. Abarca el estudio de
      la empresa como un todo: su misión,
      objetivos, sus recursos, la distribución de esos recursos para la
      consecución de objetivos, el análisis de su
      entorno, el cual incluye el ambiente
      socioeconómico y tecnológico donde funciona la
      organización.

    El análisis organizacional contribuye a resolver
    la cuestión sobre lo que debe enseñarse en
    términos de un plan amplio y establece la filosofía
    del entrenamiento para toda la empresa.

    1. Análisis de Recursos Humanos. Este nivel de
      análisis busca verificar si los recursos humanos son
      suficientes tanto cuantitativamente como cualitativamente para
      las actividades actuales y futuras de la organización,
      por lo que se entiende también como el análisis
      de la fuerza de trabajo.

    El análisis humano enfoca al hombre, es
    decir, al trabajador, esto implica dos cosas: la
    determinación de las habilidades, conocimientos y
    actitudes de la persona que ocupa el cargo y las habilidades,
    conocimientos y actitudes que tiene que desarrollar para cumplir
    satisfactoriamente las exigencias del cargo.
    Además de los objetivos señalados, con este tipo de
    análisis se pretende determinar si los empleados que
    ocupan altas y medianas posiciones son capaces de avanzar dentro
    del sistema de puestos de la empresa a través del
    entrenamiento y desarrollo o en su defecto se requerirá de
    la adquisición de nuevo personal.

    1. El Análisis de las Operaciones y
      Tareas. Constituye el proceso que comprende la
      descomposición de la ocupación en sus partes
      constituyentes, permitiendo así, determinar las
      habilidades, conocimientos y cualidades personales, o
      responsabilidades que se requieren de un trabajador para que
      realice las funciones eficientemente. Aquí el enfoque es
      sobre la tarea y no sobre la personal que la
      realiza.

    Para cualquiera de los tres (3) niveles mencionados, las
    necesidades investigadas deben ser abordadas según un
    orden de prioridad o de urgencia para su satisfacción o
    solución. (ver cuadro 2)

    Cuadro 2
    Niveles de análisis

    Nivel de Análisis

    Sistema Incluido

    Información Básica

    Análisis Organizacional

    Sistema Organizacional

    Objetivos organizacionales y filosofía de
    entrenamiento

    Análisis de los Recursos Humanos

    Sistema de Entrenamiento

    Análisis de la fuerza de trabajo
    (análisis de las personas)

    Análisis de Operaciones y Tareas

    Sistema de Adquisición de
    Habilidades

    Análisis de habilidades, capacidades,
    actitudes, comportamientos y características personales exigidos
    por los cargos (análisis de los cargos)

    Tomado de Administración de Recursos Humanos de
    Idalberto Chiavenato, 1995, (p. 422)

    Smith y Delahaye (1990) establecen otro procedimiento
    para la detección de necesidades de adiestramiento el
    cual consta de cuatro (4) pasos:

    1. Recopilación de datos: Esta
      etapa consiste en revisar de manera regular, los datos
      esenciales de la organización, para así tener una
      imagen
      amplia y actualizada de lo que está ocurriendo en la
      empresa como un todo, pudiendo observar primeramente las
      áreas de problemas de desempeño. Se deben evaluar
      constantemente las actitudes y comportamientos de los
      trabajadores, así como analizar las políticas
      actuales, los objetivos y las normas
      relacionadas con el desempeño en el cargo.
    2. Investigación: Implica realizar una
      investigación si se ha detectado una deficiencia en el
      desempeño de los trabajadores, o si la gerencia solicita
      entrenamiento para sus supervisados. El propósito de la
      investigación es reunir datos más
      específicos y detallados en el área
      pertinente.
    3. Análisis: Consiste en un examen riguroso de
      los datos de entrada para así, eliminar la
      información que no es valida, luego se agrupa y resume
      el resto de los datos, para elaborar las conclusiones
      lógicas y preparar un informe detallado de la
      situación.
    4. Acción de entrenamiento: Por lo que se puede
      considerar como el primer paso para implementar una adecuada
      política
      de desarrollo del personal en una organización para
      así, poder lograr una mayor productividad
      dentro de la misma y el desarrollo integral de los
      individuos.

    Medios de Detección de Necesidades de
    Entrenamiento
    El diagnostico de las necesidades de entrenamiento puede ser
    efectuado a partir de algunas técnicas de
    recolección de información, destacándose las
    siguientes:

    1. Observación. Es un instrumento que permite
      percibir lo que ocurre a su alrededor. Ofrece las ventajas de
      obtener la información tal cual ocurre, es independiente
      del deseo de informar, ya que solicita menos la
      cooperación activa por parte de los sujetos. Sin
      embargo, se halla limitada por la duración de los
      sucesos y a menudo los datos de la observación son difíciles de
      cuantificar.
    1. Cuestionarios. Es un formulario impreso o escrito
      usado para reunir información sobre las necesidades de
      entrenamiento. Consiste en una lista de preguntas destinadas a
      uno a más sujetos. Posee las ventajas de ser
      anónimo, además puede ser administrado a un
      grupo de
      individuos simultáneamente, además, asegura
      cierta uniformidad en la medición. Tiene las desventajas de ser
      impersonal, las preguntas pueden ser interpretadas de
      diferentes formas.
    1. Entrevistas. Método que permite obtener
      información verbal del sujeto. Ofrece las siguientes
      ventajas: puede ser utilizada en casi todos los sectores de la
      población, es flexible (permite formular
      nuevamente las preguntas), y el entrevistador puede observar no
      solamente lo que dice el entrevistado, sino como lo dice. Sin
      embargo, requiere la forma personal, el entrevistador requiere
      de mucha habilidad para realizar la
      entrevista.
    1. Evaluación del desempeño. Mediante la
      evaluación del desempeño es
      posible descubrir no sólo a los empleados que vienen
      ejecutando sus tareas por debajo de un nivel satisfactorio,
      sino también averiguar qué sectores de la empresa
      reclaman una atención inmediata de los responsables
      del entrenamiento.
    1. Solicitud de supervisores y gerentes. Cuando la
      necesidad de entrenamiento apunta a un nivel muy alto, los
      propios gerentes y supervisores se hacen propensos a solicita
      entrenamiento para su personal.
    1. Reuniones interdepartamentales. Discusiones
      interdepartamentales acerca de asuntos concernientes a
      objetivos empresariales, problemas operacionales, planes para
      determinados objetivos y otros asuntos
      administrativos.
    1. Análisis de cargos. Es el procedimiento que
      estudia el puesto de trabajo por medio de las actividades
      directas del trabajador, para reflejar qué hace,
      cómo lo hace, qué requisitos exige la
      ejecución del trabajo y en qué condiciones se
      desarrolla.
    1. Modificación del trabajo. Siempre que se
      introduzcan modificaciones totales o parciales de la rutina de
      trabajo, se hace necesario el entrenamiento previo de los
      empleados en los nuevos métodos y procesos de
      trabajo.
    1. Entrevista de salida. Cuando el empleado va a
      retirarse de la empresa es el momento más apropiado para
      conocer no sólo su opinión sincera acerca de la
      empresa, sino también las razones que, motivaron su
      salida. Es posible que salgan a relucir varias deficiencias de
      la organización, susceptibles de
      corrección.
    1. Método mixto. Consiste en la
      combinación de los métodos anteriores para
      obtener información más precisa y
      confiable.

    Importancia de la Detección de Necesidades de
    Entrenamiento
    La detección de necesidades de entrenamiento, es
    fundamental para desarrollar cualquier acción de
    entrenamiento, por lo que se puede considerar como el primer paso
    para implementar una adecuada política de
    desarrollo de personal en una organización para así
    poder lograr una mayor productividad dentro de la misma,
    así como el desarrollo integral de los individuos.
    Asimismo, la detección de necesidades de entrenamiento
    permite recabar información necesaria para programar el
    entrenamiento de manera útil y eficaz tanto para el
    individuo como para la organización, lo cual va a permitir
    lograr:

    1. Mayor productividad de los trabajadores al igual que,
      adecuarlos para progresar.
    1. Definir y resolver las necesidades de crecimiento de
      cada trabajador, mediante una adecuada política de
      desarrollo de personal.
    1. Brindar oportunidad al personal para hacer un buen
      trabajo, deseando hacer un buen trabajo y esto sólo es
      posible cuando la organización determina
      sistemáticamente las necesidades del personal con el
      objeto de mejorar sus conocimientos, habilidades y
      actitudes.
    1. Racionalizar los gastos,
      evitando el desperdicio de dinero,
      tiempo y esfuerzo lo cual ocurre cuando el entrenamiento no
      está basado en las necesidades actuales o
      futuras.

    Debido a que el presente estudio trata sobre el
    análisis de la detección de necesidades de
    entrenamiento basado en el modelo de competencia, en el siguiente
    capitulo se describirá el Modelo de Gestión por
    Competencia y sus incidencias en la gestión de recursos
    humanos.

    4. El modelo de
    gestión por competencia

    En el desarrollo de este capitulo se describirán
    los siguientes aspectos: los antecedentes del modelo de
    competencia, definición, tipos y procedimiento para
    elaborar un modelo de competencia. Asimismo la elaboración
    del perfil de competencia, componentes del modelo de competencias
    y por ultimo se analizará las aplicaciones del modelo de
    competencia en la gestión de recursos humanos.

    Contar con las personas que posean las
    características adecuadas se ha convertido en la directriz
    de la gestión de recursos humanos. Este enfoque, deja de
    percibir los cargos como unidades fijas, destinadas a cumplir con
    las responsabilidades funcionales independientemente de las
    personas que los ocupan e intenta transformarlas en unidades
    dinámicas que forman parte de los procesos importantes
    dirigidos a satisfacer expectativas y necesidades tanto de
    clientes internos
    como de clientes externos, en donde el mayor énfasis se
    hace en las características de la persona que ocupa el
    cargo.

    Una de las mejores formas de averiguar qué se
    necesita para lograr un desempeño exitoso en un puesto de
    trabajo determinado, es estudiando a los individuos que tengan un
    desempeño exitoso en el mismo y analizar qué hacen
    para lograrlo. Esto quiere decir, realizar una evaluación
    no del puesto de trabajo, sino de la persona que realiza el trabajo.
    Los resultados de este proceso proporcionan información
    que puede ser utilizado como insumo en las diferentes
    áreas de recursos humanos, ya que crean un punto
    común de referencia.
    El modelo de competencia adopta este enfoque. Este es un modelo
    que busca precisamente identificar esas características
    que permiten a las personas desempeñarse exitosamente, los
    que se han denominado competencias. En el contexto de este
    capitulo se hará énfasis en el modelo de
    gestión por competencia.

    Antecedentes
    Los movimientos abocados al estudio de las competencias se
    iniciaron a finales de la década de 1960 y principios de
    1970, producto de un
    conjunto de investigaciones
    realizadas en las áreas de Psicología
    Industrial y Organizacional entre los que se encuentran
    Ghiselli (1966), Mischel (1968), entre otros. Para ese momento
    los trabajos sobre personalidad y
    desempeño eran poco desarrollados, ya que no se
    había comprobado por los métodos tradicionales,
    test de aptitud y
    contenido de conocimiento o títulos y méritos
    académicos que existiese una relación directa entre
    uno y otro elemento.

    Este tipo de problema fue el punto de partida para
    buscar otros métodos a través de los cuales se
    estableciera una relación causal entre personalidad y
    desempeño. Uno de los primeros investigadores que
    buscó respuestas sobre este tema fue David McClelland
    (1973), formuló un conjunto de variables a
    través de las cuales se pudiese predecir la
    actuación del individuo en el trabajo y que no estuviesen
    limitados por factores de raza, sexo o
    socioeconómicos, con estas variables
    identificó los principios en los
    cuales se baso su investigación y fueron los
    siguientes:

    1. Utilización de muestras representativas:
      comparar a personas que han triunfado claramente en su trabajo
      o en aspectos interesantes de la vida con otras personas que no
      han tenido éxito, a fin de identificar aquellas
      características personales asociadas con el
      éxito.
    2. Identificar las ideas y conductas operativas
      causalmente relacionadas con estos resultados favorables. Esto
      es, la medición de las " competencias " debe
      entrañar situaciones " abiertas ", en las que el
      individuo debe generar una conducta; a diferencia de las
      medidas de tipo " respuestas ", tales como el autoinforme o el
      test de
      opciones múltiples, en el que se debe elegir de entre
      varias respuestas alternativas para una situación
      detalladamente estructurada. En la vida real y en el trabajo,
      rara vez se presentan esas condiciones de test. Normalmente, el
      mejor medio de predicción de lo que una persona puede y
      quiere hacer será lo que esa persona piense y haga
      espontáneamente en una situación no estructurada,
      o lo que haya hecho en situaciones similares del pasado.
      (Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G., 1996,
      págs. 26-27).

    Estos estudios se centraban en las cualidades de los
    individuos, su enfoque estaba focalizado hacia la
    evaluación de las competencias, buscando identificar en
    las personas conductas y características que le permitan
    mantener un desempeño exitoso en el trabajo, en
    contraposición al enfoque tradicional que se centraba en
    los elementos del trabajo, por ejemplo medir el tiempo que
    utilizaba un empleado al ejecutar una tarea.

    Posteriormente se realizaron investigaciones
    sobre el método de evaluación de competencias, que
    llevaron a definir el término de competencias.

    Definición de Competencia
    Para hablar de competencia es necesario hablar de aprendizaje.
    Aprender implica adquirir nuevos conocimientos y esto conduce a
    que haya un cambio de
    conducta. Podría decirse que el objetivo de ese cambio es
    alcanzar nuevas conductas que se orienten al logro de metas que
    se propone una persona. Llevando esto al plano organizacional, la
    persona podría contribuir al éxito de ésta,
    siempre y cuando esos logros personales, estén
    efectivamente acoplados con las organizaciones. El cambio hacia
    una conducta más efectiva es en realidad una
    competencia.

    Nuñez, Jorge (1997) define a las competencias "
    como el conjunto de conocimientos, habilidades, destrezas y
    actitudes cuya aplicación en el trabajo se traduce en un
    desempeño superior, que contribuye al logro de los
    objetivos claves del negocio " (pág. 22)

    Según Boyatzis, (citado por Dalziel, M.A.,
    Cubeiro, J.C. y Fernández, G., 1996, pág. 28) "la
    competencia se define como una característica subyacente
    en una persona, que está causalmente relacionada con una
    actuación exitosa en un puesto de trabajo".
    Las competencias pueden consistir en motivos, rasgos de
    carácter, conceptos de uno mismo, actitudes o valores,
    contenido de conocimientos, o capacidades cognoscitivas o de
    conducta. Se puede asumir que se está en presencia de una
    competencia, cuando existan características individuales
    que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda
    demostrar de una manera significativa entre un grupo de
    trabajadores.

    Las competencias pueden relacionarse con el
    desempeño de una persona en un cargo, y se puede
    representar en un modelo de flujo causal (ver figura 3) que
    señala que los motivos, los rasgos de carácter, el
    concepto de
    uno mismo y los conocimientos suscitados por una
    situación, sirven para predecir una conducta y un
    resultado final. Los modelos
    causales ofrecen a los directores de empresas una forma
    fácil de evaluar los riesgos en la
    escogencia de los candidatos para un cargo.

    • Motivaciones – Habilidades
    • Rasgos de carácter
    • Concepto de uno mismo
    • Conocimientos

    " HACERLO MEJOR" (Calidad,
    producti-

    • Competencias con las vidad, ventas,
      be-

    normas de perfección nefecios,
    etc…)

    • Logros originales
    • Productos, servicios y
      nuevos procedimientos

    Figura 3. Modelo de flujo causal de competencias. Tomado
    de "Las Competencias: Clave para una Gestión Integrada de
    los Recursos Humanos" por Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y
    Fernández, G.,1996. (p.30)

    Tipos de Competencias
    Las competencias son características que dependiendo de
    ciertas situaciones pueden hacerse evidentes en el individuo como
    representación de conocimientos, rasgos de carácter
    o actitudes. Es por esta razón que cada vez que se
    manifiesta una conducta positiva especifica en el individuo en el
    desempeño de su cargo, también estará
    presente una competencia que responde tanto a exigencias del
    cargo como a un ambiente organizacional especifico.

    Los elementos anteriormente señalados permiten
    diferencias entre los dos grupos que se
    toman para categorizar las competencias, estas son:

    1. Competencias Umbrales o Esenciales. Este tipo de
      competencia se refiere a los conocimientos, destrezas y
      habilidades que necesita una persona para lograr un
      desempeño mediano o mínimamente
      adecuado.
    2. Competencias Diferenciadoras. A través de
      estas competencias se obtiene factores que distinguen a un
      trabajador con desempeño exitoso de otro con
      desempeño mediano.

    La unión de las competencias anteriormente
    descritas permiten crear un patrón y establecer normas
    para llevar a cabo los procesos de selección de
    personal, evaluación
    de desempeño, planificación de carreras entre
    otras áreas que conforman la unidad de recursos
    humanos.

    Las competencias se corresponden con las habilidades que
    un individuo es capaz de desarrollar es un determinado trabajo.
    Se puede asumir que sé esta en presencia de una
    competencia, cuando existen características individuales
    que se puedan medir de un modo fiable y cuya presencia se pueda
    demostrar de una manera significativa entre un grupo de
    trabajadores.

    Procedimiento para elaborar un Modelo de
    Competencias
    Como actividad previa a la elaboración del modelo o perfil
    de competencias, debe realizarse el análisis del contexto
    estratégico el cual comprende los siguientes elementos:
    visión estratégica y propósito, procesos /
    flujos de trabajo, sistemas /
    estructuras de
    soporte, competencias individuales y grupales, el aprendizaje y
    el contexto cultural de la organización. Considerar estos
    seis elementos significa adoptar el modelo de competencias a la
    organización y dotarlo de las herramientas
    necesarias para que éste se convierta en aprendizaje
    colectivo y en cambios organizacionales, es decir, una nueva
    forma de hablar de rendimiento, satisfacción y eficiencia
    en la organización. Cada uno de estos elementos
    serán explicados a continuación:

    1. Visión estratégica y propósito:
      debe existir relación directa entre el modelo o perfil
      de competencias y la visión, objetivos y metas de la
      organización. Esto sienta las bases del modelo y asegura
      el desarrollo de las actividades que éste
      implica.
    2. Procesos / flujos de trabajo: es la
      descripción detallada de los procesos, actividades,
      funciones y tareas de las personas que se desempeñan
      exitosamente en su puesto de trabajo. El
      conocimiento de las actividades realizadas en el sitio de
      trabajo permite detectar las aplicaciones que pueda tener el
      modelo de competencias en los subsistemas de recursos
      humanos.
    3. Sistemas / estructuras
      de soporte: se refiere a los recursos humanos, financieros,
      tecnológicos, materiales y
      gerenciales con los que cuenta los trabajadores para
      desempeñarse exitosamente en su puesto de trabajo. En
      este aspecto también incluye aquellos sistemas o
      soportes que el empleado considera que debería de
      existir para mantener los altos estándares de eficiencia
      en el trabajo.
    4. Competencias individuales y grupales: es el punto
      clave para conectar todo el proceso teórico –
      técnico que se ha llevado a cabo hasta ahora con la
      realidad de la empresa, y los conocimientos, habilidades,
      destrezas, comportamientos, actitud y conductas que el
      individuo posee y aplica para lograr un desempeño
      exitoso en su trabajo.
    5. Aprendizaje: es la parte de un proceso
      cíclico, en donde los empleados aprenden y la
      organización se beneficia de dicho
      aprendizaje.
    6. Contexto cultural: es el factor que determina el
      ambiente de la organización generando las condiciones
      socio-culturales que permitan elaborar y aplicar el modelo o
      perfil de competencias.

    Considerar estos seis elementos permite entender en
    qué organización estamos, las ventajas que
    ésta posee, los recursos con los que cuenta y los
    problemas a los que se enfrenta, pero además esta
    información se convierte en el insumo para definir el
    método a utilizar para diseñar un modelo o perfil
    de competencias.

    Perfil de Competencias
    Con las competencias los individuos deben reflejar las conductas
    que se requiere para el éxito futuro de la
    organización. En la figura 4 se presenta el proceso
    utilizado para saber cuáles son las conductas y
    competencias requeridas por las personas.
    Figura 4. Proceso de definición de modelos de
    competencias. Tomado de "Las Competencias: Clave para una
    Gestión Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M.
    M., Cubeiro, J. C. y Fernández, G.,1996. (p.33)
    A continuación se hará una breve explicación
    del proceso de elaboración del perfil de
    competencias:

    1. Panel de Expertos

    En el panel de expertos se realiza un análisis
    actual de los retos que enfrenta la organización
    representadas en las conductas requeridas. En este panel
    participan un grupo de directores especialistas en recursos
    humanos que tengan conocimientos suficientes sobre este tema y
    varios empleados de alta y mediana gerencia, especialistas en las
    diversas áreas de la organización y con una
    visión clara del futuro. Para obtener este análisis
    se realiza el siguiente proceso:

    1. Buscar los puntos fuertes, débiles,
      oportunidades, amenazas y factores claves para el desarrollo y
      éxito de la organización. En este paso se fijan
      las metas y retos estratégicos de la organización
      para el futuro inmediato.
    2. Obtenido las metas y retos estratégicos se
      procede a crear la misión que tienen que cumplir cada
      puesto de trabajo de la organización, estudiado por el
      panel de expertos.
    3. Identificación de las competencias y conductas
      requeridas por las personas, basándose en los resultados
      del paso anterior. Para identificar las competencias se puede
      utilizar varias técnicas entre las cuales se tienen:
      inventario de
      competencias o un sistema de expertos, entre otros.
    4. Identificación de los empleados de la
      organización que presentan ya las competencias y
      conductas requeridas que se han obtenido por el panel de
      expertos.
    1. Entrevista de Incidentes Críticos
      (BEI)

    La utilización de los perfiles de competencia
    tiene como finalidad dar a conocer las conductas que requiere una
    persona para tener éxito en su desenvolvimiento en el
    cargo. Para definir las competencias es necesario tomar ejemplos
    de conducta de la vida real. Esto se lleva a cabo mediante una
    serie de entrevistas de
    incidentes con cierto número de personas, que
    posteriormente se convertirán en una muestra
    representativa, y que demuestren el tipo de actuación que
    el panel de expertos identificó como importantes para el
    futuro éxito de la organización.
    Las entrevistas de
    incidentes críticos proporcionan datos suficientes e
    información para la identificación de las
    competencias, y unas descripciones precisas de las conductas
    criticas de trabajo en situaciones especificas.

    Entre las ventajas que ofrecen las entrevistas de
    incidentes críticos (BEI) son las siguientes:

    • Identificación empírica de competencias
      superiores o diferentes de las generadas por los paneles de
      expertos.
    • Precisión acerca de lo que son las
      competencias superiores y de la forma en que están
      expresadas en puestos de trabajo y organizaciones concretas
      (por ejemplo, no sólo la utilización de la
      influencia, sino también ejemplos sobre cómo se
      utiliza la influencia en una situación especifica en el
      ambiente político de una organización
      especifica).
    • Inexistencia de sesgos raciales, de sexo, o
      culturales: de hecho, el enfoque de evaluación de las
      BEI ha sido adoptado por muchas empresas y organizaciones,
      debido a que es presumiblemente válido sin presentar
      ningún sesgo contra candidatos pertenecientes a
      minorías. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y
      Fernández, G., Las Competencias: Clave para una
      Gestión Integrada de los Recursos Humanos,
      1996,Pág. 35)
    1. Análisis de Datos

    Todos los datos obtenidos de las entrevistas se analizan
    con el fin de obtener una clara y precisa comprensión y
    descripción de las competencias que serán
    utilizadas como base para las aplicaciones de recursos
    humanos.

    1. Validación
    2. El modelo de competencia puede ser válida a
      través de una segunda serie de entrevistas de
      incidentes críticos, aplicado a un nuevo grupo de
      personas y comprobar si las competencias identificadas se
      relacionan con la actuación de los trabajadores como
      fue identificada por el panel de expertos

      Con los resultados obtenidos de las entrevistas de
      incidentes críticos, el análisis de las mismas
      y identificadas las competencias, se procede a crear una
      serie de políticas y técnicas de recursos
      humanos para llevar a cabo las competencias identificadas y
      poder así cumplir con los objetivos y metas
      estratégicas planteadas por la
      organización.

    3. Planificación de las Aplicaciones
    4. Informe Final

    Como su nombre lo indica es realizar el informe final
    del perfil de competencias de los cargos analizados, con todas
    las especificaciones. (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y
    Fernández, G., 1996)

    Componentes de un Modelo de Competencias
    El modelo de competencias consta de cinco componentes, los cuales
    son los siguientes:

    1. Representación gráfica: en esta se
      reflejan de manera gráfica y esquemática las
      relaciones del modelo, los cluters o grupos de competencias y
      los nombres de las competencias.
    2. Cluters o grupos de competencias: es una
      representación sistemáticamente ordenada del
      modelo de competencias. En los cluters se agrupan las
      competencias de acuerdo a criterios establecidos en el
      desarrollo del modelo; cada competencia es agrupada con otras
      según su naturaleza.
    3. Nombre y definición de las competencias: para
      lograr la efectiva comprensión de las competencias es
      importante que tanto el nombre como la definición de la
      competencia se realicen de manera clara y precisa, de modo que
      pueda ser comprensible para todo aquel que la lea.
    4. Indicadores conductuales: los indicadores
      conductuales o niveles de complejidad, hacen a las competencias
      observables o medibles; éstos ayudan a medir algunas de
      las formas en que las competencias pueden ser demostradas. En
      ciertos modelos de competencias los indicadores
      conductuales son genéricos, lo cual permite su
      aplicabilidad a diferentes funciones dentro de una familia de
      cargos en particular. También pueden identificarse
      indicadores conductuales para puestos específicos de
      trabajo. Este tipo de indicadores conductuales permiten
      desarrollar grupos de trabajo, ya que son fáciles de
      transformar en instrumentos de evaluación, por lo que se
      puede obtener información sobre las necesidades de
      entrenamiento.
    5. Ejemplo de comportamiento: aún cuando los
      indicadores conductuales son un elemento dimensionador de la
      competencia, en muchos casos no son suficientes para explicar
      la misma y logra que esta sea sencillamente comprensible.
      Cuando esto sucede, es decir, cuando un indicador conductual no
      es susceptible de ser comprendido es necesario apelar a la
      utilización de ejemplos, traducidos en lo posibles
      conductas asociadas a ese indicador conductual.

    Para una mayor explicación de los componentes de
    un modelo de competencias a continuación se procede a dar
    un ejemplo del mismo en la figura 5.

    Cluters

    Grupo de Competencias: Logro y
    Acción

    Competencias

    Indicadores Conductuales

    Iniciativa. Implica el fomento de la creatividad,
    la capacidad para hacer propuestas y crear las condiciones
    adecuadas para que las mismas puedan llevarse a
    cabo.

    • Capacidad de actuar de forma anticipada a los
      demás, en hacer, decir o proponer algo
    • Impulso hacia la innovación
    • Predisposición para emprender acciones, mejorar los resultados o crear
      oportunidades.

    Flexibilidad. Facilidad para adaptarse a los
    cambios que sean necesarios dentro de la dinámica organizacional

    • Capacidad de adoptar procesos de dirección que induzcan a cambios,
      cuando sean necesarios para poner en práctica la
      estrategia de cambios de la
      organización
    • Habilidad pata entender y ajustarse a las
      necesidades de cambio requeridos por la
      organización, por el puesto de trabajo y por una
      mismo

    Nombre y Definición de Indicadores
    Conductuales
    la Competencia
    Representación Gráfica
    Figura 5. Componentes de un modelo de competencias. Fuente:
    Elaboración propia
    Aplicación del Modelo de Competencia en la Gestión
    de Recursos Humanos
    Como se ha indicado anteriormente las competencias son aquellas
    que un trabajador requiere o necesita para desempeñarse
    eficientemente en su puesto de trabajo.

    Como los aspectos generales del modelo de competencia no
    son nuevos, la misma como estilo actual de la gestión de
    recursos humanos provee un enfoque multifacetico destinado a
    satisfacer los objetivos empresariales y a desarrollar las
    habilidades individuales. Diversos factores claves han puesto de
    relieve el
    interés
    en este concepto que
    incluye tanto la planificación
    estratégica como la estimulación de altos
    desempeños y el análisis de resultados, así
    como la planificación de carreras y la aplicación
    de planes de contingencias.

    El modelo de competencia tiene aplicaciones en todos los
    subsistemas que conforman los recursos humanos y a través
    de él se puede crear políticas, normas,
    procedimientos y técnicas de recursos humanos. En la
    figura 6 se muestran los diferentes elementos de una
    gestión integrada de recursos humanos en torno al modelo
    de competencias.

    Formación y Desarrollo
    Figura 6. Gestión integrada de recursos humanos en
    torno a una
    clara comprensión de las competencias fundamentales.
    Tomado de "Las Competencias: Clave para una Gestión
    Integrada de los Recursos Humanos" por Dalziel, M.M., Cubeiro, J.
    C. y Fernández, g., 1996, (p.36)
    A continuación se dará una breve explicación
    de las incidencias del modelo de competencias en los distintos
    procesos de la gerencia de recursos humanos.

    1. Selección y Contratación

    Todo sistema de selección
    debe de poseer las siguientes características:

    1. Seleccionar al personal más idóneo para
      desempeñar el cargo vacante
    1. No tener ningún tipo de discriminación, por ejemplo: sexo, raza,
      religión, etc.
    1. El costo y
      eficacia del
      proceso sea el justificado.

    Estas tres características se pueden conseguir a
    través del diseño e implementación de un
    sistema de selección
    basado en el modelo de competencias. Para llevar a cabo este
    sistema, se debe de tener las competencias necesarias para que
    una persona se desempeñe eficientemente en el puesto a
    cubrir.
    Hay Group durante sus años de estudios en las diversas
    organizaciones a nivel mundial, ha seleccionado 20 competencias
    genéricas que deben de ser tomadas en cuenta en el proceso
    de selección y están agrupadas en 6 grupos. En el
    cuadro 3 se detallan dichas competencias.

    Cuadro 3

    Competencias genéricas

    Grupo de Competencias

    Competencia

    1. Logro y Acción
    • Motivación por el logro
    • Interés por el orden y la
      calidad
    • Iniciativa
    • Búsqueda de
      información
    1. Ayuda y Servicio
    • Sensibilidad interpersonal
    • Orientación al servicio al cliente
    1. Influencia
    • Impacto e influencia
    • Conocimiento organizativo
    • Construcción de relaciones
    1. Gerenciales
    • Desarrollo de personas
    • Dirección de personas
    • Trabajo en equipo y
      cooperación
    • Liderazgo
    1. Cognitivas
    • Pensamiento analítico
    • Pensamiento conceptual
    • Conocimiento y experiencia
    1. Eficacia Personal
    • Autocontrol
    • Confianza en sí mismo
    • Comportamiento ante fracasos
    • Compromiso con la
      organización

    Fuente: Elaboración propia

    1. Diseño y Evaluación de
      Puestos.
    2. Se establecen los cargos que se necesitarán
      cubrir y cuanto costarán dichos cargos a la
      organización, de tal manera obtener un flujo de
      trabajo que garantice los objetivos del negocio de la
      organización.

      Los supervisores y jefes son las personas encargadas
      de suministrar información referente al rendimiento de
      los trabajadores en sus puestos de trabajo e indicando
      cuáles son sus potencialidades y sus
      debilidades.

    3. Evaluación de Desempeño.

      La organización analizará
      específicamente como les pagará a las personas
      de acuerdo a sus perfiles y competencias, basándose en
      la equidad interna y el mercado
      externo, y tomando en consideración el valor del
      cargo dentro de la organización, los resultados
      obtenidos y la capacidad y talento profesional de los
      trabajadores.

    4. Remuneración.

      Es un estudio detallado de los trabajadores que
      presentan el potencial más elevado para ocupar cargos
      futuros, además de dar pautas para la
      elaboración de los planes de carrera, planes de
      sucesión, etc.

    5. Valoración del Potencial.

      Deben de estar debidamente orientados a lograr un
      desarrollo efectivo de los individuos en la
      organización. Según Dalziel, M.M., Cubeiro,
      J.C. y Fernandez, G.(1996) " el plan de carrera es un
      método de desarrollo de futuras aptitudes, que se basa
      en la colocación de la persona en puestos de trabajo
      cuidadosamente estudiados para proporcionarle la oportunidad
      de desarrollar las competencias necesarias para puestos
      más altos " (pág. 54)

    6. Planes de Carrera.
    7. Planes de Sucesión.

    Ya sean de carácter formal basados en amplios
    análisis de datos, o de carácter informal en la
    simple percepción
    de las necesidades futuras, proporcionan elementos claves para la
    toma de
    decisiones acerca del desarrollo del negocio,
    reorientación de la estructura
    organizativa y de los planes de inversión de recursos materiales y
    financieros. Según Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y
    Fernandez, G.(1996) " los planes de sucesión en base a
    competencias permiten a una organización determinar las
    competencias actuales criticas, necesarias para triunfar en
    puestos claves, así como las competencias
    estratégicas necesarias para el éxito futuro".
    (pág. 63)

    Con los planes de sucesión se evitará que
    cuando un alto ejecutivo se retire de la organización,
    esta cumpla con sus objetivos y metas, debido a que se cuenta con
    personal capacitado para ocupar el cargo vacante, porque se ha
    puesto en practica los planes de sucesión.

    1. Formación y Desarrollo.

    Con los programas de formación y desarrollo
    aseguran " la actualización y el desarrollo de las
    competencias de las personas para promover los conocimientos
    técnicos, así como la conciencia y el
    compromiso profesional hacia los estándares fijados por la
    compañía" (Dalziel, M.M., Cubeiro, J.C. y
    Fernandez, G., 1996, pág. 49).
    Los objetivos que persigue el entrenamiento basado en el modelo
    de competencias, se visualizan desde dos puntos de
    vistas:

    1. Desde el punto de vista del individuo: el
      entrenamiento persigue proporcionar a las personas la
      oportunidad de desarrollar aptitudes adecuadas para un
      óptimo desempeño de las tareas y
      responsabilidades inherentes a su cargo, lo que
      implica:
    • Facilitar la adecuación del individuo a sus
      actividades y ambiente de trabajo en situaciones concretas y en
      situaciones que ameritan adaptación a nuevas
      tecnologías a través del desarrollo del grupo
      de competencias cognitivas y gerenciales.
    • Desarrollar actitudes positivas para el
      desempeño exitoso de los individuos en su puesto de
      trabajo por medio del desarrollo de competencias como la
      confianza en sí mismo, autocontrol y motivación al logro.
    • Permitir mayor movilidad del recurso humano en cuanto
      a ascensos y transferencias, aplicando el perfil de
      entrenamiento para desarrollar competencias requeridas para
      puestos de trabajo futuros o desarrollo de planes de
      carrera.
    • Satisfacer la demanda del
      personal en lo que atañe al autodesarrollo y
      formación mediante el desarrollo de competencias como la
      iniciativa, conocimiento organizativo, conocimientos
      técnicos, experiencia, etc.
    • Preparar a la persona para que participe proactiva y
      responsablemente en el mejoramiento continuo de sistemas y
      procesos de trabajo, a través del desarrollo de
      competencias relacionadas con la
      motivación al logro, iniciativa, compromiso con la
      organización, conocimiento técnico.
    1. Desde el punto de vista de la organización, el
      entrenamiento persigue reducir los costos, lo que implica
      que:
    • Reducir costos laborales a través de la
      adecuación de las destrezas del trabajador con el tiempo
      requerido para la ejecución eficaz de una
      tarea.
    • Reducir costos de materiales ya que al entrenar o
      capacitar utilizando un perfil de entrenamiento elaborado sobre
      la base del modelo de competencias, se evita que el individuo
      ejecute la tarea dos veces, pues el modelo permite ubicar
      aquellas deficiencias que verdaderamente el individuo debe
      fortalecer.
    • Reducir costos generales de administración por
      medio de la creación de un clima
      psicológico que oriente a las actividades de cada
      empleado hacia la consecución de objetivos de la
      organización, ya que la elaboración del perfil de
      entrenamiento basado en competencias, debe tomar en cuenta el
      ambiente organizacional, para adecuar el entrenamiento al
      entorno y necesidades reales de la
      organización.

    La gestión de recursos humanos se verá
    beneficiada con el modelo de competencias, pues mejora el
    desarrollo de los recursos humanos, permitiendo identificar
    aquellos empleados que tienen mayor potencialidad, y servir a su
    vez como instrumento para los planes de carrera y sucesión
    en la organización. Además de producir un impacto
    notable en la productividad y motivando al personal, lo cual se
    refleja en las utilidades de las organizaciones.

    Se espera hoy en día, que la gerencia de recursos
    humanos participe activamente en los procesos de cambio y se
    encargue de comunicar abierta y claramente lo que esta sucediendo
    en la organización, ayudar a construir una
    organización flexible con capacidad de adaptación y
    asegure las conductas necesarias para fortalecer la cultura
    organizacional.
    El modelo de competencia otorga a la gerencia de recursos humanos
    una función directiva, un rol más activo, una
    eficiencia operativa, orientada a la transformación y al
    cambio, dedicado a desarrollar el talento de los miembros de la
    organización y capaz de facilitar la
    comunicación entre los diversos niveles.
    De lo anteriormente mencionado se presenta en el siguiente
    capitulo la propuesta de un instrumento de detección de
    necesidades de entrenamiento basado en el modelo de
    competencias.

    5.
    Propuesta

    En este capítulo se presentará la
    propuesta de un instrumento de detección de necesidades de
    entrenamiento basado en el modelo de competencias y el mismo esta
    constituido por el titulo, síntesis
    descriptiva, objetivos, diseño del instrumento y metas
    propuestas.

    Titulo
    Diseño de un Instrumento de Detección de
    Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de Competencia
    para el personal que labora en la Asociación de Profesores
    de la Universidad Central de Venezuela (APUCV) y del Instituto de
    Previsión del Profesorado de la Universidad Central de
    Venezuela (IPP de la UCV).

    Síntesis Descriptiva
    Una organización es un sistema de acción social que
    satisface necesidades sociales y está integrado por
    recursos tecnológicos, materiales, financieros y humanos,
    que interactúan para proporcionar bienes o
    servicios. Los tres (3) primeros tipos de recursos son, hasta
    cierto punto, fácilmente predecibles, detectables o
    medibles, pero no sucede lo mismo con los recursos o factor
    humano.
    Seria muy difícil encontrar a una persona que se ajuste
    exactamente a las necesidades, los requerimientos o el perfil de
    un puesto de trabajo, y que tenga la experiencia, los
    conocimientos, las habilidades y las actitudes que en cantidad y
    calidad dicho puesto requiere.

    Es justamente de esta premisa de donde surge la
    necesidad de adecuar o complementar, en pequeña o gran
    escala, los
    conocimientos, las habilidades y las actitudes que una persona
    posee para desarrollar de manera eficiente y productiva el puesto
    de trabajo que se le asigne en una
    organización.

    Todos los factores mencionados son de suma importancia
    para detectar necesidades de entrenamiento que se efectúan
    en la organización, ya que nos proporcionan los indicios o
    síntomas para identificar las diferencias que puedan
    existir entre lo que las personas en una organización
    deberían realizar y lo que en realidad hacen.

    Desde este punto de vista, el modelo de competencia se
    convierte en el medio idóneo para enlazar los supuestos
    descritos con el entrenamiento. El modelo de competencia aporta
    al entrenamiento una serie de métodos y técnicas
    que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias
    claves para alcanzar un excelente desempeño. La
    comparación entre el modelo de competencia y las
    competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto
    la brecha resultante entre el desempeño actual y el que
    debería ser, logrando de esta forma identificar las
    necesidades de entrenamiento a ser cubiertas.

    Objetivos
    El Instrumento de Detección de Necesidades de
    Entrenamiento basado en el Modelo de Competencias tiene los
    siguientes objetivos:

    1. Determinar las necesidades de entrenamiento que
      presenta el personal de la Asociación de Profesores de
      la Universidad Central de Venezuela y del Instituto de
      Previsión del Profesorado de la Universidad Central de
      Venezuela, para desarrollar conocimientos y destrezas
      requeridos para mejorar su nivel de
      desempeño.
    1. Consolidar esta información para
      diseñar un Plan Anual de Entrenamiento dirigido al
      personal que labora en la Asociación de Profesores de la
      Universidad Central de Venezuela y del Instituto de
      Previsión del Profesorado de la Universidad Central de
      Venezuela.

    Diseño del Instrumento
    El instrumento diseñado para detectar las necesidades de
    entrenamiento cuenta con dos (2) secciones; la primera
    sección se solicita datos del supervisor y la segunda
    datos del empleado.
    En La sección de Datos del Supervisor, se solicita las
    siguientes informaciones:

    1. Compañía. Indique la
      compañía a la cual esta adscrito
    2. División o Departamento. Indique la
      División o Departamento a su cargo
    3. Apellidos y Nombres. Señale su primer apellido
      e inicial del segundo y su primer nombre e inicial del
      segundo
    4. Cargo. Señale la denominación de su
      cargo

      En la sección Datos del Empleado, se solicita
      las siguientes informaciones:

    5. Frecuencia con que evalúa al trabajador.
      Marque con una (x) en la casilla correspondiente: F=
      Frecuentemente, R= Regular, E= Esporádicamente, N=
      Nunca
    6. Apellido y Nombre. Escriba el primer apellido y el
      primer nombre del empleado a evaluar
    7. Cédula de Identidad.
      Anote el número de la Cédula de Identidad
      del empleado
    8. Cargo que desempeña. Indique el cargo que
      desempeña el empleado
    9. Nivel del Cargo. Marque con una (x) en la casilla
      correspondiente: Adm. = Administrativo, Asis. = Asistencial,
      Doc. = Docente
    10. Fecha de Ingreso. Anote el día, mes y
      año correspondiente a la fecha de ingreso a la
      institución
    11. Antigüedad en el cargo. Indique el tiempo que
      tiene el empleado desempeñando el cargo
      actual
    12. Nivel Educativo. Marque con una (x) el nivel
      educativo finalizado, título obtenido y/o ha obtener e
      indicar si esta estudiando actualmente el empleado
    13. Evaluación de Eficiencia. Marque con una (x)
      si su supervisado ha sido objeto de evaluación de
      eficiencia. En caso afirmativo, indique la fecha de la
      última evaluación y el resultado del mismo, E =
      Excelente, MB = Muy Bueno, B = Bueno, R = Regular, D =
      Deficiente
    14. Conocimiento sobre el Instituto de Previsión
      y/o Asociación de Profesores. Marque con una (x) el
      grado de información que tiene el empleado sobre la
      estructura,
      políticas, normas, procedimientos, etc., de la
      Institución y/o Asociación. Justifique su
      respuesta en la casilla de Observaciones, en caso de que haya
      señalado (Poco) o (No).
    15. Entrenamiento recibido desde su ingreso en la
      institución. Señale la denominación de las
      actividades de entrenamiento recibido por el empleado en la
      institución, instructor y/o institución
      responsable del mismo, fecha y duración de la actividad
      de entrenamiento
    16. Principales funciones o tareas que realiza el
      empleado. Enumere las funciones o tareas más importantes
      que realiza su supervisado y marque con una (x) el nivel de
      dominio de
      la misma, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D =
      Deficiente
    17. Competencias. De acuerdo con las especificaciones del
      cargo de su supervisado, marque con una (x) el nivel de
      desempeño, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D =
      Deficiente, NA = No Aplica
    18. Necesidades de Entrenamiento Detectadas.
      Señale las necesidades de entrenamiento detectadas de
      acuerdo con las competencias
    19. Entrenamiento sugerido. Señale el
      entrenamiento sugerido en función de las necesidades de
      entrenamiento detectadas. Marque con una (x) la prioridad 1er =
      Primer Trimestre, 2do = Segundo Trimestre, 3er = Tercer
      Trimestre, 4to = Cuarto Trimestre. Marque con una (x) el
      horario del mismo, HT = Horario de Trabajo, FT = Fuero del
      Horario, M = Mixto
    20. Observaciones. Señale cualquier
      observación
    21. Firma del Empleado. Estampe su firma en señal
      de muestra de veracidad de los datos suministrados e indique la
      fecha
    22. Firma del Supervisor. Estampe su firma en
      señal de aprobación y indique la
      fecha
    23. Firma de la Oficina de
      Recursos Humanos. Estampe su firma en señal de
      aprobación y indique la fecha

    Metas Propuestas

    Entre las metas que se persiguen con la siguiente
    propuesta son las siguientes:

    1. Mejorar la
      comunicación entre supervisor y supervisado, a
      través del intercambio de información
      relacionadas con las necesidades detectadas.
    1. Aplicar el instrumento de Detección de
      Necesidades de Entrenamiento basado en el Modelo de
      Competencia, para obtener información precisa y veraz de
      las necesidades de cada empleado, con el fin de elaborar el
      Plan Anual de Entrenamiento.
    1. Estimular el desarrollo profesional integral del
      personal que conforma las instituciones.
    1. Garantizar que el personal amplie su nivel de
      conocimientos, habilidades y destrezas incrementándose
      así el nivel de productividad de las
      instituciones.
    1. Garantizar que el personal cuente con las
      competencias requeridas para desempeñar eficientemente
      sus funciones y cumplir con los objetivos y metas de la
      organización.

    En el siguiente capitulo se expondrá la
    importancia de la detección de necesidades de
    entrenamiento basada en el modelo de competencia.

    6. Destacar la importancia
    de la detección de necesidades de entrenamiento con el
    enfoque de competencias

    La importancia del entrenamiento ha sido comprobada por
    el trabajador y por la organización experimentando en
    ambos casos grandes ventajas. En el trabajador, el entrenamiento
    es superación constante y para la organización
    adquiere un carácter significativo cuando éste se
    trasforma en mejoras, crecimiento, innovación, cambios, calidad y
    productividad.

    Teóricamente, este proceso podría
    describirse como un ciclo en el que la organización recibe
    estos beneficios en la medida que crea las oportunidades para que
    sus empleados reciban el entrenamiento que necesitan. En
    realidad, factores como el desarrollo constante de la tecnología, la
    globalización, la inestabilidad en el mercado mundial,
    en fin, los cambios que actualmente nos muestra un agitado
    entorno han modificado los criterios bajo los cuales sé
    venia desarrollando el intercambio entrenamiento –
    trabajador, entrenamiento – organización.

    Estos cambios exigen de la organización tomar
    como ventaja competitiva el
    conocimiento y como el verdadero recurso al trabajador,
    transformando lo que éste piensa, sus expectativas y
    necesidades en una fuente inagotables de información sobre
    el entorno y el ambiente reinante en la empresa.

    Por otro lado, el individuo debe adoptar un rol activo
    dentro de la organización dejando el rol pasivo que
    había estado
    representando en el proceso de enseñanza –
    aprendizaje. El trabajador debe involucrarse en este proceso
    planteándose un aumento de la responsabilidad en su
    trabajo para optar a mayores niveles de innovación y
    creación en el mismo; todo esto en función del
    crecimiento personal y el alcance de posiciones de mayor nivel en
    la organización.
    Las necesidades de entrenamiento conforman el grupo de
    conocimientos, habilidades, aptitudes y destrezas que el
    individuo no posee, y que deben ser aprendidos por éste
    con la finalidad de lograr un desempeño de éxito en
    su cargo.
    La detección de estas necesidades constituye la primera y
    más importante fase del proceso de entrenamiento basado en
    competencia, ya que es en esta etapa donde se realiza el diagnóstico, que consiste en identificar en
    el trabajador las deficiencias presentes y las futuras de acuerdo
    a las expectativas de la organización, así como sus
    potencialidades; datos esenciales para la creación y
    desarrollo de cualquier plan que la organización inicie
    con estos fines.

    Debe tenerse en cuenta que el cumplimiento y efectividad
    de esta fase depende básicamente de la correlación
    que exista entre las necesidades individuales y las
    políticas, visión, misión, objetivos y metas
    de la organización.

    Desde este punto de vista, el modelo de competencia se
    convierte en el medio idóneo para enlazar los supuestos
    descritos con el entrenamiento. El modelo de competencia aporta
    al entrenamiento una serie de métodos y técnicas
    que permiten fortalecer en el individuo aquellas competencias
    claves para alcanzar un excelente desempeño. La
    comparación entre el modelo de competencia y las
    competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto
    la brecha resultante entre el desempeño actual y el que
    debería ser, logrando de esta forma identificar las
    necesidades de entrenamiento a ser cubiertas.

    Conocer cuáles son esas necesidades a
    través de la teoría
    de las competencias brinda a la empresa la oportunidad de fijar
    conceptos más claros sobre aspectos específicos de
    conocimientos, la conducta, actitudes, habilidades, motivaciones,
    rasgos de carácter, y destrezas involucradas directamente
    en las funciones y tareas que realiza el individuo en su trabajo.
    Esto permitirá que los planes de entrenamiento que se
    elaboren persigan fines más concretos obteniendo
    resultados a corto y mediano plazo, evitando que los objetivos de
    dicho plan se desvíen hacia áreas difíciles
    de desarrollar, perdiendo de esta manera recursos.
    Más allá de los beneficios que para la
    organización pueda tener el reconocimiento de las
    competencias y su aplicación en el proceso de
    entrenamiento, está la comprensión de las mismas
    por parte del trabajador quien debe percibirlas e identificarlas
    como una parte de sí mismo, y a relacionarlas con el
    desempeño y enriquecimiento de su trabajo. En este proceso
    el entrenamiento funge como facilitador, orientado a la
    formación del individuo hacia situaciones especificas que
    requieren la presencia de determinadas competencias; cuando esto
    ocurre es que ambas partes – trabajador y organización
    – se unen y se benefician del mismo proceso.

    7.
    Conclusiones

    En función del análisis de la
    bibliografía consultada, se derivan las siguientes
    conclusiones:

    La importancia de un sistema de entrenamiento eficiente
    radica en que éste permite al personal de la empresa
    desempeñar sus actividades con el nivel de eficiencia
    requerido por sus puestos de trabajo, lo cual consecuentemente,
    contribuye a su autorrealización y al logro de los
    objetivos organizacionales.

    Antes de la elaboración y ejecución de un
    plan de entrenamiento, es un requisito indispensable efectuar una
    eficaz detección de necesidades de entrenamiento, de tal
    manera que sea posible obtener información precisa y veraz
    sobre quienes deben ser entrenados y en cuáles aspectos o
    áreas.

    El modelo de competencia, a pesar de ser un tema que se
    mantiene en el tapete en los últimos años,
    existía ya desde 1960 una corriente interesada en este
    aspecto, y no fue sino hasta 1973 con Douglas McClelland que
    logro concretarse. Este modelo se basa en una serie de
    características que están relacionadas con un
    desempeño superior en un puesto de trabajo, y así
    como los conocimientos, las habilidades y la experiencia son
    importantes, existen también otras características
    como los rasgos, motivos, aptitudes que si bien son
    difíciles de detectar son también necesarias para
    lograr dicho desempeño.

    El modelo de competencias de recursos humanos es
    susceptible de ser aplicado en cualquiera de las actividades de
    la
    administración de recursos humanos, y debido a la
    interrelación que mantienen entre sí dichas
    actividades, los beneficios que reporta el modelo al ser aplicado
    en algunos de los subsistemas de la
    administración de recursos humanos, se agrega a los
    otros subsistemas, se forma una especie de cadena de beneficios
    entre ellos.

    Al aplicar el modelo de competencia en el entrenamiento
    del recurso humano se debe llevar a cabo un análisis de
    los requerimientos de los cargos y una evaluación de la
    fuerza laboral, con el propósito de saber con que personal
    cuenta la organización y estar informado sobre
    cuáles serán los posibles candidatos para ascensos
    o transferencias futuras.

    La aplicación del modelo de competencia en la
    detección de necesidades de entrenamiento permite elaborar
    un perfil de entrenamiento adecuado a las necesidades reales de
    los individuos en el desempeño de su cargo, pero
    además se puede detectar potencialidades de los
    trabajadores con desempeño superior, lo cual puede ser
    aprovechado por la organización en el desarrollo de
    planes.

    Recomendaciones
    De las conclusiones obtenidas en el presente estudio se presentan
    las siguientes recomendaciones:
    En toda organización resultará beneficioso, tanto
    para el trabajador como para la empresa, planificar y mantener
    acciones
    destinadas al desarrollo de habilidades y destrezas del
    individuo, con el propósito de incrementar la eficiencia
    demostrada en el desempeño de su puesto de trabajo y por
    ende al cumplimiento de las metas y objetivos de la
    organización.

    Toda organización debe de llevar a cabo el
    proceso de detección, utilizando para ello un instrumento
    de detección de necesidades de entrenamiento, que se
    adapte a las características de la organización,
    esto permitirá conocer el entrenamiento que requiere cada
    empleado, de una manera objetiva y adaptada a la realidad de su
    desempeño y progreso dentro de la
    organización.

    De manera muy evidente, se ha demostrado que los cambios
    han comenzado a tener un impacto en las organizaciones, ante esta
    realidad surge la necesidad de adoptar nuevos enfoques que
    contribuyan al éxito empresarial y especialmente en la
    gestión de la gerencia de recursos humanos, incorporar el
    proceso de competencia como modelo de transformación
    organizacional que permita sobrevivir a las organizaciones en
    este mundo tan cambiante.

    El modelo de competencia debe ser concebido dentro de
    las organizaciones, como una herramienta clave que
    facilitará la gestión global de la gerencia de
    recursos humanos. La idea es que las competencias se conviertan
    en vehículo de comunicación acerca de los valores de
    la organización, lo cual podrá contribuir a lograr
    una cultura en la
    que se aprecie y valore positivamente a las personas, lo cual
    representa el recurso más valiosos de todas las
    empresas.

    Las organizaciones para competir exitosamente en este
    mundo, se hace necesario que ellas vean al entrenamiento de su
    fuerza laboral de una manera distinta, en donde el individuo
    asuma una mayor responsabilidad por su propio desarrollo,
    convirtiéndose en actor de su proceso de aprendizaje y de
    la definición de sus propias necesidades en función
    de los requerimientos de su cargo dentro de las
    organizaciones.

    Llevar a cabo el proceso de detección de
    necesidades de entrenamiento basado en el modelo de competencias,
    con la comparación entre dicho modelo y las competencias
    que realmente posee el individuo ponen de manifiesto la brecha
    resultante entre el desempeño actual y el que
    deberá ser, logrando de esta forma identificar las
    necesidades de entrenamiento a ser cubiertas y por ende tanto el
    trabajador como la organización se benefician con este
    proceso..

    8.
    Bibliografía

    • Amaro Guzmán, Raymundo (1990).
      Administración de Personal, Editorial Limusa, México
    • Chiavenato, Idalberto (1995). Administración
      de Recursos Humano.Editorial MacGraw-Hill. México
    • Craig, Robert y Bittel, Lester. (1989). Manual de
      Entrenamiento y Desarrollo de Personal. Asociación
      Americana para Entrenamiento y Desarrollo (ASTD),Editorial
      Diana. México
    • Dalziel, M. M., Cubeiro, J. C. y Fernandez, G.
      (1996). Las Competencias:Clave de una Gestión Integrada
      de los Recursos Humanos. (2ª de.).Ediciones Deusto.
      España
    • Grados, Jaime A. (1999). Capacitación y
      Desarrollo de Personal. Editorial Trillas.
      México
    • Gomez-Mejías, Luis, David B. Balkin y Robert
      L. Cardy. (1997). Gestión de Recursos Humanos. Editorial
      Prentice Hall. España
    • Levy – Leboyer, Claude. (1997). Gestión
      de las Competencias, Ediciones Gestión 2000, S.A.,
      Barcelona, España
    • McGehee, William y Thayer, Paul. (1986).
      Capacitación, adiestramiento y Formación profesional.
      Editorial Limusa. México.
    • Nuñez, Jorge (1997). Competencias Recursos
      Humanos: Aplicación de las Competencias en los Procesos
      de Recursos Humanos. Calidad Empresarial, 22-25
    • Oficina Central de Personal de la Presidencia de la
      República (OCP). (1982) Serie de Adiestramiento.(
      Detección de Necesidades), Documento No.3.
      Caracas
    • Reza Trosino, Jesús Carlos (1998). Cómo
      Diagnosticar las Necesidades De Capacitación en las
      Organizaciones. Editorial Panorama, México
    • Rodriguez, Mauro y Patricia Rodriguez. (1991).
      Capacitación Efectiva.Editorial McGraw-Hill,
      México
    • Sikula, Andrew F. Y Mckenna., Jhon F.. (1992).
      Administración de Recursos Humanos. Editorial Limusa.
      México
    • Universidad Nacional Experimental Simón
      Rodríguez, Vice-rectorado Académico, Decanato de
      Postgrado. (julio-1998). Componente de Sintesis:
      Orientaciones para la elaboración del Informe
      Final.(3era. ed.).Caracas: Autor. Material mimeografiado
      Universidad Pedagógica Experimental Libertador,
      Vicerrectorado de Investigación y Postgrado.
      (1998,Julio). Manual de
      Trabajo de Especialización y Maestría y Tesis
      Doctorales. Caracas: Autor. Material mimeografiado.
    • VILLEGAS, José Manuel. (1988).
      Administración de Personal, Editorial Texto,
      S.R.L. Caracas.

    9. Anexo

    APUCV – IPP DE LA UCV
    OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
    FORMULARIO PARA LA DETECCION DE NECESIDADES
    DE ENTRENAMIENTO
    ( FORMA A- 001)
    Este instrumento tiene como objetivo:

    1. Determinar las necesidades de capacitación y/o
      entrenamiento que presenta el personal de la Asociación
      de Profesores y del Instituto de Previsión del
      Profesorado de la Universidad Central de Venezuela, para
      desarrollar conocimientos y destrezas requeridas para mejorar
      su nivel de desempeño
    2. Consolidar esta información para
      diseñar el Plan Anual de Entrenamiento dirigido al
      personal administrativo, asistencial y docente de las
      instituciones, de allí que se le agradece cumplir con
      las instrucciones siguientes:
    • Lea detenidamente cada una de las preguntas antes de
      contestarlas
    • Escriba con letra de imprenta y en bolígrafo
      de color negro o
      azul
    • Responda todas las preguntas
    • Llene un instrumento de detección de
      necesidades de adiestramiento por cada empleado bajo su
      supervisión
    • Al entregarle los instrumentos de detección de
      necesidades tiene un (1) mes para ser devuelto a la Oficina de
      Recursos Humanos
    • Lea el Instructivo anexo, para consultar alguna
      duda

    Gracias por su colaboración
    APUCV – IPP DE LA UCV
    OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
    INSTRUCTIVO PARA EL LLENADO DEL FORMULARIO DE
    DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
    ( FORMA A- 001 )
    DATOS DEL SUPERVISOR

    1. Instituto. Indique la compañía a la
      cual esta adscrito
    2. División o Departamento. Indique la
      División o Departamento a su cargo
    3. Apellidos y Nombres. Señale su primer apellido
      e inicial del segundo y su primer nombre e inicial del
      segundo
    4. Cargo. Señale la denominación de su
      cargo

      Datos Del Empleado

    5. Frecuencia con que evalúa al trabajador.
      Marque con una (x) en la casilla correspondiente:
      F=Frecuentemente, R=Regular, E=Esporádicamente, N=
      Nunca
    6. Apellido y Nombre. Escriba el primer apellido y el
      primer nombre del empleado a evaluar
    7. Cédula de Identidad. Anote el número de
      la Cédula de Identidad del empleado
    8. Cargo que desempeña. Indique el cargo que
      desempeña el empleado
    9. Nivel del Cargo. Marque con una (x) en la casilla
      correspondiente: Adm. = Administrativo, Asis. = Asistencial,
      Doc. = Docente
    10. Fecha de Ingreso. Anote el día, mes y
      año correspondiente a la fecha de ingreso a la
      institución
    11. Antigüedad en el cargo. Indique el tiempo que
      tiene el empleado desempeñando el cargo
      actual
    12. Nivel Educativo. Marque con una (x) el nivel
      educativo finalizado, título obtenido y/o ha obtener e
      indicar si esta estudiando actualmente el empleado
    13. Evaluación de Eficiencia. Marque con una (x)
      si su supervisado ha sido objeto de evaluación de
      eficiencia. En caso afirmativo, indique la fecha de la
      última evaluación y el resultado del mismo, E =
      Excelente, MB = Muy Bueno, B = Bueno, R = Regular, D =
      Deficiente
    14. Conocimiento sobre el Instituto de Previsión
      y/o Asociación de Profesores. Marque con una (x) el
      grado de información que tiene el empleado sobre la
      estructura, políticas, normas, procedimientos, etc., de
      la Institución y/o Asociación. Justifique su
      respuesta en la casilla de Observaciones, en caso de que haya
      señalado (Poco) o (No).
    15. Entrenamiento recibido. Señale la
      denominación de las actividades de entrenamiento
      recibido por el empleado en la institución, instructor
      y/o institución responsable del mismo, fecha y
      duración de la actividad de adiestramiento
    16. Principales funciones o tareas que realiza el
      empleado. Enumere las funciones o tareas más importantes
      que realiza su supervisado y marque con una (x) el nivel de
      dominio de
      la misma, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D =
      Deficiente
    17. Competencias. De acuerdo con las especificaciones del
      cargo de su supervisado, marque con una (x) el nivel de
      desempeño, E = Excelente, B = Bueno, R = Regular, D =
      Deficiente, NA = No Aplica
    18. Necesidades de Entrenamiento Detectadas.
      Señale las necesidades de entrenamiento detectadas de
      acuerdo con las competencias
    19. Entrenamiento sugerido. Señale el
      entrenamiento sugerido en función de las necesidades de
      entrenamiento detectadas. Marque con una (x) la prioridad 1er =
      Primer Trimestre, 2do = Segundo Trimestre, 3er = Tercer
      Trimestre, 4to = Cuarto Trimestre. Marque con una (x) el
      horario del mismo, HT = Horario de Trabajo, FT = Fuero del
      Horario, M = Mixto
    20. Observaciones. Señale cualquier
      observación
    21. Firma del Empleado. Estampe su firma en señal
      de muestra de veracidad de los datos suministrados e indique la
      fecha
    22. Firma del Supervisor. Estampe su firma en
      señal de aprobación y indique la
      fecha
    23. Firma de la Oficina de Recursos Humanos. Estampe su
      firma en señal de aprobación y indique la
      fecha

    APUCV – IPP DE LA UCV
    OFICINA DE RECURSOS HUMANOS
    FORMULARIO DE DETECCION DE NECESIDADES DE ENTRENAMIENTO
    ( FORMA A-001)
    DATOS DEL SUPERVISOR:

    1- Institución:

    2. División o Departamento:

    3- Apellidos y Nombres:

    4- Cargo:

    5- Frecuencia con que evalúa al trabajador:
    F ____ R ____ E ____ N ____

    DATOS DEL EMPLEADO

    6- Apellido y Nombre

    7- Cédula de Identidad:

    8- Cargo que desempeña:

    9- Nivel del cargo: Adm. ___ Asis. ___ Doc.
    ___

    10- Fecha de Ingreso:

    11- Antigüedad en el cargo actual:

    12- Nivel Educativo

    Nivel

    Finalizó

    Título Obtenido y/o ha obtener

    Estudiando

    No

    No

    Primaria

    Secundaria

    Técnico – Medio

    Técnico Superior

    Universitario

    Post – Grado

    13- Su supervisado ha sido objeto de
    Evaluación de Eficiencia:

    No

    Fecha de su última evaluación: /
    /

    Resultado obtenido:

    Exc.

    Mb

    B.

    Reg.

    Def.

    14- Conocimiento sobre el Instituto de
    Previsión y/o Asociación de Profesores de la
    UCV

    Aspecto

    Poco

    No

    Observaciones

    a) Estructura organizativa de la
    institución

    b) Políticas de la
    institución

    c) Misión, visión, metas y objetivos
    de la institución

    d) Normas y Procedimientos de la
    institución

    e) Reglamentos, Leyes,
    Convenios de la institución

    f) Conocimiento de las Cláusulas del
    Convenio Colectivo de Trabajo

    g) Estructura organizativa de su
    departamento

    h) Objetivos y metas de su departamento

    i) Programas prioritarios de su
    departamento

    15- Entrenamiento recibido desde su ingreso a la
    institución

    Denominación de la Actividad

    Instructor y/o Institución

    Período

    Fecha

    Duración

    16- Principales funciones o tareas que realiza el
    empleado

    Nivel de Dominio

    E

    B

    R

    D

    17- Competencias

    Competencias

    Nivel de Desempeño

    E

    B

    R

    D

    NA

    Orientación de Servicio
    al Usuario. Capacidad para prestar servicio al
    público en forma cortes y diligente e informar veraz
    y oportunamente sobre lo solicitud requerida por el
    usuario

    Establecimiento de Relaciones. Capacidad de
    establecer relaciones, crear y mantener contactos amistosos
    con personas cuya colaboración es necesaria para el
    éxito de la organización

    Trabajo en Equipo. Capacidad de trabajar
    colaborando en grupos multidisciplinarios. Ser capaces de
    entender, tener expectativas positivas y comprensión
    respecto a los demás, aportando y aceptando ideas de
    otros que conlleven a la consecución de metas y
    objetivos comunes

    Dirección de Personas. Capacidad de confiar
    a los demás lo que es necesario hacer y lograr que
    esto se cumpla, teniendo siempre en mente el cumplimiento
    de los objetivos y metas de la
    organización

    Pensamiento Analitico. Capacidad de comprender las
    situaciones y resolver los problemas a base de separar sus
    partes y meditar sobre ellas en forma lógica y sistematica

    Conocimiento y Experiencia. Capacidad para aplicar
    y utilizar el conocimiento técnico adquirido a
    través de la
    educación, estudio y experiencia
    correspondiente, de una manera efectiva

    Motivación por el Logro.
    Preocupación por trabajar bien y por compartir para
    superar un estándar de excelencia, vencer los
    obstaculos, aceptar riesgos
    calculados y lograr metas establecidas por la
    organización

    Delegar Responsabilidades. Capacidad de confiar en
    las habilidades y conocimientos de los trabajadores,
    asigando responsabilidades necesarias para el cumplimiento
    de las actividades y objetivos de desempeño del
    cargo.

    Desarrollo de Personal. Capacidad de reconocer las
    necesidades de desarrollo de conocimientos y habilidades de
    las personas bajo su supervisión y emprender
    acciones eficaces para mejorar el talento y las capacidades
    de éstos.

    18- Necesidades de Entrenamiento detectadas de
    acuerdo con las competencias

    Necesidades Detectadas

    19- Entrenamiento Sugerido

    Entrenamiento Sugerido

    Prioridad

    Horario

    1er

    2do

    3ero

    4to

    HT

    FT

    M

    20- Observaciones

    21- Empleado 22- Supervisor 23- Oficina de
    Recursos Humanos
    Firma: _________________ Firma: ______________ Firma:
    _____________
    Fecha: _________________ Fecha: ______________ Fecha:
    _____________

    Dedicatoria
    A Dios y a todos los Santos por estar siempre a mi lado
    A mis padres, quienes con su esfuerzo y voluntad sembraron en mi
    el ánimo, deseo e interés
    por superarme cada día más y lograr las metas y
    objetivos trazados

    Agradecimientos
    Por su contribución durante el desarrollo y
    culminación del presente estudio, expreso mi más
    sincero agradecimiento:

    • A mi Asesor Dra. Gertrudis García quién
      me brindó su orientación, colaboración,
      apoyo y experiencia para cumplir con los objetivos
      propuestos
    • A la Sra. Dalía Jaramillo, Jefe de la Oficina
      de Recursos Humanos del Instituto de Previsión del
      Profesorado de la Universidad Central de Venezuela, por su
      colaboración y apoyo en la realización del
      presente estudio
    • A todo el personal que labora en la Asociación
      de Profesores de la Universidad Central de Venezuela y del
      Instituto de Previsión del Profesorado de la Universidad
      Central de Venezuela por la colaboración
      prestada
    • A mi familia por su
      apoyo incondicional al momento de trazarme y culminar mis metas
      y objetivos

    A todas aquellas personas que de una u otra forma
    contribuyeron para cumplir con mis objetivos y metas
    propuestas.

    Resumen
    Este estudio se inserta en la línea de
    investigación Gerencia de Recursos Humanos de la
    Universidad Nacional Experimental Simón Rodríguez,
    en el Programa Procesos de Recursos Humanos, Subprograma de
    Desarrollo y Retención, específicamente en los
    estudios sobre el proceso de detección de necesidades de
    entrenamiento basado en el modelo de competencia
    Las organizaciones modernas deben considerar como meta
    prioritaria en sus planes organizacionales, disponer de recursos
    humanos capacitados, con unas competencias altamente
    desarrolladas que les permitan avanzar al mismo ritmo que los
    cambios científicos y tecnológicos, lo cual
    contribuye a incrementar la productividad de la
    organización. En este sentido, el modelo de competencia
    aporta al entrenamiento una serie de métodos y
    técnicas que permiten fortalecer en el individuo aquellas
    competencias claves para alcanzar un excelente desempeño.
    La comparación entre el modelo de competencias y las
    competencias que realmente posee el individuo ponen de manifiesto
    la brecha resultante entre el desempeño actual y el que
    debería ser logrado, de esta forma identifica las
    necesidades de entrenamiento a ser cubiertas. La finalidad del
    presente estudio se centra en la propuesta de un instrumento de
    detección de necesidades de entrenamiento basado en el
    modelo de competencia. En su contenido se revisaron definiciones
    de entrenamiento, objetivos, importancia y como está
    constituido el Subsistema de entrenamiento. Asimismo se
    describió el proceso de detección de necesidades de
    entrenamiento y el modelo de competencia. Posteriormente se
    presenta la propuesta y la importancia de la detección de
    necesidades de entrenamiento basado en competencia y finalmente
    las conclusiones y recomendaciones.
    Descriptores: Entrenamiento, Proceso de Detección de
    Necesidades de Entrenamiento y el Modelo de
    Competencias

     

     

    Autor:

    Lic. María C. De Sousa De R.

    Asesor:
    Dra. Gertrudis García
    Caracas, Mayo 2001
    Republica Bolivariana De Venezuela
    Universidad nacional experimental Simon Rodriguez
    Vice-rectorado academico
    Decanato de postgrado

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