Las organizaciones como sistemas sociales

1. Rueda
   Operativa
2. La tercera
   ola
3. Vocabulario
4. Organigrama
5. Criterios de
   agrupamiento
6. Estructura de
   redes
7. Inducción
8. Evaluación de
   desempeño
9. Empowerment
10. Benchmarking

Las organizaciones
son un conjunto de personas y recursos
relacionados entre sí y con sus atributos para alcanzar un
fin común, que interactúa con el contexto y
constituye una totalidad. Pueden clasificarse de la siguiente
manera…

• Formales: estructuradas con cargos y
  jerarquías
• Informales: de organización libre
• Primarias: con dedicación completa y
  emocional
• Secundarias: con relaciones de tipo
  contractual

Las organizaciones, como sistemas
sociales, son responsables de las consecuencias de sus decisiones
y acciones por
lo cual deben equilibrar la influencia del entorno con sus
responsabilidades, satisfaciendo necesidades sociales al fabricar
un producto
ó brindar un servicio.

Rueda
Operativa

La rueda operativa simplifica la visión de
la empresa
dado que grafica todas las funciones
existentes en ella. Este gráfico no depende del
tamaño de la empresa dado que,
según éste, las únicas variaciones
serán las personas que ejecuten cada función y
su forma de desarrollo.

El empresario, ubicado en el centro de la misma,
tendrá por objetivo
principal el logro de la eficiencia lo
cual sólo será posible si él toma todas las
decisiones operativas necesarias para que la rueda operativa no
se detenga y gire lo más rápido posible.

Esta forma de organizar mecánicamente la empresa
permanece en la forma de pensar de las personas que la integran.
Cuando las empresas se
organizan apuntando sólo al objetivo de
hacer que la rueda operativa funcione se generan estructuras de
reinos donde cada área se limita a cumplir el objetivo
específico para el cual fue creada. Es por ello que la
rueda operativa no asegura la eficiencia sin la
instauración de estructura de
redes que permita
que las interrelaciones se profundicen y desarrollen para que
la
organización funcione cada vez mejor bajo el criterio
de que todas las áreas deben cumplir con todos los
objetivos. Las
estructuras de
redes deben estar
preparadas para adaptarse a los cambios permanentes asegurando la
obtención de buenos resultados globales y no sólo
puntuales.

Las empresas como
sistemas dinámicos

• Entradas: ingresos del
  sistema que
  constituyen la fuerza de
  arranque que suministra al sistema sus
  necesidades operativas
• Proceso: transforma una entrada en salida.
  Este proceso
  puede recibir dos categorías, caja blanca cuando
  es diseñado por el administrador y
  se conoce cómo está integrado, ó caja
  negra cuando no se conoce ó no interesa el detalle
  el proceso.
• Salidas: resultados que se obtienen al
  procesar las entradas, son el resultado del funcionamiento del
  sistema ó el propósito para el cual el sistema ha
  sido creado.
• Retroalimentación: se produce cuando
  las salidas ó las influencias del contexto, vuelven a
  ingresar como recursos
  ó información.
• Límite: separa al sistema de su
  ambiente y
  funciona como filtro manteniendo un grado de autonomía e
  interdependencia.

Cada sistema y subsistema contiene un proceso interno
que se desarrolla sobre la base de la acción,
interacción y reacción de distintos elementos que
deben conocerse. Dicho proceso es dinámico y suele
denominarse variable a cada elemento que existe dentro de
los sistemas y subsistemas. Las variables
pueden ser parámetro cuando no tiene cambios ante
alguna circunstancia específica, ó
operadores cuando las variables
activan a las demás y logran incluir decisivamente en el
proceso para que éste se ponga en marcha.

El sistema de la empresa puede, en
un sentido amplio, analizarse como la integración de dos
subsistemas…

• Realidad: representa la parte real de la
  organización, las personas, sus instalaciones,
  etc.
• Modelo: integrado por todas las herramientas
  ó métodos
  que crea la
  administración para manejar la realidad como el
  control.

Si la empresa permanece con la misma realidad no
podrá sobrevivir dado que el entorno obliga a éste
cambio y las
modificaciones en el subsistema realidad motivará el
cambio del
sistema modelo.

Más detalladamente podríamos dividir a la
organización en cuatro
subsistemas…

• Sistema Administrativo: este
  sistema es un sistema abstracto donde no se toman decisiones
  sino que tiene como entrada las decisiones del sistema
  político y como salida el sistema decisorio. A su vez,
  este sistema estará integrado por cuatro
  subsistemas…
• Sistema de comunicación: formado por
  todos los canales de comunicación entre las distintas personas
  que forman la organización tanto en la
  comunicación formal como en la informal, en la
  ascendente, descendente u horizontal.
• Sistema de influencia: se refiere al grado de
  influencia que puede tener una persona sobre
  otra y si este sistema no está bien establecido no
  importará la eficiencia en el funcionamiento del sistema
  anterior.
• Sistema de información: este sistema
  depende de los anteriores dado que su funcionamiento
  estará determinado por la
  comunicación y la influencia.
• Sistema de control: este subsistema se
  encuentra en la base del sistema administrativo dado que su
  objetivo es la verificación de que lo planificado
  coincide con la realidad. Su periodicidad evita problemas.

Las empresas están inmersas en un medio ambiente
del cual recibe influencias de todo tipo y con el cual
interactúa permanentemente. Al entrar en contacto con el
entorno la empresa debe estar preparada para absorber y procesar
las variables que este le impone de modo tal que la estructura y
el contexto se realimentan permanentemente.

Si el empresario de la rueda operativa, se mantiene
dentro de ella perderá de vista todos los cambios del
contexto y sus efectos dentro de la organización. El
empresario debe actualizar constantemente su estrategia para
enfrentarse a los cambios que le impone su entorno.

Alrededor de las empresas hay otras empresas algunas de
las cuales se dedican a fabricar ó comercializar productos
ó servicios
similares e intentan llegar al consumidor
compitiendo entre sí.

Los competidores cumplen un rol fundamental del contexto
dado que ellos podrán determinar el éxito
ó fracaso de nuestra empresa. La competencia no
estará determinada sólo por la competencia
directa sino también por lo que Serra y Kastica denominan
las fuerzas competitivas…

• Competencia directa: funcionan en el mismo
  mercado
  produciendo los mismos productos.
• Competencia sustituta: ofrecen en el mismo
  mercado
  productos distintos pero que cumplen la misma función.
• Competencia potencial: aquellos que en un
  futuro pueden ingresar al mercado con un producto
  igual ó muy parecido.
• Compradores: pueden afectar la rentabilidad
  de la organización en función de las condiciones
  que imponga.
• Proveedores: según sus condiciones, la
  existencia de otros que ofrezcan los mismos productos,
  etc.

Ante estas fuerzas, las organizaciones pueden establecer
barreras de entrada…

• Hard: infraestructura, maquinarias,
  capital,
  tecnología, etc.
• Soft: entrenamiento,
  capacitación, servicio al
  cliente, inversión en recursos
  humanos, etc.

Lo aconsejable es mantener un nivel mínimo de
barreras hard y el máximo posible de soft dado que, como
éstas barrearas pueden convertirse en barreras de salida,
las barreras soft permiten una adaptación más
rápida a otra actividad.

Más allá de los modos que instrumente la
organización para enfrentarse a las variables del
contexto, es necesario trabajar sobre los tres pilares
fundamentales de toda empresa, estrategia
– estructura – cultura, con
el objeto de crear empresas flexibles con altas posibilidades de
éxito.

• Estructura: es la suma total de
  las formas en que está dividido el trabajo
  en las distintas tareas coordinadas. Sus elementos deben
  seleccionarse con el fin de lograr la armonía interna y
  la consistencia básica con la situación de la
  organización, es decir, con su ambiente.

La formación de la estrategia es un proceso
permanente y dinámico en el que interviene toda la
organización, es por ello que las estructuras deben estar
preparadas para ser parte de este proceso. A lo largo de los
años se ha visto como fracasaba la estrategia en virtud de
las diferencias que existían entre su formulación y
su implementación. El análisis de esta brecha permitió
determinar que la clave de la implementación radicaba en
la cultura de la
empresa, la correcta comunicación de la estrategia
permitirá un cambio gradual de comportamiento
y la reelaboración de las estructuras en virtud de los
cambios que el contexto le imponen a la
organización.

LA TERCERA OLA

Segunda Ola

El industrialismo disgregó la sociedad en miles
de partes entrelazadas, (fábricas, iglesias, escuelas,
sindicatos,
cárceles, etc.) pero alguien tenía que reunir las
cosas de una forma diferente. Esta necesidad dio origen a una
serie de especialistas cuya tarea era la integración, es decir, definían sus
funciones y
asignaban tareas.

• Empresas: nacen con el criterio de que
  cuanto más grandes, más eficientes. Se crean las
  sociedades
  comerciales con el objeto de lograr un mayor aporte de
  capital pero
  el poder se
  reúne en manos de los administradores y no de los
  propietarios dado que los primeros eran los que tenían
  el control del
  proceso integrador. Es en esta época cuando comienza la
  labor de la tecnoestructura.
• Principios básicos:
  uniformización, sincronización,
  concentración, maximización y centralización.

Con la aparición de la nueva tecnología se expande
el comercio y las
economías regionales son consolidadas en una economía nacional.
Esta integración
económica obliga a la integración política en forma de
naciones, únicas e integradas y con el precepto de que el
progreso era inevitable y sólo podrá sobrevivir el
más apto.

La segunda guerra
mundial redujo notablemente la extensión del mercado
mundial por lo cual se llegó a la conclusión de que
la economía
industrial debía ser reconstruida sobre una nueva base y
Estados Unidos
y la Unión Soviética, asumieron la tarea de la
reorganización.

Los estrategas financieros de Estados Unidos
organizaron, en 1941, la nueva integración de la
economía industrial bajo el criterio de que la
división de trabajos debía hacerse a nivel
internaciones pudiendo, de ésta manera, obtener materia prima
para sus industrias a un
menor precio. Por
este motivo, en 1944, se crea el FMI, el Banco Mundial
y se firma un acuerdo general sobre aranceles y
comercio denominado GATT.

• FMI: obligó a las naciones a ligar sus monedas
  al dólar americano ó al oro cuando el 72% de
  reservas se encontraban en poder de ese
  país.
• Banco Mundial: comenzó a otorgar
  préstamos a las naciones europeas para la
  reconstrucción, a los países no industrializados
  para la construcción de carreteras, puertos y
  muelles que favorecieran el traslado de las mercaderías
  y facilitar el comercio.

Rusia estableció un sistema similar denominado
COMECOM para las naciones de Europa Oriental
pero no obtuvo los beneficios de sus colegas dado que las
naciones de ese sector estaban mucho más industrializadas
que las de América
Latina.

Tercera Ola – Era del
Conocimiento

• Familia: variedad de familias y
  estilos de vida no maritales, aumenta la gente que vive sola,
  concubinato, cultura libre de hijos, familias uniparentales y
  poliparentales, matrimonios homosexuales, comunas y matrimonios
  contractuales. Surge una diversidad de opciones abiertas a
  personas que desean cosas distintas.
• Trabajo: se vuelve a trabajar en la casa
  principalmente por la existencia de la
  computadora, los cónyuges pasan más tiempo juntos y
  los hijos pueden colaborar en sus tareas, la constitución de una familia
  tendrá como requerimiento adicional la inteligencia, hogar electrónico con mayor
  confort, familia
  ampliada por los colegas que colaboran en el trabajo pudiendo,
  incluso, formarse pequeñas empresas. Surge el prosumidor
  que fabrica cosas para su consumo
  personal y no
  depender tanto de la producción de otros.
• Energía: surgirá una variedad de
  energías para reemplazar el
  petróleo, como la solar (células
  fotovoltaicas), atómica, nuclear, eólica (globos
  con molinos de viento en la troposfera y la estratosfera),
  basura (ya
  utilizada en Nueva York), desperdicios del coco (Filipinas),
  marítima (plataforma flotante en Japón
  que extrae energía de las olas)
• Comunicación : desmasificación
  de los medios,
  especialización y sectorización en las
  publicaciones, televisión por cable y satelital. El
  exceso de información determinará que
  será analfabeto aquél que no sepa dónde
  buscar la información que necesidad en un momento
  determinado.
• Industria
• • Electrónica: los aparatos son cada
    vez más pequeños y precisos
  • Ordenadores: disminuye su precio
    por lo cual cada casa podrá tener uno para realizar
    su actividad comercial y laboral.
  • Espacial: se inventarán naves para
    viajar al especio trasladando personas y mercaderías
    semanalmente, manejo de
    materiales radioactivos y aleaciones que no pueden fabricarse
    acá por la fuerza
    de gravedad, construcción de ciudades espaciales
    con materiales de la Luna, etc.
  • Genética: la investigación se duplica cada dos
    años, manipulación de seres vivos, reproducción de órganos, cura
    de enfermedades, reproducción bio-agrícola,
    modificaciones genéticas en el
    hombre para modificar su cadena
    alimenticia y combatir el hambre, etc.
  • Acuacultura: cría de peces
    para alimentar a las personas, exploración para
    extracción de minerales y
    abonos para la agricultura, ciudades flotantes, sumergidas
    ó semisumergidas, etc.

VOCABULARIO

• Premisa revolucionaria: da por supuesto que,
  aunque las décadas venideras hayan de estar llenas de
  agitaciones, no nos destruiremos a nosotros mismos. Nosotros
  somos la generación final de una civilización y
  la primera generación de una nueva civilización y
  gran parte de nuestra desorientación se debe al cambio
  entre ambas civilizaciones.
• Solución violenta: la segunda ola
  originó, al extenderse a través de varias
  sociedades,
  una sangrienta y prolongada guerra entre
  los defensores del pasado agrícola y los partidarios del
  futuro industrial. Ejemplos, guerra civil
  norteamericana, revolución rosa de 1917, etc.
• Baterías vivientes: potencia
  muscular animal y humana
• Familia aerodinámica: familia
  nuclear
• Cuña invisible: todos los alimentos,
  bienes y
  servicios
  estaban destinados a la venta,
  trueque ó cambio. Rompió la unión de
  producción y consumo
  separando al productor del consumidor.

ORGANIGRAMA

El organigrama es
una representación gráfica simplificada, total
ó parcial, de la estructura de una organización, en
términos de unidades, departamentos, sectores ó
puestos de trabajo y de las relaciones existentes entre ellos.
Muestra la
departamentalización de una empresa, es
decir, se agrupan las tareas homogéneas bajo criterios
lógicos y con el objeto de obtener mejores resultados en
conjunto.

A diferencia de la rueda operativa, que es la misma para
cualquier tipo y tamaño de empresa, los organigramas
crecen a medida que lo hace la organización. Sin embargo,
agregar ó reducir cuadraditos en el organigrama no
son formas efectivas de reestructurar una empresa si el
empresario no tiene una idea clara de los requisitos que debe
cumplir la estructura de su organización ó no la
transmite correctamente a sus subordinados.

Criterios de agrupamiento

• Departamentalización:
  agrupamiento de las actividades que realiza la
  organización en unidades, áreas ó
  departamentos, bajo criterios lógicos con el objetivo de
  obtener mejores resultados en conjunto (se desarrolla desde la
  base de la pirámide hacia arriba).
• Delegación: proceso por el cual
  una persona cede una ó más tareas a otra persona
  ó unidad otorgándole todos los medios para
  la concreción de esta tarea, sin embargo, el que delega
  la tarea sigue siendo responsable de ella frente a los
  superiores.
• Descentralización:
  delegación de tareas y difusión del poder para
  tomar decisiones sobre las distintas partes de la
  organización, por tanto, no sólo se cede la tarea
  sino que delega el poder para toma decisiones y la responsabilidad sobre ellas.

La departamentalización por funciones, una de
las más utilizadas, tiene la ventaja de la
especialización pero tiende a formar compartimentos
estancos dado que los distintos sectores no se interesan por la
labor de los demás. Por ello en la actualidad se utiliza
una separación por propósito ú objeto y a
partir de ahí se aplica la departamentalización por
funciones.

Para la elaboración e implementación de un
organigrama es fundamental que la autoridad
superior delegue funciones a las inferiores. Esta
delegación de tareas y de la autoridad para
ejecutarla puede ir acompañada por el poder para tomar
decisiones con lo cual se logra una descentralización mayor de la
organización. Pese a esto, la responsabilidad por la tarea delegada queda en
manos de la persona que la delega.

La departamentalización y la descentralización originan dos tipos de
diferenciación…

• Diferenciación horizontal:
  existe mucha diferencia entre las unidades de un mismo nivel,
  las estructuras generalmente nacen fragmentadas y cada sector
  mantiene una cultura claramente distinta y pierde de vista la
  idea general de la organización.
• Diferenciación vertical: existen
  muchos niveles jerárquicos, en la actualidad se
  están utilizando estructuras más planas ya que de
  lo contrario se dificulta la comunicación, genera
  burocracia y
  se dificulta la toma de
  decisiones rápidas.

El ideal de toda organización es tener un bajo
nivel de diferenciación vertical y horizontal, lo cual
sólo será posible a través de la
integración estructural que permita…

• establecimiento de un patrón integrado de
  comportamiento como guía de acción
  unificada para toda la organización
• controles Interáreas que contribuyen a la
  coordinación
• pautas jerárquicas claras con similitud de
  autoridad formal
• sistema de información gerencial que no
  requiere de demasiados niveles
• conformación de comités, grupo de
  trabajo con un objetivo específico, con empleados de
  distintas áreas

Análisis de
organigramas

Frente a un organigrama se pueden realizar tres procesos de
análisis…

• Diagnóstico Estructural:
  análisis por área especificando las falencias de
  cada una de ellas, los departamentos que no corresponden a
  otrás áreas con sus motivos y mencionando el
  criterio de departamentalización.
• FODA: análisis de las fortalezas
  y debilidades de la empresa, y de las oportunidades y amenazas
  que provienen del entorno
• Recomendaciones: sugerencias para un
  mejor rendimiento de la organización

CONFIGURACIONES ESTRUCTURALES

La configuración estructural es un modelo que nos
permite describir la estructura de una empresa en virtud de la
relación entre el nº 1 y el resto de la empresa y nos
muestra
también el modo en que está estructurada la toma de
decisiones. Cada tipo de configuración determinará
un tipo de cultura.

– Ver cuadro con configuraciones
–

ESTRUCTURA DE
REDES

Las estructuras de redes son las estructuras necesarias
en un contexto de constantes cambios y, como tales, van asociadas
a una nueva forma de pensamiento
más flexible que la del empresario tradicional. En las
estructuras dinámicas los procesos y
formas estructurales van cambiando, adaptándose a la
realidad y al contexto, a medida que se va formando la estrategia
de la empresa y se desarrolla la visión del
empresario.

Las estructuras altamente escalonadas y armadas
verticalmente suelen ser el peor enemigo para la fluidez de las
ideas. A medida que aumentan los niveles se incrementan los
filtros para las alternativas y surge la burocracia como
una red de
controles a priori a los que la idea será sometida. En
oposición a ello surgen las estructuras de redes donde
todos los canales de comunicación existentes en la empresa
están abiertos y serán activados en la medida que
sea necesario, sin que esto signifique que todos deban todos los
días comunicarse con todos.

CONTROL DE
CALIDAD

La satisfacción y deleite de los
clientes

Practicar el control de
calidad es desarrollar, diseñar, producir y mantener
un producto de calidad que sea
el más económico y satisfactorio para los
consumidores. En función de ello podemos decir
que…

• deben conocerse los requisitos de los
  consumidores
• no puede definirse sin saber el costo
• deben preverse los posibles defectos y
  reclamos
• debe transformarse en acción
• es ideal cuando no requiere vigilancia

Estos mismos criterios deberán implementarse
dentro de la organización, considerando a sus miembros
como clientes y,
buscando mediante el análisis de sus necesidades,
cuál es la mejor manera de satisfacer sus requerimientos.
Esta optimización en la coordinación de todos los procesos
redundará en beneficios en la atención y satisfacción de los
clientes externos
de la organización.

Las normas
industriales japonesas consideran que el control de
calidad es un sistema de métodos de
producción para fabricar económicamente productos
ó servicios de calidad que sean
siempre satisfactorios para el cliente. Pero,
por lo general, las normas de calidad
tienen el defecto de no actualizarse al mismo ritmo que los
deseos de los consumidores. Debemos considerar que al aplicar el
control de calidad no se pretende cumplir solamente con los
requisitos de las normas nacionales e internacionales sino que
la meta debe
ser cumplir los requisitos de calidad de los
consumidores.

La importancia de la calidad radica en las siguientes
variables…

• elevado costo de
  hacer las cosas mal
• ventaja competitiva
• inversión para hoy y siempre
• define un nivel de excelencia establecido por el
  cliente

Vinculación con los
resultados

Las organizaciones deben concentrar su energía en
la orientación al consumidor no como una salida de
productos sino como una entrada del mercado lo cual implica
aumentar la participación de los clientes en los procesos
productivos analizando sus requisitos como una entrada en el
sistema que asegurará una mayor adecuación de
nuestros productos a sus deseos.

Por otro lado, un producto de excelente calidad a un
alto costo no va a
venderse, por lo cual en la implantación de la calidad total
deberá considerarse la relación costo beneficio
para obtener un producto de calidad, a un precio justo y en la
calidad justa considerando las siguientes variables…

• emplear el control de calidad como base
• control integral de costos,
  precios y
  utilidades
• control de volúmenes de producción,
  ventas y
  existencias
• control de fecha de entrega

Las diferencias entre Japón y
Occidente, respecto de la calidad, es el primero centra su
preocupación en la calidad y luego en las utilidades
confiando en que el aumento en las ventas,
disminuirá los costos y
aumentará las utilidades.

Estadísticamente está comprobado que el
94% de los clientes no se quejan pero tienden a buscar otros
lugares donde adquirir los mismos productos, en este punto radica
la importancia del control de calidad. Este proceso requiere que
las quejas potenciales se conviertan en reales de manera tal que
la organización pueda conocerlas y corregir sus causas.
Frente a las quejas recibidas la empresa deberá resolver
los problemas con rapidez y buena voluntad según los
siguientes pasos…

• cambio del producto defectuoso por otro
  bueno
• tomar medidas para impedir que el problema se repita
  analizando las causas de la falla y buscando modificar su causa
  fundamental desde el momento en que se diseñan los
  mismos
• determinación de un período de
  garantía dentro del cual la empresa se compromete a
  repararlo sin cargo.
• suministro de piezas por un período de
  tiempo
  posterior a la discontinuidad del producto

Lo más importante en el control y la
garantía de calidad es evitar que los errores se repitan
por lo cual es necesario eliminar la causa. En virtud de ello es
que el control no radica en la acción sino que comienza en
la planeación
e incluye los pasos que se describen a
continuación…

Garantía de Calidad

La garantía de calidad consiste en asegurar la
calidad de un producto de modo que el cliente pueda comprarlo con
confianza y utilizarlo con satisfacción por mucho tiempo
mediante la seguridad de que,
aunque el producto se discontinúe, existirán en el
mercado piezas para su reparación. La garantía
puede orientarse hacia tres perspectivas…

• Inspección: este sistema, ampliamente
  utilizado en Occidente, ha sido descartado en Japón dado
  que los inspectores constituyen personal
  innecesario que reduce la productividad
  global. La inspección es necesaria sólo porque
  existen defectos pero si ellos desaparecen, los inspectores
  también.
• Proceso: la división de
  producción asume la responsabilidad por la
  garantía de calidad y el supervisor será el
  encargado de verificar los productos desde el punto de vista de
  los clientes ó de los gerentes de la empresa. En virtud
  de ello radica la importancia de la
  educación de los trabajadores dado que si poseen
  buena capacitación, controlarán su
  propio proceso e inspeccionarán sus productos antes de
  enviarlos al proceso siguiente, con una ventaja adicional, la
  retroinformación será instantánea y
  permitirá tomar las acciones
  correctivas inmediatamente.
• Desarrollo y diseño de nuevos productos: si bien
  el control de procesos es importante, es indispensable tener
  una garantía de calidad que abarque desde la planificación de nuevos productos hasta
  los servicios post venta. Este
  tipo de control realizaría una evaluación cuidadosa que
  aseguraría un mayor grado de calidad. Los pasos a
  incluir serían planificación de nuevos productos,
  diseño, manufactura
  de ensayo,
  pruebas,
  compras,
  preparación para la producción, diseño
  para la producción masiva, ensayos de
  producción masiva, manufactura,
  mercadeo,
  servicio
  post venta y administración desde la producción
  inicial hasta la normal.

El período de la garantía será
variable según el producto que cubra pero es aconsejable
darle al cliente la opción del tiempo para no recargar los
costos de la garantía a todos los clientes por igual
ó buscar algún parámetro representativo del
uso sobre la base del cual se establezca este período. De
esta manera, supongamos un vehículo cuya garantía
se extingue a los 50.000 km, una persona que lo utilice todos los
días tendrá un plazo más corto mientras que
aquella que lo utiliza los fines de semana tendrá una
cobertura mayor.

Naturaleza del control de
calidad

El control de calidad es necesario para lograr aquella
calidad que cumpla con los requisitos de los consumidores. Ahora
bien, en virtud de la dificultad de establecer parámetros
para el control de la calidad real, es necesario determinar
ciertas pautas de calidad sustituta que tiendan al logro de la
calidad real. Para ello es necesario…

• determinar las características de calidad real de un
  producto dado
• establecer características de calidad sustitutas que
  probablemente tengan alguna relación con las
  reales
• analizar la relación de las
  características de calidad real con las sustitutas
  mediante estadísticas

La implementación del control de
calidad total
requiere un nuevo modelo de gerencia cuya
eficiencia se mida a largo plazo, lo cual permitirá una
correcta evaluación
de la gestión
realizada.

Círculos de calidad

Los círculos de calidad son grupos
pequeños de personas que se reúnen voluntaria y
periódicamente con el objeto de lograr mejoras en la
empresa, fomentando el autodesarrollo y el desarrollo mutuo
mediante su relación con otros círculos de
calidad.

Su metodología de trabajo consiste en " tirar
idead " (brainstorming) que serán expuestas por un
coordinador sin desacreditar ninguna de ellas y dentro de un
ambiente cordial. amable y desinhibido. Culminado este proceso,
el grupo evaluará las sugerencias con el objeto de
encontrar aquella que consideren la más adecuada para
solucionar el problema analizado.

El objetivo fundamental de estos grupos de trabajo
será mejorar la calidad de los productos, los procesos y
la vida en el trabajo, y lograr mayor y mejor producción
con un menor sacrificio, es decir, con una mejor
planificación.

Algunas características de los círculos de
calidad son las siguientes…

• integrantes: 5 ó 6 personas
• continuidad: 3años por lo menos
• rendimiento aconsejable: dos soluciones
  por cada integrante durante su funcionamiento
• principio básico: no se buscan culpables sino
  soluciones

INDUCCIÓN

Este proceso se realiza cuando un nuevo empleado ingresa
a la empresa con el objeto de que tenga pleno conocimiento de la
organización. Su implementación favorece tanto al
empleado como a la empresa porque si el empleado está
cómodo prestará un mejor servicio que se
reflejará en el mercado donde será evidente para el
cliente que la persona que lo atiende está conforme con su
lugar de trabajo.

PROCESO DE INDUCCIÓN

La inducción es parte de un proceso que se
inicia con el período de selección de
personal y se vincula con otros procesos como se detalla a
continuación…

EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

La evaluación
de desempeño es una evaluación
sistemática y formal del trabajo de una persona que
generalmente fracasa por falencias en su diseño, en su
aplicación ó en la falta de capacitación de
la persona que la conduce. Otras causas pueden radicarse en el
incumplimiento de las metas fijadas para este proceso ó en
la mala comunicación de los resultados.

La evaluación se aconseja ser realizada una vez
por años y, para las personas que están en
permanente contacto con los clientes, dos veces por año.
El método
para la evaluación es, por lo general, mediante una
planilla con ciertos ítem establecidos por la empresa que
luego serán valorizados con un puntaje
predeterminado.

Las ventajas de este análisis es crear compromiso
de los empleados con la organización que reducen los
problemas, es por ello que surge la necesidad de premiar a la
gente por su buen desempeño a través de ascensos,
incentivos,
elogios, reconocimiento, etc.

Los factores que influyen en la evaluación pueden
ser de dos tipos…

• Internos de la organización:
  cultura de la organización, clima laboral,
  condiciones laborales, comunicación,
  capacitación, estilo de mando y liderazgo,
  diversidad de la tarea, sistema de reconocimiento e incentivos,
  etc.
• Internos del individuo: habilidades,
  características de su personalidad, creatividad
  aplicada, motivación personal, compromiso y
  satisfacción con la tarea, expectativas y
  satisfacción de sus necesidades.
• Externos: legales, culturales,
  educativos, tecnológicos y
  económicos.

Métodos

Tradicionalmente la evaluación
de desempeño se centraba en los niveles de habilidad
personal pero en la actualidad la tendencia es medir el desempeño relacionado con los objetivos a
lograr fijados consensuadamente y el comportamiento a partir de
parámetros predeterminados.

• Superior inmediato: el superior era la
  única fuente de la que provenía
  información respecto de su desempeño laboral e
  influía directamente al calificar su rendimiento y
  establecer la recompensa que recibiría. La ventaja de
  este método
  es que el evaluador conoce perfectamente la tarea realizada por
  el empleado pero corre el riesgo de no
  querer perjudicar su relación cotidiana como
  consecuencia de una baja nota en su
  análisis.
• Compañeros de trabajo: este
  método es poco utilizado por requiere que todos los
  empleados sean capacitados en la evaluación de
  desempeño y su realización implica un trabajo
  adicional y un claro compromiso de su
  imparcialidad.
• Autoevaluación: este tipo de
  análisis favorece el desarrollo
  personal pero debe ser acompañado por la
  evaluación de un superior que permita comparar las
  diferencias y análisis la causa de las
  mismas.
• Ascendente: es la evaluación que
  realizan los subordinados anónimamente respecto de sus
  superiores, generalmente los empleados no se comprometen en sus
  opiniones porque temen que se filtre la
  información.
• Comités: consiste en la
  formación de equipos de
  trabajo cuya función será la
  evaluación del personal del sector.
• Feedback 360º:
  participan los clientes internos y externos de la
  organización según sea el área de
  análisis, por ejemplo, si se evalúa el
  departamento comercial es común solicitar la
  opinión de los clientes sobre los empleados
  evaluados.

EMPOWERMENT

Toda organización, para un funcionamiento
más adecuado a las necesidades del mercado, debe delegar
las actividades y decisiones con el objeto de conferir mayor
agilidad, efectividad y competitividad. El empowerment
justamente consiste en el grado de decisión otorgado a los
empleados para que cumplan sus responsabilidades y para ello
requerirán que sus superiores les brinden la
información y la autoridad necesaria para tomar decisiones
y buscar soluciones
innovadoras.

Un gerente
podrá realizar el trabajo o desarrollar a su gente, pero
la única forma de preparar a las organizaciones para
enfrentar los desafíos que plantea el ambiente laboral es
a través de la formación del personal.
Paralelamente, para el empleado, este proceso es altamente
motivador en virtud de la confianza depositada por sus superiores
y de la experiencia que podrá adquirir a través de
la delegación de nuevas tareas.

Encontrar a la gente adecuada es clave para el
éxito de una empresa. Muchas compañías
emplean a la gente incorrecta, y una de las razones es que
sólo buscan lo que llamamos las características
técnicas de una persona, la educación, la
experiencia y sus habilidades, pero no las humanas. Emplear a la
gente incorrecta cuesta muchísimo y la gente inadecuada
difícilmente lo es por no tener una buena educación sino porque
no tiene la calidad humana necesaria. Para que la gente dé
lo mejor de sí tiene que involucrarse emocionalmente y
sentir que puede beneficiarse con ello. No es posible que una
empresa sea exitosa sin que haya éxito en el ámbito
personal.

En función de lo anterior, podemos definir al
empowerment
como un sistema de creencias y de trabajo que, mediante el
desarrollo autónomo de sus acciones, logra mayor
satisfacción del personal, los clientes internos y
externos.

Frente al empowerment suelen erigirse ciertas barreras
que deberán derribarse a partir de la convicción de
que lo que es bueno para el cliente, es bueno para la
organización.

BENCHMARKING

El concepto de
benchmarking,
que no tiene traducción exacta, se refiere al proceso por
el cual una empresa compara su desempeño con otras con el
objeto de tomar el ejemplo de las compañías
líderes e imitar el desarrollo de una ó todas sus
funciones. De esta manera, el benchmarking, se
convierte en una herramienta de aplicación rápida
que mejora la productividad y
la posición competitiva de la organización a
través del descubrimiento de diferentes formas de obtener
nuevas metas.

Este proceso no culmina cuando un empresario ve
cómo otras compañías brindan los mejores
servicios ó productos de su clase, sino que requiere que
las empresas ganen el apoyo de sus empleados para transformar su
resistencia al
cambio en entusiasmo, para elegir las empresas que se
tomarán de referencia y para que los empleados participen
n el intercambio de la información.

Entre las funciones que son más adecuadas para
aplicar el benchmarking, se encuentran las
siguientes…

• representan el más alto porcentaje de
  costos
• tienen un alto impacto en la calidad ó el
  tiempo de ciclo
• que son de importancia estratégica
• juegan un rol fundamental para diferenciar a nuestra
  empresa de la competencia

El objetivo del benchmarking es establecer metas
creíbles y aspirar a una mejora continua. Los pasos para
su implementación pueden resumirse de la siguiente
manera…

• planificarlo cuidadosamente analizando ciertas
  comparaciones específicas que apunten a brindar mayores
  beneficios a la empresa
• visitar la empresa comparada con el objeto de
  verificar el desempeño informado, aprender cómo
  se logró y analizar cómo puede
  imitarse
• elegir dos o tres áreas para comenzar la
  implementación del benchmarking y, a partir del
  éxito alcanzado, extender la implementación a los
  otros sectores de la empresa.

Autor:

Gabriela de la Iglesia