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El Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad, PPMP, un Programa de Mejora Continua




Enviado por yaquelin



    1. Resumen
    2. Material y
      método
    3. Desarrollo
    4. Breves consideraciones sobre las
      etapas del PPMP
    5. Resultados de las aplicaciones
      del PPMP
    6. Conclusiones
    7. Bibliografía

    Resumen:

    Se brinda una panorámica general de una de las
    metodologías de mejora más utilizadas en la
    Universidad de
    Holguín, El Programa
    Permanente de Mejoramiento de la Productividad
    (PPMP) . Este programa parte de un enfoque por proceso
    estableciendo indicadores de
    salidas expresado en términos eficiencia,
    eficacia, y
    efectividad y que evalúan el logro de los objetivos a
    los diferentes niveles; además se establecen indicadores
    del procesos con
    el objetivo de
    determinar las causas que determinan el comportamiento
    de los indicadores de salida. Estos indicadores parte de la
    suposición de la existencia tres dimensiones esenciales
    para el logro de los objetivos de
    cualquier proceso:
    Tener con que hacer, Saber hacer y Querer
    hacer. Todo lo expuesto en este trabajo se sostiene sobre una
    amplia revisión bibliográfica y la experiencia de
    un colectivo con más de 20 trabajos de consultoría donde la principal herramienta
    ha sido la aplicación de este programa.

    Palabras claves: METODOLOGIA DE MEJORA CONTINUA,
    PRODUCTIVIDAD, CALIDAD.

    Abstract:

    To offer a general panoramic of one of the methodology
    of improvement more used in the University of Holguín, The
    Permanent program of Improvement of the Productivity (PPMP). This
    program leaves of a focus for process establishing indicators of
    exits expressed in terms efficiency, effectiveness, and
    effectiveness and that they evaluate the achievement from the
    objectives to the different levels; indicators of the processes
    also settle down with the objective of determining the causes
    that determine the behavior of the exit indicators. These
    indicators part of the supposition of the existence three
    essential dimensions for the achievement of the objectives of any
    process to Have with which to make, to Know how to make and to
    Want to make. All that exposed in this work is sustained about a
    wide bibliographical revision and the experience of a community
    with more than 20 consultancy works where the main tool has been
    the application of this program.

    Key words: CONTINUUM IMPROVEMENT METHODOLOGY .
    PRODUCTIVITY, QUALITY.

    INTRODUCCION

    La Economía Cubana y
    desde luego su sistema
    empresarial demanda
    acciones que
    permitan ponerla a tono con las exigencias del entorno altamente
    competitivo y turbulento, para poder
    insertarse en él de una manera ventajosa .

    En todas las etapas, anteriores y presentes, se han
    realizado acciones para
    tratar de perfeccionar la actividad de las organizaciones y
    lograr los resultados que se esperan de ellas a fin de
    cumplimentar su misión.

    A partir de la segunda mitad de la década de los
    80 con el éxito
    del perfeccionamiento empresarial en el MINFAR y el auge
    de las consultorías colaborativas, en nuestro
    país se abre una nueva etapa en el perfeccionamiento
    empresarial .

    En la Universidad de
    Holguín en 1989 se inicia un trabajo dirigido al
    perfeccionamiento empresarial en la Empresa LX
    Aniversario de la Revolución
    de Octubre", a partir del enfoque de la consultaría
    integral colaborativa .

    Estos primeros pasos demostraron que era necesario
    acometer programas de
    mejora continua en las organizaciones y
    que se necesitaba tener un "Know How" adecuado para poder
    conducirlos con éxito.

    Ya en la década del 90 las conclusiones
    anteriores se reafirman y el desarrollo de
    la consultaría integral colaborativa en el Hospital
    "Vladimir Ilich Lenin" confirma la necesidad de perfeccionar el
    METODO, el enfoque metodológico para conducir estos
    programas de
    mejora continua.

    En este orden de cosas, en el mundo cada vez más
    se van imponiendo criterios, filosofías de mejora continua
    que van teniendo impacto y aceptación, entre ellas la
    teoría
    de las restricciones (TOC) del Dr. Goldratt y sus colaboradores
    es una de las más destacadas.

    En la propia década del 90 se abre una
    oportunidad interesante al poder acceder al enfoque del
    Programa Permanente de Mejoramiento de la Productividad
    (PPMP) del Dr. Arturo Pacheco Espejel, un enfoque de mejora
    continua que trata de adaptarse a la realidad de la
    pequeña y mediana empresa
    mexicana.

    Entre los años 92 y 94 se inicia un proceso de
    aplicación del PPMP en Cuba y
    México
    con nuevas concepciones generadas por las experiencias de
    investigadores del Instituto Politécnico Nacional IPN de
    México y
    la Universidad de Holguín en estudios precedentes que fue
    puesta en práctica entre los años 1992 – 1994, la
    cual fue igualmente perfeccionándose de año en
    año.

    Los resultados finales del proyecto abrieron
    una nueva etapa de trabajo, continuándose las aplicaciones
    y derivando toda una serie de investigaciones
    más profundas acerca de aspectos específicos desde
    el año 1994 hasta la fecha.

    Resulta verdaderamente interesante destacar los
    resultados alcanzados tanto en las aplicaciones concretas del
    PPMP en organizaciones de las provincias de Holguín,
    Santiago de Cuba, Tunas e
    incluso Matanzas, las cuales se enriquecieron con las
    experiencias anteriores, en ellas se aplicó parcial o
    totalmente todo cuanto se consideró útil de estos
    resultados.

    Los resultados de la etapa de referencia están
    vinculados a la medición del desempeño empresarial (La Meta) y la
    investigación acerca de los factores
    inhibidores de alcanzar este desempeño (las
    restricciones)
    .

    Se destacan de manera significativa los trabajos
    vinculados a determinar la satisfacción laboral (el
    Querer competencias) las
    (el Saber) y un grupo de
    resultados vinculados al (Tener), todas estas
    enriquecieron las herramientas
    de diagnóstico y viabilizan la planeación
    de acción.

    Sin combinaciones favorables de estas condiciones: SABER
    (Hacer, estar y actuar), QUERER Hacer y TENER con que hacerlo es
    muy difícil alcanzar la meta de
    cualquier organización: satisfacer a sus clientes y
    obtener beneficios aparejados como resultado de ello Ahora y en
    el Futuro.

    El presente trabajo, desde luego no pretende abarcar
    todas las especificidades de los resultados antes mencionados,
    para esto sería necesario dedicar un aporte a cada una de
    ellas.

    Por la razón expuesta anteriormente el objetivo del
    mismo es exponer de forma integral la concepción
    teórica y metodológica de este Programa de Mejora
    Continua y sintetizar algunas consideraciones esenciales derivadas de sus
    aplicaciones en las organizaciones donde el mismo fue
    aplicado.

    MATERIAL Y
    METODO.

    El PPMP parte de un modelo
    teórico de concebir el logro de la misión de
    la
    organización, la interrelación u objetivos (
    sub-misiones) de cada una de las partes u unidades organizativas
    y los indicadores que deben satisfacer en el proceso como
    criterio de medición y evaluación
    de su gestión. El programa se orienta al enfoque
    proceso/ final y como se identifican los problemas,
    debiendo interactuar con el factor humano e impregnando en el
    personal
    directivo una filosofía de mejora (perfeccionamiento
    continuo) en su accionar.

    El PPMP ha sido utilizado por diferentes especialista y
    aplicado en diversas organizaciones (productivas o de servicios )
    con una concepción de proceso compuesto por seis pasos o
    etapas: Definición de objetivos, Involucramiento, Diagnóstico, Estrategia de
    solución, Implementación y Control y
    ajuste.

    Es importante destacar por tanto, que el PPMP no
    sólo se utiliza para mejorar, sino también para
    diagnosticar las causales de cualquier desviación de los
    subsistemas o sistema
    organizacional en general.

    DESARROLLO.

    CONSIDERACIONES BÁSICAS PARA LA APLICACIÓN
    DEL PROGRAMA PERMANENTE DE MEJORA CONTINUA.

    Existen diversos enfoques y mucho material de referencia
    al respecto de lo que se considera e interpreta a la hora de
    estudiar una organización y medir su
    desempeño.

    Los enfoques más actuales tratan de simplificar y
    buscar la esencia de este objeto tan complejo donde es necesario
    provocar cambios que conduzcan al logro de la
    misión.

    Sin mayores pretensiones de polemizar se puede
    considerar y presentar esquemáticamente la
    organización (O) de la siguiente manera.

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

    Si identificamos las salidasmás
    significativas y que determinan el desempeño de una
    organización como aquellas que encierran la esencia de su
    misión y los objetivos básicos emanadas de ellas,
    entonces podemos sintetizarlas en:

    Satisfacer al mercado ahora
    y en el futuro; satisfacer a sus clientes.

    Obtener utilidades , ganar u obtener
    dinero ahora y
    en el futuro.

    El proceso transformador (T) debe ser capaz de lograr
    esto.

    El proceso transformador (T) contendrá por tanto
    el conjunto de procesos que
    se llevan a cabo en lo interno de una organización para
    agregar valor y que
    finalmente den por resultado un valor agregado
    que permita la satisfacción de los clientes y por ende la
    obtención de los beneficios esperados por la
    organización.

    En el conjunto de procesos que se integran en una
    organización y que se convierten en clientes internos unos
    de otros se pueden identificar claramente los procesos
    claves,
    que son aquellos que directamente están
    relacionados con la satisfacción del cliente de la
    organización y que se agrupan en las denominadas Unidades
    Operacionales (UO) y que aquellos que de una forma u otra apoyan
    estos procesos básicos o estratégicos, los cuales
    se agrupan en las unidades funcionales y de apoyo
    (UF,UA).

    Con este análisis entonces la organización
    tendrá una red de interrelaciones
    compleja entre las diferentes UO/UF/UA que forman la cadena de
    clientes internos que permitirá el logro de los objetivos
    derivados de su misión.

    Cada una de estas unidades (UO,UF,UA) a su vez pueden
    esquematizarse y analizarse bajo la óptica
    que han sido descrita.

    Otro aspecto de especial significación en el PPMP
    y en la generalidad de los programas o procesos de mejora
    continua en la actualidad radica en la medición de la
    meta, del desempeño de las organizaciones y por ende de
    sus unidades operacionales (UO), funcionales (UF) y/o de apoyo
    (UA).

    Las concepciones estrechas de definir la productividad
    (Productividad – calidad, competitividad
    …) que tradicionalmente han sido utilizadas van dando paso
    igualmente a nuevos enfoques que respaldan estas nuevas
    concepciones.

    La necesidad de concebir los resultados con un enfoque
    integral hace necesario ampliar el concepto estrecho
    de " Hacer más con menos ", hacia " Hacerlo mejor con
    menos "; con lo necesario, hacerlo mejor significa en este
    sentido lograr mayor valor agregado, servir mejor a nuestros
    clientes, obtener mayores utilidades en proporción con un
    uso adecuado de los recursos
    disponibles, con cero desperdicio , defectos,
    insatisfacciones.

    " LA PRODUCTIVIDAD " puede considerarse, entonces como
    la cualidad emergente de todos los procesos que los hacen que
    mejoren en todos los sentidos,

    como una combinación del tradicional enfoque de
    productividad, calidad, competitividad, rentabilidad… etc., y es lo que en la
    literatura viene
    denominándose como "Productividad " en sentido
    amplio, Competitividad Integral…etc., que ahora son o
    pueden ser consideradas aristas o Variables.

    Esta concepción amplia obliga a cambiar el
    concepto
    (igualmente estrecho) de medición de la emergencia de esta
    cualidad y a no considerar indicadores aislados, sino un
    sistema de indicadores que combinen la Eficacia, la
    Eficiencia, la
    Efectividad
    en todas y cada una de las UO, UF, UA y desde
    luego íntegramente en la organización.

    En consonancia con lo anterior a todos los niveles
    (O,UO,UF,UA) pueden utilizarse las concepciones que parten
    de:

    MISION

    Objetivos

    (esenciales)

     Variables

    (básicas de

    desempeño)

      Indicadores (ID)

    de Desempeño

    Con este criterio se definen los Indicadores de
    desempeño, los "relojes" que tendrán que
    leerse para saber si se alcanza lo propuesto. La misión y
    los objetivos derivados de ella a corto, mediano y largo
    plazo.

    La identificación y definición de los
    problemas
    (efecto) a todos los niveles, partiendo de estos criterios, es
    más precisa y se derivará de comparar el Estado
    Actual (Ea) contra el Estado Deseado
    (Ed) o criterio de medida que previamente ha sido definido
    pudiendo ser este desde luego más de uno acorde a los
    puntos de referencia que se tengan en este proceso infinito de
    mejora continua.

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

     Siguiendo este orden lógico de análisis las causas o factores que inhiben
    que se alcance este resultado están asociadas con el
    saber/querer vinculadas a los trabajadores y directivos y al
    Tener con que hacerlo, vinculado con los medios,
    objetos de trabajo y desde luego con el financiamiento
    necesario para todo ello, que son las causas de tal efecto
    y es donde verdaderamente hay que accionar para transformar el
    efecto.

    En este sentido se define un concepto importante
    denominado Dimensión Esencial que ayuda a llegar a la
    esencia de cada factor inhibidor y sobre esa base influir
    concretamente en su perfeccionamiento.

    Las dimensiones esenciales serán medidas
    llegándose a conclusiones acerca de su criticidad, lo que
    permitirá en un análisis de
    necesidades/posibilidades derivar la Estrategia de
    Solución (Plan de
    Acción) para producir los cambios requeridos.

    Completaría el panorama de diagnóstico
    (Problemas/Causas) el análisis de los factores del
    ENTORNO en términos de Amenazas y desde luego en
    oportunidades para con las fortalezas con que se cuenta accionar
    contra las DEBILIDADES que han sido detectadas lo cual por si
    solo se explica y es tradicional en estos estudios.

    BREVES
    CONSIDERACIONES SOBRE LAS ETAPAS DEL PPMP.

    Hay algunas otras consideraciones importantes que se
    tomaron en cuenta y que influyen en la definición de las
    etapas y las actividades, sobre estas son necesarios algunos
    comentarios.

    Hoy día hay un consenso internacional que los
    procesos de mejora continua de éxito no tienen otra
    alternativa que comprometer en ellos todos los directivos y
    trabajadores ya que son los principales agentes de cambio,
    nuestras experiencias positivas y negativas, también lo
    confirman.

    La mejora continua no tiene perspectivas si no se basa
    en el compromiso y se traduce en una capacidad propia de
    cambio
    , esto da lugar a incorporar el INVOLUCRAMIENTO
    como una etapa que se inicia en la primera etapa, la ETAPA
    CERO
    y abarca todas las etapas y ciclos de mejora.

    El papel de la
    alta dirección es significativo, en aquellas
    organizaciones donde se logra el liderazgo del
    cambio por la
    alta dirección, por regla general se obtienen
    mucho más resultados, esto resulta tan importante y
    decisivo que vale la pena no hacer nada, no proseguir, si el jefe
    no se pone al frente de este vital asunto.

    Lo anteriormente dicho, que también casi todos
    comparten, no es precisamente una regularidad en las experiencias
    que hemos realizado y es la principal razón, a nuestro
    juicio, que inhibe tener mayores resultados.

    Otra cuestión a destacar es la necesidad de
    elaborar una estrategia (plan de
    acción) viable, para lograr esto, las acciones tienen que
    tener bien claramente definidas el qué
    quién
    , al menos ideas básicas o principios del
    como, el cuando, donde, el quien responde
    por cada una de ellas y una cuestión muy importante el
    cuanto, tanto en términos de BENEFICIOS en
    todos los sentidos,
    como en el de PRESUPUESTO necesario para alcanzarlos, en
    las condiciones concretas.

    No es tampoco un gran o novedoso descubrimiento que si
    no se cuenta con los recursos
    humanos, materiales y
    financieros necesarios (QUERER/SABER/TENER) no se puede alcanzar
    lo deseado.

    Desgraciadamente planes de acción bien concebidos
    en letra no resultan aplicados o tienen serias limitaciones en su
    aplicación por las razones antes expuestas, cada cual
    incluso tiene sus vivencias, experiencias negativas y/o positivas
    al respecto. Si una acción no tiene aseguramiento,
    financiamiento, de seguro no se
    ejecutará.

    Finalmente es necesario resaltar el papel de la
    etapa de EVALUACIÓN
    Y AJUSTES, como etapa decisiva para conocer si se alcanzan los
    estados deseados y si realmente los factores causales adversos
    fueron atenuados o eliminados en la medida necesaria y de no ser
    así realizar la regulación, los ajustes necesarios
    para lograrlo.

    Puede resultar evidente que si realmente no se
    evalúan los avances , los resultados, no se puede ejercer
    acciones correctivas en la marcha, pero también y por
    desgracia este es uno de los aspectos donde más problemas
    se confronta, por tanto esta "verdad evidente" con alta
    frecuencia resulta olvidada, e incluso más, a veces todo
    el programa y entonces solo falta enterrarlo formalmente, pues ya
    de hecho murió.

    ¿Cuántos nuevos proyectos puestos
    en práctica por no dársele seguimiento , evaluarse
    han sido olvidados? Cuántos, miles, millones, en nuestro
    país hay vasta y negativa experiencia al respecto; NO
    PODEMOS OLVIDARLO, se logra que la mejora continua, desarrollada
    con el KNOW HOW que se dedica, ya sea PPMP, TOC… se
    convierta en una verdadera filosofía de
    gestión
    en las organizaciones y se inscriba en su
    operatividad y no sea un programa más (AD HOC) entonces se
    tendrán de seguro muchas
    más posibilidades de alcanzar los objetivos que emanan de
    la misión AHORA y en el futuro.

    Resulta importante al menos sintetizar las premisas o
    características y etapas del programa
    permanente de mejoramiento de la productividad (PPMP) ya que en
    sus actividades puede profundizarse más a partir de la
    bibliografía de
    referencia.

    RESULTADOS DE LAS
    APLICACIONES DEL PPMP.

    Como resultado de las aplicaciones del PPMP en
    más de 20 organizaciones del territorio oriental y
    Varadero se cuenta hoy con una herramienta metodológica
    perfeccionada que permite acometer con éxito programas de
    mejora continua en el universo
    organizacional.

    Se logró una divulgación y capacitación de gran número de
    cuadros, técnicos y otros trabajadores y en general los
    criterios y la aceptación son favorables.

    Las aplicaciones específicas continua
    desarrollándose y este "KNOW HOW" se mantiene igualmente
    perfeccionándose de manera continua.

    CONCLUSIONES.

    La etapa actual del fin del siglo XX e inicios del XXI a
    partir del V Congreso del PCC impone a las organizaciones la
    necesidad de un perfeccionamiento empresarial en esta tarea son
    verdaderamente válidas las herramientas
    metodológicas y las experiencias de las aplicaciones del
    PPMP. Buena parte de los investigadores de la UHo han utilizado
    de forma parcial o total las mismas, adaptándolas a las
    Directrices esenciales emanadas por la alta dirección del
    país y al contexto de cada organización en
    específico. Estas experiencias pueden ser de utilidad a todos
    los que de una forma u otra estén enfrascados en procesos
    de mejora continua, en especial en este momento en el
    perfeccionamiento empresarial.

    Por último es conveniente resaltar la influencia
    que han tenido en toda esta concepción las principales
    filosofías de Gestión
    de la mejora continua imperantes en el mundo en la actualidad, en
    especial la teoría
    de las restricciones (TOC)
    y desde luego Calidad Total,
    Reingeniería
    , el Benchmarking y otras que no
    se contraponen con ellas, más bien se complementan unas a
    otras y también desde luego las experiencias cubanas del
    Perfeccionamiento Empresarial antes mencionadas.

    Todo este arsenal de "Tecnología
    blanda"
    permitirá a los equipos de
    trabajo identificar los verdaderos problemas de las
    organizaciones, sus causas y actuar en consecuencia para alcanzar
    la meta tan deseada, demandada y necesaria para lograr un
    verdadero despegue en el desarrollo del
    país que es a lo que ha llamado en esta etapa la alta
    dirección del Partido y el Gobierno.

    Este trabajo pretende modestamente contribuir al
    respecto.

    BIBLIOGRAFIA

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      la instalación del programa permanente de mejoramiento
      de la productividad (PPMP) en empresas
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      Luis Felipe Alvarez López.—México: Ed.
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      Luís Gómez Bravo.—Venezuela:
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      Productividad mediante administración por objetivos/ Heinz
      Weihrich.–La Habana: Ed. ENPES, 1990.—304
      p.

     

     

    Autor:

    Luis F. Alvarez López.

    Ingeniero Industrial. Profesor Auxiliar.

    José Rodrigo Ricardo.

    Licenciado en Economía del Trabajo.
    Profesor Asistente.

    Reyner Pérez
    Campdesuñer.

    Ingeniero Industrial. Profesor Instructor.

    Universidad de Holguín

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