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La Comunicación Elemental




Enviado por madera



    1. La Recepción de los
      Mensajes
    2. La Comunicación en los
      Grupos
    3. Por que es tan difícil
      hacer un análisis de Liderazgo ?
    4. Teorías sobre Liderazgo
      y Participación
    5. El Liderazgo como un conjunto
      de funciones distribuidas
    6. Teoría de la
      Comunicación Humana
    7. Axiomas de la
      Comunicación
    8. La Comunicación
      Patológica
    9. Los Procesos de
      Reestructuración de las Empresas
    10. Elementos para la
      comprensión del equipo de trabajo
    11. Empowerment
    12. Los Roles en el Equipo de
      trabajo
    13. Las tareas del Director de
      Equipo

    El esquema mas general de un proceso de
    comunicación se debe a Weaber y Shannon. Al
    comienzo de la
    comunicación telefónica, y en relación
    con ella, describe muy imperfectamente la
    comunicación humana:

    Mensaje Señal Señal Mensaje

    Fuente Emisor Canal Receptor Blanco

    Codificación Descodificación

    Para comprender este modelo, hay
    que imaginarse una conversación telefónica. Yo
    hablo (fuente) con alguien (blanco). Mis palabras (mensaje) son
    codificadas por el combinado (emisor) en forma de una
    señal transmitida por una línea telefónica
    (canal) hasta el combinado de su destinatario. Este combinado
    decodifica el mensaje en forma de un mensaje que recibe el
    destinatario. Es una comunicación humana, el emisor y la
    fuente forman un todo.

    La Emisión de los Mensajes (Los estímulos
    que el emisor emite al receptor, pertenecen generalmente a un
    sistema de
    comunicación)

    Los Sistemas de
    Comunicación: hace falta que 2 personas compartan un
    sistema de
    comunicación para que puedan establecer una
    comunicación. La dificultad para comunicar con las
    personas que pertenecen a otras culturas viene de que el emisor y
    el receptor no disponen exactamente de los mismos sistemas de
    comunicación, lo que no permite la comprensión y
    entendimiento.

    Los 4 Sistemas mas importantes en la
    Comunicación Humana

    1. La distancia entre los interactuantes: Hall y
      Argyle demostraron que la distancia entre los interactuantes
      era una dimensión muy codificada de la
      comunicación, y variables
      según los grupos
      sociales y las culturas. Distinguen así la distancia
      íntima, la distancia personal que
      permite relaciones físicas rituales como los saludos, la
      distancia social entre 1 y 2 metros que impide el contacto
      físico , la distancia publica próxima (la que
      permite escuchar en un grupo de
      personas) y la distancia publica lejana (como en una conferencia
      ante un publico).
    2. El Sistema Corporal: las posiciones
      corporales, los movimientos y las mímicas
      faciales
    3. El Sistema Paraverval: o vocal son las
      variaciones del tono de voz, de timbre, el ritmo, etc. Los
      estudios realizados demuestran que esta en relación con
      el estado
      psíquico y emocional del locutor y con la
      relación que este instala con su interlocutor.
      Así, una voz dulce expresa la intimidad, si la del
      interlocutor lo es también.
    4. El Sistema del Lenguaje: propio de la especie
      humana, el mas elaborado de los sistemas. Un locutor que emite
      una frase en cierto contexto realiza simultáneamente 3
      cosas: produce un enunciado de la lengua, una
      forma gramatical que tiene un significado (función
      locutoria). Después diciendo lo que dice, realiza por lo
      menos una acción (función
      ). Finalmente induce ciertos efectos sobre su auditor
      (función perlocutoria).

    También los enunciados sirven no solo para decir
    sino a veces para hacer; ejemplo: yo bautizo este barco (es
    hacerlo y a la vez decirlo).

    La Importancia relativa de los diferentes
    Sistemas:
    Usamos en general varios sistemas de
    comunicación p/emitir un mensaje.

    Comparación entre los diferentes
    sistemas:

    La comunicación lingüística es la
    forma de comunicación mas fuerte, porque añade un
    nivel explícito, mientras que la comunicación no verbal es puramente
    implícita. Watzlawick piensa que la comunicación
    verbal (el la llama Digital), sirve sobre todo para la
    transmisión de informaciones, mientras que es por medio de
    la comunicación no verbal (que llaman
    Analógica).

    La gestualidad y la vocalidad acompañan
    normalmente la actividad enunciativa en situación de
    comunicación. Los gestos, las miradas y las diferentes
    señales paravervales tienen un papel
    importante en la actividad.

    Comunicación Implícita y
    Explicita

    La comunicación por medio del lenguaje es
    mas explicita. Supongamos que estés con alguien en la
    habitación y vos decís: "hace un poco de
    frió aca". Explícitamente estas describiendo una
    situación, puede ser que la otra persona piense
    que le estas pidiendo su afirmación o mas, que aumente que
    calefacción. Y quizás, realmente sea así. En
    este caso, realizaste un acto implícito, o sea esperas que
    el descubra por si mismo lo que le queres decir. La
    Comunicación implícita o indirecta además
    que es mas rica en información que la directa, es mucho mas
    ventajosa. En caso de éxito,
    permite obtener las cosas sin haberlas pedido literalmente e
    incluso negar haberlas pedido, y en caso de fracaso permite no
    entrar en conflicto con
    los demás y hacer como si nada hubiese pasado.

    La Recepción
    de los Mensajes

    Implica una actividad intensa del auditor que debe
    reconocer los signos, interpretar los signos y eventualmente
    preparar una respuesta, o sea 3 ordenes de comunicación
    son posibles:

    Imaginemos que tengo un dolor de muelas y mi rostro se
    contrae de dolor y me pongo la mano en la mejilla. Es claro que
    expreso dolor y cualquiera que me mire lo vera. No obstante no
    quise expresarlo, mis movimientos incluso, fueron involuntarios.
    Exprese mi dolor pero no realice una comunicación. Solo
    existe comunicación si se utiliza expresamente un estimulo
    p/expresar algo. El miedo, o el dolor, no es verdaderamente una
    comunicación, o bien es, según Dennet una
    comunicación de orden 0.

    Hay 3 ordenes de comunicación según la
    intención del comunicador:

    • Comunicación de Orden 1: Cuando mi
      finalidad es simplemente conseguir un comportamiento del receptor. Ej: grito fuego,
      para que los demás huyan.
    • Comunicación de Orden 2: la finalidad
      es obtener un estado
      mental en el receptor. Ej: salir de mi casa dejando la luz encendida,
      queriéndole hacer creer al receptor (la finalidad), que
      hay alguien ahí.
    • Comunicación de Orden 3: Cuando
      queremos obtener del receptor un estado
      mental en relación con nuestro estado mental, cuando
      queremos que el receptor reconozca una intención de
      nuestra parte.

    La Investigación de las
    Intenciones

    Los individuos interpretan todas las conductas, propias
    y ajenas, esto se llama Teoría Mental y juega una
    función vital en nuestras relaciones con las personas
    atribuyendo como causas, nuestros comportamientos, intenciones,
    deseos y creencias. En virtud de esta teoría,
    recibir una comunicación es buscar descubrir la
    intención que la causa.

    La Inferencia de la
    Comunicación

    La comprensión de una comunicación viene
    de los razonamientos y las inferencias compartidas por el emisor
    y el receptor. El receptor usa estos procedimientos
    p/descubrir la intención comunicativa especifica del
    emisor, y este ultimo, espera que el receptor los ponga en
    practica.

    Estos procesos de
    razonamiento provienen de los principios de la
    comunicación, que son:

    El principio de pertinencia, que vale para toda
    comunicación, cualquiera sea el sistema de
    comunicación al que pertenece o incluso si no pertenece a
    ninguno. Establece que todo estimulo intencional comunica
    automáticamente cual es el estimulo mas pertinente para el
    receptor que el emisor haya podido encontrar, o sea, que le pide
    el menor trabajo de reflexión al receptor y le da mas
    ideas.

    El Principio de Cooperación, que es un
    caso particular del anterior principio. Se aplica a las
    situaciones en las cuales el emisor y el receptor tienen un fin
    común, como por ejemplo las conversaciones-

    La
    Comunicación en los Grupos

    En los grupos las
    comunicaciones
    elementales están compuestas de interacciones, que son los
    procesos de
    interacción los que son responsables de la
    comunicación en los grupo y estos
    procesos presentan evoluciones relativamente
    regulares.

    De las Comunicaciones
    a la Interacción: La comunicación se
    transformas en interacción (cuando interviene el
    receptor).

    Noción de Interacción

    La forma mas general de una interacción es una
    continuación lineal de mensajes emitidos por los
    interactuantes alternativamente. En una interacción de 2
    locutores (L1 y L2) el 2do estimulo es una respuesta al 1ero, y
    el 3ero es una respuesta a la respuesta.

    Esto se llama Intercambio. Hay distintos ordenes de
    intercambio:

    Inrtercamio de Orden 1, de orden 2 y de orden 3. A su
    vez el intercambio de desarrolla simultáneamente a dos
    niveles: explicito e implícito. El intercambio es la forma
    material de realización de las relaciones
    sociales.

    La Estructura de
    los Intercambios

    Un grupo formado por 5 personas (L1, L2, L3 …)
    imaginemos que el proceso se
    inicia de la siguiente forma:

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú
    superior

     Si L1 estimula a L2, eso no significa
    necesariamente que lo haya querido

    1. Los ordenes y los niveles de comunicación no
      están representados, puede suceder que L3 reaccione a un
      nivel implícito del mensaje de L2 y L4 a un nivel
      explicito.
    2. El proceso real de comunicación es mucho mas
      complejo que lo que se representa en el esquema.

    Pero el esquema permite ver ya un cierto nro de
    cosas:

    1. que una comunicación emitida en un grupo
      engendra necesariamente los status diferenciados de auditores:
      aquel al que uno dirige un mensaje y los que simplemente son
      testigos de la relación.
    2. Que una comunicación puede reaccionar a mas de
      una comunicación.
    3. Que ciertas relaciones son adyacentes.

    Las Redes de
    Comunicación

    Mientras que una comunicación elemental incluye
    un emisor y un receptor, un grupo incluye tantos emisores y
    receptores como los miembros que hay en el grupo, y esto define
    la red de todos los
    circuitos.

    La Red de Comunicaciones es el
    conjunto de los canales de comunicación que existen en el
    grupo. La experiencia de Leavitt incluye 4 grupos, cada uno
    formado por 5 personas que deben encontrar un símbolo
    común para todos los miembros del grupo. Las personas de
    c/grupo se reparten en torno a una mesa
    y solo se pueden comunicar según los siguientes
    esquemas:

    En el Modelo Lineal,
    A debe obligatoriamente pasar por B, después por C,
    después por D, para comunicarse con E. Y la única
    persona con la
    que puede comunicar es con B.

    Si se trata de buscar una solución a un
    problema., los grupos tendrán tendencia a adoptar una red centralizada, pero
    elegirán una red de todos los
    circuitos si
    se trata de dar prueba de creatividad.

    Un grupo tradicional donde cada alumno habla solo con el
    maestro y donde el maestro habla con sus alumnos uno a uno, forma
    una red en X, o estrella.

    Los Flujos de Comunicación

    Los primeros trabajos sistemáticos sobre los
    flujos de comunicación en los grupos, se remontan a Bales,
    a partir de la observación sistemática de grupos de
    trabajos muy numerosos, Bales puso a punto un método
    sistemático de observación de los grupos, valido,
    según él, para todos los grupos que objetivamente
    resuelven por una discusión los problemas de
    los que se ocupan.

    Funciones de la Comunicación: Se reparten
    en el método de
    Bales en 12 categorías:

    1. Muestra la solidaridad: es una persona que
      anima, ayuda y valora a los demás
      participantes
    2. Produce la distensión: persona que
      disminuye la tensión que existe en algunos momentos en
      el grupo (bromea)
    3. Manifiesta su conformidad: comprende las
      actuaciones de los demás, las acepta implícita o
      explícitamente. Da su conformidad a las acciones de
      los demás
    4. Sugiere: emite las sugestiones, pero respeta
      la libertad de
      los demás.
    5. Da su opinión: expresa sus
      sentimientos, intenciones y deseos
    6. Da una orientación: informa a los
      demás, respeta y reformula lo que se ha dicho y
      validado
    7. Pide una orientación: inversa a la
      anterior
    8. Pide una opinión: una evaluación, un análisis a los demás
    9. Pide sugestiones: orientaciones, medios de
      acción a los demás
    10. Manifiesta su desacuerdo: desaprueba o rechaza
      implícitamente los ofrecimientos de ayuda
    11. Manifiesta tensión: persona que se
      retira del grupo.
    12. Muestra antagonismo: se opone a los
      demás, los denigra.

    Evolución de los Flujos de
    Comunicación

    El nro de comunicaciones emitidas y recibidas,
    así como sus tipos varias según los individuos y la
    progresión de la tarea del grupo.

    • Distribución según las personas:
      los individuo que emite mas comunicaciones, son los que
      más reciben. Las comunicaciones emitidas, primero se
      dirigen hacia los individuos mas activos y
      solo después hacia el grupo.
    • Diferenciación de los Lideres: en un
      grupo el liderazgo es
      un punto de partida distribuido entre todos los miembros. Todos
      son susceptibles de tomar 3 tipos de funciones:
    1. Algunas funciones
      están centradas en la tarea, tareas que hay que
      realizar, etapas para llegar a ellas, medios que
      hay que poner en practica.
    2. Otras funciones están centradas en el mantenimiento de la cohesión del grupo,
      la estimulación, el sostén, etc.
    3. Algunas funciones están centradas en la
      satisfacción de las necesidades individuales de los
      miembros del grupo.

    Nos obstante, a la salida de un cierto tiempo de
    funcionamiento, emergen 2 personas que tienden a ocupar el 1er
    lugar del escenario, 1 ocupándose con preferencia de la
    tarea y la otra en la cohesión del grupo.

    • Evolución de las Interacciones: Bales a
      partir de sus observaciones, sostiene que el proceso operativo
      de un grupo al resolver el problema pasa sucesivamente por 4
      fases:
    1. Una fase de recogida de informaciones
      (categorías 6 y 7)
    2. Una fase de evaluación (categorías 5 y
      8)
    3. Una fase de influencia (categorías 4 y
      9)
    4. Una fase de decisión (categorías 3 y
      10)

    Apunte 3104 (Shein)

    Por que es tan
    difícil hacer un análisis de Liderazgo
    ?

    Problema 1: Identificación del "Líder":

    La organización no podrá funcionar bien
    a menos que el liderazgo a todo nivel alcance algún
    estándar mínimo de efectividad.

    La búsqueda del liderazgo es en cierto sentido
    una búsqueda de aquellas características o conductas que definen esa
    situación sobresaliente y que requieren del subordinado un
    esfuerzo extra por su parte. A menudo resolvemos el dilema de
    quien es el líder
    diciendo que queremos que todos en la
    organización se aproximen a algún modelo ideal
    de buen liderazgo. Asumimos que ese ideal existe y que existen
    características o conductas universales de
    liderazgo que permitirían que cada cargo fuese mas
    eficiente.

    Problema 2: Alcance del "Liderazgo":

    Si un líder político o religioso tiene
    éxito
    en comunicar un mensaje a un buen numero de seguidores, decimos
    que el "liderazgo" es bueno, a pesar de que no existe
    interacción personal de
    ninguna manera. Por lo tanto, al estudiar el problema de
    liderazgo, debemos determinar el tipo de influencia del que
    estamos hablando.

    Problema 3: Contexto Cultural:

    Lo que nosotros consideramos "buen liderazgo" no solo
    refleja nuestros conceptos sobre la naturaleza
    humana, sino que posiblemente estos estén influenciados
    por el contexto, bajo el cual se da ese comportamiento.

    En el sistema de tipo coercitivo, basado
    en el control del
    premio y el castigo, los términos mas comunes son:
    emperador, rey, dictador, autócrata, tirano o jefe.
    Dependiendo de que tan benigno sea el líder, la actitud
    básica del subordinado puede ser: de sumisión,
    dependencia, resignación, enojo, resentimiento, etc.
    Depende de la habilidad que tengan el obtener de un grupo pasivo
    de subordinados, un nivel razonable de rendimiento gracias a la
    manipulación que se hace del premio o castigo. Si este
    tipo de lideres pueden convencer a sus subordinados de que lo que
    hace, es solo por su bien, también pueden lograr altos
    niveles de motivación.

    La situación es muy diferente en sistemas
    utilitarios
    , cuyo supuesto básico es que la
    relación apropiada entre subordinado-líder esta
    basada en principios
    racionales-legales. A menos que el líder pueda satisfacer
    alguna de las necesidades de los subordinados, el contrato
    especifica que ellos lo pueden remover del cargo o hacerlo
    despedir.

    Los términos usados en este sistema son:
    supervisor, gerente,
    ejecutivo, representante. Todos estos términos implican
    que la autoridad del
    líder descansa en la posición que éste ocupa
    y que para mantenerlo, se requiere de un mínimo de
    especialización.

    Cada líder debe ganarse la confianza de los
    miembros del grupo y superar así sus sospechas y cautelas
    (la de los subordinados)

    El ultimo es el sistema normativo, donde el
    problema del liderazgo es menos grave. La
    organización esta solidamente constituida por causas y
    objetivos
    comunes, por un alto nivel de compromiso moral y por la
    certeza de que lo que se esta haciendo es importante. La autoridad en
    este tipo de organizaciones
    descansa en las cualidades personales del líder, en su
    capacidad para resolver problemas. Los
    términos usados en este sistema son: empresario,
    líder, Mesías, salvador.

    Problema 4: La Tarea:

    Dentro de un determinado sistema, la naturaleza de la
    tarea, su contexto o sus subordinados, pueden cambiar y cada uno
    requerir un cambio de
    adaptación por parte del líder.

    Por ejemplo, un gerente puede
    decidir inicialmente que quiere ejercer un liderazgo
    participativo con su grupo, pero mas tarde sin embargo, la
    aparición de nueva competencia en el
    mercado, puede
    obligarlo a ejercer un estilo de liderazgo mucho mas
    autocrático para ahorrar tiempo y sacar el
    producto al
    mercado mas
    rápidamente.

    Problema 5: Etapa de desarrollo
    entre el Líder y sus Subordinados:

    El ultimo problema se deriva de la observación
    común de que lo que es una conducta de
    liderazgo apropiada y efectiva, varia en función de la
    medida en que el líder y el subordinado han aprendido a
    trabajar juntos. El estado de
    desarrollo del
    grupo, así como la madurez de la relación
    líder-subordinado, impone limitaciones y oportunidades al
    comportamiento del líder.

    Por lo tanto, cuando analizamos una situación de
    liderazgo, debemos considerar cuanto tiempo han trabajado juntos
    los miembros del grupo, cual es el ambiente que
    se respira en el grupo, cuanto tiempo lleva el líder con
    el grupo, y el tipo de relación que éste ha logrado
    con sus subordinados.

    Teorías
    sobre Liderazgo y Participación

    1- VROOM: Teoría
    centrada en la Tarea / Situación:

    Vroom se ha preocupado por la tarea y el subordinado.
    Parte de las primeras investigaciones
    hechas por él, mostraron que un subordinado con cierto
    tipo de personalidad e
    involucrado en cierto tipo de tareas, prefiere tener un
    líder autócrata. Basado en estos resultados,
    propuso que el líder tiene la habilidad para variar su
    comportamiento, desde un estilo altamente autócrata a uno
    altamente participativo. Por lo tanto, el líder puede
    decidir en que situaciones mostrar un tipo de
    comportamiento.

    Vroom distingue 5 puntos básicos , cada uno de
    los cuales refleja una conducta distinta
    de liderazgo:

    AI- Resuelve el problema, utilizando la información disponible en ese
    momento.

    AII- Obtiene de sus subordinados la información
    necesaria, luego decide cual es la solución al problema.
    Puede o no contarles a sus subordinados cual es el problema, al
    tratar de recoger información a través de
    ellos.

    CI- Comparte individualmente el problema con algunos
    subordinados; recoge sus ideas y sugerencias sin llegar a
    reunirlos como grupo. Luego, él solo toma una
    decisión, que puede llegar a reflejar las influencias de
    sus subordinados o no.

    CII- Comparte el problema con sus subordinados como
    grupo, recogiendo en forma colectiva sus ideas y sugerencias.
    Luego, él solo toma una decisión, que puede o no
    reflejar las influencias del grupo.

    GII- Comparte el problema con sus subordinados como
    grupo. Juntos generan y evalúan alternativas y tratan de
    ponerse de acuerdo sobre la mejor solución. El papel que
    juega el líder es el de "cabeza de grupo". No trata de
    influir para que el grupo adopte una decisión y esta
    dispuesto a aceptar e implementar cualquier solución que
    cuente con el respaldo del grupo.

    Hay 7 preguntas que el líder puede hacerse a si
    mismo y un conjunto de reglas de decisiones que lleva a la
    opción mas deseable que se pueda emplear. Estas 7
    preguntas están distribuidas de tal manera que el
    líder pueda analizar la situación
    problemática, contestando si o no a cada una:

    Reglas diseñadas para proteger la calidad de la
    decisión:

    1. La regla de información: si la calidad de la
      decisión es importante y si el líder no posee
      suficiente información para resolver el problema el
      solo, AI se elimina del conjunto de alternativas posibles. Si
      se usa, se arriesga una decisión de mala
      calidad.
    2. La regla de confianza: si la calidad de la
      decisión es importante y si no se puede confiar en que
      los subordinados hagan todos sus esfuerzos para resolver el
      problema, se elimina GII.

      Reglas diseñadas para proteger la
      aceptación de la decisión:

    3. La regla del problema inestructurado: si la
      calidad de la situación es importante, si el
      líder no tiene la información necesaria para
      resolver el problema, y si el problema es un problema
      inestructurado, el método que se utilice debe darle la
      oportunidad no solo de recoger la información sino de
      hacerlo de forma eficiente. Los métodos
      que aseguren la interacción de los subordinados, con
      completo conocimiento
      del problema tienen mas posibilidad de ser mas eficientes. Bajo
      estas condiciones, AI, AII y CI se eliminan del conjunto de
      alternativas posibles.
    4. La regla de aceptación: si la
      aceptación de la decisión por parte de los
      subordinados se hace indispensable para asegurar una
      implementación efectiva y no hay seguridad de
      que una decisión autocrática tomada por el
      líder sea aceptada, AI y AII se eliminan del conjunto de
      alternativas. Ninguna de las dos brinda al subordinado la
      posibilidad de participar.
    5. La regla de conflicto: si la aceptación
      de la decisión por parte de los subordinados se hace
      indispensable, no hay seguridad de
      una decisión autocrática pueda ser aceptada y
      entre los subordinados no existe acuerdo en cuanto a cual
      podrá ser la solución mas apropiada, AI, AII y CI
      se eliminan del conjunto de alternativas. El método que
      se use, debe permitirle a los que están en desacuerdo,
      resolver sus diferencias con conocimiento
      completo del problema.
    6. La regla de justicia: si no importa la calidad
      de la decisión pero si que sea aceptada, AI, AII, CI y
      CII se eliminan del conjunto de alternativas. El método
      que se use debe aumentar la probabilidad de
      aceptación , ya que esta es la única
      consideración importante para determinar la efectividad
      de la decisión.
    7. La regla de prioridad en la aceptación:
      si la aceptación de la decisión por parte de los
      subordinados se hace indispensable, y a los subordinados se les
      puede tener confianza, AI, AII, CI, CII se eliminan del
      conjunto de alternativas. Si se usan otros métodos
      que no sea el GII, se corre el riesgo de que
      la decisión no sea aceptada completamente.

    2- HERSEY Y BLANCHARD: La Teoría del Liderazgo
    Situacional (énfasis en los subordinados)

    Ellos trataron de definir exactamente el tipo de
    comportamiento que en realidad exhibe un líder, y a
    través de sus investigaciones
    encontraron dos dimensiones independientes llamadas: estructura de
    iniciación (orientación de tarea) y
    consideración (orientación de
    relación).

    El líder alto en estructura de iniciación
    le asigna tareas a los miembros, hará énfasis en la
    necesidad de superara a la competencia, les
    dejaría saber a los miembros que se espera de cada uno, y
    cosas por el estilo.

    El líder alto en consideración, por otro
    lado, encontrara tiempo para conversar con los miembros del
    grupo, ser amable y accesible, ayudarle al subordina con sus
    problemas personales, defenderlos, etc.

    H y B rechazan la idea de que existe un estilo de
    liderazgo ideal, porque toda investigación realizada, demuestra que un
    grupo productivo y satisfecho se puede encontrar bajo casi
    cualquier tipo de liderazgo.

    H y B definen 4 estilos básicos de
    liderazgo:

    1. Informativo (comportamiento alto en tarea y bajo en
      relación)
    2. Persuasivo: (comportamiento alto en tarea y alto en
      relación)
    3. Participativo: (comportamiento bajo en tarea y alto
      en relación)
    4. Delegatorio: (comportamiento bajo en tarea y bajo en
      relación)

    H y B introducen otra variable, la madurez de los
    subordinados, que es la capacidad para fijar objetivos
    altos pero alcanzables, la disposición y habilidad para
    asumir responsabilidades y la educación y/o
    experiencia de un individuo / grupo.

    Esta definición de características del
    subordinado, hace énfasis en la
    motivación y en la competencia y se refiere no solo a
    la madurez laboral sino
    también a la psicológica. La teoría
    básica se puede formular ahora en los siguientes
    términos:

    1. Si la madurez del subordinado es baja, el
      líder debiera ser alto en tarea y bajo en
      relación, si es que quiere ayudar al grupo a tener
      éxito y empezar a aprender.
    2. A medida que el grado de madurez de los subordinados
      aumenta, el líder debiera empezar a rebajar en tarea, y
      aumentar en relación, para ayudarlos a ser mas
      competentes.
    3. A medida que ese grado de madurez sigue aumentando,
      el líder debiera empezar a reducir su comportamiento de
      tarea y relación, pues el grupo esta ganando confianza y
      habilidad para trabajar por si solos.
    4. A medida que el grupo alcanza la madurez, el
      líder puede continuar reduciendo el comportamiento de
      tarea y relación.

    Un problema importante de esta teoría es que no
    existe todavía una medida sistemática que permita
    medir la "madurez" real de los subordinados.

    Dada la importancia central de este concepto
    (madurez) en el modelo, uno se hubiese imaginado que los autores
    hubiesen desarrollado un instrumento para medir esta
    variable.

    3- ARGERYS : Modelo I y II (con énfasis en
    el comportamiento del Líder)

    Argerys siempre se ha preocupado por mejorar el nivel de
    funcionamiento psicológico de la organización basado en el supuesto de que
    si el gerente y el subordinado pudiesen actuar en una forma mas
    madura psicológicamente, la organización y la gente
    en ella, se beneficiarían.

    Argerys nota que la mayoría de los lideres que ha
    observado, funcionan con dos teorías
    diferentes:

    1. Una Teoría que se Predica: formada por lo que
      la persona "dice".
    2. Una Teoría que se Practica: formada por los
      supuestos implícitos que guían la
      conducta.

    A las teorías
    que se predican, Argerys las llama Modelo I; este modelo de
    conducta se basa en 4 supuestos que el denomina "Variables
    Dominantes":

    1. que un objetivo se
      debe lograr tal y cual uno lo ve
    2. que uno debe ganar en lugar de perder
    3. que uno debe evitar los sentimientos negativos que se
      puedan presentar en una relación
    4. que uno debe ser racional y minimizar cualquier
      emotividad

    Estas variables, según Argerys llevan a un
    comportamiento que tiende a controlar a otras personas, que
    aumenta al máximo nuestra seguridad, y que reduce la
    posibilidad de confrontar problemas emocionales. Si otras
    personas lo confrontan a uno, el resultado es que uno se coloca
    en una posición defensiva.

    Si uno parte del supuesto de que es malo confrontar a la
    gente porque el hacerlo suscita un comportamiento emocionalmente
    defensivo, es posible que en lugar de aprender a manejar la
    situación sin ponerse uno o poner a los demás a la
    defensiva, confirme el supuesto y decida evitar toda
    confrontación. En resumen, los supuestos en los que se
    basa el modelo nunca se podrán comprobar
    públicamente y por ende, el líder no podrá
    tampoco adoptar un comportamiento potencialmente mas
    efectivo.

    Argerys propone que las organizaciones
    saldrían mejor libradas si pudieran aprender a comportarse
    de acuerdo al Modelo II, que esta orientado por premisas
    diferentes:

    1. que la acción se debe basar en
      información valida
    2. que la acción debe estar orientada por una
      escogencia libre e informada
    3. que la acción debe estar basada en un
      comportamiento interno con la escogencia

    Aca, la teoría parte del supuesto básico
    de aprender a aprender; esto quiere decir, establecer una
    relación que le permita a las personas compartir
    sentimientos, percepciones, etc.

    El Liderazgo
    como un conjunto de funciones distribuidas

    El liderazgo puede tener una gran cantidad de funciones
    diferentes. Puede ser de mas utilidad
    concentrarse en las funciones y no en el individuo a quien se
    define como líder.

    Cuando se pueden identificar tantas y variadas funciones
    no cabe duda que cualquier miembro de cualquier grupo puede
    desempeñarlas y que necesariamente o existe una
    relación entre las funciones y el líder que se ha
    seleccionado. Podríamos pensar que un grupo efecto es
    aquel en el cual las funciones estén distribuidas
    óptimamente entre todos los miembros del grupo de acuerdo
    a la capacidad de cada uno.

    Si nos imaginamos al líder como a alguien que
    sirve de puente entre los distintos niveles organizacionales, es
    indudable que una función exclusiva del líder es
    traducir las directivas trazadas por los niveles mas
    altos.

    Si el líder tiene la responsabilidad de alcanzar la ,meta, entonces una
    segunda función exclusiva del líder es hacer el
    seguimiento necesario para asegurarse de que siempre se esta
    buscando esa meta.

    Cuando falta algo es el líder a quien le
    corresponde suplir esa necesidad.

    Otra función critica en toda organización
    es el fomento y afianzamiento de las relaciones
    interpersonales del grupo. El líder debe buscar el
    desarrollo y afianzamiento del grupo, hacer seguimiento y
    desempeñar funciones tales como animar a la gente,
    brindarle apoyo, entrenarla y ayudarla en su desarrollo, resolver
    conflictos,
    etc.

    Para resumir, se podría argumentar que las
    funciones de liderazgo pueden estar distribuidas entre todos los
    miembros pero que las funciones criticas del líder
    son:

    1. Determinar, o comunicar los fines o tareas
      básicas que se van a lograr
    2. Hacer el seguimiento necesario para asegurar el logro
      de esas tareas.
    3. Asegurarse de que el grupo de subordinados se integre
      y se afiance para asegurar el logro de la tarea.
    4. Proveer lo que se necesite para asegurar el logro de
      la tarea y para mantener la solidez del grupo.

    Apunte 3103:
    "Teoría de la Comunicación Humana"
    (Watzlawick)

    El estudio de la Comunicación Humana puede
    subdividirse en 3 áreas:

    1. Sintáctica: abarca los problemas
      relativos a la transmisión de información. Se
      refiere a los problemas de codificación, canales,
      capacidad, ruido,
      redundancia, etc.
    2. Semántica: el significado constituye la
      preocupación central de la semántica. Toda
      información compartida presupone una convención
      semántica.
    3. Pragmática: cuando la
      comunicación afecta a la conducta. Comunicación y
      conducta se usan como sinónimos, ya que toda conducta
      comunica. Comunicar no implica solo el lenguaje
      verbal. Así, desde la perspectiva de la
      pragmática, toda conducta y no solo el habla, es
      comunicación. Además, no solo interesa el efecto
      de una comunicación sobre el receptor, sino
      también el efecto que la reacción del receptor
      tiene sobre el emisor.

    Retroalimentación:

    Cuando un sistema ingresa información, sale
    información y ésta info que sale , vuelve a entrar
    al sistema como nueva información. La interacción
    es circular (retroalimentación). A este tipo de sistema
    se lo llama retroalimentación. Este sistema mantiene el
    equilibrio
    mientras sea posible. Al sistema que busca mantener el equilibrio se
    lo llama HOMEOSTASIS
    (equilibrio).

    Cuando no se puede mantener mas el equilibrio, tengo que
    cambiar la norma, sino se rompe el equilibrio.

    1. Retroalimentación Positiva: cuando sale
      del sistema. Ej: jugando al truco, uno mezcla y luego otro
      corta, sabe lo que tienen que hacer, si no lo hace, esta
      saliendo del sistema, lo esta cortando. Es cuando la norma se
      muestra
      ineficaz y hay que cambiarla.
    2. Retroalimentación Negativa: es la que
      mantiene el sistema funcionando. Devuelve al emisor toda la
      información que necesita para corregir la pauta de
      entrada. Mantiene el sistema estable y que siga
      funcionando.

    Redundancia:

    Cuando la comunicación se repite, se establece
    una pauta. Cuando empezamos a habituarnos a una pauta de
    repetición, podemos comenzar a predecirla. Un gesto
    aislado no significa nada, empieza a tener significación
    con la repetición a través de la cual se va
    transformando en habito.

    En la redundancia contamos con un monto elevado de
    conocimientos que nos permiten predecir la conducta. (al tener
    conocimientos, vamos a poder predecir
    lo que vendrá, sé qué esperar del
    otro).

    Metacomunicacion:

    Es la comunicación que habla acerca de la
    comunicación misma. Es cuestionarse lo que dijo la otra
    persona. Se refiere a como tengo que entender lo que me
    están diciendo, como debo interpretar el contenido en
    función de la relación que tengo con la otra
    persona.

    Cuando no entiendo mucho el significado de algo, es
    aclarar el sentido de cómo tengo que interpretarlo, en
    base a mi relaciona con el otro.

    Ej.: Te mato (un ladrón con un cuchillo en la
    mano) / Te mato (un amigo). No es lo mismo.

    Axiomas de la
    Comunicación

    1. Por lo tanto, es imposible no comunicarse, ya que
      debo comunicar que NO quiero comunicar.

      Axioma: "Es imposible no Comunicar"

    2. La Imposibilidad de no Comunicar: No hay nada
      que sea lo contrario de conducta. En otras palabras, no hay
      no-conducta, es imposible no comportarse. Por mucho que uno
      lo intente, no puede dejar de comunicar. Actividad o
      inactividad, palabras o silencio, tienen siempre valor de
      mensaje: influyen sobre los demás, quienes a su vez,
      no pueden dejar de responder a tales comunicaciones, y por
      ende, también comunican.

      Toda Comunicación significa algo:
      contenido

      Toda Comunicación se establece entre dos
      partes: relacional

      Mi comunicación con el comunicante me dice
      como debo entender el contenido de la comunicación, es
      decir, que para entender el contenido de una
      comunicación, debo entender la relación de los
      comunicantes.

      Metacomunicacion: La comunicación entre los
      comunicantes nos dice como debemos entender esa
      comunicación. Ej.: si una mujer le
      pregunta a otra que lleva un collar, si son perlas
      autenticas, el contenido de su pregunta es el pedido de
      información acerca de un objeto. Pero al mismo tiempo
      también proporciona su definición de
      relación entre ambas. La forma en que pregunta,
      indicaría una relación amistosa, competitiva,
      etc.

      Axioma: "Toda comunicación tiene un aspecto
      de contenido y un aspecto relacional tales que el segundo
      califica al primero, y es por ende una
      metacomunicacion".

    3. Los Niveles de Contenido y relaciones de la
      Comunicación: Una comunicación no solo
      transmite información sino que al mismo tiempo, impone
      conductas.

      La falta de acuerdo con respecto a la manera de
      puntuar la secuencia de hechos es la causa de incontables
      conflictos
      en las relaciones. Supongamos que una pareja tiene un
      problema marital. Sus discusiones son: "me retraigo porque me
      regañas" y "te regaño porque te retraes". El
      marido dice que su retraimiento es una defensa contra los
      constantes regaños de su mujer,
      mientras que ella dirá que lo critica debido a su
      pasividad.

      El problema radica en su incapacidad para
      metacomunicarse acerca de su respectiva manera de pautar su
      interacción.

      Axioma: Toda comunicación se establece
      según una secuencia de puntuación. Siempre en
      cualquier comunicación hay una aceptación de la
      puntuación, es decir quien comienza la
      comunicación. (Ej.: se sabe que en un final la
      profesora comienza preguntando y los alumnos responden
      luego).

    4. La Puntuación de la Secuencia de Hechos:
      Otra característica básica de la
      comunicación es la interacción, es decir, el
      intercambio e mensajes entre los comunicantes.

      La Comunicación Analógica es todo lo
      que sea comunicación no verbal, pero esto se presta a
      confusiones ya que solo se lo limita a movimientos
      corporales, pero el termino incluye también las
      posturas, las miradas, estados de ánimos,
      etc.

      La Comunicación Digital son códigos
      que le corresponden una significación (todo lo
      verbal).

      Si recordamos que toda comunicación tiene un
      aspecto de contenido y uno relacional, el aspecto relativo al
      contenido se transmite de forma digital, mientras que el
      aspecto relativo a la relación, se transmite de forma
      analógica.

      Axioma: Los seres humanos se comunican tanto
      analógica como digitalmente. El
      lenguaje digital cuenta con una sintaxis lógica compleja, pero carece de una
      semántica adecuada. El lenguaje
      analógico posee una semántica pero no una
      sintáis adecuada.

    5. Comunicación Digital y
      Analógica: En toda comunicación humana es
      posible referirse a los objetos de dos maneras totalmente
      distintas. Estos dos tipos de comunicaciones se llaman
      analógicas y digitales.
    6. Interacción Simétrica y
      Complementaria: La relación simétrica y
      complementaria son relaciones basadas en la igualdad o
      en la diferencia.

    En la Simetría, los participantes tienden a
    igualar su conducta reciproca y así su
    interacción puede considerarse simétrica (una
    relación entre hermanos).

    En la Complementaria, la conducta de uno de los
    participantes complementa la del otro (padre –
    hijo).

    La interacción simétrica se caracteriza
    por la igualdad,
    mientras que la interacción complementaria esta basada
    en las diferencias.

    En la relación complementaria ninguno de los
    participantes impone al otro este tipo de relación, sino
    que cada uno se comporta de una manera que presupone la
    conducta del otro.

    Axioma: Todos los intercambios comunicacionales son
    simétricos o complementarios, según estén
    basados en la igualdad o en la diferencia.

    La
    Comunicación Patológica

    Cada uno de los axiomas ya descriptos implica ciertas
    patologías inherentes que vamos a examinar.

    1. La imposibilidad de no comunicarse: Una
      situación típica de esta clase es un encuentro
      entre 2 desconocidos, uno de los cuales quiere entablar una
      conversación y el otro no: dos pasajeros en un
      avión que comparten un asiento. Supongamos que A es el
      que no quiere hablar. Hay 2 cosas que no puede hacer: abandonar
      el avión y no comunicarse. Hay unas pocas reacciones
      posibles:
    1. Rechazo de la comunicación: Pasajero A
      puede hacer sentir a B, en forma mas o menos descortés,
      que no le interesa conversar, lo que implica una
      situación incomoda y se necesita valor para
      hacerlo.
    2. Aceptación de la Comunicación:
      el pasajero A terminara por ceder y entablar
      conversación. Una vez que A ha comenzado a responder, le
      resultara cada vez mas difícil detenerse.
    3. Descalificación de la
      comunicación: A puede defenderse mediante la
      técnica de la descalificación, puede comunicarse
      de modo tal que su propia comunicación o la del otro
      quede invalidada (cambios de tema, oraciones incompletas,
      etc)
    4. El Síntoma como comunicación: A
      puede fingir sueño, sordera, borrachera o ignorancia del
      idioma, o cualquier otra incapacidad que justifique la
      imposibilidad de comunicarse.
    1. La Estructura de niveles de la
      comunicación (contenido y relación): Una
      pareja en terapia relato en siguiente episodio: El esposo
      invito a un amigo a quedarse en su casa, sabiendo que eso
      agradaría a su mujer. Sin embargo cuando se
      enteró, discutieron por esa invitación. Cuando el
      problema se examinó, ambos estuvieron de acuerdo en que
      esa invitación era lo mas adecuado y natural. Por un
      lado estaban de acuerdo y sin embargo, de algún modo
      también estaban en desacuerdo.

    En realidad estaban en desacuerdo en el nivel
    metacomunicacional (relacional), pero trataban de resolverlo en
    el nivel de contenido, donde el desacuerdo no
    existía.

    Se pueden dar las siguientes situaciones:

    1. Desacuerdo en el Contenido y
      Acuerdo en la Relación. Quizás esta
      sea la forma mas madura de manejar el desacuerdo. (los
      participantes acuerdan estar en desacuerdo).
    2. Desacuerdo en el Contenido y en la
      Relación (cuando esta todo mal)
    3. Desacuerdo en la Relación y
      acuerdo en el Contenido (tiene consecuencias
      nefastas en la comunicación. Es un hijo de puta, pero en
      esto tiene razón.

    El fenómeno del desacuerdo ofrece un buen marco
    de referencia para estudiar los trastornos de la
    comunicación debidos a la confusión entre el
    contenido y la relación. El desacuerdo puede surgir en
    cualquiera de los dos niveles y ambas formas dependen una de la
    otra.

    Por ejemplo: el desacuerdo con respecto al valor de la
    afirmación: "El uranio tiene 92 electrones", solo puede
    verificarse recurriendo a un libro de
    química,
    lo cual no solo va a demostrar que efectivamente tiene 92
    electrones, sino también que uno de los 2 estaba
    equivocado. De estos dos resultados el 1ero resuelve el
    desacuerdo en el nivel de contenido y el otro crea un problema de
    relación. Para resolver este nuevo problema no pueden
    seguir hablando sobre los átomos sino que deben empezar a
    hablar acerca de si mismos y de su relación. Deben lograr
    una definición de su relación en términos de
    simetría o complementariedad. Por ejemplo, el que estaba
    equivocado puede admirar al otro por su mayor conocimiento o
    sentirse fastidiado ante su superioridad.

    Definición del Self y el otro:

    Supongamos que ahora se trata de dos físicos. La
    respuesta del otro va a expresar rabia, dolor; "se que piensas
    que soy un idiota, pero debo confesarte que fui a la escuela". Lo que
    varia en esta interacción es que no hay desacuerdo en el
    nivel de contenido, ya que el resultado es conocido por los dos
    físicos.

    Para tomar un punto de partida arbitrario, la persona A
    puede ofrecer a la otra B, una definición de si misma. A
    puede hacerlo en alguna de las numerosas formas posibles, pero
    cualquiera sea el contenido, su metacomunicacion será:
    "Así es como me veo".

    Es inherente a la naturaleza humana el hecho de que
    existan 3 respuestas posibles por parte de B a la
    autodefinición de A:

    1. Confirmación: B puede aceptar
      (confirmar) la definición que A da de si mismo. Sin
      este efecto autoconfirmador, no habría motivos para
      comunicarse. Sin embargo la experiencia demuestra que gran
      parte de nuestras comunicaciones tienden precisamente a este
      propósito. La gran gama de emociones que
      los individuos experimentan entre si (desde el amor al
      odio), probablemente no existiría y viviríamos
      en un mundo vació. El hombre
      tiene que comunicarse son los otros a los fines de su
      autopercepcion. El hombre es
      incapaz de mantener su estabilidad emocional durante periodos
      prolongados en que solo se comunica consigo
      mismo.
    2. Rechazo: La segunda respuesta posible de B,
      consiste en rechazarla. Sin embargo por penoso que resulte,
      el rechazo presupone por lo menos un reconocimiento limitado
      de lo que se rechaza, y por ende no niega necesariamente la
      imagen que A
      tiene de si mismo.
    3. Desconfirmacion: La tercera posibilidad es
      quizás, la mas importante. Se trata del
      fenómeno de la desconfirmacion que es muy distinto del
      rechazo de la definición que el otro da de si
      mismo

    No podría haber un castigo mas malo que soltar
    a una persona en una sociedad y
    hacer que pasara totalmente desapercibido por sus miembros,
    esta situación llevaría a la perdida de la
    mismidad. La desconfirmacion ya no se refiere a la verdad o
    falsedad, sino mas bien niega la realidad de A como fuente de
    tal definición. En otras palabras, mientras que el
    rechazo equivale a: "estas equivocado", la desconfirmacion
    afirma el hecho: "tu no existes".

    Niveles de Percepción
    Interpersonal: Hemos visto que la definición que A da
    de si mismo, puede tener 3 respuestas posibles por parte de B:
    confirmación, rechazo o desconformacion. Estas 3
    respuestas tienen un denominador común, ya que por medio
    de cualquiera de ellas B comunica "Así es como te
    veo".

    Así, en el discurso a
    nivel metacomunicacional, hay un mensaje de A a B: "así es
    como te veo". Está seguido por un mensaje de B a A:
    "Así es como te veo". A este mensaje, A responderá
    con un mensaje que afirma: "Así es como veo que tu me
    ves". Y B a su vez, con el mensaje: "Así es como veo que
    tu ves que yo te veo". Se trata de un REGRETIO AD
    INFINITUM.

    Impenetrabilidad: Un hombre siente
    que su esposa no lo comprende. Esto podría significar que
    el cree que ella no comprende que el se siente abandonado, etc.
    Su esposa puede sentir que el creo que ella cree que el es
    egoísta, cuando todo lo que ella quiere es que el sea un
    poco menos reservado.

    Este ejemplo da una idea bastante clara de la compleja
    estructura de estos conflictos, de su peculiar impenetrabilidad y
    de los sentimientos de desconfianza y
    confusión.

    Lo que hace que la impenetrabilidad sea tan
    difícil de resolver es el hecho de que las relaciones no
    son realidades concretas sino experiencias puramente
    subjetivas.

    Estos conflictos relacionales, permiten ver muchos de
    los cuadros clínicos de la psicología
    tradicional.

    1. La puntuación de la secuencia de hechos:
      la discrepancia en cuanto a la puntuación de las
      secuencias de hecho tienen lugar en aquellos casos en que por
      lo menos uno de los comunicantes no cuenta con la misma
      cantidad de información que el otro, pero no lo sabe.
      Supongamos que A escribe una carta a B
      invitándolo a una fiesta. B acepta, pero su
      contestación nunca le llega a A. Después de un
      tiempo A piensa que a B no le interesa su propuesta, y por
      eso decide no darle bola. Por otro lado B se siente ofendido
      porque no tuvo contestación a su carta y
      también decide no establecer nuevo contacto con
      A.

      El hecho de traer un regalo, por ejemplo, es una
      comunicación analógica. Pero según la
      relación que se tenga con esa persona que hace el
      regalo, el receptor puede entenderlo como una
      demostración de afecto o soborno. Una esposa puede
      pensar que si su marido de repente le trae un ramo de flores,
      es porque se ha mandado alguna macana.

      Cual es el significado digital de temblar,
      transpirar y tartamudear cuando se somete a una persona a un
      interrogatorio?. Puede ser la prueba de su culpa o bien tan
      solo la conducta de una persona inocente que sabe que se lo
      acusa y sabe que su temor puede interpretarse como
      culpa.

    2. Errores de "traducción" entre material
      analógico y digital: el mensaje analógico
      carece de muchos de los elementos que forman parte de la
      morfología y sintaxis del lenguaje
      digital. Así, al traducir mensajes analógicos al
      lenguaje digital, es necesario proveer tales
      elementos.
    3. Patologías potenciales en la
      interacción simétrica y
      complementaria:

    Ambos conceptos se refieren simplemente a dos
    categorías básicas en las que se puede dividir a
    todos los intercambios comunicacionales.

    Escalada Simétrica: En una
    relación simétrica existe siempre el peligro de
    la competencia. En una relación simétrica sana,
    cada participante puede aceptar la mismicidad del otro, lo cual
    lleva al respeto
    mutuo y a la confianza.

    Complementariedad Rígida: Un problema
    característico de las relaciones complementarias surge
    cuando A exige que B confirme una definición que A da de
    si mismo y que no concuerda con la forma en que B ve a A. Ello
    coloca a B frente a un dilema muy particular: debe modificar su
    propia definición de si mismo de forma tal que
    complemente y así corrobore la de A., pues es inherente
    a la naturaleza de las relaciones complementarias el que una
    definición del self solo pueda mantenerse si el otro
    participante desempeña el rol especifico complementario.
    Al fin de cuenta, no puede haber una madre sin un
    hijo.

    2da Parte: Pascale Weil: "La Comunicación
    como Instrumento de Gestión"

    APUNTE 3105: "EQUIPOS" (Adrián
    Goldin)

    Los Procesos De
    Reestructuración De Las Empresas

    Los estudios de casos revelan que la necesidad de
    reducir los costos fue una de
    las motivaciones mas generalizadas, y que en ese cometido las
    empresas
    argentinas han confiado mas en introducir ciertas innovaciones en
    la base técnica, que en la renovación de los
    criterios de organización de trabajo y de gestión
    de recursos
    humanos.

    La reestructuración laboral ha sido
    básicamente entendida en la argentina como un
    proceso sistemático de disminución de los planteles
    e intensificación del trabajo, expresada en la fragilidad
    de los vínculos, intensificación de la jornada,
    reducción de los salarios,
    etc.

    Las acciones
    empresarias se han dirigido fundamentalmente a abaratar el trabajo y
    ese es, naturalmente el sentido de sus demandas reformistas
    dirigidas al Estado que, al acceder a ellas, retroalimenta y
    extiende esa tendencia.

    Trabajar en Equipo (Nota
    Gestión)

    Un verdadero equipo es un conjunto de empleados que
    trabaja con una meta especifica, comparte información y
    toma decisiones de manera tal que cada empleado rinda hasta el
    máximo de su potencial.

    La implementación de un programa de
    trabajo en
    equipo, no es tan sencillo. Hace falta reflexión, una
    planificación cuidadosa, mucha
    comunicación y monitoreo continuo.

    Es absolutamente esencial seleccionar con cuidado a los
    lideres de equipo. Y no solo ellos deben ser capacitados para
    desempeñar su papel, sino que la gerencia debe
    ser la primera en prepararse para identificar los problemas que
    tendrán que enfrentar en el futuro.

    Adoptar una estrategia de
    supervisión de los equipos obliga a
    realizar un cambio
    radical. Pero el cambio no es rápido ni fácil p/la
    mayoría de la gente. Habitualmente los empleados se
    resisten a el y no confían en la gerencia.

    Lograr un cambio tan complejo en la cultura de
    la empresa,
    como lo es la adopción
    del enfoque de los equipos de
    trabajo requiere mucha reflexión, una planificación cuidadosa y una
    implementación gradual y sistemática.
    También requiere de una comunicación
    amplia.

    La mentalidad de la solución rápida no
    funciona cuando de equipos de
    trabajo se trata.

    Que es un Equipo ?

    Un equipo o grupo de trabajo es un conjunto de empleados
    que trabajan con una meta especifica, interactúan para
    compartir información sobre los mejores procedimientos o
    practicas y toman decisiones que alientan a los integrantes del
    equipo a rendir hasta el máximo de su
    potencial.

    En cambio, un "Circulo de Calidad" es un grupo de
    empleados que se reúnen regularmente para examinar los
    problemas vinculados con la calidad y productividad de
    su departamento y, como grupo, recomiendan soluciones a
    estos problemas.

    La ventaja principal de los equipos de trabajo esta en
    que las decisiones a las que llega el grupo tienden a ser
    superiores, en relación a las decisiones tomadas
    individualmente. La mayor desventaja es que la toma de
    decisiones que recae en un equipo, suele ser un esfuerzo que
    insume tiempo.

    Podría mi empresa
    beneficiarse con los equipos de trabajo?

    Antes de tomar la decisión de adoptar este
    enfoque, la gerencia debe realizar primero un análisis de
    las necesidades p/ decidir si es adecuado realizar un cambio tan
    profundo en la estructura. Si el análisis de necesidades
    parece indicar que la empresa no se
    beneficiará con la incorporación de los equipos de
    trabajo, acéptelo. Es probable que la empresa pueda
    beneficiarse incorporándolos p/algunas
    actividades.

    Cual es la mejor manera de implementar los equipos
    ?

    Si resulta que la empresa puede beneficiarse con la
    incorporación de los equipos, entonces es esencial
    desarrollar un plan de
    implementación realista y pragmático. Este plan debe
    contener:

    • las tareas que realizaran los equipos
    • las metas y objetivos
    • diferentes etapas del proceso de
      implementación
    • resultados que se esperan del equipo
    • quien monitoreará su progreso
    • etc

    Otro factor critico esta en establecer un marco adecuado
    p/ el monitoreo del progreso del equipo. Un buen comité de
    equipo ayudará a vender el enfoque a los demás
    sectores de la empresa y colaborara para que el programa pueda
    rendir el máximo de su potencial. El rol del comité
    de dirección es monitorear cuidadosamente la
    marcha de los equipos. Deberá haber cambios
    periódicos de los miembros que integran el comité
    de dirección, para poder mantener
    siempre una perspectiva renovada y realista.

    Establecer metas y objetivos es indispensables en el
    plan de implementación y ayudara al comité a
    monitorear el progreso y evaluar los resultados. Las metas del
    equipo son definiciones amplias de los que el equipo se propone
    lograr, mientras que los objetivos son en gral mucho mas
    específicos. La gerencia proporciona las metas y el equipo
    es responsable de determinar los objetivos específicos
    necesarios para alcanzar esas metas.

    Cual es el rol de la gerencia al implementar los
    equipos ?

    Los empleados en gral tienen sospechas sobre las
    verdaderas intenciones de la gerencia. Suelen pensar: cómo
    afectara a mi trabajo este nuevo enfoque?, me van a despedir ?,
    se han tomado realmente en serio todo esto ?, van a ser
    verdaderamente diferentes las cosas ?. Recién cuando
    perciben que la gerencia ha tomado en serio el enfoque y
    especialmente cuando ven que la gerencia misma esta cambiando,
    comenzaran los empleados a aceptar su rol en el
    proceso.

    Con que rapidez podemos avanzar hacia este
    enfoque?

    En ocasiones los gerentes se esfuerzan por poner en
    marcha el enfoque lo antes posible para poder cosechar las
    recompensas esperadas. Esto suele ser muy peligroso. Es probable
    que el mayor obstáculo para la implementación del
    trabajo en equipo
    no sea la incapacidad para lograr la aceptación de los
    empleados, sino la incapacidad para lograr que la gerencia marche
    un ritmo razonable.

    Quien es responsable del desempeño del equipo ?

    Los integrantes del equipo deben comprender porque
    existe el equipo, como funciona y ante quien debe responder por
    el trabajo. Es
    necesario lograr que todos los integrantes comprendan y acepten
    el proceso de toma de
    decisiones.

    Es esencial seleccionar con cuidado a los lideres del
    equipo y capacitarlos en cuanto a la forma en la que deben llevar
    adelante su nueva tarea. Los lideres deben poseer una serie de
    atributos y aptitudes interpersonales altamente desarrolladas
    para tener éxito en el rol q se les asigna. La principal
    responsabilidad del líder es coordinar las
    actividades diarias de todo el equipo.

    Las decisiones las toma el equipo en conjunto, las tarea
    del líder consiste en facilitar el proceso de una manera
    ordenada y orientada a los resultados.

    Hay varios instrumentos que permiten determinar el
    potencial de un empleado para convertirse en líder de
    equipo. Al implementar un enfoque de este tipo, algunas empresas
    seleccionan a sus lideres simplemente bautizando con un nuevo
    nombre a sus actuales supervisores. Esta es la mentalidad de las
    soluciones
    rápidas, a algunos supervisores se los puede capacitar
    para que se conviertan en lideres de equipos. Por mas experiencia
    que tenga esta persona, no adopta automáticamente un
    conjunto de conductas y actitudes por
    el simple hecho de tener un nuevo cargo.

    En que consiste la capacitación del equipo ?

    La capacitación de los equipos de trabajo ha
    sido el método de formación prevaleciente
    solicitado por las empresas durante la ultima
    década.

    Aun cuando la capacitación es un componente
    esencial de este enfoque, corresponde señalar que la
    capacitación por si sola nunca convertirá
    automáticamente a un grupo de empleados en un
    equipo.

    Solo después de haber realizado un
    análisis profundo de sus necesidades puede la gerencia
    estar relativamente segura de la necesidad de capacitación
    en un determinado tema.

    La gerencia debe ser paciente y dar a la
    capacitación tiempo suficiente como para que
    funcione.

    Por ultimo es esencial brindar capacitación a
    todo personal gerencial, además de a todos los
    empleados.

    Triunfarán nuestros equipos?

    Uno de los problemas relacionados con la adopción
    de este enfoque, esta en la falta de planificación en la
    implementación del concepto. Muchas
    empresas forman los equipos antes de haber comprendido como
    pueden beneficiar mas a la organización.

    Se debe recordar que los equipos exitosos son el
    resultado de un proceso de planificación serio y
    reflexivo.

    Si no se tienen en cuenta estas consideraciones,
    será muy difícil o incluso imposible contar con un
    programa exitoso de trabajo en equipo.

    Las empresas sufren una serie de problemas iniciales
    cuando adoptan este enfoque; las empresas deben tener paciencia,
    sobre todo al principio, porque los resultados no son
    inmediatos.

    En que consiste la eficiencia?

    En la implementación exitosa del enfoque deben
    darse 4 requisitos:

    1. Debe darse a los miembros del equipo la oportunidad
      de que demuestren lo que saben hacer, se les debe permitir q
      hagan un aporte significativo basado en sus propias
      fortalezas.
    2. Los integrantes del equipo deben tener la posibilidad
      de resolver problemas reales, y de tomar decisiones reales, no
      de laboratorio,
      ya que suelen perder rápidamente el entusiasmo por este
      enfoque.
    3. Los integrantes del equipo deben sentirse siempre
      apoyados por la alta gerencia.
    4. Brindar capacitación de manera continua a
      quienes están relacionados con el enfoque. La
      capacitación debe ser una propuesta
      permanente.

    Hay eficacia en un
    equipo cuando los empleados honestamente creen que la iniciativa
    del equipo es real y que la gerencia ha asumido con seriedad esta
    adopción y continuidad de los equipos.

    El enfoque de los equipos de trabajo tiene que ver con
    hacer mejor las cosas; este enfoque es infinitamente superior a
    los estilos de gestión tradicionales. Pero requiere un
    gran esfuerzo inicial, e insume mucho tiempo.

    "Elementos para
    la comprensión del equipo de trabajo" – Capitulo 4
    (Apunte 3105)

    Un equipo de trabajo, como un equipo deportivo, es un
    grupo de personas reunidas con un propósito definido y
    reconocidas por la empresa a la que pertenecen.

    Equipo no es solo una reunión de jugadores, es
    mas que eso. Equipo es un conjunto de personas que conforman un
    grupo plenamente integrado, personas que juegan en equipo, que
    realizan un trabajo interdependiente, que tienen amplias metas y
    que las logran alcanzar. A jugar en equipo se llega con el
    tiempo, después de un proceso, cuando de dan 2 cosas:
    integración de equipo y realización
    de la tarea. Cuando esto se da, podemos hablar de
    equipo.

    De la pluralidad de individuos al equipo de
    trabajo

    En un inicio, los integrantes son seres aislados o
    independientes, no hay todavía lazos de relación
    entre ellos. No existe un compromiso, una responsabilidad
    compartida, una cultura propia
    que brinde una personalidad e
    identidad
    común.

    Por eso, en estos primeros momentos los integrantes del
    equipo están cerrados a una comprensión del nuevo
    proyecto.

    Los integrantes deben dar un salto para llegar a ser
    equipo. Este salto les permitirá pasar de ser un conjunto
    de individuos a ser un grupo humano que funcione como equipo, un
    sistema relacionado donde el individuo reencuentra seguridad,
    autoestima,
    etc.

    Etapas del Equipo

    Las etapas evolutivas son:

    1-Formación del Grupo: es la etapa "de
    infancia" y el
    acento esta puesto en lo individual. Cada uno de los integrantes
    estará preocupado por descubrir cual será su poder,
    cual será el grado de aceptación con que contara
    dentro del grupo. Sondeara el terreno de una manera cauta,
    ocultando sentimientos, evitando conflictos.

    Al verse formando parte de un grupo, se
    sentirá:

    • Con ansiedad y elevada expectativa
    • Con desconfianza por la relación con los
      demás
    • Con tensión por las dificultades que se pueden
      producir.

    Se podrá observar que los integrantes del
    grupo:

    • Buscaran mantener relaciones impersonales y
      distantes
    • Mantendrán una mínima
      comunicación
    • Intercambiaran información no
      sustancial.

    La comprensión de la tarea y la aceptación
    del objetivo
    común serán escasas y vagas. Como etapa de infancia se
    mantendrá clara independencia
    de las autoridades.

    En la infancia no puede haber tarea productiva, el grupo
    debe madurar. Debe hacer 2 cosas fundamentales:

    1. El director o coordinador del equipo, clarificara el
      proyecto con
      un fuerte estilo directivo. Estimulará la
      aparición de puntos de vistas divergentes. Esto
      facilitará que el grupo evolucione, abandonando la
      primera etapa de dependencia.

    2. Comprensión del Proyecto: los miembros
      del equipo necesitan alta información y paciencia. El
      director del equipo juega un rol fundamental. Debe clarificar
      la finalidad del equipo, las metas, los roles de cada uno,
      etc.
    3. Construcción del grupo: los integrantes
      del grupo comienzan a mirar a su alrededor y se formulan mil
      preguntas: quién es este?, Será verdad lo que
      dicen de este?, La nueva situación requiere de un nuevo
      aprendizaje
      de relación y que para esa situación nueva se
      debe recrear una nueva comunicación interpersonal, mas
      abierta, mas sincera, menos defensiva. Solo si se actúa
      así, se va a poder construir entre todos la confianza
      que se necesita para realizar un trabajo en equipo.

    El director del equipo facilitará unas relaciones
    interpersonales amplias y amistosas entre todos los
    miembros del grupo, generando para ello, un clima
    cálido, y no defensivo. Hará sentirse seguros a los
    integrantes, lo cual contribuirá a la evolución del grupo.

    2- Etapa Conflicto: la segunda etapa es la
    adolescencia,
    la etapa de la confrontación.

    Se indignan por la perdida de tiempo que acarrean otros
    modos de pensar y por lo poco hábiles que se muestran los
    demás miembros. Notan que los otros se enredan en
    discusiones sin fin, defienden sus posiciones, usan argumentos
    sin fundamento. Creen que así se bloque todo
    avance.

    Al responsabilizar de todo eso a los demás
    integrantes del grupo, se inicia la etapa de los
    conflictos.

    Las conductas que mas se ven son:

    • Despreocupación por la tarea.
    • Falta de asistencia y puntualidad
    • Desafíos a la estructura
      jerárquica
    • Situaciones defensivas, de competencia
    • Tensiones y ansiedad
    • Incumplimiento de normas

    El grupo se encuentra en este momento en una
    encrucijada.

    El director debe gestionar el conflicto,
    debe aceptarlo como parte de vivir y contenerlo. Esta es la tarea
    fundamental que el grupo debe abordar para
    evolucionar.

    1. La etapa de Normas: el grupo se va
      consolidando, va resolviendo los conflictos. Ahora comienza a
      dirigir su atención productivamente hacia la
      tarea.

    Clarifica objetivos, establece puntos de control, define
    actividades, estima los tiempos necesarios. Busca llegar a formas
    de consenso.

    Hasta este momento toda esta tarea era labor de la
    dirección y hacia ella miraba el grupo, buscando
    respuestas y normas, sin
    embargo ahora la regla del juego cambia.
    Es el propio grupo el que va asumiendo la responsabilidad de
    dicha planificación, comienza a ejercer su propia
    dirección. En esta etapa comienzan a emerger los lideres
    funcionales del grupo.

    Al verse como grupo, los integrantes se
    sienten:

    • Satisfechos de su intervención
    • Con confianza en todos los
      compañeros
    • Respetuosos hacia otras posturas
    • Alta aceptación de valores
      comunes

    La confianza en los otros, la superación de
    puntos de vista divergente y la racionalidad en la
    elaboración de proyectos ira
    facilitando al grupo poder pasar a la etapa siguiente.

    El director de equipo, potenciará los aportes
    individuales, identificará problemas, irá cediendo
    su protagonismo en la dirección. Alentará la
    participación de lideres funcionales. Permitirá
    otras planificaciones y otras normas de
    funcionamiento distintas a las que él hubiera
    impulsado.

    4- La etapa de Madurez: La participación,
    los acuerdos van generando un compromiso del grupo con sus metas
    y entre sus integrantes. Hay compromiso y
    responsabilidad.

    La finalidad del grupo, propuesta por la
    dirección, empieza a ser "nuestra propuesta". De un
    mandato externo, pasa a ser un mandato interno, de "algo dicho
    por nosotros", pasa a ser "de todos nosotros".

    Aparece una interdependencia, una cultura de grupo que
    brinda su identidad
    propia.

    Los integrantes, al verse como grupo, se
    sienten:

    • Seguros, no se perciben amenazas en el
      trabajo
    • Satisfechos, el ambiente es
      agradable y gratificante
    • Comprometidos con la finalidad y la tarea
      común
    • Hay un alto nivel de trabajo ene quipo
    • Clima sano, positivo y con buen humor

    El equipo se siente capaz de encarar todos los retos, de
    lograr plena eficacia. Ya no
    se centra en resolver problemas personales, sino en la
    ejecución de la tarea.

    El director del equipo permite que éste asuma su
    auto-dirección. Él permanece como un recurso para
    el equipo, facilitando su aprendizaje y
    resolviendo posibles bloqueos. Pasa a desarrollar funciones de
    enlace con el entorno del equipo.

    Características de Equipos
    Maduros:

    • Son coherentes: hay solidaridad,
      responsabilidad y tolerancia
    • Son conscientes de su finalidad como equipo: esto los
      orienta, les da una razón para luchar.
    • Son persistentes y obsesivos para alcanzar sus metas:
      también son flexibles y creativos a la hora de buscar
      caminos para llegar a ellas.
    • Asumen compromisos: tienen confianza en sus fuerzas y
      confían también en obtener colaboración de
      los demás
    • Son tenaces enfrentando obstáculos: no se
      desaniman con facilidad.
    • Están orientados a la acción: no
      esperan que las cosas ocurran, ellos hacen que
      ocurran.
    • Trabajan en un clima de
      confianza: se alienta la expresión abierta de opiniones
      , sentimientos y desacuerdos.
    • Se sienten integrados a la empresa: luchan por
      ella.

    El Equipo como Molécula Social: Cuando el
    equipo se ha consolidado e integrado, se convierte en un sistema
    , en una totalidad, en una molécula social.

    El equipo, como molécula social, no se puede
    comprender desde el análisis de los átomos que lo
    componen (individuos), sino desde una visión mas amplia,
    que integran las características de cada uno de esos
    átomos surgiendo de las fuerzas que la totalidad del
    sistema produce.

    Un equipo es algo mas que la suma de sus integrantes. No
    es difícil conseguir buenos jugadores, lo difícil
    es que jueguen juntos.

    Es cierto también que algunas
    características en la
    personalidad de sus miembros son favorables o desfavorables
    para la productividad y
    cohesión del equipo. Son favorables la sociabilidad, la
    seguridad en si mismo, la independencia.
    Por en contrario, el autoritarismo, el narcisismo, no lo
    son.

    Si se produce el cambio de un integrante del equipo o si
    se produce un cambio en las relaciones de alguno de ellos, el
    equipo como totalidad se modifica ? El equipo posee la cualidad
    funcionar de crear y mantener un orden complejo frente al cambio.
    El entorno del equipo veces se modifica, cambia sus objetivos, se
    integran nuevos individuos, otros se van, pero el equipo
    permanece siendo el mismo. Es como una familia, que
    mantiene un modo de ser que la caracteriza, si alguno de los
    hijos se va, la flia sigue siendo la misma. Debido a una
    organización particular que le permite
    adaptarse.

    "Empowerment"
    – Nota Gestion (Apunte 3105)

    Concepto

    Delegar significa alentar a los empleados a ejercitar la
    iniciativa y la imaginación, y recompensarlos por ello.
    Fundamentalmente, el empowerment es un
    proceso de "autonomía dirigida" en el que se brinda a los
    empleados un rumbo general junto con una libertad
    considerable respecto de como hacer para seguir ese
    rumbo.

    Sin embargo, implica mas que autonomía.
    También requiere compartir con los empleados
    información y conocimiento que les permitan comprender y
    contribuir con el funcionamiento de la organización,
    recompensarlos en base al desempeño de la empresa y darles la
    autoridad para tomar decisiones que influyan en los resultados
    obtenidos por la organización.

    Es el tema del poder el que diferencia al empowerment de
    técnicas anteriores de participación
    de los empleados que acentuaban el aporte del empleado pero no
    variaban realmente la asignación de poder y
    autoridad.

    El empowerment permite a individuos o equipos tomar
    decisiones responsables sobre las tareas que realizan, implica
    que la gerencia comparta información.

    El contenido y el contexto del
    trabajo

    Todos los trabajos tienen 2 dimensiones: contenido y
    contexto. El contenido del trabajo representa las tareas y
    procedimientos necesarios para llevar a cabo un trabajo en
    particular. El contexto del trabajo es mucho mas amplio. Es la
    razón por la cual la empresa necesita ese trabajo
    realizado e incluye la manera en que se ensambla con la misión,
    las metas y los objetivos de la empresa.

    Por lo tanto, el contexto incluye, a modo de ejemplo,
    cómo trabajadores que realizan una tarea
    interactúan con trabajadores que realizan otra tarea
    relacionada. Asimismo, los directivos deben considerar la toma de
    decisiones no como un simple acto electivo, sino como un proceso
    compuesto por 5 etapas:

    1. Identificación del problema
    2. Hallazgo de soluciones alternativas
    3. Evaluación de los pro y contras de las tareas
      alternativas
    4. Realización de la elección
    5. Implementación y supervisión de los efectos de dicha
      decisión

    GRAFICO DE EMPOWERMENT

    Punto D Punto E

    Implementación (Definición de (
    autogestión)

    Seguimiento Misión)

    Elección Punto C

    Alternativa (Empowerment

    Participativo) Evaluación

    Alternativa

    Desarrollo Punto A Punto B

    Alternativo (Falta de Libertad) (Establecimiento de
    la Tarea)

    Identificación Desarrollo Evaluación
    Elección Implementación

    de problemas alternativo alternativa alternativa
    Seguimiento 

    Como se ve en el eje horizontal, la autoridad para tomar
    decisiones de un empleado sobre el contenido del trabajo aumenta
    en relación con un compromiso cada vez mayor con el
    proceso de toma de decisiones. Ejemplo, en el extremo izquierdo
    en la 1era etapa del proceso de toma de decisiones, se encuentra
    poca autoridad, pero a medida que uno se desplaza hacia la
    derecha, el nivel de autoridad y compromiso se incrementa.
    Asimismo, a medida que uno asciende por el eje vertical, aumentan
    la autoridad y el compromiso sobre decisiones relacionadas con el
    contexto del trabajo.

    Los 5 puntos identificados en el grafico nos marcan las
    distintas estrategias de
    empowerment disponibles para los directivos:

    Punto A (Falta de libertad): representa el tipo
    de cadena de montaje tradicional de un trabajo altamente
    rutinario y repetitivo. El trabajo es realizado por una persona y
    supervisado por otra. No hay poder de decisión asociado
    con este trabajo no en términos de contenido ni de
    contexto del trabajo.

    Punto B (Establecimiento de la Tarea): representa
    la esencia de muchos programas de
    empowerment empleados hoy. En este caso, se otorga al empleado
    una gran responsabilidad para decidir por el contenido del
    trabajo y poca por el contexto. El empleado obtiene poder para
    tomar decisiones respecto de la mejor manera de llevar a cabo la
    tarea asignada. En estos casos, la gerencia define la
    misión y las tareas y se otorga al empleado poder para
    poder encontrar el mejor modo de alcanzarlas.

    Punto C (Empowerment Participativo): representa
    un área típica de grupos de trabajo
    autónomos a los que se delega cierto compromiso para tomar
    decisiones con respecto al contenido así como al contexto
    del trabajo. Estos grupos participan de la de la
    identificación de problemas, búsqueda alternativa y
    recomendación de la mejor alternativa en el contenido del
    trabajo. También participan con el mismo grado en el
    proceso de toma de decisiones respecto del contexto.

    Punto D (Definición de la Misión):
    Representa una situación inusual. Aquí se delega
    poder a los empleados para decidir respecto del contexto del
    trabajo pero no del contenido.

    Punto E (Autogestión): representa un
    área en la que se da a los empleados total autoridad sobre
    el contenido y el contexto del trabajo. Para realizar esto se
    requiere una confianza considerable en la capacidad de los
    empleados para utilizar el nuevo poder que les ha sido conferido
    de manera que contribuya con la efectividad de la empresa. Se
    requiere un gran compromiso por parte de los empleados en el
    desarrollo de la misión y las metas de la empresa y
    confianza en que el empleado esta dispuesto, desea y es capaz de
    tomar decisiones en su trabajo.

    "Los Roles en el
    Equipo de trabajo" – Capitulo 8 (Apunte
    3105)

    Todos somos diferentes en diferentes situaciones.
    Desempeñamos roles distintos al tener que vivir
    circunstancias diversas. En el teatro de la vida
    se representan distintas obras y cada uno de nosotros interpreta
    en ellas diferentes personajes.

    En la obra "La familia",
    actuamos como hijos, esposos, padres, o madres. En el escenario
    "trabajo" actuamos como subordinados leales o rebeldes, como
    lideres autoritarios o compañeros. Roles todos diferentes
    que definen conductas distintas para cada uno de los
    actores.

    Los roles hacen referencia a los estilos de
    comportamiento que se espera que interpreten los miembros de un
    grupo.

    Roles Funcionales

    Se refiere al rol que se adopta según las normas
    y requerimientos de cada trabajo. Hay un rol de contador, de
    director de ventas, etc.
    Todos son comportamientos que expresan nuestra habilidad,
    experiencia y conocimientos del puesto.

    En el equipo también hay roles funcionales. Son
    aquellos comportamientos que desempeñan los integrantes
    del grupo como contribución particular y personalizada a
    la finalidad del equipo. Son comportamientos específicos
    que están relacionados con cosas muy concretas, como
    realizar un informa a tiempo, criticar o no criticar a un
    compañero, etc. Son roles funcionales en la medida en que
    contribuyen eficazmente al logro de los fines del
    equipo.

    Claridad del Rol

    Muchas veces las personas se encuentran en situaciones
    donde los roles no están bien definidos. Cuando esto
    ocurre, no saben si una determinada tarea es cosa suya o no. No
    saben, exactamente, lo que se espera de ellos, ni como coordinar
    su tareas con las tareas de otras personas. En estos casos se
    sufre de ambigüedad de rol.

    Percepción y Expectativas de
    Rol

    Muchas veces, los integrantes de un equipo realizan
    determinadas conductas basándose en lo que creen que se
    espera de ellos. Su percepción
    de la realidad les lleva a pensar que esa conducta es la esperada
    por los miembros del grupo y no otra. Pero, será correcta
    dicha percepción ? Por eso es importante clarificar las
    expectativas de rol reciprocas.

    Conflictos de Rol

    Cuando existen expectativas contradictorias se produce
    el conflicto de rol. Este conflicto se genera cuando el cumplir
    con la exigencia de un papel dificulta, se opone o contradice, la
    interpretación de otro papel también solicitado por
    los demás. En estos casos, la persona que debe realizar
    distintos papeles no sabe a que atenerse. Los conflictos, al
    igual que la ambigüedad de rol, generan ansiedad, malestar,
    ineficacia, etc.

    Roles de Equipo

    El termino "Roles de equipo" hace referencia a una de
    las teorías que hoy contamos para el análisis y la
    integración eficaz de los equipos de
    trabajo.

    Algunos de sus puntos mas significativos:

    1. El éxito o fracaso de los equipos esta, en
      buena medida, en la combinación adecuada y en el peso
      equilibrado de los roles de equipo.
    2. Los roles de equipo se refieren a nuestro modo
      individual , personal de comportarnos, de contribuir a la
      tarea y de relacionarnos con otras personas en el
      trabajo.
    3. Se han identificado 9 roles de equipo que se
      agrupan en 3 categorías; estos roles de equipo que y
      los comportamientos que los caracterizan están mas
      influenciados por factores de personalidad y por
      comportamientos aprendidos, que por capacidades técnicas y conocimientos de la
      tarea.
    4. La necesaria presencia de los 9 roles en un equipo
      no exige que el mismo este compuesto por 9 personas. Exige si
      que sea cual sea el nro de personas, estos 9 roles
      estén representados. Una persona
    1. Roles Mentales
    1. El creativo suele ser individualista, serio,
      imaginativo, inteligente, introvertido, independiente y
      original. Normalmente prefiere operar por su cuenta, a cierta
      distancia de los de más miembros del equipo. Puede
      mostrar dificultad para entenderse con personas que no
      están en "su onda".

      Como debilidad se le atribuye el "estar en las
      nubes" y una tendencia a no tener en cuenta detalles
      prácticos de diseño y ejecución.

    2. El Creativo: Es la principal fuente de ideas e
      innovación para el equipo. Es aquella
      persona que proporciona la semilla de ideas fecundas para que
      otros as cultiven y logren frutos. Su rol fundamental aporta
      la chispa de la innovación y de la invención,
      siendo su utilidad
      mayor en las fases iniciales de un proyecto o cuando el mismo
      se atasca.

      Los especialistas consiguen apoyo, porque saben mas
      que nadie su asunto y siempre se puede recurrir a ellos para
      tomar decisiones basadas en sui profunda
      experiencia.

    3. El Especialista: Persona dedicada
      profundamente a un conocimiento especializado. Su prioridad
      consiste en alcanzar altos niveles de profesionalidad y
      progresar en su propio campo. Suele ser dedicado, concentrado,
      con iniciativas en su campo. Cumplidor del deber y centrado en
      un tema por vez. Aporta conocimientos y técnicas que
      poca gente puede dominar.
    4. El Evaluador: Quien analiza las ideas y
      sugerencias, tanto internas como externas al equipo, y
      evalúa si su viabilidad y su adecuación a los
      objetivos del grupo.

    Analiza los pro y los contra de las diversas
    alternativas que se presentan. Emite juicios de forma sagaz y
    prudente, teniendo en cuenta para ello todos los factores en
    juego.
    Utiliza un fuerte razonamiento critico.

    Suele ser: poco demostrativo, lento a la hora de
    decidir, discreto, obstinado, objetivo, fiable, imparcial. Como
    debilidad se puede señalar su escasa afectuosidad,
    imaginación y espontaneidad y su falta de tacto al
    expresar sus análisis y conclusiones. Muchos evaluadores
    ocupan posiciones estratégicas y triunfan en puestos de
    alto nivel, pero deben tener cuidado en no dominar
    excesivamente a los otros miembros del equipo mediante su gran
    capacidad de juicio critico.

    1. Roles de Acción
    1. En los equipos no suele haber sitio mas que para uno
      solo Impulsor.

    2. El Impulsor: Es quien estimula al equipo hacia
      la acción. Persona dinámica, con alta motivación. Desea actuar y lo desea ya.
      Genera acción y su trabajo prospera bajo la presión. Tiende a competir, a desafiar,
      a realizar todos los cambios que considera adecuados, sin
      importarle su impopularidad. Muestra mucho
      nervio y energía y una gran necesidad de obtener
      logros. A menudo se manifiesta como una persona extrovertida
      y agresiva.

      Suele ser disciplinado, leal, conservador,
      eficiente, sistemático. Requiere orden y estabilidad.
      Su debilidad es su falta de flexibilidad y su excesivo
      afán por poner en marcha los planes, antes de que
      estos hayan sido suficientemente elaborados.

    3. El Implementador: Es la principal fuente de
      transformación de las ideas en acciones dentro del
      equipo. Es quien transforma las políticas y las decisiones concretas y
      realizables, que los miembros del equipo pueden manejar. Le
      interesa lo posible, lo practico, el trabajo duro. Hace lo que
      es necesario hacer. Aporta métodos y técnicas
      para las aplicaciones practicas. Posee claridad sobre lo que es
      factible y relevante.
    4. El Finalizador: Rol a través del que se
      realiza un seguimiento continuo de las tareas del equipo,
      buscando el cumplimiento de los plazos y los mayores niveles de
      perfección.

    Es un tipo de persona centrada en la ejecución
    de la acción. Muestra una incansable tendencia a
    realizar un seguimiento continuo de las tareas del equipo,
    hasta que se hayan concluido. Persona preocupada por lo que
    puede estar mal hecho. Comprueba cada detalle, busca errores y
    omisiones.

    Es disciplinado, esforzado, preocupado por el orden,
    por cumplir los plazos, por lo programado. Se resiste a delegar
    y prefiere abordar el mismo la tarea.

    Su debilidad esta en la tendencia a preocuparse
    excesivamente de los detalles, en la falta de
    delegación

    1. Roles Sociales
    1. Es la persona mas sensible y mas conciente hacia las
      necesidades e inquietudes de cada miembro del equipo. Es la
      mas activa den cuanto a comunicación y cohesión
      del equipo. Fomenta la unidad y las relaciones armoniosas.
      Suele poseer un temperamento agradable, sociable y preocupado
      por los demás. Perceptivo, flexible y
      diplomático. Muestra simpatía, habilidad de
      escucha, comprensión, fidelidad y respaldo. Suele
      gozar de amplia aceptación y ser el preferido para
      trabajar bajo sus ordenes.

      Su debilidad se puede referir a una cierta
      indecisión en momentos de crisis, a
      no otorgar la necesaria prioridad a la tarea y a las
      exigencias que esta conlleva.

    2. El Cohesionador: Rol que fomenta la unidad y las
      relaciones armoniosas entre los miembros del equipo.

      Suele mostrarse extrovertido, entusiasta, curioso,
      comunicativo. Hace amigos con gran facilidad.

      Su debilidad es su excesivo entusiasmo hacia los
      contactos y búsqueda de oportunidades externas, pero
      su perdida de interés una vez que el contacto de la
      nueva oportunidad ha pasado.

    3. El Investigador de Recursos: Es quien explora
      los recursos del
      exterior y establece contactos que pueden ser útiles ara
      el equipo. Persona que sale al exterior del grupo para traer
      información, captar posibles oportunidades y establecer
      contactos. Negocia hábilmente pata aportar recursos al
      equipo. Mantiene al equipo con la realidad de su entorno
      organizativo.
    4. El Coordinador: Quien organiza, motiva y
      controla las actividades del equipo, logrando metas comunes en
      base a un trabajo compartido, solidario e
      interdependiente.

    Es la persona que, en la practica coordina sus
    esfuerzos para alcanzar las metas y objetivos. Su
    característica distintiva es su habilidad para hacer que
    los demás trabajen para conseguir metas compartidas,
    Pone en claro los objetivos del equipo, establece prioridades,
    fija los roles de tarea y los limites del trabajo de los otros
    miembros del equipo.

    Son a menudo, personas hábiles para trabajar
    con gente difícil e incluso para dirigirlos.

    Suele ser tranquilo, confiado en si mismo, maduro,
    siempre dispuesto a delegar. Es buen comunicador sabe escuchar
    y sabe expresarse con facilidad.

    "Las tareas del
    Director de Equipo" – Capitulo 11 (Apunte
    3105)

    La labor de dirigir un equipo se diferencia
    significativamente de otras labores de dirección, tales
    como las que realiza el director de una empresa
    multinacional.

    Es necesario que el director sea capaz de realizar una
    serie de tareas, cada una de las cuales contiene a su vez, otras
    tareas de no menos importancia, que introducen matices
    significativos en la visión general:

    1. El director convierte una demanda en
      un desafió:
    1. El deber inicial del director es clarificar la
      tarea, que la demanda en su origen suele ser solo una
      expresión de deseos vaga y oscura

    2. El director clarifica una demanda: el
      director comienza su tarea a partir de una demanda
      que le ha sido planteada por la alta dirección. La
      demanda es una necesidad por conseguir determinados
      resultados, un reto de desempeño, que solo puede
      lograrse como fruto de un trabajo cooperativo, solidario e
      interdependiente. Esas condiciones requieren que el grupo sea
      un equipo de trabajo.
    3. El Director transforma la demanda en un
      desafió: convierte así la demanda en una
      descripción atractiva, apasionada y
      especifica, de aquello que el equipo deberá lograr en
      el futuro. Provocara emoción y generara
      entusiasmo.
    4. El Director comunica al equipo el
      desafió: les comunica el desafió o la
      finalidad de su existencia como equipo. Con eso "anima" al
      grupo, le brinda animo y tocara sus fibras emocionales y se
      convertirá en el verdadero resorte de su
      motivación.
      1. El director afianza una plataforma segura
        para la construcción del equipo: dicha
        plataforma es el reconocimiento y el apoyo explicito de
        la alta dirección.
      2. El director establece normas claras de
        funcionamiento: todo equipo para funcionar de una
        manera eficaz, debe contar desde el comienzo con una
        serie de reglas que le faciliten conseguir su
        propósito y sus objetivos. Un error muy importante
        que cometen algunos equipos, consiste en sumergirse en la
        tarea antes de haber definido con entera claridad como
        van a trabajar juntos.
      3. El director alienta las relaciones
        interpersonales: se fomentaran las relaciones
        formales e informales dentro y fuera del lugar de
        trabajo. Así surgirán unas relaciones
        interpersonales organizadas en torno
        a la tarea y en torno a los lazos afectivos que
        invariablemente aparecen como fruto de la
        interacción y de la comunicación entre los
        individuos.
      4. El director facilitara el
        aprendizaje del grupo, proponiendo al equipo
        información sobre su funcionamiento: el equipo
        se enfrenta constantemente a nuevos desafíos en su
        desarrollo. Al ir obteniendo autonomía, al ir
        ejerciendo su propia dirección, el equipo debe
        tener que resolver por si mismo los problemas que le
        afectan. Ya no puede esperar pasivo a que el jefe tome
        todas las decisiones, busque toda la información,
        resuelva todos los conflictos. Como equipo, debe asumir
        sus nuevas responsabilidades y para ello necesita
        aprender nuevas habilidades, nuevos métodos, y es
        aquí donde el director juega un papel importante ,
        de facilitador del aprendizaje. El director facilitara
        el
        aprendizaje interviniendo, reflexionando en voz alta
        sobre la evolución del equipo.
      5. El director manifiesta su fe en las
        posibilidades de éxito del equipo: el director
        cree firmemente en el trabajo en equipo, confía en
        el éxito y cree en su gente, no se obsesiona con
        la posibilidad del fracaso. Con confianza actúa el
        director y la sabe comunicar al equipo.
    1. El director consolida internamente al
      equipo:

      1. El director sugiere el enunciado de una
        "misión":a partir de enunciar el
        "propósito del equipo", que consiste en el futuro
        que se anhela, el director sugiere elaborar una
        definición de "misión". Así el
        equipo unirá al "propósito" una dosis de
        racionalidad y anclara los sueños en la realidad
        del trabajo cotidiano.
      2. El director alienta al equipo para convertir
        la misión en "objetivos operativos": el equipo
        ya cuenta con un "propósito" y una
        "misión", y conoce el modo en que el director va a
        orientar su aprendizaje. Pero eso no es todavía
        suficiente para ponerse en camino. El director sugiere y
        ayuda a implementar los métodos y técnicas
        para la planificación de actividades que
        facilitaran el largo viaje y conducirán al
        éxito final.
      3. El director otorga recompensas por la tarea
        realizada: No solo de recompensas económicas
        vive el
        hombre. Existen otro tipo de compensaciones que son
        personales, psicológicas, emocionales y sociales.
        Son aquellas intangibles y que incluyen: respeto hacia el otro como persona,
        reconocimiento hacia su aporte , elogios,
        consideración , amistad, oportunidades de crecimiento
        personal, seguridad en su puesto, etc. Todas estas
        compensaciones permiten que el hombre se sienta valorado
        como persona y como trabajador, y le permiten dar sentido
        a una parte de su vida.
      4. El director se enfrenta a los posibles
        bloqueos del equipo: los equipos se bloquean en su
        marcha de 3 maneras distintas:
    2. El director estimula al equipo en el logro de
      su tarea:
    • Convirtiéndose en grupos
      dependientes: aquel grupo que se mueve de una manera
      pasiva, rutinaria, sumisa. Nadie se arriesga, pocos hablan y
      cuando lo hacen, poco aportan. Este tipo de postura grupal
      surge, por lo general, debido a las dudas y temores que el
      propio equipo tiene sobre su eficacia y hacia las reacciones
      que otras personas puedan tener sobre el proyecto. Estas
      dudas generan ansiedad y esta ansiedad paraliza al grupo, que
      no se siente con poder para actuar.
    • Convirtiéndose en grupos de pelea:
      aquel que se enfrenta y lucha contra el director o contra las
      autoridades. Es un grupo que pelea, pero que lo hace como una
      forma de huir de la tarea. Huye de la tarea porque, igual que
      en el anterior caso, se siente invadido por la incertidumbre
      y los temores. Se siente impotente para manejar esta
      situación, siente irritación, peligro ante lo
      desconocido.
    • Convirtiéndose en grupos luchadores
      – conformistas: Sufre las mismas ansiedades que los
      2 anteriores, pero en vez de caer en la dependencia o
      enfrentarse a la autoridad, se aferra a un solo punto de
      vista. Es otro grupo que huye de la tarea y para huir, la
      simplifica. La unanimidad de pensamiento impuesto
      ofrece al equipo sensación de seguridad y de
      poder.

    María Luz

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