La mejora continua de la gestión de la seguridad e higiene ocupacional
La mejora continua de la gestión
de la seguridad e
higiene
ocupacional
Una propuesta
teórica
- Resumen
- El enfoque estratégico
como herramienta de dirección - La Gestión de los Recursos
Humanos en el marco del enfoque
estratégico - La gestión de la
Seguridad e Higiene Ocupacional. Enfoques teóricos
actuales - La mejora continua y la
gestión de la Seguridad e Higiene
Ocupacional - Evaluación del
desempeño mediante indicadores de
gestión - Mejoramiento continuo de
la condiciones de trabajo. Factor clave para la gestión
de la Seguridad e Higiene Ocupacional - Factores que inhiben la mejora
continua de la gestión de la Seguridad e Higiene
Ocupacional en la empresa - Nivel de recursos destinados para
la Seguridad e Higiene Ocupacional - Nivel de competencias en
materia de Seguridad e Higiene Ocupacional - Nivel de motivación por
la Seguridad e Higiene Ocupacional - Enfoques prácticos de
gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional.
Características y limitaciones - Conclusiones
Esta monografía
tiene como finalidad el análisis de las principales concepciones
teóricas que sustentan un modelo para la
mejora continua de la gestión de la Seguridad e
Higiene Ocupacional (SHO). Se inicia con la valoración
de los criterios sobre el enfoque estratégico como
herramienta de dirección pues este constituye una de las
premisas fundamentales para la implementación del modelo.
Se enfatiza, además, en la importancia del factor humano
en la formulación e implementación de las estrategias por
lo que resulta de gran importancia el estudio de los sistemas de
Gestión de Recursos
Humanos (GRH) que se reflejan en la literatura consultada.
Posteriormente se analizan las concepciones teóricas
actuales sobre la gestión de la seguridad y su integración con el sistema de GRH.
Especial énfasis se hace al estudiar los diferentes
enfoques sobre la mejora continua y se analizan los elementos que
la caracterizan a la luz de su
aplicación en el ámbito de la SHO. Por
último se valoran las características y principales limitaciones
de los programas de
gestión de seguridad reflejados en la bibliografía.
Palabras clave: Mejora continua, Seguridad e Higiene
Ocupacional
El enfoque
estratégico como herramienta de
dirección
El cambio
organizacional se ha convertido en uno de los conceptos
más en boga en los últimos años, a partir de
las condicionantes que el entorno agresivo y turbulento de hoy
impone a las empresas.
Múltiples modelos para
conducir el cambio
exitosamente se han reflejado en la literatura gerencial (Stoner,
1984; Robbins, 1993; Menguzzato, 1991). La mejora continua,
equipos autodirigidos, organizaciones
inteligentes, reingeniería son ejemplos de las respuestas
que la ciencia de
la Dirección ha brindado para contribuir a dicha
conducción.
El hecho de que las organizaciones deban aprender a
vivir en el cambio, anticipándose con decisiones
transformadoras que permitan su supervivencia y desarrollo, en
medio de un entorno tan turbulento y competitivo conduce a una
concepción esencialmente estratégica de la gerencia. Este
enfoque estratégico en la dirección aún no
constituye una práctica generalizada en las organizaciones
empresariales, donde enfrentar la urgencia y la dinámica permanentes no es asunto
fácil (Certo, 1994; Boyett, 1999).
En 1994 aparece publicado en español el
libro de John
Kay Fundamentos del éxito
empresarial. El valor
añadido de la estrategia, el
autor señala que el éxito de una empresa
radica en su habilidad para combinar las características
singulares que posee una empresa, tales
como reputación, estructura de
relaciones, innovación, etc. Estas
características debían ser combinadas de manera tal
que estas fueran sostenibles e inapropiables y crear una ventaja
a través del uso estratégico de estas lo que
permitiría crear más valor añadido a
la empresa
(García Vidal, 2002). Esta consideración refuerza
la importancia y actualidad de la utilización del enfoque
estratégico en la dirección de las
empresas.
Este enfoque ha transitado por varias escuelas, desde la
clásica (Chandler,1962) hasta la reciente basada en los
recursos. El
análisis de sus postulados permite extraer las principales
áreas de convergencia sobre el pensamiento
estratégico:
- Abarca la
organización y su entorno. - Es complejo, poco estructurado y asociado a
decisiones no repetitivas. - Abarca tanto el contenido de las decisiones
estratégicas como el proceso para
ponerlas en práctica.
El proceso de Dirección Estratégica
comprende desde la creación de las estrategias como
resultado integrado de las aspiraciones de la entidad, sus
características, capacidades y limitaciones y los eventos
potenciales favorables y desfavorables del entorno hasta la
implementación consecuente. Varios autores (Blanco, 2000;
Menguzzato, 1991; CCED, 2000) sugieren diversos enfoques
metodológicos para el proceso de Dirección
Estratégica, constatándose que la mayoría
coinciden sobre las fases y contenidos de cada una de ellas de la
forma siguiente:
Fase 1 Planeación
Estratégica
- Formulación de misión.
- Análisis interno y externo.
- Fijación de objetivos.
- Formulación de estrategias.
Fase 2 Implementación de estrategias.
Fase 3 Evaluación
y control de
estrategias.
A continuación se hacen las consideraciones
necesarias sobre estos elementos con vista a su
utilización en el desarrollo de esta investigación. Según Hax(1992) se
define como estrategia al proceso por cuyo intermedio se
establecen la misión y objetivos básicos de la
organización y de las restantes
subdivisiones estructurales, es decir, mediante la estrategia la
organización utiliza sus recursos para lograr sus
objetivos. Según Stoner(1984), la misión de una
organización es su finalidad específica que la
distingue de otras de su tipo, siendo un concepto
más limitado que el propósito, pues dentro de los
límites
amplios del propósito, cada empresa escoge su
misión que puede describirse en términos del
producto y
mercado o del
servicio y de
la clientela a quien sirve. La declaración de la
misión le proporciona a la empresa una dirección
general. Constituye la base para determinar objetivos,
estrategias y planes operativos y a largo plazo (Weihrich, 1990).
Luego que una organización tiene definida su misión
general es necesario que cada una de las subdivisiones que la
compongan elaboren sus propias misiones, las cuales deben estar
encaminadas en su conjunto al logro del objetivo
supremo de la empresa.
El éxito de este proceso depende en gran medida
del factor humano y de los sistemas que posea la empresa para su
adecuada conducción. Según Menguzzato (1991) el
impacto del factor humano es determinante en la
formulación e implementación de las estrategias. De
ahí la importancia del establecimiento de sistemas de
gestión estratégica de los recursos humanos que
aseguren el adecuado desempeño de todos los integrantes de la
organización y su compromiso con todas las acciones que
se desarrollen y su integración armónica en la
estrategia empresarial. Esta consideración constituye uno
de los basamentos teóricos fundamentales de este
trabajo.
La Gestión de los
Recursos Humanos en el marco del enfoque
estratégico
En la etapa actual de desarrollo de la humanidad en el
campo de la dirección, las organizaciones se ven sometidas
a retos, desafíos y presiones a los cuales tienen que
responder con alto grado de creatividad y
realismo. Los
planteamientos resumidos en el Informe del
Massachussets Institute of Technology, titulado: "Retos
gerenciales para los años 90", indica que los directivos
de las empresas estarían ciegos si no entendieran que el
mensaje más importante de los años 90 es que el
desafío más significativo está relacionado
con las personas y no con la tecnología (Herrero,
1995). Esto ha sido motivado por diversos factores tanto de orden
económico, político, ecológico,
tecnológico como social, entre los que por su
repercusión cabe destacar la dinámica en la
aplicación de los logros
científicos-técnicos, que implican una
extraordinaria reducción del tiempo que media
entre los descubrimientos y su aplicación en la
práctica social, lo que se traduce en cambios
tecnológicos constantes quedando obsoletas las
tecnologías muy rápidamente, por lo que se hace
necesario contar con el personal apto
para asumir estas tareas (Biosca, 1995; Pucik, 1997).
Estos cambios que se operan afectan a los individuos,
modificando rápida y totalmente su visión de la
vida, sus valores y
creencias, sus actitudes,
expectativas y conductas, dándose una influencia
recíproca entre los individuos y las organizaciones en las
que se desempeñan.
Todos estos aspectos, ejercen impacto inmediato o
mediato en las organizaciones y necesitan ineludiblemente de una
respuesta de adaptación a las nuevas condiciones en que
deben operar. Es por ello que las empresas de éxito a
nivel mundial, se ven obligadas a estar de alguna forma
involucradas en algún tipo de proceso formal para mejorar
su desempeño, estableciendo políticas
y estrategias entre las que se encuentran: poner en primer
término al cliente, cambios
en las estructuras
organizacionales, nuevos sistemas de dirección,
nuevos sistemas de
calidad y como el elemento humano es esencial en cualquiera
de las respuestas anteriores, un lugar importante en estas
políticas lo ocupa la gestión estratégica de
los recursos humanos (Paez, 1991; Vásquez, 1988;
González, 1994; Byrne, 1996; Galgano, 1996; Cuesta,
1997).
El sistema de Gestión de Recursos Humanos
constituye un sistema cuya misión fundamental es concebir
al hombre dentro
de la empresa como un recurso que hay que optimizar a partir de
una concepción renovada, dinámica y competitiva en
la que se oriente y afirme una verdadera interacción entre
lo social y lo económico. Esta concepción
sistémica de la GRH concibe como su objeto a todas las
decisiones y acciones directivas que afectan a la relación
entre la organización y los empleados (Beer, et.al.,
1989).
Esto quiere decir que las funciones de la
GRH tienen que estar interrelacionadas con las demás
funciones de la empresa para asegurar que la empresa
pueda:
- Contar con trabajadores habilidosos, entrenados para
hacer el trabajo
bien, para controlar los defectos y errores y realizar
diferentes tareas u operaciones. - Contar con trabajadores motivados que pongan
empeño en su trabajo, que busquen realizar las
operaciones de forma óptima y sugieran
mejoras. - Contar con trabajadores con disposición al
cambio, capaces y dispuestos a adaptarse a nuevas situaciones
en la organización del trabajo y de la empresa
(Páez, 1991).
Un recurso humano con las características
anteriores es imprescindible para que la empresa pueda hacer
frente a todos los factores que condicionan su actividad y la
obligan a adoptar programas de mejora en todas sus
funciones.
La GRH no es un fin en sí mismo, sino un medio de
alcanzar la eficacia y la
eficiencia de
la organización, de ahí que el establecimiento de
los objetivos de la organización (a corto, mediano y largo
plazo) sea un factor determinante en la conducción de los
recursos humanos en general y específicamente en la
definición de sus políticas. Según Beer
(1989) las políticas de GRH se estructuran en cuatro
áreas: influencia de los empleados, flujo de recursos
humanos, sistemas de trabajo y sistemas de recompensas dentro de
la cual se encuentra el sistema de SHO formando parte de las
compensaciones que recibe el trabajador.
En los diferentes autores consultados se aprecia una
percepción común acerca de las
actividades claves que forman el flujo de recursos humanos, el
cual se inicia por el inventario de
personal y la evaluación del potencial humano (Harper
& Lynch, 1991), seguido del análisis y descripción de cargos u ocupaciones,
planeación de recursos humanos, reclutamiento,
selección e integración inicial,
evaluación
del desempeño, formación-desarrollo y
estimulación (Besseyre, 1990; Dessler, 1996; Páez,
1991; Louart, 1994; Chiavenato, 1993; Cuesta, 1997;
Gómez-Mejía, 1999). Entre estas actividades y la
gestión de la SHO debe existir un alto nivel de
integración que permita la garantía de condiciones
de trabajo óptimas, contribuyendo de esta forma a que el
recurso humano sostenga la competitividad
de la organización (Velázquez, 1998). Los
principales vínculos que garantizan la integración
son los siguientes:
- El diseño de los cargos incluye como
elemento importante las condiciones de trabajo necesarias para
el buen desempeño. - Para la selección del personal es necesaria la
consideración de los riesgos a
que estará expuesto el trabajador y se realizan los
exámenes pertinentes. - En la evaluación del desempeño debe
constituir un factor a evaluar el cumplimiento de las funciones
y responsabilidades con respecto a la SHO. - La actividad de formación-desarrollo debe
asegurar la adquisición de las competencias
necesarias en materia de
SHO. - El sistema de compensación debe considerar las
mejores actitudes en cuanto a la SHO, además que la
mejora continua de las condiciones de trabajo constituye una
recompensa dentro del enfoque sistémico de esta
actividad (Cuesta, 1997).
La misión principal del área de recursos
humanos es la gestión de recursos que se perciben cada vez
más como primordiales en la batalla por la competitividad
(Johnson, 1997), siendo necesario para ello no solo la
adquisición de estos recursos, sino también su
estimulación con el objetivo de optimizar los resultados,
teniendo un gran aporte en este sentido la SHO; es por ello que
los responsables de ambas áreas deben expresar más
claramente que antes, su voluntad de participar de lleno en la
elaboración de la estrategia de la empresa y que esta tome
en consideración la implementación de adecuados
sistemas de gestión de la SHO. Estos sistemas para que
puedan responder a las exigencias del sistema de GRH y de la
estrategia empresarial en general deben considerar las tendencias
mas actuales que desde el punto de vista teórico y
filosófico se han desarrollado a nivel nacional e
internacional.
La
gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional. Enfoques
teóricos actuales
El sistema de Gestión de Seguridad e Higiene
Ocupacional, como parte del sistema de GRH juega un papel
directivo en el proceso de mejora de las condiciones de trabajo,
por lo que se hace necesario clarificar sus metas en el contexto
empresarial. Son muchos los autores que ofrecen definiciones en
este sentido, tanto del ámbito nacional como internacional
(Corrons, 1979; Castro, 1982; Viñas, 1987; Clerc, 1987;
Goyenechea, 1994; Vaca, 1994; Chiavenato, 1993; Louart, 1994;
Montero, 1995; García, 1986; Goetcsch, 1998; Walsh, 1999).
A partir de este análisis para la presente
investigación se definió la Gestión de la
SHO como la función
concebida, ordenada y establecida en una empresa que tiene por
fin básico despertar, atraer y conservar el interés,
el esfuerzo y la acción de todos los integrantes de la
organización bajo un plan determinado
para prevenir los accidentes del
trabajo y enfermedades profesionales y
la mejora sistemática de las condiciones de trabajo
(Velázquez, 1998).
De forma general el sistema de gestión de la SHO
contribuye a la mejora de la Calidad de
Vida en el Trabajo, entendiendo esta como el impacto que
ejercen sobre los trabajadores tanto su marco profesional como
los diversos entornos de su trabajo. Es importante, entonces, ver
si estos últimos facilitan su acción, son
gratificantes y contribuyen a implicar más al trabajador
en la labor de su colectivo (Louart, 1994).
Al objetivo de mejorar la calidad de vida
en el trabajo y emplearla como fuerza
movilizadora contribuyen también los enfoques del Marketing
Interno (Quintanilla, 1991; Barranco, 1993) donde se aplican los
conceptos de marketing clásico a la GRH, empleando como
"producto" a promover y vender las condiciones que ofrece la
organización a sus empleados para desarrollar su labor.
Esta concepción también conlleva a la mejora
continua de las condiciones de trabajo.
A continuación se sintetizan los rasgos que desde
el punto de vista teórico caracterizan a la gestión
de SHO contemporánea y que permiten el cumplimiento de su
misión.
1- La gestión de la SHO se encuentra enmarcada
dentro de los sistemas de GRH, formando parte del enfoque
sistémico de las compensaciones, elemento este de gran
importancia en lo referente al mantenimiento
de un nivel de motivación
adecuado en los trabajadores, pudiéndose apreciar este
rasgo en el análisis realizado a los modelos propuestos
por diversos autores para la GRH. (Besseyre, 1989; Beer, 1989;
Werther y Davis, 1991; Chiavenato, 1993; French, 1995; Louart,
1994; Dessler, 1996; Gómez-Mejia, 1999).
2- La gestión de la SHO influye de forma
significativa en la consideración del recurso humano como
el factor competitivo más importante. Esto se debe a que
el cliente ha adquirido un gran protagonismo, se ha vuelto muy
exigente, presionando sobre el mercado para adquirir productos de
mayor calidad y como consecuencia, el mercado presiona sobre la
empresa, la cual trata de buscar la rentabilidad a
toda costa. El recurso humano es capaz de accionar o impedir el
desarrollo de los otros factores que determinan la rentabilidad,
por lo que los niveles que se logren alcanzar, estarán en
función del tratamiento del factor humano. Las condiciones
de trabajo ocupan un lugar importante en este sentido, pues de no
prestarle la debida atención se producirá un aumento de
los accidentes del trabajo y enfermedades profesionales, trayendo
consigo una disminución de la productividad,
rompiéndose de esta forma la posibilidad de que la empresa
pueda responder de forma exitosa a los requerimientos del
mercado, de ahí la gran relevancia que adquiere en
nuestros días el recurso humano (Denton, 1989; Dessler,
1996; Seabrook, 1999).
3- La gestión de la SHO es una inversión y no un costo, pues
aunque la seguridad es básicamente humanitaria lleva
afortunadamente ligada, aún cuando no se quiera, una
indefectible ganancia económica para la empresa, ya que la
prevención generalmente es más económica que
la compensación, reforzando el criterio anterior de que
constituye además un medio para lograr aumentar la
productividad y calidad del trabajo. Las principales inversiones en
seguridad se enmarcan en acciones ingenieriles, de
formación, participación e información (Cavassa, 1996; Walsh,
1999)
4- La gestión de la SHO es una función
integrada de la organización. Debido a que con el viejo
estilo de la seguridad específica, en la práctica
la responsabilidad se asignaba al departamento de
prevención, sin embargo el mando y los medios se
asignaban a otros departamentos, los resultados que se
obtenían no podían ser satisfactorios,
dándose con ello la necesidad de pasar a un nuevo enfoque
(Seguridad Integrada), el cual consiste en concebir que la
seguridad es intrínseca e inherente a todas las
modalidades de trabajo, por lo que las responsabilidades de
seguridad están en función de las competencias
asumidas en el puesto de trabajo. El responsable del trabajo
también lo es de la seguridad necesaria para realizarlo.
Bajo este enfoque todos los procedimientos de
operación deben contener las medidas necesarias para
evitar daños personales y materiales y
se deben definir las funciones de seguridad atribuidas a cada una
de las áreas que conforman la organización,
incluyendo los poderes y responsabilidades de cada uno. (MAPFRE,
1992; Chiavenato, 1993)
5- El objetivo del sistema de gestión de la SHO
es contribuir a lograr la satisfacción laboral mediante
la prevención de accidentes y enfermedades profesionales y
la mejora continua y sistemática de las condiciones de
trabajo, para favorecer al incremento de la productividad del
trabajo (Louart, 1994; Cavassa, 1996).
Estos son de forma general los rasgos teóricos de
la moderna gestión de la SHO como se puede apreciar estos
no consideran explícitamente la filosofía de la
mejora continua como herramienta para el mejor desempeño
del sistema de gestión de la Seguridad e Higiene
Ocupacional. A continuación se hace una valoración
de esta filosofía y los principales elementos que permiten
su utilización en esta esfera.
La mejora continua y
la gestión de la Seguridad e Higiene
Ocupacional
El mejoramiento continuo, más que un enfoque es
una estrategia y como tal constituye una serie de programas
generales de acción y despliegue de recursos para lograr
objetivos completos en todos los procesos en
que se aplique. Múltiples son los modelos de mejora
continua existentes en la realidad empresarial actual, la mayor
parte de estos se asocian al mejoramiento de la calidad de
productos o servicios pero
de forma general sus pasos o etapas pueden ser aplicados a
cualquier función o proceso empresarial que se desee
perfeccionar (Pacheco, 1993). A pesar de las diferencias
existente en cuanto a nivel de complejidad, número de
pasos o etapas y técnicas a
aplicar pueden observarse un conjunto de puntos comunes entre
diferentes modelos de mejora continua.
Desde el Método
General de Solución de Problemas
(considerado el más simple y antiguo) hasta los
contemporáneos como el Programa
Permanente de Mejoramiento de la Productividad (Pacheco, 1993);
el Programa de Mejora de Jurán (1993); de Karl Albrech
(1990); la Teoría
de las Restricciones de Golddrat (1992); el Procedimiento de
la Corporación Andina de Fomento (1991); y el proceso
recomendado en las NC ISO 9004
– 4 (1996) y el proyecto de norma
del 2000 presentan como puntos comunes los siguientes:
- Carácter cíclico.
- Demandan participación activa y compromiso del
recurso humano. - Recorren el camino síntoma – causa
– solución, reforzando la necesidad del diagnóstico. - Contribuyen a la creación de una cultura
organizacional. - Marcado énfasis en el desempeño
vinculado a los objetivos. - Papel preponderante la dirección con un
enfoque estratégico. - Requieren del control y evaluación de los
resultados mediante indicadores.
Este análisis evidencia la necesidad del enfoque
estratégico y de un sistema adecuado de GRH para la
aplicación práctica de la filosofía de la
mejora continua. Ambos aspectos fueron objeto de análisis
en los epígrafes anteriores.
Como se aprecia en los puntos comunes, se hace
referencia a la necesidad del diagnóstico como punto de
partida de los programas de mejora. La determinación de
indicadores de
gestión para la evaluación del desempeño
del sistema constituye una herramienta importante con este
fin.
Evaluación del
desempeño mediante indicadores de
gestión
El perfeccionamiento de cualquier proceso debe partir de
un diagnóstico que permita determinar los principales
problemas que afectan su desempeño. Diversos autores
abordan la temática refiriendo la necesidad de establecer
o diseñar indicadores, patrones o medidores que permitan
apreciar el comportamiento
del proceso (Chiavenato, 1993; Denton, 1985; Taggart, 1999;
Birkner, 1999).
Un indicador de gestión es la expresión
cuantitativa del comportamiento o desempeño de una empresa
o departamento, cuya magnitud al ser comparada con algún
nivel de referencia podrá estar señalando una
desviación sobre la cual se tomarán acciones
correctivas o preventivas según el caso (Gómez,
1991).
En la determinación de indicadores de
gestión se deben tener en cuenta los elementos
siguientes:
Definición: Esto significa darle un nombre
al indicador y especificar como se realizará su cálculo.
En esta definición se recomienda incluir los atributos que
definirán dicho indicador (Alvarez, 1993).
Objetivo de un indicador: Debe expresar el
¿para qué? se quiere utilizar el indicador
seleccionado, expresa el lineamiento político, la mejora
que se busca y el sentido de esa mejora (maximizar, eliminar,
minimizar). El objetivo en consecuencia, permitirá
seleccionar y combinar acciones preventivas y correctivas en una
sola dirección. Esta combinación dependerá
de la magnitud de los problemas y el momento (oportunidad) de
intervención.
Niveles de referencia de un indicador: El acto de
medir se realiza a través de la comparación y esta
no es posible si no se cuenta con una referencia contra la cual
contrastar el valor de un indicador. Esa desviación es lo
que realmente se transforma en el reto a resolver. Más
aún, un mismo valor actual de un indicador puede
señalar varios tipos de problemas si se compara contra
diversos niveles de referencia (Rodríguez, 1991). Los
niveles de referencia se fijan teniendo en cuenta algunos de los
siguientes niveles: comportamiento histórico,
estándar, teórico, requerimiento de los usuarios,
competencia,
consideración política,
técnicas de consenso y planificado.
Sistema de procesamiento y toma de decisiones:
Dará respuesta a las preguntas ¿dónde
medir?, ¿cómo medirlo? y ¿con qué
medirlo? (Álvarez, 1993).
Responsabilidad: Dará respuesta a las
preguntas ¿quién lo mide? y ¿quién
actuará en consecuencia con el resultado cuando hay
desviaciones?.
Periodicidad: Da respuesta a la pregunta
¿cuándo medirlo?, diario, semanal, mensual,
etcétera; incluso en la realización del
diagnóstico debe definirse cómo recoger la
información.
Los indicadores así diseñados pueden ser
empleados en la evaluación del desempeño del
proceso o sistema. Existen tres criterios comúnmente
utilizados en la evaluación del desempeño de un
sistema, los cuales están muy relacionados con la calidad
y productividad del mismo (Pacheco, 1993; Gómez, 1991;
López, 1993; Alvarez, 1994):
La eficacia, valora el impacto de lo que se hace,
del producto o servicio que se presta, muy relacionado con lo que
se ha definido como calidad (adecuación al uso,
satisfacción al cliente).
La efectividad es la relación entre los
resultados logrados y los resultados que se habían
propuesto, y dan cuenta del grado de cumplimiento de los
objetivos que se han planificado. La efectividad se vincula con
la productividad a través del impacto en el logro de
mayores y mejores resultados (según el objetivo), sin
embargo adolece de la noción del uso de
recursos.
La eficiencia se utiliza para dar cuenta del uso
de los recursos o cumplimiento de actividades en dos acepciones,
la primera, como relación entre la cantidad de recursos
utilizados y la cantidad de recursos que se había
programado utilizar; la segunda como grado en que se aprovechan
los recursos utilizados, transformándolos en productos. El
concepto de eficiencia lleva a tener siempre presente la idea del
costo a través del uso que se haga de los
recursos.
Estos criterios pueden ser aplicados en el campo de la
SHO (Velázquez, 2000) de la siguiente forma:
- Efectividad de la seguridad: Medida en que el
sistema de SHO cumple con los objetivos propuestos en el
período evaluado relacionados con la prevención
de accidentes y enfermedades profesionales y el mejoramiento de
las condiciones de trabajo. - Eficiencia de la seguridad: Medida en que el
sistema de SHO emplea los recursos en el período
evaluado y estos se revierten en la eliminación y/o
reducción de riesgos y el mejoramiento de las
condiciones de trabajo. - Eficacia de la seguridad: Medida en que el
sistema de SHO logra con su desempeño satisfacer las
expectativas de sus clientes
(trabajadores y organización) en el período
evaluado.
Se hace necesario definir indicadores para cada uno de
estos criterios, que permitan medir el desempeño de este
proceso, los cuales deben de establecerse según los
objetivos del mismo y estos a su vez responder a los objetivos
generales de la organización.
De la revisión bibliográfica efectuada,
acerca de los sistemas de evaluación de la seguridad que
se utilizan actualmente a nivel mundial, se debe destacar que la
mayoría de ellos recurren a la utilización de dos
parámetros fundamentales como son la frecuencia y la
gravedad de los accidentes (Corrons, 1979; Denton, 1985; OIT,
1988; Rodriguez, 1991 Chiavenato, 1993; Taggart,
1999).
Esto presenta dos inconvenientes principales: el primero
es que los accidentes graves que causan incapacidad, no son lo
bastante frecuentes y previsibles como para constituir un
índice válido de la eficacia de un programa de
seguridad (inclusive las lesiones más benignas, que
requieren primeros
auxilios o un tratamiento médico, aunque son
más frecuentes, no proporcionan una base sólida
para medir la seguridad, debido a las inexactitudes que abundan
en las declaraciones y los informes de
accidentes y a la índole subjetiva de la percepción
de su gravedad); el otro inconveniente es que solo permiten una
evaluación más relacionada con las consecuencias
del problema que con los medios de evitarlo, y contribuyen poco a
dilucidar lo que puede hacerse para que los accidentes no se
reiteren. Debido a estos inconvenientes, es que se precisa
diseñar otros indicadores que complementen la
evaluación mediante los índices de frecuencia y
gravedad, tan utilizados en otros países y establecidos
por la legislación del país y que tengan un
carácter más preventivo. Los
indicadores para evaluar el desempeño del sistema de
gestión de seguridad debe considerar en primer lugar los
riesgos asociados a las condiciones de trabajo.
Mejoramiento continuo de la condiciones de
trabajo. Factor clave para la gestión de la Seguridad
e Higiene Ocupacional
La atención constante a las condiciones de
trabajo para convertirlas en agradables y confortables, es una
premisa que contribuye a conformar el escenario para que el hombre
pueda trabajar y constituye uno de los elementos que influye en
la insatisfacción laboral. En estudios realizados acerca
de esta temática (López, 1994 y Álvarez,
1993), se llegó a establecer un desglose de estas
condiciones en cinco grupos, la cual
de forma general responde a otras que aparecen en la literatura
consultada (INCOHINSA, 1990; Gómez, 1994; OIT, 1988;
Cavassa, 1996):
- Condiciones de Seguridad (Se):
1- Estado de las
superficies de trabajo.
2- Estado técnico de los medios de
trabajo.
3- Protección contra incendios.
4- Protección contra riesgos
eléctricos.
5- Existencia y estado técnico de los medios de
protección individual (MPI).
6- Presencia de medios técnicos de seguridad en
equipos.
- Condiciones Higiénicas
(Hi):
1- Condiciones microclimáticas.
2- Grado de contaminación.
3- Niveles de ruido.
4- Niveles de vibración.
5- Niveles de iluminación.
- Condiciones Ergonómicas
(Er):
1- Facilidad que ofrece el diseño para la toma de
información.
2- Facilidad que ofrece el diseño para ejecutar
el control.
3- Distribución de equipos, muebles y
espacios.
4- Carga física y
mental.
- Condiciones Estéticas (Es):
1- Forma y color de los
medios de trabajo.
2- Distribución de los colores.
3- Limpieza de los equipos de
trabajo.
4- Utilización de la música.
- Condiciones de Bienestar (Bi):
1- Servicios médicos.
2- Instalaciones sanitarias.
3- Suministro de agua
potable.
4- Custodio de bienes.
5- Lugar de descanso.
6- Alimentación.
Estas condiciones existen objetivamente en los puestos y
áreas de trabajo pero son percibidas por los trabajadores
en función de sus necesidades individuales y de las
características del trabajo que desarrollan. Por esto al
estudiar la satisfacción de los trabajadores con las
condiciones de trabajo debe valorarse la percepción que
estos tienen sobre las mismas, quedando definidas las Dimensiones
Esenciales (DE) asociadas a la satisfacción con las
condiciones de trabajo de la forma siguiente:
Seguras: Grado en que es percibido por el
trabajador que en el ambiente de
trabajo no existen riesgos (posibilidad de daño), o si
existen, están debidamente controlados.
Higiénicas: Grado en que es percibido por
el trabajador que las condiciones ambientales no tienen
afectación alguna para la salud o incluso, no afectan
su concentración o su estado anímico.
Estéticas: Grado en que el trabajador
percibe un ambiente adecuado, limpio, armonioso, agradable, con
un uso correcto de la decoración y colores, áreas
verdes y otros elementos estéticos.
Ergonómicas: Grado en que el diseño
de equipos, herramientas,
asientos, etcétera; se ajusta de acuerdo al propio
criterio de los trabajadores, a sus condiciones
psicofisiológicas. Es decir, no se siente fatiga derivada
de estos elementos.
Bienestar: Grado en que el trabajador percibe que
la organización se preocupa de crear las condiciones
necesarias para su correcto desenvolvimiento relacionadas con la
política de recompensas de los recursos
humanos.
El diagnóstico de estas dimensiones constituye un
arma poderosa como parte de una metodología de cambio, que en manos de una
administración guiada por la
búsqueda de constantes soluciones
permite lograr el incremento de la productividad del trabajo. El
criterio básico es el de que, si se introducen cambios
guiados por los resultados de los valores de
algunas de las DE (las críticas), las personas se
sentirán satisfechas con las condiciones en que
desarrollan su trabajo y con la labor del sistema de
gestión de la SHO. De esta forma se obtendrán
ganancias tanto en la productividad de la organización
como en el bienestar personal de los trabajadores. Los
indicadores de gestión al ser evaluados deben reflejar los
problemas a resolver para lograr la mejora continua, la cual
puede ser inhibida por tres factores fundamentales los cuales son
analizados a continuación.
Factores que inhiben
la mejora continua de la gestión de la Seguridad e Higiene
Ocupacional en la empresa
Según Pacheco(1993) y Álvarez(1993) los
factores que inhiben el desempeño adecuado de cualquier
proceso son el Tener con que hacer, relacionado con los medios
(tanto duros como blandos) de que se disponen para desarrollar
las tareas; el Saber hacer, relacionado con las competencias
necesarias para desarrollar el trabajo y el Querer hacer,
relacionado con el nivel de motivación que posean los
recursos humanos para desarrollar todas las tareas necesarias. A
continuación se realiza una valoración de estos
factores para el proceso de gestión de la Seguridad e
Higiene Ocupacional (Pérez, 1997; Serrano,
1999).
Nivel de recursos
destinados para la Seguridad e Higiene Ocupacional
El tener con que hacer las cosas significa contar con
los medios duros y blandos de trabajo que permitan obtener
más y mejores resultados. Para el sistema de
gestión de SHO los recursos pueden clasificarse como se
muestra en la
tabla 1.
Clasificación | Definición |
Facilidades administrativas | Equipamiento que requiere el departamento |
Medios de seguridad | Equipamiento y recursos materiales necesarios |
Presupuesto financiero | Recursos monetarios que son asignados al sistema |
Medios blandos | Documentación normalizativa y legal de la |
Tabla 1. Clasificación de los recursos para la
gestión de la SHO. Elaboración del
autor.
Debido a la importancia que revisten estos medios para
el logro de un desempeño adecuado del sistema de
gestión de seguridad, es necesario determinar si estos
constituyen un factor que limita o que permite el logro de
mejores resultados.
Nivel de
competencias en materia de Seguridad e Higiene
Ocupacional.
El tener o no tener competencias es una visión
más operativa y cuantificable que la visión de
disponer o no de un recurso humano (Canteras, 1995). Estas
competencias en el campo de la SHO son las combinaciones de tres
vectores de
análisis:
Saber: Conjunto de conocimientos acerca de la
SHO.
Saber hacer: Conjunto de habilidades fruto de la
experiencia y el
aprendizaje.
Saber estar o ser: Conjunto de actitudes en
relación a la SHO.
La actividad clave de formación es precisamente
la que permite el logro de estas competencias enmarcada en el
sistema de GRH, ya que constituye el medio indispensable para
lograr actuaciones correctas en el lugar de trabajo y desarrollar
satisfactoriamente las funciones asignadas, a todos y cada uno de
los miembros de la empresa. Esto reviste gran importancia sobre
todo en los momentos actuales, donde el progreso
científico-técnico, unido al incremento de la
mecanización y automatización hace necesario que el nivel
de competencias de los trabajadores en esta materia sea cada vez
más elevada y actualizada (Seabrook, 1999; Janicak, 1999).
Por ello es imprescindible dedicar más recursos a este
asunto, no suficientemente atendido en la mayoría de las
organizaciones, y además ofrece una alta rentabilidad,
como toda inversión en el factor humano.
Para lograr una mayor calidad en la formación de
competencias en esta materia es necesario adecuar la misma a las
necesidades de los diferentes grupos de interés implicados
en la actividad, es decir, directivos , mandos intermedios ,
especialistas en seguridad e higiene y trabajadores.
- Nivel de competencias en los directivos
El que la seguridad sea una de las funciones de la
dirección es una afirmación real que se deriva de
diversas razones (todas ellas esenciales para el ejercicio de la
función directiva). Por ello se concibe que en la empresa
,como organización jerárquica, resultaría
imposible la seguridad si no es querida ni promocionada por la
dirección que es la que tiene los recursos y la autoridad
(Heinrich, 1961; Corrons, 1979; Velázquez, 1991;
Pérez, 1997).
Para lograr el interés y el apoyo de la
dirección es necesario realizar una acción
informativa-formativa que haga asimilable por la alta
dirección los principios y las
posibilidades de la seguridad. De acuerdo con los nuevos enfoques
de seguridad integrada (MAPFRE, 1992), donde se definen las
funciones atribuidas a cada uno de los niveles, incluyendo
también poderes y responsabilidades, la SHO pasa a ser una
función intrínseca de la empresa,
adoptándose para ella los mismos principios de
dirección y gestión que para el resto de los
objetivos. La seguridad se concreta en la ejecución del
trabajo y este se realiza dentro de un departamento
específico, que está bajo la autoridad de un mando
que es responsable de la seguridad en esa área concreta y
del trabajo que en ella se realiza, es decir, bajo este enfoque
la dirección de la SHO corresponde en su grado
máximo a la dirección y al resto de los mandos, de
ahí la importancia de que cada cual conozca cuales son sus
funciones y responsabilidades en lo referente a este
aspecto.
- Nivel de competencias en los mandos
intermedios.
La aplicación de las medidas de seguridad depende
en gran medida del mando intermedio de la empresa, por lo que se
le debe convencer de que los accidentes pueden evitarse, que
pueden prevenirse las pérdidas materiales y debe saber
exactamente que medidas ha de aplicar según las
circunstancias; debiendo proporcionársele un asesoramiento
adecuado por parte de un representante de la dirección de
la empresa o del personal de seguridad (Velázquez,
1999).
Sí el mando intermedio prefiere dedicar toda su
actividad a la producción o considera que tiene que hacer
cosas más importantes que fomentar la seguridad en el
trabajo, su departamento registrará con toda probabilidad un
buen número de accidentes (Corrons, 1979). Para los
trabajadores, esta persona
representa a la dirección de la empresa y en este sentido
ha de velar por que los planes e instrucciones de dicha
dirección se cumplan, mediante el ejemplo de su autoridad
e influencias personales. Es por tanto evidente la importancia
que reviste la competencia que debe tener esta persona para
lograr un comportamiento seguro de sus
subordinados.
- Nivel de competencias de los especialistas de
seguridad.
Un lugar esencial para lograr la cultura en
seguridad que se requiere lo ocupa el dispositivo de SHO, que es
el encargado de llevar a vías de hecho las diferentes
misiones que se le confieren dentro de la organización
productiva o de servicios, para lo cual los encargados de esta
tarea deben poseer competencias suficientes, que le permitan
cumplir todas sus funciones entre las que deben destacarse las
siguientes (Velázquez, 1997):
1- Evaluación y control de riesgos
laborales.
2- Determinación, propuesta y control de los
MPI.
3- La reglamentación, es decir el establecimiento
de normas de seguridad.
4- Participar activamente en la formación en SHO
de todo el personal, fiscalizando su adiestramiento.
5- Planificar y controlar la realización de
exámenes médicos preempleo y periódicos y
registrar en el expediente el historial de salud del
trabajador.
6- Garantizar la divulgación sobre
seguridad.
7- Sistematizar la
comunicación con los trabajadores y metodizar su
participación en el programa de seguridad.
8- La investigación estadística.
9- Análisis permanente de la puesta en marcha de
nuevos procesos tecnológicos y sus riesgos
inherentes.
10- Investigación y análisis de los
accidentes del trabajo.
11- Organización y control de la actividad en
general.
12- Asesorar a todo el personal.
- Nivel de competencias en los trabajadores
Los trabajadores no son los responsables principales de
la seguridad en las empresas, ellos trabajan como se les manda y
con los medios que se les da, y sufren en sus carnes los defectos
de la seguridad, pero no tienen en sus manos los recursos
necesarios, ni la autoridad para implantar condiciones materiales
seguras (O¢
Rourke, 1999). Sin embargo, sin la participación y
aceptación de estos, sería imposible alcanzar
éxitos en cualquier programa que se ponga en
práctica, pues de su comportamiento depende los resultados
a alcanzar. El objetivo que se persigue con la formación
de los obreros es dotarlos con las competencias, que favorezcan
una conducta segura
en el trabajo.
Nivel de
motivación por la Seguridad e Higiene
Ocupacional
Los valores y actitudes que sustentan las personas son
variables
motivacionales básicas de la
personalidad, y resultan determinantes de la
orientación o dirección que toma el comportamiento
en cada contexto o situaciones en que opera la
persona.
Los valores que sustenta una persona vienen a ser
aquellos elementos que ella reconoce como importantes, con
prioridad para la satisfacción de una o varias de sus
necesidades, si una persona desea o aprecia mucho algo, esto
será para ella un valor. Estos impulsan las acciones de
las personas en una cierta dirección. Las actitudes, por
su parte, son orientaciones básicas de la personalidad
que llevan a que la persona sienta, piense y tienda a reaccionar
de cierta manera ante los hechos, situaciones y elementos de su
realidad social (García, 1986). Debe tomarse en cuenta que
los valores y actitudes que asume todo el personal de la
organización se manifiestan de forma diferente en cada
grupo de
trabajadores, por lo que las vías para lograr motivarlos
serán diferentes para cada grupo de interés
(Cavassa, 1996; Goetsch, 1998).
- Nivel de motivación en los
Directivos.
Para que haya seguridad en las empresa, esta se ha de
implantar desde arriba por los canales jerárquicos que
tienen autoridad y medios de disponer condiciones materiales
seguras, y de exigir y vigilar el correcto desenvolvimiento del
trabajo de los obreros. Interés que condiciona el apoyo,
es lo que se exige a la alta dirección en materia de SHO.
El interés puede considerarse que siempre existirá,
pero es necesario que este sea consciente y activo, es decir que
además de tener en cuenta las motivaciones humanas de la
SHO (interés inconsciente y pasivo) considere sus motivos
económicos.
La manifestación fundamental de la insuficiente
motivación de los directivos radica en el insuficiente
nivel de jerarquización que se le brinda al
análisis y solución de los problemas de seguridad
(Velázquez, 1995), lo cual va a estar determinado por los
siguientes factores:
- Competencia en la temática : Este factor, ya
valorado con anterioridad es de gran importancia, ya que un
directivo que no haya logrado conformarse una concepción
acerca de la importancia de la seguridad de los trabajadores,
carecería de los elementos necesarios para valorar de
manera integral sus responsabilidades en cuanto a la
preservación de la salud e integridad física de
sus subordinados. - Fundamento de economicidad y eficiencia en su labor :
Si se parte de que un objetivo primordial de la
dirección de la empresa, es lograr el incremento de la
productividad, y de esta forma alcanzar la eficiencia
económica, salta a la vista la necesidad de que todas
las funciones empresariales se involucren en el logro de estos
objetivos. La SHO como se mostró en epígrafes
anteriores tiene su aporte en este sentido, siendo considerada
una inversión, aspecto este que debe ser dominado por
los directivos. - Asesoría recibida del personal de SHO : El
personal de SHO es el encargado de asesorar en todo momento a
la alta dirección. De la calidad, continuidad y
efectividad de dicho asesoramiento, dependerá en gran
medida el grado de interés que muestren los directivos
por la SHO (Velázquez, 1991).
- Nivel de motivación en los mandos
intermedios.
Los mandos intermedios son los que tramitan y aplican
las normas prácticas y efectúan la seguridad por
medio de las personas a su cargo. A estos mandos hay que
convencerlos de participar en la prevención de accidentes
con motivaciones distintas a las utilizadas en otros niveles de
la empresa. Si el mando toma a la ligera las normas de seguridad,
aquellas personas que se encuentran a sus órdenes
adoptaran la misma actitud, al
igual que si el obrero ve que sus mandos se preocupan de mejorar
las condiciones de seguridad de su trabajo, el mismo se
preocupará de su seguridad personal, poniendo mayor
atención en la realización de su trabajo y llegando
a crearse un clima de
comprensión más profundo entre la empresa, los
mandos y los obreros; por el respeto que se
tiene a su personalidad (Corrons, 1979).
Las causas de una insuficiente motivación de
estos mandos por la seguridad pueden ser (Pérez, 1997;
Serrano, 1999):
- Nivel de competencias en SHO: La pasividad e
indiferencia de los mandos ante los problemas de SHO pueden ser
función del bajo nivel de conocimiento
que estos posean tanto acerca del contenido de sus funciones
como de conocimientos más específicos de
seguridad, aspectos estos anteriormente valorados. - Actitud de los directivos : La actitud de los mandos
ante los problemas de seguridad, depende en alguna medida de la
valoración que estos realizan de la preocupación
y ocupación de los directivos en las cuestiones de SHO,
ya que si toda la empresa, pero especialmente sus mandos,
conocen del interés y apoyo de la alta dirección
por la SHO, estos tratarán de que esta progrese aunque
sea exclusivamente por el natural deseo de satisfacer y halagar
a los de arriba. - Labor desplegada por el personal de seguridad: Los
mandos son los responsables de la seguridad en sus
áreas, pero deben recibir en todo momento la ayuda y
cooperación necesaria, para cumplir con todas sus
funciones de forma adecuada, y esta ayuda solo la pueden
recibir del personal especializado en la materia.
- Nivel de motivación en los
trabajadores.
Cualquier actividad o acción que se desarrolle en
el campo de la SHO para ser efectiva, debe contar con la
cooperación de los trabajadores, en el caso contrario
estará condenada al fracaso y en el mejor de los casos a
la indiferencia, sin resultados positivos. Si tenemos en cuenta,
que son los trabajadores el personal que mayoritariamente se ve
involucrado en los accidentes y que además, en un gran
porcentaje de los accidentes que ocurren a diario, entre las
muchas causas que se identifican con el factor humano, el
comportamiento del hombre directamente relacionado en espacio y
tiempo con el accidente, está presente como la causa
principal o como una causa con un peso específico dentro
del conjunto que pueden provocar el mismo.
Teniendo en cuenta que todo comportamiento tendrá
mayor probabilidad de repetirse, si es seguido inmediatamente por
un hecho satisfactorio puede inferirse lo difícil de
motivar con éxito las conductas seguras, ya que estas se
asocian en grado considerable con las desventajas, todo lo
contrario de las inseguras.
Entre las razones que pueden instar a un obrero a
comportarse de manera insegura en el trabajo, se encuentran:
aumentos en la producción, evitar los esfuerzos que en
ciertos casos se requieren para trabajar conforme a condiciones
de seguridad, evitar incomodidades, economía de tiempo,
razones psicológicas: deseo de llamar la atención,
emoción de correr riesgos y superarlos, antipatía a
sus superiores y rebeldía contra las normas establecidas,
entre otras (Ozavi, 1996; Stanton, 1996).
La insuficiente motivación e interés de
los trabajadores por la SHO, se relacionan con los aspectos antes
definidos para los mandos intermedios, teniendo en cuenta que
sobre ellos ejercen influencia, además, del personal de
SHO, los mandos que son los encargados de llevar a cabo la
seguridad en las áreas de trabajo.
Para conseguir la eficaz colaboración del
personal, esta tiene que ser voluntaria, y para llegar a la
colaboración voluntaria; es necesario primeramente el
pleno convencimiento de cada persona de que la eliminación
de los accidentes redunda en beneficio propio (principio del
interés recíproco). Es necesario además, dar
un mayor grado de participación a los obreros en las
tareas de la SHO, ya sea, en la detección y
eliminación de riesgos, toma de medidas en cuanto a MPI,
confección de normas de seguridad, etcétera
(principio de la participación) (Burkadt,
1988).
El análisis realizado de los factores que
determinan el nivel de motivación por la SHO permite
definir las interrelaciones que se establecen para este factor
inhibidor de la mejora continua de la SHO entre los diferentes
grupos de interés. Estas interrelaciones se han denominado
CADENA DE MOTIVACION (ver figura 1) donde se refleja que el
dispositivo de SHO es el elemento gestor fundamental, pues es el
encargado de lograr niveles de motivación adecuados en la
alta dirección (elemento de máximo compromiso), que
a su vez retroalimenta al dispositivo con su interés y
apoyo. Estos dos elementos influyen sobre los restantes grupos:
mandos intermedios (elemento ejecutor) y los empleados (elemento
principal a motivar).
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superior
Figura 1. Cadena de motivación por la
Seguridad e Higiene Ocupacional. Elaboración del
autor.
- La Auditoría como herramienta de control
de la Gestión
Como se vio anteriormente el control es otro de los
elementos comunes de los diferentes modelos de mejora continua
consultados. La Auditoría constituye una herramienta vital
con este fin.
La Auditoría, es un proceso de
investigación y evaluación independiente que posee
las características siguientes:
– Es la expresión de una
opinión.
– Es la aplicación de unas normas y
procedimientos establecidos.
– Es llevada a cabo por personal
especializado.
– Contiene: objetivos, programas, ejecución,
organización.
– La finalidad es triple: determinar lo que se ha hecho,
apreciar lo que se está haciendo y recomendar las posibles
acciones futuras. (Velázquez, 1996; Spangeberg,
1997)
Por tanto, auditar no es solo diagnosticar el pasado,
sino apreciar el presente y asesorar sobre la evolución futura. Esta visión
implica un desarrollo dinámico y cíclico de la
realidad empresarial y más que una radiografía es
un vídeo de seguimiento (Canteras, 1995).
En general las auditorías de gestión de la
prevención se realizan con el fin de valorar la
gestión preventiva y comprobar las acciones y medios
desarrollados, asegurando que el esfuerzo de seguridad sea
realmente efectivo dentro de la empresa. Su objetivo general es
determinar tanto la eficacia de los métodos
empleados, como la idoneidad de los medios concretos adoptados
para la mejora de las condiciones de trabajo en la
empresa.
En definitiva, estas auditorías tanto iniciales
como de conveniente aplicación periódica; permiten
la detección de un estado de situación, con la
finalidad de incorporar las mejoras oportunas (Bestratén,
1995b; Avila, 1996; Clark, 1999, Velázquez,
2000a).
La realización de un plan periódico
de auditorías de gestión preventiva constituye una
de las principales herramientas de que disponen las direcciones
de las empresas para controlar y mejorar la eficacia de sus
programas preventivos, en la medida que se analiza la propia
estructura de control sobre los riesgos en el trabajo. La
metodología para la ejecución de este tipo de
auditoría abarca el análisis de ciertas
documentaciones e informaciones de carácter interno de la
empresa, así como el cumplimiento de una serie de
cuestionarios y entrevistas.
Si bien estos cuestionarios deberían adaptarse a
las particularidades de cada empresa, existen en la literatura
especializada diversas muestras de ámbito universal
(MAPFRE, 1992; Bestratén, 1995a; DNV, 1995). Estos
cuestionarios ofrecen una guía para evaluar el grado de
cumplimiento de las prácticas de una empresa (ya sea
productiva o de servicios) en materia de organización y
gestión de la prevención de riesgos laborales. A
través de su cumplimentación se permite verificar
la situación en que se enmarca la empresa, partiendo de
las hipotéticas situaciones que en cada uno de los
aspectos claves, determinan una eficaz gestión preventiva
de acuerdo a criterios empresariales y sociales actuales
.
Enfoques
prácticos de gestión de la Seguridad e Higiene
Ocupacional. Características y limitaciones
Al analizar la literatura sobre los diferentes programas
de gestión de la SHO, se distinguen tres niveles en su
enfoque. Un grupo de trabajos aborda el problema de la
gestión desde el punto de vista conceptual lo cual no
brinda significativos aportes para su aplicación y
generalización (Burkardt, 1988; O’ Brien, 1996;
Bestratén, 1995; Mansdorf, 1999); otro nivel profundiza
mas en los enfoques metodológicos, que si bien acercan la
gestión en mayor medida a la realidad empresarial no
permiten la obtención de resultados cuantitativos
objetivos que confirmen su utilidad, dejando
un amplio margen a la apreciación subjetiva del usuario
(MAPFRE, 1992; Chhokar, 1987; Rodríguez, 1992; Seabrook,
1999). El tercer nivel, mas útil desde el punto de vista
práctico, es el más escaso pues son pocos los
autores que brindan las técnicas y herramientas para una
adecuada gestión de la SHO (Montero, 1995;
Concepción, 1996; Baber, 1996; Rico, 1998; Parra, 1998;
Hale, 1991; O¢
Rourke, 1999).
En la actualidad de forma general se pueden apreciar dos
tendencias generales para la gestión de la Seguridad e
Higiene Ocupacional. La primera de estas tendencias está
vinculada con el incremento de la participación, lo cual
se refiere al desplazamiento de las políticas de
prevención, del macronivel del estado, al micronivel de la
empresa, transmitiendo de esta forma una mayor responsabilidad y
capacidad de decisión a los órganos que en su base
se enfrentan a los riesgos laborales. (MAPFRE, 1992)
La segunda tendencia trata de una ampliación del
área de Seguridad e Higiene en sí misma, al
observarse la incidencia que tienen otros factores organizativos
y sociales hacia una mejora cualitativa o calidad de vida en el
medio laboral, en lo que se viene denominando
"Humanización del Trabajo". Dentro de esta tendencia se
ubican los programas de mejora de la calidad de vida laboral,
programa de control total de pérdidas, gerencia de riesgos
y tratamiento integral del riesgo
profesional, programas de marketing interno basado en condiciones
de trabajo, intervenciones ergonómicas, programas basados
en divulgación y programas basados en formación y
participación. (MAPFRE, 1992; Martínez Hinojosa,
1989; Martínez Martínez, 1991; DNV, 1995, Montero,
1997). Otras experiencias en la gestión de la
prevención se han desarrollado en el mundo, todas poseen
aspectos positivos y limitaciones para su generalización
de ahí la necesidad de su estudio y análisis. Estos
sistemas, según Montero(1997), necesitan todavía de
un desarrollo que permita modelar los procesos de toma de
decisiones relativas a ello. A continuación se realiza
el análisis de los principales programas de gestión
que se reflejan en la literatura consultada, precisándose
sus limitaciones en cuanto al empleo de los
elementos que garantizan la mejora continua de la gestión
de la SHO:
- Presencia de enfoque estratégico.
- Integración con el sistema de GRH.
- Pilares del sistema de gestión: ingeniería, formación,
participación e información. - Evaluación de los resultados mediante
indicadores de gestión.
En Cuba se han
desarrollado experiencias interesantes en cuanto a la
gestión de la SHO tales como: Metodología para la
evaluación de riesgos en la Industria
Azucarera (Ledo, 1994), Programa de reducción de
accidentes mediante el cambio de conducta hacia la seguridad
(Montero, 1995) y el Modelo de Gestión de la Seguridad y
la Bioseguridad para centros Biotecnológicos
(Concepción,1996).
Ledo(1994) muestra una metodología para la
evaluación de las condiciones laborales en la industria
azucarera cuya esencia radica en la elaboración de los
listados de riesgos específicos para esta industria
permitiendo obtener los problemas y las causas de accidentes y
enfermedades. El estudio se centra en el campo más
trabajado de la gestión de la seguridad tanto en el plano
conceptual como en el práctico, es decir, el enfoque
ingenieril para la eliminación de los riesgos existentes.
Este método propone un sistema de indicadores que permite
evaluar de forma parcial las medidas propuestas para la
eliminación de los riesgos. Las técnicas propuestas
son válidas para una primera etapa de la gestión y
no se incluye el enfoque estratégico, ni se aprecia la
integración con el sistema de GRH. Las bases de los planes
de medidas están en la ingeniería y parcialmente en
la formación sin considerar la información ni la
participación.
Concepción (1996) presenta un Modelo de
Gestión de la Seguridad y la Bioseguridad para centros
Biotecnológicos donde se enfatiza en la relación
entre los procesos de validación utilizados en la
industria farmacéutica actual y los estudios de seguridad
aprovechando la gran potencialidad de sinergia que
existe entre ambos. Si bien este constituye el más
abarcador de los consultados no se aprecia la integración
requerida con el sistema de GRH, tiene un carácter
bastante específico para la industria
biotecnológica y no se evalúan sus resultados
mediante indicadores de gestión.
Por su parte Montero(1995) presenta un programa de
reducción de accidentes mediante el cambio de conducta
hacia la seguridad. Este programa hace énfasis en la
participación de los trabajadores como factor vital para
modificar su conducta con respecto a la seguridad, constituyendo
uno de los enfoques que refiere mejores resultados a
través de formación y participación; sin
embargo no se aprecia el enfoque estratégico ni la
integración con el sistema de GRH.
Con estos sistemas se obtienen resultados positivos,
pero su diseño en algunos casos es muy particular hacia
una rama o solo abordan un aspecto de la gestión de la
Seguridad e Higiene Ocupacional.
En el plano internacional también se aprecian
numerosas referencias sobre diferentes programas de
gestión de seguridad. A continuación se analizan
sus principales limitaciones.
Los programas basados en la selección del
personal son descritos como los menos efectivos en la labor
preventiva (Guastello,1993), cuestionando la hipótesis antigua de que algunos individuos
son más propensos a accidentarse que otros. Este enfoque
carece de carácter estratégico y no considera los
pilares de la gestión de la SHO: ingeniería,
formación, participación e
información.
Los programas de intervención ergonómica
se centran en la realización de estudios para la adopción
de medidas ingenieriles de eliminación de riesgos
considerando parcialmente la formación y
participación pero sin abarcar los restantes elementos
evaluados.
Los programas basados en campañas de propaganda se
centran en el suministro de información para la mejora de
la conducta respecto a la seguridad, considerando parcialmente la
formación de los trabajadores pero no tiene en cuenta los
restantes elementos por lo que constituye uno de los más
limitados.
Los círculos de calidad pueden ser una
alternativa para la solución de problemas de SHO en el
marco de la calidad total,
pero su carácter eminentemente operativo conspira contra
la mejora a largo plazo de las condiciones de trabajo y no
permite la evaluación de los resultados del sistema
mediante indicadores de gestión.
El programa de control total de pérdidas incluye
de forma parcial los principales elementos de la gestión
de la seguridad y evalúa los resultados mediante
indicadores, sin embargo su marcado carácter
económico y operativo se contrapone con el enfoque
estratégico y la integración necesaria con el
sistema de GRH.
Como se puede apreciar tanto en las experiencias
nacionales como foráneas hay un insuficiente empleo de los
elementos que garantizan la mejora continua de la gestión
de la SHO. El tratamiento de esta función es muy operativo
con marcado énfasis en la ingeniería como
solución a los problemas del sistema o el empleo de un
solo elemento. Se observa también la carencia de un
enfoque estratégico en la gestión y la no
integración con el sistema de GRH.
- El enfoque estratégico de la dirección
de empresas constituye un marco propicio para el logro de los
objetivos, permitiendo la cohesión de todas las
funciones empresariales en la consecución de la
misión. En este enfoque reviste importancia cardinal la
Gestión de los Recursos Humanos por el impacto que tiene
este factor en la formulación e implementación de
cualquier estrategia de mejora. - La Gestión de los Recursos Humanos
contemporánea tiene como objetivo asegurar que la
empresa cuente con las personas competentes, flexibles y
motivadas para lograr las metas propuestas. El sistema de
gestión de la Seguridad e Higiene Ocupacional contribuye
a este empeño formando parte del sistema de
compensación que la empresa ofrece a sus recursos
humanos. - La gestión de la Seguridad e Higiene
Ocupacional se integra metodológicamente a las
actividades claves de la Gestión de Recursos Humanos,
fundamentalmente en el diseño de cargos,
selección del personal, evaluación del
desempeño, formación-desarrollo y
estimulación. - La filosofía de la mejora continua puede ser
empleada en el ámbito de la gestión de la
Seguridad e Higiene Ocupacional con el propósito de
elevar el desempeño del sistema mediante la
aplicación de técnicas y herramientas de
gestión que garanticen su efectividad, eficiencia y
eficacia. - La determinación de indicadores de
gestión constituye una herramienta para el
diagnóstico de los principales problemas que afectan el
sistema, pudiendo determinarse las causas a partir de la
evaluación del nivel de recursos, competencias y
motivación como los factores que inhiben la mejora
continua de la gestión de la Seguridad e Higiene
Ocupacional. Se precisa además del control de la
gestión del sistema, constituyendo la auditoría
una herramienta vital con este fin. - El análisis de los programas de gestión
de la Seguridad e Higiene Ocupacional, tanto los desarrollados
en Cuba como en el extranjero, evidenció la insuficiente
utilización del enfoque de la mejora continua, de la
Dirección Estratégica y una baja
integración con el sistema de Gestión de los
Recursos Humanos.
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Autor:
Reynaldo Velázquez
Zaldívar
Doctor en Ciencias Técnicas. Ingeniero
Industrial. Máster en Gestión de Recursos Humanos.
Vice-rector de Economía y Administración. Profesor
de Gestión de Recursos Humanos, Ergonomía y
Seguridad e Higiene Ocupacional. Universidad de Holguín
"Oscar Lucero Moya". Cuba.