Seis Sigma ? hacia un nuevo paradigma en gestión

Seis Sigma – hacia un nuevo
paradigma en
gestión

Indice
1.
Introducción
2. Las siete
metamorfosis
3. ¿Qué es Seis
Sigma?
4. Los seis principios de Seis
Sigma
5. ¿Cómo se determina el
nivel de Sigma?
6. Tabla de
conversión
7. Método de Resolución de
Problemas
8. Herramientas de Mejora de Procesos Seis
Sigma
9. Equipo de Mejora Seis
Sigma
10. Cinturones y
Líderes
11. Establecimiento de técnicas
que eviten errores
12. Diseño
consistente
13. Estrategia de implantación de
Seis Sigma
14. Anexo: Inventario Permanente de RR.HH.
(IPRH)
15. Bibliografía

1.
Introducción

En la década del ochenta Philip Crosby
popularizó el concepto de Cero
Defecto como orientación para el control de
calidad. Este enfoque establece la meta de
resultados que carezcan de errores al 100 por ciento. Crosby
sostiene que si se establece un nivel "aceptable" de defectos,
ello tiende a provocar que dicho nivel (o uno más alto) se
conviertan en una profecía que se cumple; si los empleados
saben que está "bien" trabajar dentro de un nivel
determinado de errores, llegarán a considerar que ese
nivel es la "norma". Es evidente que dicha "norma" está
por debajo de lo óptimo. Crosby sostiene que a las
personas se le establecían estándares de desempeño mucho más holgados en sus
trabajos que lo que regían sus vidas personales. "Ellos
esperaban hacer las cosas bien, cuando se trataba de sostener a
un bebé, de pagar las facturas o de regresar temprano a la
casa correcta. En cambio, en los
negocios se
les fijaban "niveles aceptables de calidad",
márgenes de variación y desviaciones.

La idea de un "porcentaje de error aceptable" (a veces
denominado un "nivel de calidad aceptable") es un curioso
remanente de la era del "control" de
calidad. En aquellos tiempos, se podían encontrar maneras
de justificar estadísticamente las naturales fallas
humanas, sosteniendo que nadie podía ser posiblemente
perfecto. De modo que si el 100% es inalcanzable, ¿por
qué no conformarse con el 99%, e incluso con el 95%?
Entonces, si alcanzáramos el 96,642%, podríamos dar
una fiesta y celebrar el hecho de haber superado los objetivos. La
cuestión es que el 96,642% significa que de 100.000
transacciones efectuadas por un servicio,
3.358 resultarían desfavorables. Como las fallas de uno
entre mil paracaidistas. Los clientes
insatisfechos, aquellos que habrían estado fuera
del porcentaje de transacciones perfectas, no regresarían
jamás.

Ahora bien, Tom Parker, señala que: "cada día
67.000 norteamericanos pasan por un quirófano. Un
porcentaje de éxitos quirúrgicos del 99%
significaría que 66.330 personas saldrían de la
anestesia sin otra dificultad que tratar de operar el control
remoto del aparato de televisión
del hospital. Pero ¿qué sucedería con los
pocos desafortunados que no entraran dentro de la
categoría del "error aceptable"? Cada día, 670 de
nuestros amigos, vecinos, parientes y seres queridos
experimentarían complicaciones, o morirían, como
resultado de los fracasos quirúrgicos aceptables"
Así pues un rendimiento del 99% sería un alto
promedio, pero no muy admirable como porcentaje de éxitos
quirúrgicos.

¿Qué pasaría si nos apartáramos
de esa norma de calidad y estableciéramos una ambiciosa
meta del 99,9%? ¿Sería aceptable? En un informe especial
sobre calidad, publicado en 1991 en la revista
Training, Natalie Gabel aplicó esa norma a una serie de
actividades. Las cifras que obtuvo fueron sorprendentes. Si el
99,9% fuera la verdadera norma de rendimiento alcanzada en
algunas actividades corrientes: (datos
correspondientes a USA)

• Las guarderías de hospitales entregarían
  12 bebés por día a padres que no
  corresponden.
• Las instituciones financieras descontarían
  22.000 cheques de
  cuentas
  bancarias equivocadas….cada 60 minutos.
• Los servicios de
  telecomunicaciones transmitirían 1.314
  llamadas erróneas …..cada 60 minutos.
• Los productores cinematográficos
  utilizarían 811.000 rollos de películas
  defectuosos para filmar escenas.

En los siguientes 12 meses:

• Se fabricarían 268.500 neumáticos
  defectuosos
• Se procesarían incorrectamente 103.260 impuestos
  defectuosos sobre los réditos.
• 5.517.200 cajones de gaseosas contendrían bebidas
  sin efervescencia.
• Se emitirían 20.000 recetas medicinales
  incorrectas.
• Se gastarían 761.900 dólares en cintas
  magnetofónicas y discos compactos que no se
  podrían reproducir.

Por suerte las cosas funcionan mejor de lo previsto,
así los informes
reales muestran que de los 67.000 pacientes quirúrgicos
diarios, antes citados, solamente 25 no lograrían salir
del trance en la actualidad. Esto significa un 0,000037, o sea,
un 0,037%, lo que equivale a un promedio de éxito
del 99,963% (15 veces mejor que la norma del 99,9%). En el caso
de las aerolíneas, si se consideran los accidentes
como defectos, su nivel actual sería de 6,5 Sigma. Pero en
el manejo del equipaje, el nivel es apenas del 3,5 Sigma.

Han hecho falta dramas patentes y una triple presión
externa para convencer al management acerca de la necesidad de
adoptar nuevos paradigmas en
la gestión
de las empresas para
hacer posible su continuidad y crecimiento. Cuando
Hewlett-Packard examinó 300.000 semiconductores
de tres empresas de Estados Unidos y
de tres de Japón,
descubrió que el porcentaje de fallas de los chips
norteamericanos era superior al 0,1%, en tanto que las fallas de
los chips japoneses en el mismo período fue cero.

Al igual que en la industria de
los semiconductores, otras como la textil, la siderúrgica,
las máquinas
herramientas,
la electrónica, la automotriz entre otras
tantas han visto perder competitividad, mercado y
utilidades día a día por haber estado ancladas a
paradigmas que ya no eran válidos dentro del nuevo esquema
mundial.

Entre las tres presiones externas a las cuales se ha hecho
referencia anteriormente, la primera y mas evidente es la de la
competencia
desenfrenada en un mundo más interconectado e
interdependiente. La segunda de las presiones esta relacionada a
la velocidad
tecnológica y, en particular, la aceleración de la
renovación informática, la difusión de la
información en todas las organizaciones y
la creciente capacidad de acceso a la misma de un número
cada vez más importante de personas. La tercera
presión externa que lleva al establishment
económico a revisar totalmente sus reglas de organización es el choque de las
mentalidades que cambian.

La empresa de
finales de los ochenta parece haber encontrado su nuevo credo: el
de la calidad total.
Las empresas que se limitaban a hacer el control a posteriori de
su única calidad presentaron la quiebra una
tras otra. Las empresas de hoy si quieren sobrevivir, deben
trabajar para sus clientes más que para sí
misma.

Existen siete motivos, de las cuales cada una por sí
sola justifica, la adopción
de la calidad total como proyecto de
gestión.
Primer motivo: es la llegada de una economía globalizada.
La irrupción de competidores nuevos en el juego
económico mundial hace caducar a las empresas no
competitivas, y obliga a todas aquellas que quieran sobrevivir a
apoyar de ahora en adelante su actividad sobre una vigilancia
meticulosa, atenta y permanente del mercado para ajustar siempre
mejor la calidad de la respuesta que se le pide.

El segundo motivo en el que se basa el carácter
inevitable de la calidad total es la súbita inversión en los países
industrializados de la relación de fuerzas entre una
demanda menos
creciente y una oferta
múltiple, desde mediados de los años setenta, por
la explosión de Japón y de los nuevos países
industrializados. He aquí que los consumidores y clientes
ante múltiples ofertas se vuelvan más exigentes y
reclamen siempre mejor calidad a precios
siempre más bajos.

El cuarto motivo es que hemos cambiado. En occidente se ha
ido observando un menor compromiso de los trabajadores para con
la empresa. Es
menester un cambio de actitud si
queremos conservar los puestos de trabajo frente a culturas con
mano de obra mucho mas comprometida y disciplinada.

El quinto motivo está dado por la incapacidad de la
empresa tayloriana para reducir costos de
no-calidad. Fraccionada en grandes funciones
autocentradas, generadora de la empresa fantasma, más
preocupada en "hacer más" que en "hacer mejor", en
controlar y corregir que en prevenir, esta empresa, sobrecargada
de costes inútiles y de recursos ocupados
en "fabricar nada", pierde rápidamente terreno en la
competición económica y se condena a muerte a corto
plazo. La calidad total constituye su única tabla de
salvación.

Sexto motivo: alude también a la
organización tayloriana y al desperdicio de inteligencia
que ha podido permitirse tolerar en la empresa, mientras la
relación entre la oferta y la demanda era la inversa de la
de hoy día. De ahora en adelante, no se puede dejar
más en un punto muerto a todas estas inteligencias puestas
en barbecho en todos los niveles y, particularmente, en los
niveles de ejecución, en el de los obreros y empleados. La
batalla de la calidad es demasiado difícil para que se
tenga a toda esta inteligencia apartada del combate.

Y el séptimo motivo es que desde que existe un
proceso de
calidad total y que ciertas economías lo han adoptado,
todas aquellas que no lo han hecho han visto abrirse a toda
velocidad un abismo en su competitividad. Y lo que es cierto para
las economías lo es también pasa la empresa. Para
ello es menester tomar en cuenta que el coste de la no-calidad en
las economías occidentales está en el orden del 20%
de su facturación, en tanto que en la economía
japonesa se encuentra en el 12%. No reducir rápidamente
esta brecha y ante el crecimiento
económico de países como China,
Tailandia, Malasia y otros países del sudeste
asiático preanuncian inevitables derrotas.

Ante las circunstancias descriptas, empresas
norteamericanas se han visto en la necesidad imperiosa de
realizar un cambio total en su manera de gestionar las empresas,
dando lugar ello a la metodología de Seis Sigma.

En los años ochenta la TQM (Gestión de
Calidad Total) fue muy popular, pero sufrió un proceso
de desgaste y en muchas empresas de agonía. Era menester
generar un método que
motivará un liderazgo por
la calidad. Esto se dio con Seis Sigma en función de
tres características:

1. Seis Sigma está enfocado en el cliente.
2. Los proyectos Seis
   Sigma producen grandes retornos sobre la inversión. En
   un artículo de la Harvard Business Review, Sasser y
   Reichheld señalan que las compañías pueden
   ampliar sus ganancias en casi un 100% si retienen sólo
   un 5% más de sus clientes gracias al logro un alto grado
   de calidad.
3. Seis Sigma cambia el modo que opera la dirección. Seis Sigma es mucho más
   que proyectos de mejora. La dirección y los supervisores
   aprenden nuevos enfoques en la forma de resolver problemas y
   adoptar decisiones.

Así como en el Japón empresas como Toyota,
Honda, Mazda, Fujitsu, Cannon y NEC entre otras fueron base del
desarrollo del
Just in Time y
del Kaizen, en el
caso de Seis Sigma empresas como Motorola, General Electric,
Honeywell, Sears Roebuck, American Express, Johnson &
Johnson, Federal Express y Ford Motor le han
servido como plataforma de investigación y desarrollo.

2. Las siete metamorfosis

La nueva piedra filosofal de la calidad total permite a la
empresa satisfacer siempre mejor al cliente y siempre más
barato. Se demuestra que la calidad no cuesta más caro; al
contrario, rinde porque permite vender. Lo que cuesta caro es la
no-calidad, es decir, el fracaso, los costes inútiles, los
retrasos; todo esto es producto de
una mala organización que se le factura como
multa al cliente y que le sorprende, le disgusta y finalmente le
desvía hacia otros proveedores,
porque tienen de ahora en adelante el dilema de elegir.

En este proceso destinado a lograr el cero defecto (Seis Sigma
implica 3,4 defectos por millón de oportunidades) las
empresas se enfocan en siete cambios o metamorfosis.

La primera metamorfosis supone implica que la empresa se
interesa más en su mercado que en si misma, en sus
clientes que en sus máquinas, en sus fines que en sus
medios, y que
sus dirigentes sustituyen la lógica
del ingeniero o del contable, centrada en una confianza desmedida
en la capacidad de su técnica, por la lógica del
empresario comercial, que reconoce la inutilidad de un producto
soberbio que no se ha podido vender.

La segunda metamorfosis es el establecimiento de las
relaciones clientes-proveedores en el interior mismo de la
empresa; cada departamento, cada servicio, cada función,
cada trabajador debe esforzarse en especificar mejor lo que desea
de su fuente y en responder mejor a las demandas de su consumidor. La
organización atomizada cede su lugar a una
organización por flujos. Se caen los muros que
defendían los territorios funcionales para dar lugar a un
desarrollo de procesos
integrales en
los cuales todos toman parte de forma armónica.

La tercera metamorfosis consiste en dejar de "producir
más" para pasar a "producir mejor de entrada". Los ritmos
infernales no fabrican más que productos de
calidad mediocre y asalariados amargados, cansados y cada vez
menos competentes. La calidad total persigue el autocontrol y las
acciones
colectivas, produciendo bien a la primera, arreglando el defecto
en el momento de producirse.

La cuarta metamorfosis implica sustituir el modelo
mecanicista de una organización que asigna a cada
individuo un puesto instrumental de ejecutante, por un modelo
biológico donde los equipos responsables asumen misiones,
uniendo colectivamente su talento para hacerlo. Se sustituye la
empresa piramidal por la empresa multicelular.

La quinta metamorfosis implica pasar de una empresa
aislada e intransigente frente a sus proveedores y
subcontratistas, en una implicada en profundas relaciones de
confianza.

La sexta metamorfosis implica la sustitución del
control por la prevención. Un incremente en los costes de
prevención traen como resultado una disminución en
el coste total de calidad al reducirse significativamente los
costes por fallos internos y externos, y disminuir las
necesidades de evaluación.

La séptima metamorfosis implica la eliminación
de todas los desperdicios y despilfarros, no sólo los
relativos al proceso productivo, sino también los
atinentes a las actividades administrativo –
burocráticas.

Lograr estos cambios permite llegar a los "Seis Ceros": cero
defectos, cero stocks, cero averías, cero plazos, cero
papeles y cero accidentes.

3. ¿Qué es Seis
Sigma?

Seis Sigma implica tanto un sistema
estadístico como una filosofía de
gestión.
Seis Sigma es una forma más inteligente de dirigir un
negocio o un departamento. Seis Sigma pone primero al cliente y
usa hicos y datos para impulsar mejores resultados. Los esfuerzos
de Seis Sigma se dirigen a tres áreas principales:

• Mejorar la satisfacción del cliente
• Reducir el tiempo del
  ciclo
• Reducir los defectos

Las mejoras en estas áreas representan importantes
ahorros de costes, oportunidades para retener a los clientes,
capturar nuevos mercados y
construirse una reputación de empresa de excelencia.

Podemos definir Seis Sigma como:

1. Una medida estadística del nivel de desempeño
   de un proceso o producto.
2. Un objetivo de
   lograr casi la perfección mediante la mejora del
   desempeño.
3. Un sistema de dirección para lograr un liderazgo
   duradero en el negocio y un desempeño de primer nivel en
   un ámbito global.

La letra griega minúscula sigma se usa como
símbolo de la desviación estándar, siendo
ésta una forma estadística de describir
cuánta variación existe en un conjunto de
datos.

La medida en sigma se desarrolló para ayudarnos a:

1. Enfocar las medidas en los clientes que pagan por los
   bienes y
   servicios. Muchas medidas sólo se concentran en los
   costes, horas laborales y volúmenes de ventas,
   siendo éstas medidas que no están relacionadas
   directamente con las necesidades de los clientes.
2. Proveer un modo consistente de medir y comparar procesos
   distintos.

El primer paso para calcular el nivel sigma o comprender su
significado es entender qué esperan sus clientes. En la
terminología de Seis Sigma, los requerimientos y
expectativas de los clientes se llaman CTQs (Críticos para
la Calidad).

Se usa la medida en sigma para observar que tan bien o mal
operan los procesos y darle a todos una manera común de
expresar dicha medida.

Niveles De Desempeño En Sigma

Cuando una empresa viola requerimientos importantes del
cliente, genera defectos, quejas y costes. Cuanto mayor sea el
número de defectos que ocurran mayor será es coste
de corregirlos, como así también el riesgo de perder
al cliente.

La meta de Seis Sigma es ayudar a la gente y a los
procesos a que aspiren a lograr entregar productos y servicios
libres de defectos. Si bien Seis Sigma reconoce que hay lugar
para los defectos pues estos son atinentes a los procesos mismos,
un nivel de funcionamiento correcto del 99,9997 por 100 implica
un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son
prácticamente inexistentes.

La meta de Seis Sigma es especialmente ambiciosa cuando
se tiene en cuanta que antes de empezar con una iniciativa de
Seis Sigma, muchos procesos operan en niveles de 1, 2 y 3 sigma,
especialmente en áreas de servicio y
administrativas.

Debemos tener en cuenta que un cliente insatisfecho lo
contará su desafortunada experiencia a entre nueve y diez
personas, o incluso más si el problema es serio. Y por
otro lado el mismo cliente sólo se lo dirá a tres
personas si el producto o servicio lo ha satisfecho. Ello implica
que un alto nivel de fallos y errores son una fácil ruta a
la pérdida de clientes actuales y potenciales.

Como sistema de dirección, Seis Sigma no es
propiedad de
la alta dirección más allá del papel
crítico que esta desempeña, ni impulsado por los
mandos intermedios (a pesar de su participación clave).
Las ideas, soluciones,
descubrimientos en procesos y mejoras que surgen de Seis Sigma
están poniendo más responsabilidad a través del empowerment y la
participación, en las manos de la gente que está en
las líneas de producción y/o que trabajan directamente
con los clientes.
"Seis Sigma es pues, un sistema que combina un fuerte liderazgo
con el compromiso y energía de la base".

4. Los seis principios de
Seis Sigma

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente
El enfoque principal es dar prioridad al cliente. Las mejoras
Seis Sigma se evalúan por el incremento en los niveles de
satisfacción y creación de valor para el
cliente.

Principio 2: Dirección basada en datos y
hechos
El proceso Seis Sigma se inicia estableciendo cuales son las
medidas claves a medir, pasando luego a la recolección de
los datos para su posterior análisis. De tal forma los problemas pueden
ser definidos, analizados y resueltos de una forma más
efectiva y permanente, atacando las causas raíces o
fundamentales que los originan, y no sus
síntomas.

Principio 3: Los procesos están donde está
la acción
Seis Sigma se concentra en el procesos, así pues dominando
éstos se lograrán importantes ventajas competitivas
para la empresa.

Principio 4: Dirección proactiva
Ello significa adoptar hábitos como definir metas
ambiciosas y revisarlas frecuentemente, fijar prioridades claras,
enfocarse en la prevención de problemas y cuestionarse por
qué se hacen las cosas de la manera en que se
hacen.

Principio 5: Colaboración sin barreras
Debe ponerse especial atención en derribar las barreras que
impiden el trabajo en equipo
entre los miembros de la organización. Logrando de tal
forma mejor comunicación y un mejor flujo en las
labores.

Principio 6: Busque la perfección
Las compañías que aplican Seis Sigma tienen como
meta lograr una calidad cada día más perfecta,
estando dispuestas a aceptar y manejar reveses
ocasionales.

5. ¿Como se determina
el nivel de Sigma?

En primer lugar debemos definir y aclarar
términos y conceptos:
Sigma (s
) es un parámetro estadístico de
dispersión que expresa la variabilidad de un conjunto de
valores
respecto a su valor medio, de modo que cuanto menor sea sigma,
menor será el número de defectos. Sigma cuantifica
la dispersión de esos valores respecto al valor medio y,
por tanto, fijados unos límites de
especificación por el cliente, superior e inferior,
respecto al valor central objetivo, cuanto menor sea sigma, menor
será el número de valores fuera de especificaciones
y, por tanto, el número de defectos.

De tal forma en la escala de calidad
de Seis Sigma se mide el número de sigmas que caben dentro
del intervalo definido por los límites de
especificación, de modo que cuanto mayor sea el
número de sigmas que caben dentro de los límites de
especificación, menor será el valor de sigma y por
tanto, menor el número de defectos.
La diferencia entre la Tolerancia
Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) dividido por el
desvío estándar nos da la cantidad (o nivel) de
sigmas (z).
La Capacidad del Proceso para un nivel 6 sigma es igual a 2,
resultante dividir la diferencia entre las Tolerancias Superior e
Inferior por seis sigma.
En un nivel 6 sigma entran en el espacio existente entre la
Tolerancia Superior (TS) y la Tolerancia Inferior (TI) un total
de 12 sigmas.
Siempre que la medición esté dentro del intervalo
TS-TI diremos que el producto o servicio es conforme o de
calidad. En este caso se siguen las ideas de Crosby, quien
considera la calidad como sinónimo de cumplimiento de las
especificaciones.
Así pues cuando más cercanos estén los valores de
las mediciones al Valor Central Optimo, más pequeño
será es valor de sigma, y de tal forma mayor
números de sigmas entrarán dentro de los
límites de tolerancia.
Así tenemos pues, partiendo de los ejes de coordenadas
ubicadas en el ángulo superior izquierdo una curva con
pendiente negativa, correspondiente a la relación
existente entre el desvío estándar (sigma) y la
cantidad de sigmas (z). Cuanto mayor sea el valor de sigma menor
es el valor de z (cantidad de sigmas), y por el contrario el
disminuir el valor de sigma la cantidad de sigmas que entran
dentro de los límites de tolerancias aumentan.
En los ejes de coordenadas del ángulo superior derecho
tenemos una curva de pendiente positiva, la cual indica que al
aumentar el nivel de z se incrementa el rendimiento del proceso
(%).
En el ángulo inferior derecho tenemos una curva con
pendiente negativa, los cual nos indica que al aumentar el
rendimiento la cantidad de defectos por millón de
oportunidades (DPMO) disminuye.
En el ángulo inferior izquierdo la curva es de pendiente
positiva e indica que al aumentar la cantidad de DPMO el valor
de
sigma aumenta, en tanto que si el nivel de DPMO disminuye el
valor de sigma también decrece.

DPMO

Nivel de Sigma

Calcular el nivel de sigmas para la mayoría de
los procesos es bastante fácil. Dado un determinado
producto o servicio, se determina los factores críticos de
calidad (FCC), luego se multiplica estos por la cantidad de
artículos producidos obteniéndose el total de
defectos factibles (oportunidades de fallos). Sí dividimos
los fallos detectados (con los distintos sistemas de
medición en función del tipo de bien o servicio)
por el total de defectos factibles (TDF) y luego lo multiplicamos
por un millón obtenemos los defectos por millón de
oportunidades (DPMO). Luego revisando la tabla de sigma se tienen
los niveles de sigma.

Los factores críticos de calidad pueden ser
determinados tanto por los clientes internos como externos, y
serán aplicados a las distintas etapas de los diversos
procesos.

En cuanto a la metodología de medición,
ésta se efectuará por muestreo internos
(mediciones) o mediante requisitoria (cuestionario)
para la totalidad o parte de los consumidores.

Así si para un producto se han determinado 12
factores críticos de calidad (FCC) y se han producido un
total de 250.000 artículos, tomando una muestra de 1.500,
el total de defectos factibles es de (1.500 x 12) 18.000. Si el
total de errores o fallos detectados asciende a 278, ellos
implica que tenemos 15.444,44 DPMO (resultante de dividir 278 por
los 18.000 y multiplicarlos por 1.000.000). Para este nivel de
DPMO la cantidad de sigmas es de 3,67 (lo cual implica un
rendimiento entre el 99,80 y el 99,87 por ciento).

6. Tabla de conversión:
nivel en sigma a partir de los DPMO

7. Método de
Resolución de Problemas

Se ha desarrollado como sistema para la
resolución de problemas el método DMAMC
(Definir-Medir-Analizar-Mejorar-Controlar).
Este método es llevado a la práctica por grupos
especialmente formados a los efectos de dar solución a los
diversos problemas u objetivos de la compañía.
Las claves del DMAMC se encuentran en:

1. Medir el problema. Siempre es menester tener una
   clara noción de los defectos que se están
   produciendo en cantidades y expresados también en
   valores monetarios.
2. Enfocarse en el cliente. Las necesidades y
   requerimientos del cliente son fundamentales, y ello debe
   tenerse siempre debidamente en
   consideración.
3. Verificar la causa raíz. Es menester llegar
   hasta la razón fundamental o raíz, evitando
   quedarse sólo en los síntomas.
4. Romper con los malos hábitos. Un cambio de
   verdad requiere soluciones creativas.
5. Gestionar los riesgos. El
   probar y perfeccionar las soluciones es una parte esencial de
   la disciplina
   Seis Sigma.
6. Medir los resultados. El seguimiento de cualquier
   solución es verificar su impacto real.
7. Sostener el cambio. La clave final es lograr que
   el cambio perdure.

Definir el problema
Debe definirse claramente en que problema se ha de trabajar?,
porqué se trabaja en ese problema en particular?,
quién es el cliente?, cuáles son los requerimientos
del cliente?, cómo se lleva a cabo el trabajo en
la actualidad?, cuáles son los beneficios de realizar una
mejora?.
Siempre debe tenerse en cuenta que definir correctamente un
problema implica tener un 50% de su solución. Un problema
mal definido llevará a desarrollar soluciones para falsos
problemas.

Medir
El medir persigue dos objetivos fundamentales:

1. Tomar datos para validar y cuantificar el problema
   o la oportunidad. Esta es una información crítica
   para refinar y completar el desarrollo del plan de
   mejora.
2. Nos permiten y facilitan identificar las causas
   reales del problema.

El conocimiento
de estadística se hace fundamental. "La calidad no se
mejora, a no ser que se la mida".

Analizar
El análisis nos permite descubrir la causa raíz.
Para ello se hará uso de las distintas herramientas de
gestión de la calidad. Ellas son las siete herramientas
estadísticas clásicas y las nuevas
siete herramientas. Las herramientas de análisis deben
emplearse para determinar dónde estamos, no para
justificar los errores.
Al respecto cabe acotar que el Diagrama de
Pareto es a los efectos de darle prioridad a los factores que
mayor importancia tienen en la generación de fallos o
errores, pero no debe significar dejar de atender las
demás causas. Al respecto Crosby señala que "a los
numerosos pero triviales ni siguiera les hacen caso; les dejan
que envenenen el producto o servicio para el consumidor.
Consideran que no vale la pena dedicar tiempo a solucionarlos. En
cambio para un auténtico enfoque de cero defectos, todos
los elementos son importantes".

Mejorar
En esta etapa asume una preponderancia fundamental la
participación de todos los participantes del proceso, como
así también la capacidad creativa, entre los cuales
se encuentran el uso de nuevas herramientas como el Pensamiento
Lateral y la Programación Neuro-Lingüística
(PNL).
La fase de mejora implica tanto el diseño
como la implementación. En esta fase de diseño es
muy importante la actividad de benchmarking a
los efectos de detectar en otras unidades de la misma empresa o
en otras empresas (competidoras o no) formas más efectivas
de llevar a cabo un proceso.

Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas.
Debe por tanto definirse claramente unos indicadores
que permitan visualizar la evolución del proyecto. Los indicadores son
necesarios pues no podemos basar nuestras decisiones en la simple
intuición. Los indicadores nos mostrarán los puntos
problemáticos de nuestro negocio y nos ayudarán a
caracterizar, comprender y confirmar nuestros procesos. mediante
el control de resultados lograremos saber si estamos cubriendo
las necesidades y expectativas de nuestros clientes.
Es además primordial verificar mediante el control la
estabilidad de los procesos. Distintos indicadores vinculados a
Seis Sigma pueden y deben ser articulados en los Tableros de
Comandos o
Cuadros de Mando Integral a los efectos de permitir un monitoreo
constante en la evolución de los mismos por parte de los
diferentes funcionarios y responsables de los procesos
productivos y de mejoras.

Entre los indicadores a monitorear
tenemos:

• Indicadores relacionados con el coste, el mismo
  incluye costes correspondientes a las operaciones,
  las materias primas, de despilfarro y reciclaje,
  de comercialización, de desarrollo de
  productos.
• Indicadores relacionados con el tiempo de: los
  ciclos (productivos, comerciales, de respuestas) y de
  cumplimiento de las etapas de los procesos de
  implementación de mejoras.
• Indicadores relacionados a las prestaciones, tales como cuota de mercado,
  cotización de las acciones, imagen de la
  empresa, niveles de satisfacción de los clientes y
  consumidores, y participación de los empleados
  (cantidades de sugerencias por período de tiempo y
  niveles de ahorros o beneficios subsecuentes).

A manera de resumen podemos decir que en primer lugar
se define el problema, valorándose o midiéndose
posteriormente el punto en el cual se encuentra la empresa. En
tercer lugar se estudia la causa raíz del problema,
procediéndose a diseñar y poner en práctica
las respectivas mejoras. Procediéndose en última
instancia a controlar los resultados obtenidos para verificar la
efectividad y eficiencia de los
cambios realizados.

8. Herramientas de Mejora de
Procesos Seis Sigma

El sistema Seis Sigma es mucho más que un
trabajo en equipo, implica la utilización de refinados
sistemas de análisis relativos al diseño, la
producción y el aprovisionamiento.
En materia de
Diseño se utilizan herramientas tales como: Diseño
de Experimentos
(DDE), Diseño Robusto y Análisis del Modo de Fallos
y Efectos (AMFE).

En cuanto a Producción se utilizan las
herramientas básicas del control de calidad entre los
cuales se encuentran: los histogramas, el Diagrama de Pareto, el
Diagrama de Ishikawa, AMFE, SPC (Control Estadístico de
Procesos) y DDE.
A las actividades y procesos de Aprovisionamiento le son
aplicables el SPC y el DDE correspondientes a los
proveedores.

9. Equipo de Mejora Seis
Sigma

El mismo atraviesa por seis fases, siendo éstas las
siguientes:

1. Identificación y selección de proyectos. La
   dirección considera los diversos proyectos de mejora
   presentados, seleccionando los más prometedores en
   función de posibilidades de implementación y de
   los resultados obtenibles. El proyecto tiene que tener un
   beneficio tanto para el negocio, como para los clientes. El uso
   del Diagrama de Pareto es una herramienta beneficiosa para
   dicha selección.
2. Se procede a la formación de los equipos, entre
   los cuales se encuentra el Líder
   del grupo
   (Cinturón Negro), para lo cual se involucrarán a
   aquellos individuos que de acuerdo al Inventario
   Permanente de RR.HH. (ver anexo) poseen las cualidades
   necesarias para integrarse al proyecto en
   cuestión.
3. Desarrollo del documento marco del proyecto. El
   documento marco es clave como elemento en torno al cual
   se suman las voluntades del grupo, sirviendo de guía
   para evitar desvíos y contradicciones. El mismo debe ser
   claro, fijar claramente los límites en recursos y
   plazos, y por sobre todas las cosas el objetivo supremo a
   lograr.
4. Capacitación de los miembros del equipo. Los
   mismos son capacitados, de no contar ya con conocimientos y/o
   experiencia en Seis Sigma en estadísticas y
   probabilidades, herramientas de gestión, sistema de
   resolución de problemas y toma de
   decisiones, creatividad,
   pensamiento lateral, métodos
   de creatividad, PNL, planificación y análisis de
   procesos.
5. Ejecución del DMAMC e implementación de
   soluciones. Los equipos deben desarrollar los planes de
   proyectos, la capacitación a otros miembros del
   personal,
   los procedimientos
   para las soluciones y son responsables tanto de ponerlos en
   práctica como de asegurarse de que funcionan (midiendo y
   controlando los resultados) durante un tiempo
   significativo.
6. Traspaso de la solución. Luego de cumplido los
   objetivos para los cuales fueron creados los equipos se
   disuelven y sus miembros vuelven a sus trabajos regulares o
   pasan a integrar equipos correspondientes a otros
   proyectos.

10. Cinturones y
Líderes

Como una forma de identificar a determinados miembros del
personal que cumplen funciones específicas en el proceso
de Seis Sigma, e inspirados en las artes marciales como
filosofía de mejora continua y elevada disciplina, se han
conferido diversos niveles de cinturones para aquellos miembros
de la organización que lideran y ayudan a liderar los
proyectos de mejoras.

Así con el Cinturón Negro (Black Belt) tenemos a
aquellas personas que se dedican a tiempo completo a detectar
oportunidades de cambios críticas y a conseguir que logren
resultados. El Cinturón negro es responsable de liderar,
inspirar, dirigir, delegar, entrenar y cuidar de los miembros de
su equipo. Debe poseer firmes conocimientos tanto en materia de
calidad, como en temas relativos a estadística,
resolución de problemas y toma de decisiones.

El Cinturón Verde (Green Belt) está formado en
la metodología Seis Sigma, sirviendo como miembro de
equipo, sirviendo de apoyo a las tareas del Cinturón
Negro. Sus funciones fundamentales consisten en aplicar los
nuevos conceptos y herramientas de Seis Sigma a las actividades
del día a día de la organización.

El Primer Dan (Máster Black Belt o Maestro
Cinturón Negro) sirve de entrenador, mentor y consultor
para los Cinturones Negros que trabajan en los diversos
proyectos. Debe poseer mucha experiencia en el campo de
acción tanto en Seis Sigma como en las operatorias
fabriles, administrativas y de servicios.

Espónsor (Champion) es un ejecutivo o directivo que
inicia y patrocina a un Blach Belt o a un equipo de proyecto. Una
especie de mecenas. El mismo forma parte del Comité de
Liderazgo, siendo sus responsabilidades: garantizar que los
proyectos están alineados con los objetivos generales del
negocio y proveer dirección cuando eso no ocurra, mantener
informados a los otros miembros del Comité de Liderazgo
sobre el progreso del proyecto, proveer o persuadir a terceros
para aportar al equipo los recursos necesarios, tales como
tiempo, dinero, y la
ayuda de otros. Conducir reuniones de revisión
periódicas y negociar conflictos y
efectuar enlaces con otros proyectos Seis Sigma.

Líder de Implementación
Generalmente a cargo del CEO u otra figura máxima y
cercana a ese nivel máximo es responsable de la puesta en
práctica del sistema Seis Sigma y de los resultados que
este arroje para la organización, siendo el estratega
fundamental del sistema.

11. Establecimiento de técnicas
que eviten errores

En muchas organizaciones, cometer errores y luego corregirlos
es parte de sus operaciones diarias. Los empleados anotan
información de forma errónea, usan mal las
herramientas, proporcionan información equivocada, ignoran
pasos de un proceso, cometen errores en mediciones y así
sucesivamente. Los errores son una señal de que los
procesos no están bien entendidos y que la
información necesaria no está disponible para los
empleados. Pueden y deben introducirse cambios que ayuden a los
empleados a comprender que los errores no tienen que ser parte de
las operaciones, utilizando para ello diversas técnicas
entre las cuales podemos describir:

1. Recordatorios. Los recordatorios incluyen listas de
   verificación, manuales,
   gráficas, formas especiales
   –cualquier cosa que ayude a los empleados a recordar lo
   que deben hacer-. Los pilotos de aviación siempre usan
   una lista de verificación escrita de los pasos a seguir
   antes de despegar y aterrizar, sin importar cuántas
   veces lo hayan hecho. El usar recordatorios asegura que no se
   ignorará ningún paso de una actividad o proceso
   importante.
2. Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan
   similitudes entre dos artículos –por ejemplo,
   formas, colores,
   ubicaciones o números de partes- existe la posibilidad
   de que los empleados cometan errores. Para evitar este tipo de
   equivocaciones, supervisores y empleados deben revisar,
   primero, el tipo de errores que se presentan; luego
   podrán hacer cambios en formas, colores, ubicaciones o
   cualquier característica que esté causando
   confusión. De esta manera, pueden reducirse
   considerablemente la posibilidad de errores por similitud.
   Pensemos al respecto en los errores que suelen tener lugar en
   los hospitales con los tubos de oxigeno o de
   otro tipo de insumos médicos. Colores que identifiquen
   claramente su contenido pueden evitar gravísimas
   consecuencias.
3. Establecer restricciones. Otra técnica para reducir
   la posibilidad de errores es el desarrollo de restricciones.
   Las restricciones son obstáculos físicos que
   impiden que las personas realicen mal una tarea. Por ejemplo,
   una restricción puede impedir que alguien siga los pasos
   de un proceso en el orden equivocado. Considere el uso de
   restricciones para impedir que los empleados hagan mal las
   cosas. Si las herramientas utilizadas en un quirófano
   ocupan un lugar claramente identificado, una vez utilizada la
   misma dicha herramienta debe ocupar ese lugar, de quedar
   vacío el mismo es porque puede estar en el interior del
   paciente. Piense cuantas agujas y otros elementos se olvidan en
   el interior por no tomar en cuenta ésta
   práctica.
4. Usar la capacidad de realización. La capacidad de
   realización es un entorno o circunstancia que facilita
   hacer un trabajo como es debido. La capacidad de
   realización es el opuesto a las restricciones.
5. Cuestionario o Matriz de
   Análisis Preventivo. Para cada operación o
   proceso los empleados de línea y los supervisores y
   demás personal jerárquico deben cuestionarse que
   puede salir mal (haciendo por ejemplo uso de la Tormenta de
   Ideas) y luego analizar la forma de evitar de que ello ocurra.
   Así si un corte de energía
   eléctrica puede hacer perder archivos, como
   así también dañar los sistemas de
   cómputos una medida preventiva es utilizar
   baterías que permitan cerrar los programas y
   apagar los equipos con suficiente tiempo e inclusive si la
   capacidad lo permite continuar realizando labores mientras
   falta la energía corriente.
6. Puntas guía. Identificar perforaciones omitidas en
   las partes (si la pieza no entra en las puntas, no están
   allí todas las perforaciones).
7. Fotoceldas. Para indicar la ubicación apropiada, la
   existencia de perforaciones y aditamentos y la presencia o
   ausencia de partes.
8. Interruptores de paro. Para detener el equipo cuando una
   máquina detecta una condición de error.
9. Contadores (monitores).
   Para garantizar que todas las partes han sido utilizadas o
   todas las acciones han sido completadas.

Estos dispositivos mecánicos y de memoria, y muchos
más, ayudan a los empleados a impedir que ocurran errores
al ejecutar los procesos.

12. Diseño
consistente

Un motivo por el cual los productos fallan es que los
diseños son demasiados complejos y las partes quedan fuera
de servicio al someterlos a circunstancias extremas o fuera de
control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de
productos tienen la meta de presentar diseños
consistentes, que son planes que reducen la posibilidad de fallas
en el producto y optimizan la confiabilidad del mismo. Los
diseños consistentes privilegian la simplicidad sobre la
complejidad, sin sacrificar la funcionalidad que buscan los
clientes; reduciendo las oportunidades de que ocurran defectos en
los procesos de producción e incrementan la posibilidad de
que un producto opere como se supone que debe hacerlo en una gran
variedad de usos y condiciones ambientales. El diseño
consistente es un ejemplo del control preventivo que puede ayudar
a eliminar muchos problemas más adelante en el proceso de
producción.

13. Estrategia de
implantación de Seis Sigma

Un plan exitoso de Seis Sigma comprende cuatro etapas
fundamentales, cada una de las cuales esta constituidas por
sub-etapas (las cuales pueden desarrollarse en forma
paralela)

1º Decisión del Cambio

2º Despliegue de Objetivos

Estrategia de implantación

3º Desarrollo del Proyecto

4º Evaluación de Beneficios

Decisión del cambio
Es necesario y primordial convencer y demostrar a los directivos
de la empresa acerca de la imperiosa necesidad del cambio, ello
se logrará mejor si se muestra la evolución de los
mercados en general y de la industria especifica en especial,
tanto a nivel mundial como nacional y regional. En segundo lugar
debe mostrarse claramente lo que acontece con la empresa,
describiendo su evolución y comparándola con la de
los actuales y futuros competidores. Debe dejarse en claro donde
estará la empresa dentro de cinco o diez años de no
efectuar cambios y donde estarán las empresas que si
realicen tales cambios.
Demostrada la necesidad de instaurar un proceso de mejora
continua, y de reingeniería si es necesario para cubrir
rápidamente brechas de performances, el paso siguiente es
demostrar las características y cualidades de Seis Sigma,
mostrando además las diferencias de este en
relación a otros sistemas de
calidad y mejora continua.
De estar aplicando ya la empresa algún otro sistema o
método de mejora continua se hace menester evaluar los
resultados que los mismos están brindando, para lo cual un
buen método es evaluar el nivel de sigma que tienen sus
procesos actualmente y compararlos (benchmarking) con los
competidores globales.
La etapa siguiente consiste en el cambio de paradigmas de los
directivos y personal superior de la empresa. Es necesario que
eliminen de sus mentes que los errores son algo admisible y
propios de la producción.
Se planifica estratégicamente definiendo claramente cuales
son los valores, misión y
visión de la empresa, para fijar con posterioridad
objetivos a lograr para hacer factible los objetivos de
más largo plazo. En función de ello se debe lograr
una visión compartida con la cual se alcance la
energía suficiente para lograr un trabajo en equipo que
permita lograr óptimos resultados en la puesta en marcha
de Seis Sigma. En función de los planes se asignan
partidas presupuestarias a los efectos de su puesta en marcha y
funcionamiento.

Se seleccionan los Líderes y Cinturones, en
función de sus conocimientos, capacidades y puestos que
actualmente ocupan.

Se debe proceder a la capacitación y entrenamiento de
los diversos niveles de cinturones y liderazgos, como así
también al resto del personal. Esta capacitación
incluirá diferentes aspectos dependiendo ello de las
funciones y niveles que cubra dicho personal. Se incluirán
aspectos vinculados con el significado y funcionamiento de Seis
Sigma, los métodos de resolución de problemas y
toma de decisiones, trabajo en equipo, liderazgo y motivación, creatividad, control
estadístico de procesos, diseño de experimentos,
herramientas de gestión, AMFE, estadística y
probabilidades, muestreo, satisfacción del consumidor,
calidad y productividad,
costo de calidad,
sistemas de
información, utilización de software estadístico,
supervisión y diseño de proyectos,
entre otros.

Despliegue de objetivos
Se establecen los sistemas de información,
capacitación y supervisión apropiados al nuevo
sistema de mejora.
Se incluyen en los sistemas de información y control
(Cuadros de Mando Integral los objetivos, indicadores e
inductores relativos a Seis Sigma). De no existir un Cuadro de Mando
Integral se procede a elaborar un Cuadro de Indicadores de
Seis Sigma.
Se forman los primeros grupos de trabajo en función de los
proyectos seleccionados.
Los proyectos son seleccionados en función de los
beneficios tanto para la empresa, pero fundamentalmente para el
incremento en la satisfacción de los clientes y
consumidores.
Es conveniente comenzar con proyectos pilotos para poner a prueba
las técnicas y conocimientos aprendidos, y demostrar
además al resto de la organización acerca de los
logros en la implementación del sistema.

Desarrollo del proyecto
Es primordial antes que nada definir los requerimientos de los
clientes externos e internos, y la forma en que se medirán
el logro de dichas especificaciones.
Los círculos de calidad o equipos de
trabajo Seis Sigma (ETSS) proceden a aplicar la
metodología DMAMC (Definir-Medir
Analizar-Mejorar-Controlar).
Se mantiene informado a los directivos acerca de la marcha de los
diferentes proyectos.

Evaluación de beneficios
Se determinan las mejoras producidas luego de la
implementación de los cambios resultantes del desarrollo
de los diversos proyectos. Ello se manifiesta tanto en niveles de
rendimientos, como en niveles de sigma, DPMO y ahorros
obtenidos.
Es conveniente hacer un seguimiento constante de los niveles de
satisfacción tanto de los clientes internos como
externos.

14. Anexo. Inventario Permanente de
Recursos Humanos

Unos de los grandes desperdicios que se producen en las
organizaciones es no utilizar plenamente las capacidades del
personal, desconociendo sus aptitudes, experiencias,
conocimientos y logros.
Una base de datos que
permita conocer las experiencias, conocimientos, y aptitudes del
personal permitirá a la empresa evitar tener que recurrir
a personal externo cuando posee las capacidades en su interior,
motivar al personal al reconocer y permitir utilizar plenamente
sus cualidades, y por último planificar en función
a la confrontación entre las necesidades críticas
de la compañía y los recursos
humanos existentes, las necesidades a cubrir, bien sea
capacitando al personal o cubriendo con nuevo personal aquellas
aptitudes, conocimientos y experiencias necesarias para el normal
desenvolvimiento de la organización y el logro de los
objetivos establecidos.

15. Bibliografía

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  Francesc – Cuatrecasas, Lluís – Seis Sigma –
  Gestión 2000 – 2000
• Chowdhury, Subir – El Poder de
  Seis Sigma – Prentice Hall – 2001
• Saderra i Jorba, Lluís – El secreto de la
  calidad japonesa – Marcombo – 1993
• Crosby, Philip B. – Hablemos de calidad –
  McGraw Hill – 1989
• Plotkin, Hal – Six Sigma. Qué es y cómo
  utilizarlo – Harvard Business Review /Management Herald
  – Mayo/2003
• Castro, Cecilia de – Seis Sigma, el último
  grito de la calidad – Diario Clarín –
  31/08/03
• Harry, Mikel – The vision of Six Sigma, case studies
  and applications – Sigma Publishing Company –
  2000
• Hoerl, Roger – Six Sigma and the future of the
  quality profession – IEEE Engineering Management Review
  – 1998
• Agut, Joaquim – La qualitat Sis Sigma – Revista
  de Qualitat – 2000
• Serieyx, Herve – Le Zero Mepris – Inter.
  Éditions – 1989
• Brue, Greg – Seis Sigma para Directivos –
  McGraw Hill – 2002

Autor:

Mauricio León Lefcovich (Argentina)

Consultor en Administración de Operaciones
Especialista en Kaizen y Seis Sigma