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Clima organizacional y su incidencia en la calidad de los Servicios Públicos




Enviado por goretti



    Clima organizacional y su incidencia
    en la calidad de los
    Servicios
    Públicos:

    Cedenar, Empopasto y
    Telenariño

    1. Resumen
    2. Generalidades
    3. Misión y visión
      empresarial
    4. El sentido de pertenencia y el
      éxito de las empresas
    5. Creatividad en el
      cargo
    6. Relaciones interpersonales
      laborales con los jefes y con los
      subalternos
    7. Relaciones interpersonales
      laborales con los compañeros
    8. Toma de
      decisiones
    9. Selección de
      personal
    10. Evaluación de
      desempeño
    11. Opinión de los usuarios de
      Servicios Públicos en Pasto

    RESUMEN:

    Informe final de investigación en el cual los autores
    identifican y analizan los factores administrativos internos
    directamente relacionados con empleados y directivos, así
    como las opiniones de los usuarios de las empresas
    CEDENAR, EMPOPASTO y TELENARIÑO. El
    estudio se realizó con base en encuestas y
    entrevistas
    cuyos resultados reflejan la situación actual de las
    empresas
    objeto de estudio desde tres ópticas diferentes: usuarios,
    empleados de las empresas y directivos de las mismas.

    1.
    GENERALIDADES

    Las empresas de servicios son
    entidades que realizan actividades tendientes a satisfacer las
    necesidades de los usuarios de una manera efectiva, es decir,
    optimizando los recursos para
    hacer productiva la empresa y
    brindando servicios de calidad.

    De otra parte, las empresas de servicios públicos
    son aquellas sociedades
    cuyo objeto es la prestación de servicios públicos,
    éstas pueden ser oficiales, mixtas o privadas. Entre esta
    clase de empresas se encuentran las que comercializan
    energía, comunicaciones
    telefónicas y acueducto y alcantarillado; en el caso de
    Pasto las empresas encargadas de estos servicios son:
    CEDENAR, TELENARIÑO Y
    EMPOPASTO.

    Buscando hacer un nexo entre la academia y las
    empresas se planteó desde el programa de
    Administración
    Financiera un estudio cuyo objetivo era
    determinar los factores administrativos que inciden en el
    posicionamiento de las empresas
    TELENARIÑO, EMPOPASTO Y CEDENAR
    encontrándose en él, además, elementos que
    permiten conocer el estado
    actual de las empresas y la satisfacción de los usuarios
    por el servicio
    prestado. Paralelamente el ejercicio investigativo redunda en la
    cualificación de la actividad académica, gracias a
    que los resultados se socializan en el aula de clase y se
    incorporan a los programas
    académicos incentivando a los estudiantes hacia el
    conocimiento del entorno.

    Los elementos analizados en el estudio se limitaron a
    los factores administrativos internos y de usuarios que
    contribuyen al posicionamiento
    de las empresas objeto de estudio; entendiendo éstos como
    las condiciones que inciden en el desempeño de los empleados.

    2. MISION Y VISION
    EMPRESARIAL

    Para comprender la importancia de estos factores
    administrativos es necesario saber que la Misión es
    la razón de ser de la empresa,
    constituyéndose también en la actividad
    económica que se realiza en forma continua en las organizaciones y
    que determina el presente de su funcionamiento. Si los
    empleados conocen la Misión
    tendrán una directriz hacia donde encaminar sus objetivos, las
    metas empresariales y personales.

    Por otra parte, la Visión es la proyección
    de la empresa, es
    decir, la ubicación de ésta en escenarios futuros.
    La visión es más que un sueño, puesto que
    debe ser viable, realista y medible en el tiempo; es
    también, la imagen clara del
    estado deseado
    que logra motivar a los miembros de la
    organización para convertirlo en realidad.

    Aclarados estos conceptos es importante conocer los
    resultados del estudio donde se observa que el 82% de los
    empleados de CEDENAR si conocen la Misión y
    Visión de la empresa, el
    12.13% no los conocen y el 5.82% no contestan. En
    EMPOPASTO el 85.86% de los empleados si conocen la
    Misión y
    Visión de la empresa, el 10% manifiestan no conocerlas
    y 4.04% no contestan. En TELENARIÑO el 92% de los
    empleados conocen la Misión y Visión de la empresa,
    5.33% no las conocen y 2.67% no contestan. A pesar que en algunas
    de las empresas objeto de estudio el porcentaje de empleados que
    no conocen la Misión y la Visión es alto, se pudo
    constatar a través de entrevistas a
    los directivos que éstas son divulgadas por medio de
    carteleras y materiales
    impresos, sin embargo, algunos trabajadores no manifiestan
    interés
    en conocer la información administrativa que no afecta
    directamente su quehacer diario en el
    trabajo.

    3. EL SENTIDO DE
    PERTENENCIA Y EL ÉXITO
    DE LAS EMPRESAS

    El éxito
    de una empresa
    depende de la manera como sus empleados la asumen, es decir, como
    perciben el clima
    organizacional de la misma. Teniendo en cuenta que el
    clima
    organizacional es "La percepción
    de un grupo de
    personas que forman parte de una organización y establecen diversas
    interacciones en un contexto laboral"1. La consideración de
    si el clima es positivo
    o negativo por parte de los integrantes de la empresa depende de
    las percepciones que realicen los miembros de la misma, quienes
    suelen valorar como adecuado, cálido o positivo a
    éste, cuando permite y ofrece posibilidades para el
    desarrollo del
    desempeño laboral y de esta
    forma aporta estabilidad e integración entre sus actividades en
    la
    organización y sus necesidades personales. Sin
    embargo, el clima
    organizacional también puede ser percibido como
    negativo por parte de los empleados cuando ellos observan un
    desequilibrio entre sus necesidades, la estructura y
    los procedimientos de
    la misma.

    Las empresas se plantean a menudo el siguiente
    interrogante: ¿Cómo medir el clima organizacional?.
    La respuesta es que esa medición se puede llevar a cabo a partir de
    diversos niveles, es decir, desde el individuo, desde el grupo o desde
    la empresa. Según los estudios realizados en el
    ámbito de la empresa los aspectos que se consideran
    son:

    • Aspectos relacionados con las condiciones
      higiénicas, médicas y condiciones ambientales del
      desempeño laboral.
    • Valoración del sentido de justicia e
      igualdad
      teniendo en cuenta la discriminación sexual, roles
      profesionales, compensaciones económicas, promociones y
      ascensos.
    • La protección que se brinda en la empresa en
      cuanto a seguridad
      industrial y seguridad en
      el
      trabajo.
    • El nivel de ingreso y compensaciones
      específicas.
    • La capacitación que brinde la
      empresa.
    • La motivación y la calidad de
      vida en la organización.
    • La imagen de la
      empresa, el grado de implicación e
      identificación.

    En cuanto a los instrumentos de medida, existen diversas
    herramientas
    como: cuestionarios estructurados dirigidos a recoger y evaluar
    la percepción del individuo en la empresa. Sin
    embargo, estos instrumentos presentan inconvenientes, ya que
    suelen estudiar la percepción individual del clima y
    ésta no puede ofrecer una información precisa y completa del
    ámbito laboral, lo que plantea la necesidad de investigar
    la validez y fiabilidad de esta percepción
    individual.

    Por esta razón, la mayoría de los autores
    se centran en las siguientes unidades de análisis: el individuo, la estructura,
    las funciones, las
    estrategias y
    nuevas
    tecnologías. Así mismo, entre los componentes
    se tienen en cuenta:

    • La estructura de la organización en cuanto al
      establecimiento de objetivos y
      procedimientos.
    • El grado de autonomía en cuanto a las opciones
      de decisión personal a la
      hora de actuar en el ámbito laboral.
    • Los métodos
      de remuneración y sistemas que se
      aplican para implementarlos.
    • Las relaciones
      interpersonales entre jefes y subordinados.
    • El grado de coordinación y cooperación a la
      hora de afrontar problemas y
      dificultades entre los equipos de
      trabajo y la dirección.

    En el estudio adelantado se consideró de gran
    importancia realizar el análisis sobre el sentido de pertenencia
    que tienen los empleados respecto a su empresa y se
    encontró que en CEDENAR el 51.69% consideran a la
    empresa como su segundo hogar, 23.78% el lugar donde les toca
    trabajar y el 11.65% el lugar donde obtienen su
    remuneración; el porcentaje restante se divide en otras
    respuestas. En TELENARIÑO el 74.67% consideran la
    empresa como su segundo hogar, el 9.33% como el lugar donde les
    toca laborar, el 4% como el lugar donde obtienen una
    remuneración y un pequeño porcentaje da otras
    respuestas o no contesta. En EMPOPASTO el 64.65% asumen la
    empresa como su segundo hogar, el 11.11% el lugar donde les toca
    laborar, el 12.12% la asumen como el lugar donde obtienen una
    remuneración y un bajo porcentaje no contestan o dan otras
    respuestas.

    La información anterior se comparó con los
    resultados obtenidos al entrevistar a los empresarios e indagar a
    los empleados sobre las clases de estímulos que ofrecen
    las empresas, allí se encontró que
    TELENARIÑO es la empresa que más y mejores
    incentivos
    brinda a sus empleados, quizá por esta razón los
    empleados tienen un alto sentido de pertenencia con
    ella.

    4. CREATIVIDAD EN
    EL CARGO

    De acuerdo a diferentes estudios realizados por Teresa
    M. Amibile2, considera que las prácticas de
    los directivos que más afectan la creatividad
    son:

    • Reto: esto implica tener en cuenta la pericia y el
      pensamiento
      creativo, la primera consiste en todo lo que una persona sabe y
      puede hacer en el campo más amplio de su trabajo y lo
      segundo se refiere a cómo enfoca la gente los problemas y
      las soluciones,
      su capacidad para reunir las ideas existentes formando nuevas
      combinaciones; todo esta bien relacionado con la
      motivación. Por esta razón, es fundamental
      que los directivos asignen a cada persona
      trabajos que encajen con su pericia y su capacidad de pensamiento
      creativo y que fomenten la
      motivación intrínseca.
    • Libertad: la clave para la creatividad es dar a la
      gente autonomía, es decir, dar a los empleados libertad en
      cuanto a la manera de enfocar su trabajo fortaleciendo la
      motivación y dando sentido de
      titularidad, de que el trabajo que están realizando y
      sus resultados les pertenecen. La libertad
      permite que las personas enfoquen los problemas de manera que
      saquen el mayor provecho de su pericia y su capacidad de
      pensamiento creativo. Las actividades desarrolladas pueden
      representar un gran esfuerzo para ellas, pero pueden utilizar
      sus puntos fuertes para afrontar el reto.
    • Recursos: los dos recursos
      principales que afectan la creatividad son el tiempo y
      el dinero.
      Cuando se trata de asignar recursos a un proyecto los
      directivos deben decidir la financiación, las personas y
      otros recursos que un equipo necesita para llevar a cabo una
      tarea, y deben saber lo que razonablemente puede permitirse la
      empresa a la hora de asignar recursos para éstos. Luego
      deben llegar a un acuerdo puesto que un equipo de empleados
      puede estar muy entusiasmado por llevar a cabo un proyecto, pero
      si la
      administración le restringe los recursos esto
      ocasiona un detrimento de la creatividad y de la
      motivación de los empleados.
    • Trabajo en equipo: los directivos deben conocer a sus
      empleados en el momento de crear equipos de
      trabajo, para esto, al contrario de lo que se piensa, deben
      hacerlo con un equipo interdisciplinario, con enfoques de
      trabajo complementarios, es decir, diferentes conocimientos
      prácticos y estilos de pensamiento creativo, puesto que
      las ideas suelen combinarse y actuar de maneras muy
      útiles y estimulantes, esto aunado con que los
      integrantes compartan el mismo entusiasmo por alcanzar la meta del
      equipo. Además los integrantes deben mostrar una clara
      disposición a ayudar a sus compañeros durante los
      períodos de dificultades y en los contratiempos. Y por
      último, cada miembro del equipo debe reconocer el
      conocimiento
      y el punto de vista singulares que cada uno de los integrantes
      del equipo pone sobre la mesa. Estos factores mejoran la
      pericia, la capacidad de pensamiento creativo y la
      motivación.
    • Estímulos de los directivos: cuando las
      personas tienen una motivación intrínseca se
      comprometen con su trabajo por el reto que supone y porque
      disfrutan con ello. El trabajo en sí mismo es motivador,
      por tanto los directivos deben en el momento de seleccionar al
      personal
      analizar muy bien que el posible candidato sea el adecuado para
      el puesto a desempeñar, ya que por más
      motivación extrínseca que se de a un empleado,
      éste no va rendir todo lo que se espera de él
      cuando el trabajo por si mismo no satisface sus intereses.
      Además, es fundamental que a los empleados se los
      estimule haciéndolos sentir como una parte fundamental
      de la empresa, comprometiéndolos con ella no sólo
      con los estímulos de tipo económico, sino con los
      de tipo personal.
    • Apoyo de la organización: el ánimo que
      se recibe de los directivos realmente fomenta la creatividad en
      el cargo, pero ésta se mejora verdaderamente cuando el
      empleado percibe que toda la organización lo respalda.
      Es decir, la motivación intrínseca de las
      personas aumenta cuando son conscientes de que quienes les
      rodean están entusiasmados con sus trabajos.

    Por lo tanto, se puede observar como en CEDENAR
    el 71.84% de los empleados consideran que su cargo si les permite
    desarrollar la creatividad en tanto que un 21.84% afirma que no y
    un 6.31% no contesta. En EMPOPASTO se observa que un 59.6%
    afirma que su cargo les permite desarrollar la creatividad,
    seguido de un 30.30% que afirma que no y un 10.10% que no
    contesta. En TELENARIÑO un 85.34% de los empleados
    consideran que su cargo les permite desarrollar la creatividad,
    un 13.33% que no y un 1.33% no contestan. De acuerdo a lo
    anterior, en esta última empresa es donde verdaderamente
    se facilita a los empleados desempeñar cargos que les
    permitan comprometerse con su trabajo por el reto y la libertad
    que éstos implican. En CEDENAR también
    existen trabajos creativos, sin embargo, es preocupante la
    situación de EMPOPASTO, donde debido a la
    connotación del trabajo que deben desarrollar los
    empleados de la misma, éste muchas veces no les facilita
    implementar nuevas estrategias o
    soluciones en
    el desempeño de sus funciones.

    5. RELACIONES
    INTERPERSONALES LABORALES CON LOS JEFES Y CON LOS
    SUBALTERNOS

    En el ámbito laboral es esencial analizar las
    expectativas que tienen los empleados con la perspectiva del
    CONTRATO PSICOLÓGICO. "Este consiste en un acuerdo
    tácito entre los empleados y la dirección de la empresa, es decir lo que la
    administración espera de los trabajadores e
    inversa" 3. De hecho este contrato define
    las expectativas conductuales que incluye cada rol. Se espera que
    la
    administración, es decir, los directivos traten a sus
    empleados de manera justa, que ofrezcan condiciones laborales que
    propicien un ambiente de
    trabajo agradable, que comuniquen con claridad el trabajo diario
    y que proporcionen retroalimentación en cuanto a la
    actuación del empleado. De igual forma se espera que los
    empleados respondan con una actitud
    positiva, obedeciendo órdenes y con lealtad para la
    organización. Si un jefe no motiva a sus empleados, ni
    propicia el enriquecimiento del puesto de trabajo, es decir, no
    incentiva funciones que induzcan para que él mismo pueda
    desarrollar su creatividad; es de esperarse que las relaciones
    laborales se deterioren porque los empleados sentirían
    que son uno más dentro de la empresa y esto
    implicaría que disminuya la productividad de
    su trabajo, limitándose a cumplir con las funciones que
    les han sido asignadas.

    En la actualidad se afirma que cada uno de los jefes de
    la empresa deben constituirse en maestros de sus empleados. La
    pregunta que se hace es: ¿Cuándo un jefe es un
    maestro?. Lo es cuando asume la siguiente conducta: escucha
    y comprende el punto de vista de sus empleados, es decir, tiene
    empatía, sabe escuchar a sus empleados, tiene capacidad
    para comprender que cada uno es un mundo aparte, procura
    mantenerse calmado cuando un empleado comete un error, se
    preocupa por el bienestar de ellos, tiene autoconfianza y
    estabilidad emocional y así lo demuestra a través
    de sus actuaciones diarias; propicia el trabajo en
    equipo, busca siempre lo bueno de cada empleado, es decir,
    ejerce un súper liderazgo
    puesto que trata de guiar a los demás, mostrándoles
    como autoliderarse alentándolos a eliminar los
    pensamientos negativos y las falsas creencias sobre la empresa y
    sobre sus compañeros de trabajo para reemplazarlas por
    creencias más positivas y constructivas. Igualmente busca
    la construcción de la autoconfianza de sus
    seguidores convenciéndolos de que son competentes,
    que tienen una gran reserva de potencial y que son capaces de
    enfrentar los retos que implica el desempeño de sus
    funciones.

    De acuerdo a lo anterior se puede visualizar que en
    CEDENAR el 45.14% manifiestan que las relaciones entre los
    subalternos con sus jefes son de cordialidad, el 22.33% opinan
    que son de confianza; el 7.76% de autoritarismo, el 6.79% de
    presión, el 6.31% de democracia, el
    4.36% de desconfianza; el 5.82% no responde y el 1.45%
    manifiestan otras respuestas. En cuanto a las relaciones
    interpersonales laborales de los jefes con sus subalternos se
    destaca la cordialidad para un 34.46% de los empleados, le sigue
    el 31.06% de las personas que no contestan porque no tienen
    subalternos, el 16.99% manifiestan que son de confianza, el 4.85%
    de democracia, el
    3.88% de desconfianza, otras respuestas el 3,39% y sólo el
    2,91% reconocen que son autoritarias. En EMPOPASTO el
    52.53% manifiestan que las relaciones entre los subalternos con
    sus jefes son de cordialidad, un 19.19% de confianza, un 11.11 %
    las consideran democráticas, un 7.07% de desconfianza, un
    3.03% de presión y
    un 7.07% no responde. En cuanto a las relaciones
    laborales de los jefes con sus subordinados un 26.26%
    considera que son de cordialidad, un 4,04% de confianza, un
    11.11% de democracia y un 13.13% de desconfianza, y la
    mayoría en un 45.46% no contestan. En
    TELENARIÑO un 62.67% de los empleados afirma que
    las relaciones laborales con sus jefes son de cordialidad, un
    22.66% son de confianza, un 4% afirma que son de democracia y
    sólo un 4% las considera de presión y desconfianza,
    además de un 4% que no contesta. En cuanto a las
    relaciones laborales de los jefes con sus subalternos el 40%
    afirma que son de cordialidad, 34.67% no contesta, para un 18.66%
    son de confianza al igual que un 5.34% afirma que son de
    democracia, sólo un 1.33% dice que son de
    desconfianza.

    Del análisis de los anteriores datos se concluye
    que en TELENARIÑO es donde existen mejores
    relaciones laborales entre jefes y subalternos, seguido de
    EMPOPASTO y finalmente CEDENAR donde los jefes
    deben buscar estrategias que les permitan tener mejores
    relaciones con sus subordinados. De igual forma cuando se les
    pregunta a los empleados acerca de las relaciones interpersonales
    con sus subordinados, para aquellos empleados que tienen
    subalternos, TELENARIÑO sigue obteniendo el primer
    lugar porque las relaciones son de cordialidad, le sigue
    CEDENAR y finalmente EMPOPASTO, empresa donde el
    clima organizacional percibido por los empleados no es el
    mejor.

    6. RELACIONES
    INTERPERSONALES LABORALES CON LOS
    COMPAÑEROS

    Para poder entender
    como son las relaciones interpersonales entre los empleados de la
    empresa es importante tener en cuenta que un grupo es "un
    número de personas que interactúan entre sí,
    se identifican sociológicamente, y se sienten miembros del
    mismo"4. De otra parte, los grupos pueden ser
    formales e informales: los primeros son aquellos que existen en
    la empresa en virtud del mandato de la gerencia para
    realizar tareas que contribuyan al logro de los objetivos
    organizacionales y los segundos son grupos de
    individuos cuyas experiencias laborales comunes desarrollan un
    sistema de
    relaciones interpersonales que van más allá de
    aquellos establecidos por la gerencia.

    Lo ideal es que la gerencia propicie y facilite la
    evolución de los grupos de trabajo para que
    se conviertan en equipos de trabajo. Un grupo se convierte en
    equipo cuando los miembros del grupo están centrados en
    ayudarse entre sí para alcanzar una (s) meta(s) de la
    empresa.

    Se debe buscar que los equipos sean eficaces, es decir,
    que logren ideas innovadoras, alcancen sus metas y se adapten al
    cambio; sus
    miembros deben estar altamente comprometidos tanto con el equipo
    como con las metas de la organización. Por lo tanto, son
    altamente estimados por la gerencia y se reconocen y recompensan
    sus resultados. Si los empleados de la empresa conforman equipos
    de trabajo sus relaciones interpersonales se mejorarán
    notablemente puesto que se hará satisfactorio el trabajo
    se desarrollará la confianza mutua entre los miembros del
    equipo y entre el equipo y la gerencia; se mejorará
    la
    comunicación entre los miembros del equipo y con otros
    grupos por cuanto se concientizarán que trabajan, no para
    una empresa
    cualquiera, sino para una empresa en particular; surge así
    un sentimiento de identidad y de
    compromiso hacia ella. Por lo tanto, los temores se minimizan y
    el personal entiende más a sus directivos y estos a su vez
    comprenden más a sus empleados.

    Se observa entonces que las relaciones interpersonales
    laborales entre compañeros en CEDENAR, para un
    63.10%, son de camaradería; un 16% de indiferencia, un
    10.19% señalan otras clases de relaciones, no contesta el
    8.25% y el 2.42% considera que existe rivalidad profesional. En
    EMPOPASTO un 70.71% de los empleados consideran que las
    relaciones laborales con los compañeros son de
    camaradería, un 7.07% de indiferencia, un 4.04% de
    respeto y
    compañerismo, un 3.03% de rivalidad profesional y un
    15.15% no responde. En TELENARIÑO el mayor
    porcentaje es de camaradería con un 70.66%, un 18.66% no
    contesta, un 5.34% las considera de indiferencia, de rivalidad
    profesional un 4% y otras respuestas con un 1.33%. Es de destacar
    que en TELENARIÑO y EMPOPASTO es en donde
    existe mayor camaradería entre los empleados, es decir, el
    clima organizacional en este aspecto es positivo. En
    CEDENAR hay necesidad de implementar talleres de
    sensibilización para mejorar las relaciones
    interpersonales.

    7. TOMA DE
    DECISIONES

    Un tipo de administración que permite la
    participación en la toma de
    decisiones es la administración participativa, la cual
    es un proceso en
    donde los subordinados comparten una cantidad importante de
    capacidad de decisión con sus superiores inmediatos. Para
    que ésta funcione debe haber un momento indicado para
    participar, los temas en que intervengan los empleados deben ser
    importantes para sus intereses, éstos deben tener la
    capacidad. (inteligencia,
    conocimientos técnicos, habilidades de comunicación) para opinar y la cultura de la
    organización debe respaldar la participación del
    empleado.

    ¿Por qué querría la
    administración compartir su capacidad de decisión
    con los subordinados?. Existen varias razones, entre ellas:
    los administradores no saben todo lo que hacen sus empleados, por
    tanto la participación permite que quienes saben
    más contribuyan más. El resultado puede ser
    decisiones de más calidad, la interdependencia de las
    actividades que realizan los empleados también requiere
    que se consulte con personas de otros departamentos y unidades de
    trabajo. Esto aumenta la necesidad de comités y reuniones
    de grupo para resolver cuestiones que les afectan de manera
    recíproca. Además, la participación aumenta
    el compromiso con las decisiones. Es menos probable que las
    personas rechacen una decisión que se pone en
    práctica si han participado al tomarla. Por último,
    la participación ofrece recompensas intrínsecas a
    los empleados, ya que hace que sus trabajos sean más
    interesantes y tengan más sentido.

    Una de las formas de implementar la
    administración participativa es a través de los
    círculos de calidad, "grupo de trabajo de empleados que se
    reúne con regularidad para estudiar problemas de calidad,
    investigar las causas, recomendar soluciones y tomar medidas para
    corregirlas"5. Este mecanismo ha contribuido a mejorar
    el clima organizacional en las empresas donde se ha
    implementado.

    Al respecto, en CEDENAR el 58.73% responden que
    sí existe participación democrática en la
    toma de
    decisiones, el 36.40% consideran que no hay
    participación y el 4.85% no contestan. En EMPOPASTO
    el 60.61% afirma que existe participación en la toma de
    decisiones, el 30.30% dice que no y el 9.09% no responde. En
    TELENARIÑO un 57.34% responde afirmativamente, le
    sigue un 40% que manifiesta lo contrario, al igual que un 2.66%
    que no contesta. Se observa que donde más existe
    participación en la toma de decisiones es en
    EMPOPASTO, evidenciando una mayor influencia por parte del
    sindicato en
    las directrices y políticas
    de la empresa. Le sigue CEDENAR y casi al mismo nivel
    TELENARIÑO, corroborando la incidencia que han
    tenido los sindicatos en
    el manejo administrativo de las empresas.

    8. SELECCION DE
    PERSONAL

    La selección de
    personal está conformada por un conjunto de técnicas y
    procedimientos buscando candidatos calificados para ocupar cargos
    dentro de una organización, es así como ésta
    divulga y oferta al
    mercado laboral
    la oportunidad de empleo que
    pretende contratar. Para que la selección
    logre su objetivo debe
    atraer un buen número de candidatos y así un
    adecuado proceso de
    selección.

    El proceso de reclutamiento
    inicia por la solicitud de la dirección con el fin de
    vincular un empleado para un determinado cargo en la
    organización. La administración toma la
    decisión de reclutar candidatos, el departamento de
    recursos
    humanos escoge los medios, sean
    estos internos, externos o mixtos para obtener las mayores
    ventajas en el proceso y los mejores candidatos. La selección de
    personal externa puede utilizar diferentes técnicas
    entre las que se pueden mencionar: base de datos de
    candidatos, presentación de los mismos por parte de los
    empleados, convocatoria en las carteleras del departamento de
    personal de la empresa, contactos con el sindicato,
    asociaciones, gremios, universidades, anuncios en diarios locales
    y nacionales agencias de empleo y el
    centro de información para el empleo del SENA.

    Con respecto a la provisión de personal Idalberto
    Chiavenato clasifica el reclutamiento
    de la siguiente manera: "el reclutamiento es interno cuando, al
    presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla
    mediante la reubicación de sus empleados, los cuales
    pueden ser ascendidos (movimiento
    vertical) o trasladados (movimiento
    horizontal) o transferidos con ascenso (movimiento
    diagonal)"6.

    En lo referente con el reclutamiento externo este se
    puede presentar de la siguiente manera:

    "Candidatos presentados por empleados de la empresa:
    es un sistema de
    reclutamiento de bajo costo, alto
    rendimiento y bajo índice de tiempo. Esta
    presentación de candidatos de los empleados refuerza la
    organización informal y crea condiciones de
    colaboración en la organización
    formal.

    Contactos con universidades: esta se utiliza para
    divulgar las oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no
    haya vacantes en el momento, algunas empresas desarrollan este
    sistema de manera continua como publicidad
    institucional para intensificar la presentación de
    candidatos.

    Anuncios en diarios locales y regionales: el anuncio
    de prensa se
    considera una de las técnicas de reclutamiento
    más eficaces para atraer candidatos. Es más
    cuantitativo que cualitativo, puesto que se dirige a un
    público general, cobijado por el medio de comunicación, y su discriminación depende del grado de
    selectividad que se pretende aplicar.

    Agencias de empleo: con el fin de atender a
    pequeñas, medianas y grandes empresas, han surgido una
    infinidad de organizaciones
    especializadas en reclutamiento de
    personal. Pueden proporcionar personal de niveles alto,
    medio o bajo, o personal de ventas, de
    bancos o
    ingenieros; otras, en personal de procesamiento de
    datos, incluso en secretarias y otro tipo de
    cargos7.

    En centrales eléctricas de Nariño,
    CEDENAR, el 39.32% de los empleados opinan que ingresaron
    al cargo mediante concurso, se puede observar que se realiza una
    selección externa a través de los mecanismos
    mencionados anteriormente. Un 25.24% lo hacen por
    recomendación, como también lo plantea Chiavenato
    cuando dice que los empleados pueden ser presentados por los
    trabajadores de la empresa, el 14% por cubrimiento de licencias,
    el 10.19% por amistad con
    directivos; el 7.28% no contesta y el 3.88% por otros
    mecanismos.

    Un 25.25% de los empleados de EMPOPASTO responden
    que accedieron al cargo mediante recomendación, un 5.05%
    por amistad con
    directivos, un 8.08% por cubrimiento de licencias y un 8.08% por
    valoración de hoja de vida, reconocimiento del trabajo,
    capacidad y profesionalismo; este porcentaje tan pequeño
    que no alcanza ni a un diez por ciento refleja que realmente es
    muy escaso el reclutamiento externo por anuncio o solicitud
    directa, lo que limita el adecuado proceso de selección.
    Un 8.08% no quiere referirse a como fue su proceso de
    selección.

    En TELENARIÑO el 68% de los empleados
    manifiestan que accedieron al cargo mediante concurso, muestra un alto
    porcentaje de especialización en la selección de
    personal, ya que la escogencia por hoja de vida y conocimientos
    proporciona una mayor cantidad de candidatos y brinda la
    posibilidad de una mejor selección del mismo. El 18.67% de
    los empleados ingresaron por recomendación, lo cual es
    otra modalidad de selección externa, el 5.33% por
    cubrimiento de licencias lo que muestra que por
    méritos también se puede acceder a un cargo en esta
    organización, un 4% se vinculó por otro mecanismo y
    el 2.67% no quieren referirse a como fue seleccionado.

    Se puede observar que las tres empresas, de una u
    otra manera, realizan un proceso de selección y a medida
    que éstas ven los beneficios que trae han incrementado
    técnicas administrativas y aprovechan las herramientas
    que éstas les brindan para una mejor selección de
    su personal.

    9. EVALUACION DE
    DESEMPEÑO

    La evaluación
    de desempeño es un factor fundamental del proceso
    administrativo correspondiente al control,
    seguimiento y evaluación
    de los recursos
    humanos. Esta evaluación
    nos permite verificar el cumplimiento de los planes
    organizacionales por parte de quien ejerce la supervisión en la organización. Al
    encontrarse que existen desvíos tanto de comportamiento
    como de cumplimiento de las normas, de los
    programas y de
    las políticas
    que se deben desarrollar para el cumplimiento de la misión
    organizacional; la evaluación va a permitir a la
    administración realizar los respectivos ajustes y
    correcciones a que haya lugar para alcanzar las metas y por ende
    los objetivos organizacionales.

    La evaluación de desempeño es una
    apreciación sistemática del comportamiento de las personas en los cargos que
    ocupan. A pesar de ser una responsabilidad de línea y una función
    de staff, en algunas empresas la evaluación de
    desempeño puede estar a cargo del superior directo, del
    propio empleado o incluso de un comité de
    evaluación, según los objetivos de la
    evaluación.8

    Se puede observar que en las organizaciones la
    evaluación no necesariamente la realiza la parte
    administrativa, también puede haber una
    autoevaluación la cual despierta la motivación del
    empleado y el compromiso de cumplir los objetivos a él
    propuestos.

    Los administradores se han rehusado por
    tradición a evaluar a sus subordinados. Sin embargo, en
    una actividad tan importante como la administración no
    debería haber renuencia alguna a medir el
    desempeño con la mayor exactitud posible. En
    prácticamente todo tipo de actividades grupales, ya sea
    de carácter
    laboral o deportivo, siempre ha sido necesario calificar el
    desempeño de una manera u otra. Además, la
    mayoría de las personas, y sobre todo las más
    capaces, por lo general desean saber cuán aceptablemente
    hacen las cosas9

    La evaluación es tan importante como la
    ejecución de las tareas que se deben realizar por parte de
    los trabajadores, ésta es una responsabilidad de línea o autoridad
    formal y una función
    del staff o asesoría en la empresa. Para una mejor
    evaluación es necesario utilizar unos patrones de
    rendimiento y comportamiento, es por eso que las organizaciones
    han estandarizado los procesos para
    una mejor verificación de los mismos.

    El sistema de administración de recursos humanos
    necesita estándares que permitan una evaluación
    continua y un control
    sistemático de su funcionamiento. Estándar es un
    criterio o modelo que
    se establece previamente para permitir la comparación
    con los resultados o con los objetivos alcanzados. Mediante la
    comparación con el estándar pueden evaluarse los
    resultados obtenidos y verificar qué ajustes y
    correcciones deben realizarse en el sistema para que funcione
    mejor10

    En lo que tiene que ver con la evaluación de
    desempeño en CEDENAR el 54.85% responden que no
    conocen el proceso de evaluación, el 34.95% si lo conocen
    y el 10.19% no responden. Si más de un cincuenta por
    ciento manifiestan que si lo conocen, se puede inferir, que
    sí existe. En EMPOPASTO el 43.43% manifiesta que si
    conoce el proceso de evaluación, un 49.5% responde no
    conocerlo y un 7.07% no responde. En TELENARIÑO el
    70.67% afirma que conoce este proceso de evaluación,
    factor muy positivo, ya que muestra una buena gestión
    administrativa, buscando el cumplimiento de los objetivos
    empresariales como también el desarrollo
    organizacional. Además de entender la
    motivación que siente el trabajador en la empresa y el
    clima organizacional que existe; el 28% dicen no conocer el
    proceso de evaluación y sólo un 1% no contesta a
    esta pregunta.

    El propósito de la evaluación de
    desempeño es verificar si se obtienen los resultados y
    cuáles son las correcciones necesarias que se deben
    introducir en el proceso. La medición puede ser un motivador o una
    amenaza para las personas.

    Cuando se enfocan las fallas y errores, la
    medición no deja ver el éxito porque las personas
    prestan atención a lo medido. Obviamente, el
    sistema de medición del desempeño debe actuar
    más como refuerzo del buen desempeño, y no
    simplemente como una amenaza a las
    personas11

    La evaluación de desempeño en los cargos
    no sólo se constituye en un elemento de control, sino
    también en una herramienta indispensable del desarrollo
    organizacional.

    10. OPINION DE LOS
    USUARIOS DE SERVICIOS PUBLICOS EN PASTO

    En el artículo número 2 de la ley 142 de 1994,
    o ley de servicios
    públicos, se hace énfasis en el papel
    regulador del estado: "
    El estado intervendrá en los servicios públicos,
    conforme a las reglas de competencia de
    que se trata esta ley, en el marco de lo dispuesto en los
    artículos 334 –336 y de 365 a 370 de la Constitución
    Política"12, esta intervención busca
    garantizar la calidad de los servicios públicos, la
    ampliación de la cobertura, la atención prioritaria de las necesidades
    básicas insatisfechas, velar por la prestación
    continua del servicio,
    garantizar el acceso a los usuarios y establecer un
    régimen tarifario proporcional bajo preceptos de equidad.
    Es con estos lineamientos que se abordaron las opiniones de los
    usuarios buscando conocer su parecer sobre aspectos como :
    calidad en el
    servicio de reclamos, de arreglos de daños, entrega de
    facturas, servicio de recaudos; identificación del mayor
    problema en cada empresa, opinión sobre privatización del servicio y conocimiento
    de la existencia de una oficina que
    atienda reclamos por abuso al consumidor; en
    dicha encuesta
    también se solicitaron sugerencias que ayuden a mejorar el
    servicio que presta cada una de las empresas.

    Uno de los puntos más álgidos y
    problemáticos que manifiestan los usuarios frente a los
    servicios que prestan las empresas se refiere a los reclamos,
    sobre los que la ley reglamenta que "todas las personas
    prestadoras de servicios públicos domiciliarios
    constituirán una oficina de
    peticiones, quejas y recursos la cual tiene la obligación
    de recibir, atender, tramitar y responder las peticiones,
    reclamos y recursos verbales o escritos que presentan los
    usuarios…. en relación con el servicio que presta dicha
    empresa "13

    Los resultados obtenidos en las encuestas a
    usuarios sobre el servicio de reclamos son favorables con
    EMPOPASTO, la cual esta catalogada entre excelente y buena
    por el 43.14% de los usuarios, le sigue TELENARIÑO
    con 39.51% y CEDENAR se ubica en tercer lugar con 32.97%
    de usuarios que evalúan su servicio de reclamos entre
    excelente y bueno.

    La entrega de facturas se constituye en otro asunto
    delicado que mereció un estudio concienzudo a la luz de la ley 142
    de 1994 que en los artículos 147,148,149 y 150 aclara la
    naturaleza y
    requisitos de las facturas, la revisión que se debe hacer
    antes de enviarlas a los usuarios y de los cobros inoportunos. De
    igual manera, se aclara y puntualiza el cumplimiento de estas
    exigencias legales en los contratos de
    servicios que los usuarios reciben para mayor claridad con la
    factura de
    pago; en este documento se puntualiza que de acuerdo a la ley las
    empresas hacen llegar oportunamente la factura de
    cobro a los domicilios y de igual manera atienden los reclamos
    que sobre estas tengan los usuarios.

    De su parte quienes reciban el servicio también
    evalúan el cumplimiento en la entrega de facturas,
    ubicando a EMPOPASTO en un rango entre excelente y bueno
    con 85.33%, CEDENAR con 80.62% y TELENARIÑO
    con 68.81% y por su parte los directivos de las empresas no
    reconocen que existan problemas significativos al
    respecto.

    Para los usuarios de cualquier servicio público
    es fundamental, aparte de obtener calidad en éste, hacer
    los trámites de reclamos o de pagos de manera
    rápida; al respecto los usuarios ubican en último
    lugar, por falta de puestos de pago o por demora en el proceso de
    recaudo, a TELENARIÑO la cual es mal evaluada en
    este aspecto por el 20.15% de los usuarios; le sigue
    EMPOPASTO con 17.05% que consideran que su servicio de
    recaudo es malo y en CEDENAR es catalogado malo este
    servicio por el 16.23%; al respecto los directivos entrevistados
    en TELENARIÑO reconocen su debilidad en este
    aspecto, pero manifiestan que se crearía otro puesto de
    pago con el fin de agilizar los recaudos; por otra parte,
    CEDENAR y EMPOPASTO consideran que es una
    fortaleza, con escasas dificultades en el sector rural para
    Centrales Eléctricas de Nariño.

    Desde sus inicios el trabajo se hizo con la finalidad de
    fortalecer el vínculo entre la academia y el medio, en
    este caso las empresas prestadoras de servicios, de tal manera,
    que los resultados sean útiles para reconocer debilidades
    y fortalezas, así como para conocer la opinión de
    los usuarios. Entre los aspectos que se consideran relevantes
    para que sean conocidos por los directivos y empleados se
    encuentra la pregunta sobre el problema que detectan los
    usuarios, así se reconoce que en TELENARIÑO
    el principal problema es la baja cobertura de las centrales de
    pago seguida por la demora en la reparación de
    daños. Respecto a CEDENAR y EMPOPASTO estos
    coinciden que su principal problema es la mala atención
    del personal administrativo, seguido por la demora en la
    reparación de daños. Como salta a la vista en el
    caso de estas dos últimas empresas, la solución al
    principal problema no requiere de grandes inversiones
    financieras, como en el aspecto de reparación de
    daños, sino simplemente de un concienzudo proceso de
    motivación para los empleados de la empresa, con la
    finalidad que cuando los usuarios acudan a la empresa reciban una
    adecuada atención y queden satisfechos del servicio
    prestado.

    Los directivos asumen el análisis del mayor
    problema desde adentro de la empresa y reconocen la existencia de
    dificultades que no visualizan los usuarios. En CEDENAR
    los directivos identifican como principales problemas el hecho de
    que las redes se
    encuentran deterioradas y que el alumbrado público es
    deficiente y genera una carga onerosa para la empresa. En
    EMPOPASTO los directivos reconocen que los principales
    problemas son la deficiencia en la atención de
    daños y la falta de consciencia del usuario para cancelar
    pronto su factura. En TELENARIÑO los directivos
    identifican como principales problemas los reclamos que generan
    las cuentas de
    celulares, la demora en la adjudicación de líneas y
    la falta de disponibilidad presupuestal para pasar el sistema
    telefónico actual a uno más ágil.

    BIBLIOGRAFIA

    AMIBILE, Teresa. Creatividad e innovación. Bogotá : Mac Graw Hill,
    1999. p. 4 – 20.

    CERTO, Samuel. Administración Moderna.
    Bogotá : Prentice Hall, 2001. P 350 –380.

    CHIAVENATO, Idalberto. Administración de Recursos Humanos. Quinta
    edición. Bogotá : Mac Graw Hill, 1999. 699
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    KOONTZ, H y WEINHRICH, H. Administración una
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    Mac Graw Hill, 1998. 500 p.

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    de 1994. Bogotá : momo, 2001. 183 p.

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    Esp. ERNESTO JAVIER BASTIDAS MERA

    Administración Financiera.

    Mg. JUAN CARLOS ESTRADA ALAVA

    Vicerrectoria de investigaciones

    Esp. GLORIA ALICIA RIVERA VALLEJO

    Administración Financiera

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