Costos ABC-M

2. Antecedentes de los costos
   ABC
3. ¿Qué es
   ABC?
4. Desglose del ABC/M por
   funciòn
5. ABM identificación de
   actividades
6. Medidas de actividad (cost
   drivers)
7. ABM: activity based management
   (sistema de costo por actividad – ABC
   costing)
8. Principales
   características en la gestion por
   actividades
9. Fundamentos de los modelos de
   costos ABC – ABM
10. Identificación de
    los costos: estándar –
    históricos
11. Principales diferencias entre
    el costo tradicional y el costo basado en
    actividades
12. Análisis de la cadena
    de valor en el sistema gerencial ABM
13. El análisis de la
    cadena de valor como herramienta
    gerencial
14. El diagnóstico de las
    capacidades competitivas
15. Que determina el costo de
    las actividades en una cadena de valor
16. Conclusión
17. Bibliografía

INTRODUCCIÓN

El mundo, la sociedad, las
organizaciones, los individuos y el entorno
tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las
cosas que rodean estos sistemas tienen
que acoplarse al ritmo de substitución de las normas que rigen
el nuevo orden social , el productivo y empresarial.

La asignación de costos a los
diferentes objetivos de
costo,
especialmente al objetivo final
que son los productos
terminados, es sin lugar a dudas el problema más
importante a resolver de cualquier sistema de
costos.
Además, es un problema ineludible pues la
organización necesita tener información confiable, oportuna y lo
más exacta posible sobre el costo de sus
productos,
para una correcta toma de
decisiones.

El modelo de
cálculo
de los costos para las empresas es de
suma importancia, ya que estos son los que determinan la
viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el
grado de productividad y
eficacia en la
utilización de los recursos, por eso
un modelo de
costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un
factor determinado, que para el orden empresarial puede ser
insignificante o poco representativo de lo que en realidad
simboliza. 

A continuación se presentará una
explicación clara del fundamento y los componentes del
sistema de costos
basado en las actividades (Activity based costing).

ANTECEDENTES DE LOS COSTOS ABC

El costo por actividades aparece a mediados de la
década de los 80, sus promotores: Cooper Robin y Kaplan
Robert, determinando que el costo de los productos debe
comprender el costo de las actividades necesarias para fabricarlo
y venderlo y el costo de las materias primas.
¿Porqué de los nuevos sistemas de costo
en lugar de los tradicionales?.

Desde el punto de vista del costo tradicional, estos
asignan los costos indirectos utilizando generalmente como base
los productos a producir, a diferencia de ABC que identifica que
los costos indirectos son asignables no en los productos, si no a
las actividades que se realizan para producir dichos
productos.

Por tal motivo el modelo ABC permite mayor exactitud en
la asignación de los costos de las empresas y
permite la visión de ellas por actividad, entendiendo por
actividad según definición dada en el texto de la
maestría en Administración de Empresas del MG Jaime
Humberto solano (1998) "Es lo que hace una empresa, la
forma en que los tiempos se consume y las salidas de los procesos, es
decir transformar recursos
(materiales,
mano de obra, tecnología) en
salidas".

Otras ideas extraídas de otros autores la
señalan a la actividad como: La Actuación o
conjunto de actuaciones que se realizan en la empresa para
la obtención de un bien o servicio.

Son el núcleo de acumulación de los
costos.

Esta conformada por tareas:

Esto quiere decir que los sistemas de
información de hoy deben tener no solamente los
objetivos
tradicionales de reportar información, sino facilitar el análisis a todos los niveles de la organización con el objeto de lograr las
metas de eficiencia,
análisis de Actividades indirectas
consumidas por los productos en su elaboración para
corregir y mejorar las distorsiones que se presenten, resaltando
a largo plazo todos los costos variables.

De lo anterior podemos extraer algunos datos importantes
que resaltan la importancia del sistema de costo gerencial
ABC:

• Es un modelo gerencial y no un modelo
  contable.
• Los recursos son consumidos por las actividades y
  estos a su vez son consumidos por los objetos de costos
  (resultados).
• Considera todos los costos y gastos como
  recursos.
• Muestra la empresa como
  conjunto de actividades y/o procesos
  más que como una jerarquía
  departamental.
• Es una metodología que asigna costos a los
  productos o servicios
  con base en el consumo de
  actividades.

Pasos para el diseño
de un buen sistema ABC .

1. Identificar las actividades.

2. Identificar los Conceptos de costos de las
actividades .

3. Determinar los generadores de costo o cost drivers
.

4. Asignar los costos a las actividades.

5. Asignar los costos de las actividades a los materiales y
al producto.

6. Asignación de los costos directos a los
productos.

Para poder
identificar las actividades debemos primero clasificarlas y esta
clasificación esta definida de la siguiente
manera:

DE ACUERDO A SU ACTUACIÓN RESPECTO AL PRODUCTO:

• Por producto (pintar un vehículo).
• Por lote (preparación máquinas).
• Por línea de producto (Organizar mano de obra)
  .
• Por empresa
  (Administración).

DE ACUERDO A LA FRECUENCIA:

• Repetitivas (preparar materiales).
• No Repetitivas (Mejorar Diseño).

DE ACUERDO A LA CAPACIDAD PARA AÑADIR VALOR AL
PRODUCTO:

• Que añaden valor al
  producto (acabado perfecto)
• Que no añaden valor al producto (Rehacer un
  producto).

DRIVER

Para poder asignar
un costo a un producto hay que tener en cuenta el factor, escoger
este factor medible y claramente identificable que me permita
asignar los costos a un centro, actividad y producto.

 ¿QUÉ ES
ABC?

El ABC (siglas en inglés
de "Activity Based Costing" o "Costo Basado en Actividades") se
desarrolló como herramienta práctica para resolver
un problema que se le presenta a la mayoría de las
empresas actuales. Los sistemas de contabilidad de
costos tradicionales se desarrollaron principalmente para
cumplir la función de
valoración de inventarios (para
satisfacer las normas de
"objetividad, verificabilidad y materialidad"), para incidencias
externas tales como acreedores e inversionistas. Sin embargo,
estos sistemas tradicionales tienen muchos defectos,
especialmente cuando se les utiliza con fines de gestión
interna.

El modelo de costo ABC  es un modelo que se basa en
la agrupación en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de
la actividad productiva de la empresa.
Centra sus esfuerzos en el razonamiento de gerencial en forma
adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a
través de su consumo con el
costo de los productos. Lo más importante es conocer la
generación de los costos para obtener el mayor beneficio
posible de ellos, minimizando todos los factores que no
añadan valor.

¿Qué es y qué objetivos persigue
el ABC/M ?

Se podría afirmar que es un sistema de gestión "integral" que nos permite
conocer el flujo de las actividades realizadas en la
organización que están consumiendo los
recursos disponibles y por lo tanto incorporando o imputando
costos a los procesos.

Las características que definen este sistema
son:

2. Es un sistema de gestión "integral", donde se
   puede obtener información de medidas financieras y no
   financieras que permiten una gestión óptima de la
   estructura
   de costos.
3. Permite conocer el flujo de las actividades, de tal
   manera que se pueda evaluar cada una por separado y valorar la
   necesidad de su incorporación al proceso, con
   una visión de conjunto.
4. Proporciona herramientas
   de valoración objetivas de imputación de
   costos.

DESGLOSE DEL
ABC/M POR FUNCIÒN

Las actividades se relacionan en conjuntos que
forman el total de los procesos productivos, los que son
ordenados de forma secuencial y simultanea, para así
obtener los diferentes estados de costo que se acumulan en la
producción y el valor que agregan a cada
proceso
(ABM).

Los procesos se definen como "Toda la organización racional de
instalaciones,  maquinaria, mano de obra, materia prima,
energía y procedimientos
para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen
sobre el ABC/M se separan o se describen las actividades y los
procesos, a continuación se relacionan las más
comunes: 

 Procesos

Las actividades y los procesos para ser operativos desde
del punto de vista de eficiencia,
necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones
operativas de los productos.

ABM
IDENTIFICACIÒN DE ACTIVIDADES

En el proceso de identificación dentro del modelo
ABM se debe en primer lugar ubicar las actividades de forma
adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que
en el momento que se inicien operaciones, la
organización tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las
exigencias que el mercado le
imponga. Después que se hayan especificado las actividades
en la empresa y se agrupen en los procesos adecuados, es
necesario establecer las unidades de trabajo,  los
transmisores de costos y la relación de
transformación de los factores para medir con ello la
productividad
de los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los
inputs sobre el costo de los outputs. 

Un estudio de la secuencia de actividades y procesos,
unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las
directivas de la organización una visión de los
puntos críticos de la cadena de
valor, así como la información relativa para
realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso
creador de valor. Al conocer los factores causales que accionan
las actividades, es fácil aplicar los inductores de
eficiencia que son aquellos factores que influyen decisivamente
en el perfeccionamiento de algún atributo de eficiencia de
la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la
armonía de la combinación productiva. Estos
inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o
características de los procesos y
productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino
crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
 

Por último es necesario establecer un sistema de
indicadores de
control que
muestren continuamente como va el funcionamiento de las
actividades y procesos y el progreso de los inductores de
eficiencia. Este control consiste
en la comparación de el estado real
de la acción frente al objetivo
propuesto, estableciendo los correctores adecuados para llevarlos
a la cadena de
valor propuesta.

La teoría
económica convencional y los sistemas de contabilidad
de gestión tratan los costos como una variable solamente
si cambian con las fluctuaciones de producción a corto
plazo. La teoría
de ABC sostiene que muchas importantes categorías de
costos no varían con los cambios de producción a
corto plazo, sino con cambios (durante varios años) en el
diseño, composición y variedad de los productos y
clientes de la
empresa. Estos costos de complejidad deben identificarse y
asignarse a los productos.

El ABM es un valioso sistema que dirige los costos de
una organización a los productos y servicios. Estas
organizaciones
utilizan el ABC como un método
para mejorar las operaciones por
la
administración de los inductores de las actividades
que generan el costo, para apoyar mejores decisiones sobre
líneas de productos, segmentos de mercado y
relaciones con los clientes, simular
el impacto del mejoramiento de los procesos (Administración de Calidad Total)
utilizando la intermisión financiera y no financiera del
ABC como un sistema de medición.

MEDIDAS DE
ACTIVIDAD (COST DRIVERS).

Segùn Kaplan (1980). Son medidas
competitivas que sirven como conexión entre las
actividades y sus gastos indirectos
de fabricación respectivos y que pueden relacionar
también con el producto terminado. Cada "medida de
actividad" debe estar definida en unidades de actividad
perfectamente identificables.

Las medidas de actividad son conocidas como "COST
DRIVERS", término cuya traducción en castellano
aproximada sería la de "origen del costo" porque son
precisamente los "cost drivers" los que causan que los gastos
indirectos de fabricación varíen; es decir,
mientras más unidades de actividad del "cost driver"
específico identificado para una actividad dada se
consuman, entonces mayores serán los costos indirectos
asociados con esa actividad.

 Como ejemplo de cost drivers se pueden
mencionar"

 Número de proveedores

1. Número de órdenes de producción
   hechas
2. Número de entregas de material
   efectuadas.

  De esta manera, se les asigna un costo mayor a
aquellos productos que hayan demandado más recursos
organizacionales, y dejarán de existir distorciones en el
costo de los productos causados por los efectos de
promediación de un sistema tradicional de
asignación de costos que falla en estudiar las verdaderas
causas del comportamiento
de los gastos indirectos de fabricación y que, por ello,
los prorratea utilizando bases de asignación arbitrarias
como las horas de mano de obra directa.

El sistema tradicional no identificó, ni
estudió, ni analizó las causas de fondo del origen
y variaciones de los gastos indirectos de
fabricación.

El método ABM
sostiene que cada renglón de los gastos indirectos de
fabricación está ligado a un tipo de actividad
específica y es explicado por lo tanto por una "Medida de
Actividad" diferente. dicho de otro modo, lo que explica el
comportamiento
de los costos de los departamentos indirectos (considerados la
mayoría de ellos como fijos según el pensamiento
contable tradicional), son las distintas transacciones o
actividades que consumen de ellos los productos terminados en su
elaboración.

ABM: ACTIVITY BASED
MANAGEMENT (SISTEMA DE COSTO POR ACTIVIDAD – ABC
COSTING).

• Recursos: Genera Información sobre como
  administra los procesos.
• Actividades y procesos: Asume que los procesos
  y actividades consumen desusos. Los productos son resultado de
  una serie determinada de procesos.
• Productos y Servicios: Los costos indirectos
  son asignados a los procesos según su consumo real y son
  absorbidos por cada producto según el uso que haga de
  los procesos.

Una vez el ABM detecta los procesos donde se concentra
el gasto, los optimiza y se redimensionan los recursos ( humano,
técnicos y físicos) que se requieren para mantener
la calidad y
eficiencia del proceso. Así, la racionalizaciòn del
gasto obedece más a un análisis sistemático
que a una acertada miopía gerencial.

ABM:

El ABM permite que las actividades relacionadas con el
cliente sean
aplicadas a cada flujo cliente/producto.
Actividades tales como el procesamiento de pedidos, embarque,
preparación de lotes, cobertura de inventarios y
rotación de existencias pueden aplicadas a varios grupos de
clientes y productos con el fin de determinar sus costos reales.
El usar estas aplicaciones puede generar un estado de
perdidas y ganancias real para resaltar la rentabilidad
relativa de varios grupos de
clientes y de canales de
distribución.

El resultado es claro indicativo del costo de servir a
varios clientes. El análisis ABM ayuda a proporcionar
mejor información sobre la relaciòn entre el
precio neto
del cliente y el costo del servicio
asociado.

ABM: La Racionalizaciòn del
Gasto

El ABM concentra sus esfuerzos en identificar las
ineficiencias de los procesos y actividades, administrando y
optimizando aquello donde realmente se concentre el costo de los
recursos.

Sistema de Costo
Tradicional

ABM. LA FORTALEZA DE LA COMPETITIVIDAD

El concepto de ABM
permite detectar cuales son las actividades y procesos que
generan valor a sus clientes y a emprender estrategias que
incrementen la aceptación de sus productos y servicios en
el mercado, generando ventajas competitivas en condiciones cada
vez más exigentes.

El secreto del ABM consiste en administrar
estratégicamente todas las actividades relacionadas con la
prestar el servicio o venta del
producto: estos son los momentos de verdad con su cliente: El los
recordará a través de la información de ABM
usted podrá generar – conocimiento
el costo real de sus procesos y servicios- estrategias
de:

• Fijación de precios
• Políticas de créditos.
• Sistemas de compensación salarial de los
  canales de distribución y red de servicios en la
  empresa.
• Descuentos de volumen y
  pronto pago.
• Incremento del valor agregado de productos y
  servicios, manteniendo la rentabilidad.

ABM es un sistema de
información gerencial basado en identificación
de los costos reales de procesos, productos y servicios que
permite a las empresas emprender proyectos de
productividad y racionalizaciòn del gasto, incrementando
los márgenes de rentabilidad del negocio.

• Racionalizaciòn del gasto: Costo del
  valor agregado e insuficiencias.
• Competitividad: Costo de oportunidad y de
  estrategias de estrategias de precios.
• Rentabilidad: rentabilidad clientes, productos
  servicios canales de
  distribución y puntos de venta.
• Productividad: Costo de utilización de
  recursos.

ABM: cambio a la
Rentabilidad.

El Objetivo fundamental del ABM es cuantificar el costo
real y la rentabilidad de:

1. Productos
2. Servicios
3. Sucursales
4. Clientes
5. Canales de Distribución
6. Puntos de venta

TOMA DE DECISIONES DE ABM:

Conformación real de costos donde se puede tomar
decisiones estratégicas sobre el negocio

PRINCIPALES
CARACTERISTICAS EN LA GESTION POR ACTIVIDADES:

1. Tareas realizadas por un individuo o grupo de
   individuos.
2. Gestionar las realizaciones, significa la necesidad
   de controlar las actividades más que los recursos. Si se
   controlan debidamente las actividades esto conlleva a una
   reducción de los costos en cada una de
   ellas.
3. Intentar satisfacer al máximo las necesidades
   de los clientes internos y externos. Ellos serán quienes
   realmente determinen qué actividades tenemos que
   realizar para mejorar los márgenes de
   beneficio.
4. Las actividades deben ser analizadas como partes
   integrantes de un proceso de negocio y no de forma
   aislada.
5. Eliminar las actividades que no añaden valor a
   la organización, en lugar de mejorar lo que es realmente
   suprimible.
6. Las actividades deben enmarcarse en un plan de
   actuación global.
7. Respaldar, comprometer y buscar el consenso de
   aquellos que están directamente implicados en la
   ejecución de las actividades, ya que son ellos los que
   realmente encuentran posibilidades de mejora y
   diferenciación en las actividades que realizan
   habitualmente.
8. Mantener un objetivo de mejora permanente en el
   desarrollo
   de las actividades, la presunción de que siempre existe
   una forma de mejorar el desempeño de las actividades.

¿Cuándo se debe implantar un sistema de
costos por actividades?

De forma general, se debe aplicar el ABC/M, cuando el
porcentaje de costos indirectos sobre el total de costos de la
organización tenga un peso significativo, si bien es
cierto que no tendría sentido su implantación si
ésta fabricase un sólo producto para un cliente
único.

Un segundo caso de aplicación del ABC/M es en
organizaciones donde estén sometidas a fuertes presiones
de precios en el mercado y deseen conocer exactamente la
composición del costo de los productos, ya que los
sistemas tradicionales de gestión suelen incorporar los
costos indirectos de fabricación en función de
volúmenes de unidades producidas o vendidas y por lo
tanto, algunos de los productos pueden estar subsidiado al costo
de otros, y en definitiva, se pueden estar definiendo precios
incorrectamente.

Un tercer caso en donde se pudiese aconsejar la
implantación del ABC/M, es en organizaciones que posean
una alta gama de productos con procesos de fabricación
diferentes, y en donde es muy difícil conocer la
proporción de gastos indirectos de cada
producto.

Por último, incluso se podría llegar a
plantear la recomendación de implantación del ABC/M
en organizaciones con altos niveles de gastos estructurales y
sometidas a grandes cambios estratégicos /
organizativos.

FUNDAMENTOS DE LOS
MODELOS DE
COSTOS ABC
– ABM.

Los sistemas de costos que tienen que afrontar, han sido
divididos en dos grandes tipos, los sistemas de costos
tradicionales y los contemporáneos. Los primeros tienen
una duración aproximada de ciento cuarenta años,
cuando en las últimas décadas del siglo XIX se
crean los primeros sistemas de costos con el fin de medir la
eficiencia en el uso de los factores de producción dentro
de la coyuntura de la segunda revolución
industrial. Los segundos son relativamente nuevos ya que
tienen una duración de 20 años.

La diferencia entre ambos es la manera en que cada uno
afronta el problema más grande que tiene el
análisis de costos, la adjudicación de los costos
indirectos de fabricación. Los sistemas tradicionales en
particular el sistema de costos total o por absorción
adjudica los costos indirectos de fabricación con respecto
a una base de volumen o de
actividad (horas-hombre,
horas-máquina, dólares-material), mientras que el
sistema de costos contemporáneo representado por el
sistema de costos por actividad (ABC) o costeo transaccional,
reparte los mismos en función a las actividades relevantes
de la empresa.

Los sistemas tradicionales de costos diseñados a
finales del siglo XIX y principios del
siglo XX, han venido sirviendo hasta hace algunos años de
una manera indiscutible. Pero el problema radica en la
distorsión que generan al "castigar" con un mayor costo
fijo los productos que tienen una menor complejidad de
elaboración y de hacer exactamente lo contrario con los
productos especiales de bajo volumen de producción y cuya
complejidad en las actividades que se realiza para obtenerlos no
son reflejadas por los sistemas tradicionales de
costos.

Para Robert S. Kaplan & Robin Cooper (1980)
los sistemas de contabilidad de
costos pasan por cuatro fases; estas fases coexisten, dos de
las cuales representan a los sistemas de costos tradicionales y
dos a los contemporáneos.

• FASE I: Esta fase la constituyen los Sistemas
  de Costos Históricos en los cuales no se hace
  distinción de costos fijos y variables,
  ni entre reales y estándares. No se posibilita la
  planificación ni el control.
• FASE II: Se ubican en esta fase los costos
  estándares y los presupuestos
  flexibles en un intento de posibilitar la planeación y control, efectuándose
  distinción de costos Fijos y Variables.
• FASE III: Es la aplicación del Costo
  Basado en Actividades o Costo ABC tomando como base costos
  reales, es considerado un sistema de costos
  contemporáneo, donde su diferencia con los sistemas de
  costos tradicionales de las fases I y II son reparto de los
  costos indirectos de fabricación el cual se realiza en
  función de las actividades relevantes de la
  empresa.
• FASE IV: Es igualmente la aplicación
  del Costo Basado en Actividades, pero utilizando el enfoque
  adicional del cálculo
  de costos estándar y análisis de variaciones.
  "El costo ABC tiene como base el concepto de la
  Cadena de Valor".

Por otro lado es importante aclarar que los costos de un
producto, se componen de los costos directos más una parte
proporcional de los costos indirectos en que se incurre en la
actividad productiva. De esta forma, el problema central de la
contabilidad
de costos reside en la validez que se confiera al reparto de los
costos indirectos.

Como se mencionó, los problemas de
costos, se manifiestan en la asignación de los costos
indirectos de fabricación, así Dearden
(1999), lo manifiesta cuando dice: "En casi todos aquellos
casos en que los sistemas de contabilidad proporcionan una
información inexacta (y, por ende, errónea) sobre
los costos de producto, el fallo reside en los métodos
utilizados para asignar los gastos generales de
fabricación a esos productos".

De ésta situación y sobre la base de que
existen empresas que consiguen sus fines mejor que otras, se debe
articular el conjunto de conocimientos recogidos de los
diferentes modelos de
costos, los cuales en mi opinión, no son mejores ni
peores, sino que representan diversos enfoques de la
actuación de la empresa. Los modelos de costos son los
distintos procedimientos
utilizados para asignar y acumular costos de los productos, para
controlar la actuación de los responsables y para dar
información relevante que pueda ser utilizada en la toma
continuada de decisiones a corto y largo plazo.

Los costos directos, es decir, aquellos costos que
mantienen una relación funcional expresable
matemáticamente, no presentan duda razonable sobre su
asignación o reparto sobre el costo de los productos, pero
los costos indirectos, no encuentran una explicación y
justificación objetivas en su imputación.
Así surge la tendencia a renunciar al reparto de los
costos indirectos sobre los portadores, asignándolos al
período como consumo o expiración del mantenimiento
de un determinado nivel de la capacidad productiva.

A continuación se dan los alcances
teóricos que se utilizarán en la presente investigación: Costos estándar vs.
Costos históricos.

IDENTIFICACIÒN DE LOS COSTOS: ESTANDAR
– HISTORICOS.

Los estándares de costo son instrumentos para la
evaluación de la actuación, siempre
y cuando sean realistas. Estimulan a los individuos a trabajar de
manera más efectiva.

Exigen una cooperación estrecha entre los
departamentos de Ingeniería y Contabilidad de Costos, para
desarrollar y mejorar la estandarización del diseño
de los productos, la calidad y los métodos de
fabricación.

1. Una vez establecido, su uso es sencillo.
2. Permite tener la información más
   oportunamente.
3. Tipos de estándares: teóricos y
   alcanzables.

CARACTERÍSTICAS DE LOS COSTOS
HISTÓRICOS

Son el resultado real de las operaciones de la empresa
al final de un período.

La National Association of Acountants define los costos
históricos como "el costo que se acumula durante el
proceso de producción de acuerdo con los métodos
usuales de costeo histórico.

Son costos incurridos en un determinado período a
diferencia de los costos proyectados o previstos.

Los costos de los productos se registran sólo
cuando estos se incurren. Así lo ha reconocido el
Instituto Mexicano de Contadores Públicos al
señalar lo siguiente: "el registro de las
cuentas de
inventarios por medio de los costos históricos ha
consistido en acumular los elementos del costo incurridos para la
adquisición o producción de
artículos."

VENTAJAS DE LOS
COSTOS ESTANDAR

Los estándares pueden estimular a trabajar a los
individuos de manera más efectiva. Es de esperar que las
personas actúen de manera eficiente cuando saben que cosa
es lo que se espera de ellas.

Las variaciones de las normas conducen a la gerencia a
implantar programas de
reducción de costos. Estos programas pueden
incluir métodos mejorados, mejor selección de
personal y materiales, capacitación, mejor calidad de materias
primas e inversiones.

Son útiles en la toma de
decisiones, particularmente si se segregan de acuerdo a su
comportamiento: fijos o variables, y si los costos de materiales
o de mano de obra se basan en las tendencias esperadas de los
costos.

Da origen a presupuestos
más realistas.

VENTAJAS DE LOS COSTOS HISTORICOS

1. Son de gran ayuda para predecir el comportamiento de
   los costos predeterminados.
2. Son precisos ya que no están basados en
   ninguna estimación.

DESVENTAJAS DE LOS COSTOS ESTANDAR

Las normas tienden a adquirir rigidez. Mientras que las
condiciones de fabricación podrían cambiar
aceleradamente.

Cuando las normas se revisan frecuentemente, su
efectividad para evaluar la actuación podría
debilitarse, ya que ello es medir actividades con un criterio
elástico poco uniforme. Por otra parte, si no se revisan
las normas cuando se producen cambios de fabricación
importantes, se podría obtener una medición deficiente.

En periodos de inflación galopante es necesario
cambiar constantemente dichos estándares, especialmente si
las cifras de costos son en términos nominales.

Shank & Govindarajan 1995, pone como una de
las deficiencias de los sistemas de costos estándares la
interpretación de las variaciones y su vinculación
con un problema específico. Aunque debe decirse que lo
importante no es percibir las variaciones sino las causas que las
originan y tomar acciones
correctivas inmediatas.

DESVENTAJAS DE LOS COSTOS
HISTÓRICOS

Son extemporáneos ya que son obtenidos
después de concluir los registros de
costos del período.

PRINCIPALES
DIFERENCIAS ENTRE EL COSTO TRADICIONAL Y EL COSTO BASADO EN
ACTIVIDADES

Determina costos unitarios estándares más
exactos y oportunos de los productos principales, subproductos,
desechos y desperdicios y también de los productos
conjuntos y
coproductos, para la estructuración de los Estados
Financieros más confiables para la toma de decisiones
gerenciales de las empresas.

ANALISIS DE LA
CADENA DE VALOR EN EL SISTEMA GERENCIAL ABM

En 1985 el Profesor Michael E. Porter de la
Escuela de
Negocios de
Harvard, introdujo el concepto del análisis de la cadena
de valor en su libro
Competitive Advantage (Ventaja Competitiva). Al presentar
sus ideas, Porter
le dió crédito
al trabajo que Mckinsey & Co.
había hecho al comienzo de la década del los
80´s sobre el concepto de los "sistemas
empresariales". Mckinsey
consideraba que una empresa era
una serie de funciones
(mercadeo,
producción, recursos
humanos, investigación y desarrollo, etc.) y que la
manera de entenderla era analizando el desempeño de cada una de esas funciones con
relación a las ejecutadas por la competencia. Con
relación al trabajo de Mckinsey, la sugerencia de
Porter fue que
había que ir más allá del análisis de
un nivel funcional tan amplio y que era necesario descomponer
cada función en las actividades individuales que la
constituían, como paso clave para distinguir entre los
diferentes tipos de actividades y sus relaciones entre
si.

El punto de partida del concepto del análisis de
la cadena de valor de Porter lo encontramos en su
primer libro
Competitive Strategy (Estrategia
Competitiva) publicado en 1980, donde identificaba dos fuentes
separadas y fundamentales de ventaja competitiva: el liderazgo en
costo bajo y la diferenciación. Porter enfocó su
nuevo concepto, argumentando que el liderazgo en
costo bajo o la diferenciación dependía de todas
aquellas actividades discretas que desarrolla una empresa y que
separándolas en grupos estratégicamente relevantes
la gerencia
podría estar en capacidad de comprender el comportamiento
de los costos, así como también identificar
fuentes
existentes o potenciales de diferenciación.

¿Qué ES UN ACADENA DE
VALOR?

Porter define el
valor como la suma de los beneficios percibidos que el
cliente recibe menos los costos percibidos por él al
adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es
esencialmente una forma de análisis de la actividad
empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus
partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja
competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa
ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e
integra las actividades de su cadena de valor de forma menos
costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la
cadena de valor de una empresa está conformada por todas
sus actividades generadoras de valor agregado y por los
márgenes que éstas aportan.

El análisis de la cadena de valor comienza con el
reconocimiento de que cada empresa o unidad de negocios, es
"una serie de actividades que se llevan a cabo para
diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su
producto". Al analizar cada actividad de valor separadamente,
los administradores pueden juzgar el valor que tiene cada
actividad, con el fin de hallar una ventaja competitiva
sostenible para la empresa.

Una cadena de valor genérica está
constituida por tres elementos básicos:

• Las Actividades Primarias o Principales: Que
  son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto,
  su producción, la de logística y comercialización y los servicios de
  post-venta. La logística interna, operaciones,
  logística externa, marketing, y
  el servicio. Esta serie de actividades las podemos imaginar
  como una corriente de actividades relacionadas, empezando desde
  la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos
  para los procesos de producción, su
  transformación en productos finales que se expiden, las
  actividades de comercialización y venta para
  identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de
  clientes y las actividades de servicio para prestar apoyo al
  cliente y/o al producto después de la
  compra.

Las Actividades de Soporte o de Apoyo: a las
actividades primarias, como son las administración de
los recursos
humanos, las de compras de
bienes y
servicios, las de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones, automatización, desarrollo de procesos e
ingeniería, investigación), las de
infraestructura empresarial (finanzas,
contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones
públicas, asesoría legal, gerencia general).
Como su nombre lo indica prestan un respaldo general y
especializado a las actividades primarias. Estas son la
administración, de compras, de
recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la
infraestructura.

• El Márgen, que es la diferencia entre
  el valor total y los costos totales incurridos por la
  empresa para desempeñar las actividades generadoras de
  valor.

Debemos considerar a estas como funciones empresariales
ya qué sin ellas no existiría una
organización y juntamente con el grado de
vinculación con las principales, conforman lo que se
denomina el análisis de la cadena de valor, que como
herramienta en la formulación de estrategias, exige que
los administradores no solo analicen por separado cada actividad
de valor con todo detalle, sino que también examine las
vinculaciones criticas entre las actividades internas.

Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente
al desarrollado por la contabilidad tradicional, la cual se basa
en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la
diferencia entre las compras y las ventas. Es decir que el valor
agregado fija su atención en las funciones internas de la
Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con
los costos pagados por los clientes ( ventas).

EL ANALISIS DE
LA CADENA DE VALOR COMO HERRAMIENTA GERENCIAL

El Análisis de la Cadena de Valor es una
herramienta gerencial para identificar fuentes de Ventaja
Competitiva. El propósito de analizar la cadena de valor
es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran
aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar
esas oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa
para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus
competidores, aquellas actividades competitivas
cruciales.

Porter resalta
tres tipos diferentes de actividad:

• Las Actividades Directas, que son aquellas
  directamente comprometidas en la creación de valor para
  el comprador. Son muy variadas, dependen del tipo de empresa y
  son por ejemplo las operaciones de la fuerza de
  ventas, el diseño de productos, la publicidad, el
  ensamblaje de piezas, etc.
• Las Actividades Indirectas, que son aquellas
  que le permiten funcionar de manera continua a las actividades
  directas, como podrían ser el mantenimiento y la contabilidad.
• El Aseguramiento de la Calidad, en el
  desempeño de todas las actividades de la
  empresa.

Porter
fue más allá del concepto de la cadena de
valor, extendiéndolo al sistema de valor, el cual
considera que la empresa esta inmersa en un conjunto complejo de
actividades ejecutadas por un gran número de actores
diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos
tres cadenas de valor adicionales a la que describimos como
genérica:

• Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las
  cuales crean y le aportan los abastecimientos esenciales a la
  propia cadena de valor de la empresa.
• • Los proveedores incurren en costos al producir y
    despachar los suministros que requiere la cadena de valor
    de la empresa.
  • El costo y la calidad de esos suministros
    influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades
    de diferenciación.
• Las Cadenas de Valor de los Canales, que son
  los mecanismos de entrega de los productos de la empresa al
  usuario final o al cliente.
• • Los costos y los márgenes de los
    distribuidores son parte del precio
    que paga el usuario final.
  • Las actividades desarrolladas por los
    distribuidores de los productos o servicios de la empresa
    afectan la satisfacción del usuario
    final.
• Las Cadenas de Valor de los Compradores, que
  son la fuente de diferenciación por excelencia, puesto
  que en ellas la función del producto determina las
  necesidades del cliente.

EL DIAGNOSTICO DE LAS
CAPACIDADES COMPETITIVAS

Lo anterior está indicando al gerente
que:

• Debe construir una cadena de valor con las
  actividades de su empresa.
• Examinar las conexiones que hay entre las actividades
  internas desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de
  clientes, canales y proveedores.
• Identificar aquellas actividades y capacidades claves
  para llevarle satisfacción a los clientes y ser exitoso
  en el mercado.
• Utilizar un benchmarketing para hacer las
  comparaciones internas y externas que le permitan:
• • Evaluar que tan bien está la empresa
    desarrollando sus actividades.
  • Comparar la estructura de costos de la empresa con la de
    sus rivales.
  • Evaluar cómo encaja la cadena de valor de
    la empresa dentro del sistema de valor de su industria.
  • Ajustar y mejorar su cadena de valor para
    reaccionar a los movimientos estratégicos y
    tácticos de sus competidores en sus cadenas de
    valor.

Deberá entonces ser claro para el gerente que
las cadenas de valor de las otras empresas de su industria
dependerán de la trayectoria de éstas, de sus
estrategias, de sus habilidades y que la ventaja competitiva no
surge solamente del interior de su empresa, sino también
fuera de ésta.

QUE DETERMINA
EL COSTO DE LAS ACTIVIDADES EN UNA CADENA DE VALOR

El costo de desarrollar cada una de las actividades de
una cadena de valor puede fluir desde atrás o hacia
adelante en la cadena, dependiendo de dos tipos de
factores:

Que implica la obtención de información para el
análisis estratégico de costos.

La obtención de información para
éste propósito es una tarea formidable, pues
requiere descomponer la información de la contabilidad de
costos departamentales en el costo de ejecución
de:

• Actividades específicas.
• Adoptar el sistema de Costo Basado en Actividades
  (ABC).

(Lo que pretendemos al adoptar el costo ABC es poder "rastrear" y
no asignar como en el sistema contable tradicional, los costos de
tareas específicas y de las actividades de la cadena de
valor).

Algunos usos de la Cadena de Valor

• Análisis Estratégico de
  Costos

1. Identificar la cadena de valor de la empresa y
luego "rastrear" los costos relacionados con las actividades y
sus categorías (Costo ABC).

2. Establecer los elementos claves que dirigen los
costos hacia cada actividad de valor.

3. Identificar las cadenas de valor de sus
competidores y determinar sus costos relativos y el origen de
las diferencias en costos con su empresa.

4 – Desarrollar una estrategia para
lograr una reducción de costos controlando los
conductores de costos (cost drivers) o remodelar la
propia cadena de valor.

5 – Asegurar de que las reducciones de costos no
erosionen la diferenciación y si lo hacen que sea una
decisión consciente de su parte.

6 – Comprobar si las reducciones de costos son
sostenibles.

CONCLUSIÓN

En conclusión la tradicional contabilidad de
costos mide lo que cuesta hacer una tarea, mientras que la
contabilidad basada en la actividad, registra además el
costo de no hacer, como el costo de período de
indisponibilidad de máquina, de espera de una herramienta,
de inventario, de
reprocesado, etc.. Estos costos de no hacer frecuentemente
igualan y a veces exceden a los costos de hacer.

Por todas estas razones el sistema ABC puede
considerarse el más apropiado para nuestro
trabajo.

• este sistema proporciona la posibilidad de pasar de
  un presupuesto
  estático a uno dinámico.
• la mayoría de los sistemas alternativos no
  ofrecen la estructura adecuada para captar la
  información relevante del costo de calidad (Control
  Estadístico de Procesos, retrabajo,
  desmotivación, retrasos)
• el ABC permite obtener información
  estratégica adicional a través del rastreo de
  productos.
• con el ABC se ponen de manifiesto los efectos de las
  fallas de calidad permitiendo a la empresa enfocar la
  reducción de estos costos ocultos.
• El ABC permite mejorar la percepción en la causa de los
  costos.

Definido el sistema de costeo: ABC, se analizaron las
actividades y sus correspondientes generadores de
Costos.

BIBLIOGRAFÍA

• BRAUSCH, J.M., (1993). "Vendiendo nuevos sistemas de
  costos" – Nº 7 (marzo 1993).
• CARTIER, E.N., "El costo basado en actividades y la
  teoría del costo" – Nº 11 (marzo 1994).
• DRUCKER, PETER. (1996), La Administración en
  una época de Grandes Cambios", Editorial
  Sudamericana.
• H. THOMAS JOHNSON, "Es tiempo de
  detener la sobreventa de los conceptos del análisis por
  actividades (activity based)" – Nº 8 (Junio de
  1993).
• KAPLAN, R.S. Y COOPER, R., (1999). "Costo y Efecto",
  editorial Gestión 2000, Barcelona.
• J.A.BRIMSON (1991), "En defensa de la gestión
  basada en el costo por actividades" México.
• PLAYER STEVE & LACAERDA R., (2002) "Gerencia
  Basada en Actividades" Andersen. Mc Graw Hill. Colombia.
• SHANK JOHN y GOVINDARAJAN V. (1995), "Gerencia
  Estratégica de Costos". Grupo
  Editorial NORMA.

Shank & Govindarajan (1995), "ABC El
costo".

Alexander G.

Lic. En Administración.

Venezuela