- ¿Qué es la
administración de Recursos Humanos? - Definición de los
distintos tipos de recursos existentes dentro de la
organización. - ¿Por qué la
administración de Recursos Humanos es
importante? - Desarrollo de una
filosofía propia de la administración de Recursos
humanos. - Influencia de la
filosofía de la alta
administración. - Prácticas de
selección. - Análisis de
puestos - Usos de la información del
análisis de puestos. - Pasos en el análisis de
puestos. - Instrumentos de
selección. - Conceptos básicos de las
pruebas. - Proceso de capacitación
y desarrollo de los recursos humanos. - Diagnóstico de la
capacitación. - Estimación de las
necesidades de capacitación. - Selección y diseño
de los programas de capacitación. - Elección del contenido de
la capacitación. - Elección de los
métodos para impartir
información. - La
motivación. - ¿Qué quieren las
personas? - Conclusiones.
- Bibliografía
Utilizada
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos
transitando, se pueden identificar tres aspectos que se destacan
por su importancia: La
globalización, el permanente cambio del
contexto y la valoración del conocimiento.
Las pasadas definiciones que usan al término
de Recursos Humanos, se basan en la concepción de
que el hombre como
integrante de una organización es "sustituible" como un
dispositivo más de la maquinaria de producción, en contraposición a una
concepción de "indispensable" para lograr el éxito
de una organización. Cuando se utiliza el
término Recurso Humano se está catalogando a la
persona como
un instrumento, sin tomar en consideración que éste
es el capital
principal, el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y
acción a toda organización, por lo cual de ahora en
adelante se utilizará el término de Recursos
Humanos con el verdadero significado que posee dicho concepto. La
pérdida de capital o de
equipamiento posee como vías posibles de solución
la cobertura de una prima de seguros o la
obtención de un préstamo, pero cuando el recurso
humano abandona el puesto de trabajo estas vías de
solución no son posibles de adoptar. Toma tiempo reclutar,
capacitar y desarrollar el personal
necesario para la conformación de grupos de
trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones
han comenzado a considerar a los recursos
humanos como su capital mas importante y la correcta administración de los mismos como una de
sus tareas mas decisivas. Sin embargo la
administración de este recurso no es una tarea muy
sencilla. Cada persona esta
sujeta a la influencia de muchas variables y
entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de
comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se
componen de personas, el estudio de las mismas constituye el
elemento básico para estudiar a las organizaciones, y
particularmente la Administración de Recursos
Humanos.
¿Qué es la Administración de recursos humanos?
Para ubicar el papel de la
Administración de Recursos Humanos es
necesario empezar a recordar algunos conceptos. Así pues,
precisa traer a la memoria el
concepto de
administración general. Aunque existen
múltiples definiciones, más o menos concordantes,
para comenzar con este ensayo diremos
que:
"La disciplina que
persigue la satisfacción de objetivos
organizacionales contando para ello una estructura y a
través del esfuerzo humano coordinado".
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano
resulta vital para el funcionamiento de cualquier
organización; si el elemento humano esta dispuesto a
proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se
detendrá. De aquí a que toda organización
debe prestar primordial atención a su personal,
(Recursos
Humanos).
En la práctica, la
administración se efectúa a través del
proceso
administrativo: planear, organizar, dirigir y controlar.
DEFINICIÓN
de LOS DISTINTOS TIPOS DE Recursos
EXISTENTES DENTRO
DE LA
ORGANIZACIÓN.
La organización, para lograr sus objetivos
requiere de una serie de recursos, estos son elementos que,
administrados correctamente, le permitirán o le
facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen tres tipos de
recursos:
- Recursos Materiales: Aquí quedan comprendidos
el capital, las instalaciones físicas, la maquinaria,
los muebles, las materias primas, etc. - Recursos Técnicos: Bajo este rubro se listan
los sistemas,
procedimientos,
organigramas,
instructivos, etc. - Recursos Humanos: No solo el esfuerzo o la actividad
humana quedan comprendidos en este grupo, sino
también otros factores que dan diversas modalidades a
esa actividad: conocimientos, experiencias, motivación, intereses vocacionales,
aptitudes, actitudes,
habilidades, potencialidades, salud, etc.
¿por
qué la administración de RECURSOS humanos es
importante?
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general
están insatisfechos con su empleo actual
o con el clima
organizacional imperante en un momento determinado y eso se
ha convertido en una preocupación para muchos gerentes.
Tomando en consideración los cambios que ocurren en la
fuerza de
trabajo, estos problemas se
volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos lo gerentes deben actuar como personas claves en el uso
de técnicas y conceptos de administración
de personal para mejorar la productividad y
el desempeño en el trabajo.
Pero aquí nos detenemos para hacernos una pregunta:
¿Pueden las técnicas
de administración de recursos humanos impactar realmente
en los resultados de una compañía? La respuesta
es un "SI" definitivo. En el caso de una
organización, la productividad es
el problema al que se enfrenta y el personal es una parte
decisiva de la solución. Las técnicas de la
administración de personal, aplicadas tanto
por los departamentos de administración de personal como
por los gerentes de línea, ya han tenido un gran impacto
en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos
financieros, de equipamiento y de planta son recursos necesarios
para la organización, los empleados – el recurso
humano – tienen una importancia sumamente considerable. Los
recursos humanos proporcionan la chispa creativa en cualquier
organización. La gente se encarga de diseñar y
producir los bienes y
servicios, de
controlar la calidad, de
distribuir los productos, de
asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y
estrategias para
la organización. Sin gente eficiente es imposible que una
organización logre sus objetivos. El trabajo del
gerente de
recursos humanos es influir en esta relación entre una
organización y sus empleados.
"La dirección de recursos humanos es una serie
de decisiones acerca de la relación de los empleados que
influye en la eficacia de
éstos y de las organizaciones"
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes
acerca del trabajo que desean desempeñar. Algunos
empleados desean colaborar en la dirección de sus puestos de trabajo, y
quieren participar en las ganancias financieras obtenidas por su
organización. Otros cuentan con tan pocas habilidades de
mercado que los
empresarios deben rediseñar los puestos de trabajo y
ofrecer una amplia formación antes de contratar.
Así mismo, están cambiando los índices de
población y la fuerza
laboral.
desarrollo de
una filosofía propia de la administración de
RECURSOS humanos.
Las acciones de
las personas siempre están basadas en sus suposiciones
básicas; esto es particularmente cierto en relación
con la administración de personal. Las suposiciones
básicas con respecto a las personas, pueden ser, si se les
puede tener confianza, si les desagrada el trabajo, si pueden ser
creativas, por qué actúan como lo hacen y la forma
en que deben ser tratadas, comprenden una filosofía propia
de la administración de personal. Todas las decisiones
sobre el personal que se tomen – la gente que se contrate,
la capacitación que se les ofrece, las
prestaciones
que se le proporcionen – reflejan esta filosofía
básica.
¿Cómo se desarrolla una filosofía
así? En cierta medida, eso es algo que se tiene de
antemano. No cabe la menor duda de que una persona trae consigo a
su trabajo una filosofía inicial basada en sus
experiencias, educación y
antecedentes, sin embargo, esta filosofía no está
grabada en piedra. Debe evolucionar continuamente en la medida en
que la persona acumula nuevos conocimientos y experiencias. Por
lo tanto, se procederá a analizar algunos de los factores
que influyen en estas filosofías.
INFLUENCIA
DE LA FILOSOFÍA DE LA ALTA
ADMINISTRACIÓN.
Uno de los factores que darán forma a la
filosofía personal de cada empleado será la de la
alta administración de la empresa para
la cual trabaje. Aunque la filosofía de la alta
administración puede o no ser explícita,
generalmente se comunica por medio de sus acciones y se
extiende a todos los niveles y áreas en la
organización. Influencia de las suposiciones
básicas propias acerca del personal. La filosofía
que se tenga sobre la administración del personal
estará influida también por las suposiciones
básicas que se hagan sobre las personas. Por ejemplo,
Douglas McGregor distingue entre dos conjuntos de
suposiciones que clasificó como Teoría X y Teoría
Y.
Afirma que las suposiciones de la Teoría X
sostienen que:
- El ser humano promedio tiene un rechazo inherente hacia
el trabajo y lo evitará si puede. - Debido a esta característica humana de rechazo al
trabajo, la mayoría de las personas deben ser
obligadas, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos a
fin de lograr que realicen un esfuerzo adecuado. - El ser humano promedio prefiere ser dirigido y desea
evitar responsabilidades.
En el otro extremo, las acciones de algunos gerentes reflejan
un conjunto de suposiciones de la Teoría Y, las
cuales sostienen que:
- El ser humano promedio no rechaza inherentemente el
trabajo. - El control
externo y la amenaza de castigos no son los únicos
medios para
lograr que se realice un esfuerzo hacia los objetivos de la
organización. - Los empleados estarán más motivados al
satisfacer sus necesidades de orden superior en cuanto al
logro, estima y autorrealización. - El ser humano promedio aprende, en condiciones apropiadas,
no solo a aceptar sino también a buscar
responsabilidades.Rensis Likert afirma que, suposiciones como éstas,
se manifiestan a sí mismas en dos tipos o sistemas
básicos de organizaciones a las que califica como
Sistema I y Sistema IV. En las organizaciones
de Sistema I señala:- La gerencia
es considerada como desconfiada hacia los
subordinados. - El grueso de las decisiones y la fijación de
metas de la organización se realiza en la
cúpula. - Los subordinados se ven forzados a trabajar con temor,
amenazas y castigos. - El control
está muy concentrado en la alta
dirección.
- La gerencia
- La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de
imaginación, ingenio y creatividad
en la solución de problemas
organizacionales están continuamente distribuidas en la
población y no al contrario.
En su lugar, Likert propone el Sistema IV, es
decir, una organización basada en suposiciones del tipo de
la Teoría
Y. En las organizaciones del Sistema IV:
- La gerencia
tiene confianza absoluta en los subordinados. - La toma de
decisiones está generalmente dispersa y
descentralizada. - Los trabajadores se sienten motivados por su
participación e influencia en la toma de
decisiones. - Hay una amplia y amistosa interacción entre
superiores y subordinados. - La responsabilidad para el control está muy
difundida y los niveles más bajos tienen una
participación importante.
Además de los dos factores mencionados anteriormente,
existe otro – La necesidad de motivar a los
empleados – que afectará la formación de
una filosofía propia sobre el personal. Este factor
será explicado con detenimiento más adelante.
Imaginemos en este momento que dentro de una
organización existe un puesto vacante. ¿Qué
se puede hacer para incrementar la probabilidad de
que la persona que se elija para ocuparlo permanezca en la
organización y sea productiva? Tal vez se podría
pedir a los solicitantes al puesto que hagan una serie completa
de pruebas de
personalidad,
intereses y aptitudes. También se puede considerar la
posibilidad de someter a los candidatos a una serie de entrevistas.
Sin embargo, se sabe que la validez de las pruebas
escritas y las entrevistas no
merecen calificaciones muy elevadas. Es decir, éstas no
prevén el rendimiento laboral
posterior. Al parecer, ello se debe a que están muy
alejadas de las conductas laborales reales. Por tanto, para
poder realizar
una selección
efectiva y correcta de la persona que ocupará un puesto
vacante dentro de una organización se debe primero
efectuar un análisis de
puestos.
Gráfica del análisis de puestos:
Para ver el gráfico
seleccione la opción
"Descargar"
Prácticas de selección.
El objetivo de la
selección efectiva es integrar las características
individuales (capacidad, experiencia y demás) a los
requisitos del puesto. Cuando la administración no logra
una buena integración, tanto el rendimiento como la
satisfacción de los empleados se ven afectados. En esta
búsqueda por lograr la debida integración entre el individuo y el puesto,
¿por donde empieza la administración? La respuesta
sería: en determinar las exigencias y los requisitos del
puesto. El proceso de
determinar las actividades de un puesto se llama análisis del puesto.
Se denomina Análisis de
Puestos al procedimiento a
través del cual se determinan los deberes y naturaleza de las
posiciones y los tipos de personas (en términos de
capacidad y experiencia), que deben ser contratadas para
ocuparlas. Proporciona datos sobre los
requerimientos del puesto que más tarde se utilizan para
desarrollar las descripciones del puesto (lo que implica el
puesto) y las especificaciones del puesto (el tipo de persona que
se debe contratar para cubrirlo).
Como supervisor o gerente, por
lo general se tratará de obtener uno o más de los
siguientes tipos de información por medio de la
realización de análisis de puestos:
- Actividades del Puesto. Primero, por lo
general se obtiene información sobre las actividades reales
de trabajo desempeñadas tales como limpieza, captura de
datos,
ensamblar, codificar, etc. En ocasiones, tal lista indica
también cómo, por qué y cuando un
trabajador desempeña cada actividad. - Comportamientos Humanos. Podría
reunirse información también sobre
comportamientos humanos tales como sensibilidad, comunicación, toma de decisiones y
escritura.
En este punto se incluiría información referente
a las exigencias personales del puesto en términos de
gasto de energía, caminar largas distancias y
otros. - Maquinaria, Herramientas, Equipo y Auxiliares Utilizados en
el Trabajo. Aquí se incluye información sobre
los productos
fabricados, los materiales
procesados, el
conocimiento que se maneja o se aplica (como mecánica o derecho) y los servicios
proporcionados (como asesorías o
reparaciones). - Estándares de Desempeño.
También se reúne información con respecto
a los estándares de desempeño (por ejemplo, en
términos de cantidad, calidad o
tiempo dedicado a cada aspecto del trabajo), por medio de los
cuales se evaluará al empleado en ese
puesto. - Contexto del Puesto. En este punto se incluye
información referente a cuestiones como condiciones
físicas del trabajo, horario del trabajo y el contexto
social y organizacional; por ejemplo, en los términos de
la gente con la que el empleado deberá interactuar
normalmente. También podría incluirse aquí
información referente a los incentivos
financieros y no financieros que conlleva el empleo. - Requisitos de Personal. En resumen, por lo
general se reúne información con respecto a los
requisitos humanos del puesto tales como los conocimientos o
habilidades relacionados con el mismo (educación, capacitación, experiencia laboral, etc.),
así como los atributos personales (aptitudes,
características físicas, personalidad, intereses, etc.) que se
requieren.
Usos de la
INFORMACIÓN del análisis de
puestos.
Como se resume en la siguiente figura, la
información generada por el análisis de puestos se
utiliza como base de varias actividades interrelacionadas de la
administración de personal:
Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior
Reclutamiento y
Selección.
El análisis de puestos proporciona
información sobre lo que representa el puesto y los
requisitos humanos que se requieren para desempeñar esas
actividades. Esta información es la base sobre la que se
decide qué tipos de personas se reclutan y
contratan.
Compensaciones.
También es necesaria una clara
comprensión de lo que cada empleo representa para estimar
el valor de los
puestos y la compensación apropiada para cada uno. Eso se
debe a que la compensación (salario y
bonos)
está vinculada generalmente a la capacidad requerida, al
nivel de educación, a los riesgos de
seguridad y
otros; todos ellos son factores que se identifican por medio del
análisis del puesto.
Evaluación del
Desempeño.
La evaluación
del desempeño implica comparar el desempeño
real de cada empleado con su rendimiento deseado. Con frecuencia
es a través del análisis de puestos que los
Ingenieros Industriales y otros expertos determinan los
estándares que se deben alcanzar y las actividades
específicas que se tiene que realizar.
Capacitación.
Se utilizará la información del
análisis de puestos para diseñar los programas de
capacitación y desarrollo.
Esto se debe a que el análisis y las descripciones
resultantes del puesto muestran el tipo de habilidades que se
requieren, y por lo tanto de
capacitación.
Pasos
en el análisis de puestos.
Los seis pasos para realizar un análisis
de puestos son:
Paso I: Determinar el uso de la
información resultante del análisis de puestos. Se
empieza por identificar el uso que se le dará a la
información, ya que eso determinará el tipo de
datos que se reúnan y la técnica que se utilice
para hacerlo.
Paso II: Reunir información sobre
los antecedentes. A continuación, es necesario revisar la
información disponible sobre los antecedentes, como es el
caso de los organigramas,
diagramas de
proceso y
descripciones del puesto. Los organigramas muestran la
forma en que el puesto en cuestión se relaciona con otros
y cuál es su lugar en la organización. El organigrama debe
identificar el título de cada plaza y, por medio de
líneas que las conectan, debe mostrar quien debe reportar
a quién y con quién se espera que la persona que
ocupa el puesto se comunique.
Una tabla de proceso ofrece una
comprensión más detallada del flujo de trabajo que
la que se puede tener con un organigrama. En
su forma más simple, un diagrama de
proceso muestra el flujo
de insumos y productos del puesto estudiado.
Paso III: Seleccionar las posiciones
representativas para analizarlas. El siguiente paso es
seleccionar varias posiciones representativas que serán
analizadas. Esto es necesario cuando hay muchos puestos similares
por analizar y cuando toma demasiado tiempo el análisis
de, por ejemplo, las posiciones de todos los trabajadores de
ensamblaje.
Paso IV: Reunir información del
análisis del puesto. El siguiente paso es analizar
realmente el puesto obteniendo los datos sobre las actividades
del mismo, las conductas requeridas de los empleados, las
condiciones de trabajo y los requerimientos
humanos.
Paso V: Revisar la información con
los participantes. El análisis de puestos ofrece
información sobre la naturaleza y
funciones del
puesto, esta información debe ser verificada con el
trabajador que lo desempeña y el superior inmediato del
mismo. El verificar la información ayudará a
determinar si ésta es correcta, si está completa y
si es fácil de entender para todos los involucrados. Este
paso de "revisión" puede ayudar a obtener la
aceptación del ocupante del puesto con relación a
los datos del análisis que se obtuvieron, al darle la
oportunidad de modificar la descripción de las actividades que
realiza.
Paso VI: Desarrollar una descripción y especificación del
puesto. En la mayoría de los casos, una descripción
y especificación de un puesto son dos resultados concretos
del análisis de la posición; es común que se
desarrollen posteriormente. La descripción del puesto es
una declaración por escrito que detalla las actividades y
responsabilidades inherentes al puesto, así como las
características importantes del mismo tales como las
condiciones de trabajo y los riesgos de
seguridad. La
especificación del puesto resume las cualidades
personales, características, capacidades y antecedentes
requeridos para realizar el trabajo, y podría ser un
documento separado o en el mismo documento que la
descripción del puesto.
¿Qué tienen en común
solicitudes, entrevistas, pruebas de empleo, verificación
de antecedentes y cartas personales
de recomendación? Todos ellos son instrumentos para
obtener información del solicitante al empleo y pueden
ayudar a la organización a decidir si las habilidades,
conocimientos y capacidades del solicitante son adecuados para el
puesto en cuestión. Repasemos algunos de los instrumentos
de selección más importantes.
Entrevistas.
Sin duda, la entrevista
es el medio de selección que más se usa y del cual
dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos.
Desempeña un papel
primordial en más del 90% de las decisiones de
selección.
Se puede decir, además, que la entrevista
lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus
resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la
decisión de la selección. El candidato que sale mal
librado en la entrevista
de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes,
independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus
pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia,
la persona con técnicas más refinadas para buscar
trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es
la contratada, aunque quizá no sea el candidato ideal para
el puesto.
Estos resultados son importantes porque, para
asombro de muchos, la entrevista típica, mal estructurada,
es un mal instrumento de selección para la mayor parte de
los empleos. ¿Por qué? Porque los datos reunidos en
estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan
relación con el rendimiento laboral
futuro.
La evidencia sugiere que las entrevistas son
buenas para determinar la inteligencia
del solicitante, su nivel de motivación
y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias
están relacionadas con el rendimiento laboral, la
entrevista debe ser un instrumento valioso.
Pruebas Escritas.
Las pruebas escritas típicas son pruebas
de inteligencia,
aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad
intelectual, de capacidad mecánica y espacial, de exactitud de
percepción y de capacidad motora han
demostrado ser útiles y con cierto grado de validez para
muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en
organizaciones industriales. Las pruebas de inteligencia son
razonablemente buenas para los puestos de supervisión. Sin embargo, la
administración tiene la obligación de demostrar que
las pruebas utilizadas guardan relación con el puesto.
Como las características que tocan muchas de estas pruebas
están bastante alejadas del rendimiento real del empleo
mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez.
El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas
tradicionales y un mayor interés
por las pruebas de simulación
del rendimiento.
Pruebas de Simulación
del Rendimiento.
¿Qué mejor manera de averiguar si
un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo
desempeñe? Ésta es la lógica
de las pruebas de simulación.
Las pruebas de simulación del rendimiento
han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte
años. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva
del hecho de que se basan en datos del análisis de puestos
y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su
relación con el trabajo que las pruebas escritas. Las
pruebas de simulación del rendimiento están
compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos,
como sería el caso de las pruebas
escritas.
Las dos pruebas de simulación del
rendimiento más conocidas son las muestras de
trabajo (Fig. 1) y los centros de evaluación
(Fig. 2).
Muestras de Trabajo.
Representan un esfuerzo por hacer una
réplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes
demuestran que tienen el talento necesario realizando las
actividades. Mediante la preparación cuidadosa de muestras
de trabajo, con base en los datos del análisis del puesto,
se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades
necesarias para cada empleo. Después, cada elemento de la
muestra de
trabajo se equipara con un elemento correspondiente del
rendimiento laboral.
Centros de Evaluación.
Una serie más compleja de pruebas de
simulación del rendimiento, diseñadas en concreto para
evaluar el potencial administrativo de un candidato,
serían los centros de evaluación (Fig. 2). En los
centros de evaluación
hay ejecutivos de línea, supervisores y psicólogos
especializados que evalúan a los candidatos mientras se
someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro días,
que simulan problemas reales que enfrentarían en su
puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que
tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las
actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver
problemas internos, análisis de grupo y
juego de
decisiones empresariales.
Medición de la
Personalidad y los Intereses
Casi nunca es suficiente medir la habilidad
física y
mental de una persona para explicar el desempeño en el
trabajo de la misma, ya que también son importantes otros
factores como su motivación y habilidades interpersonales.
En ocasiones se utilizan los inventarios de
intereses y personalidad como posibles medios de
predicción de esos intangibles.
Las pruebas de personalidad se utilizan para
medir aspectos básicos de la
personalidad del aspirante, como la introversión, la
estabilidad y la
motivación. Muchas de las pruebas de personalidad son
proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le
presenta un estimulo ambiguo como podría ser una mancha de
tinta o una imagen borrosa y
se le pide que lo interprete o reaccione ante
ello.
Las pruebas de personalidad son las más
difíciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar
las interpretaciones y reacciones de quien se sometió a la
prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto,
la utilidad de estas
pruebas para la selección supone el poder
encontrar una relación entre algún rastro de la
personalidad que se pueda medir (como la introversión) y
el éxito
en el empleo.
Los inventarios de
intereses comparan los intereses de una persona con los de
elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona
se somete a un Inventario
Strong-Campbell, recibiría un informe que
mostrara sus intereses en relación con los de personas que
ya están en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero,
Gerente o Técnico. Los inventarios de intereses tienen
muchos usos. Es posible que sean útiles en la planeación
de la carrera, ya que tal vez una persona se desempeñe
mejor en empleos que incluyan actividades en las que está
interesado. Estas pruebas pueden ser útiles también
como instrumentos de selección. Es claro que si se puede
seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los
empleados de éxito en puestos para los que se desea
contratar personal, hay más probabilidades de que los
aspirantes tengan éxito en sus nuevas
posiciones.
Conceptos básicos de las
pruebas.
Una prueba, básicamente, es una muestra de
la conducta de una
persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se
estudia es más fácil de evaluar que con otras. Por
lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente
a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografía es un ejemplo de ello.
Aquí, la prueba corresponde claramente a una conducta en
el trabajo, en este caso la mecanografía. En el otro extremo,
podría no haber una relación aparente entre los
elementos de la prueba y la conducta. Éste es el caso de
las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo
tanto, en la prueba de apercepción temática, se
pide a la persona que explique cómo interpreta una
fotografía un tanto difusa; esa
interpretación se utiliza después para obtener
conclusiones sobre su personalidad y conducta.
En resumen, algunas pruebas son más
representativas de la conducta que deben evaluarse con otras.
Debido a esto, es mucho más difícil "probar" que
algunas pruebas evalúen lo que deben medir, es decir, que
son válidas.
La validez de una prueba responde a la
interrogante: ¿qué mide esta prueba? Con respecto a
las pruebas para la selección de
personal, el término validez con frecuencia se refiere
a la evidencia de que la prueba está relacionada con el
empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un
indicador válido del desempeño subsecuente
en el trabajo.
- Criterio de Validez. Demostrar el
criterio de validez se refiere básicamente a la
demostración de que los que se desempeñan bien en
la prueba también lo harán en el empleo, y que
los que se desempeñan mal en la prueba, lo harán
también en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene
validez en la medida en que las personas con calificaciones
más altas se desempeñan mejor en el empleo. En la
evaluación psicológica, la forma de predecir es
la medida que se está tratando de relacionar con un
criterio, como sería el desempeño en el trabajo.
El término criterio de validez proviene de esa
terminología. El siguiente cuadro resume los resultados
sobre la validez de diversos instrumentos de selección.
Las pruebas del desempeño real ocupan el primer lugar,
las evaluaciones indirectas como las pruebas
psicológicas o el desempeño académico
ocupan un lugar más bajo. Esto sugiere: (1) los medios
de evaluación como estos se utilizan mejor en
conjunción con otros instrumentos de selección y
que (2) se deben utilizar de manera adecuada para que sean
útiles.
Medios de Evaluación
Validez
Habilidad cognoscitiva y
especial Moderada
Aptitud Moderada
Personalidad Baja
Interés Bajo
Habilidad-física Moderada-alta
Información
biográfica Moderada
Entrevistas Baja
Muestras de trabajo Alta
Antigüedad Baja
Evaluación de los
compañeros Alta
Verificación de las
referencias Baja
Desempeño
académico Bajo
Autoevaluaciones Moderada
Centros de
evaluación Alta
Confiabilidad.
¿Qué hace que una prueba como la
Graduate Record Examination sea útil para los directores
de admisiones universitarias? ¿Qué hace que una
prueba de comprensión mecánica sea útil para
un gerente que intenta contratar a un
maquinista?
Las respuestas a ambas preguntas por lo general
es que las calificaciones de las personas en esas pruebas han
demostrado que pueden predecir la forma en que se
desempeñarán. Por lo tanto, si todo lo demás
es igual, los estudiantes que obtienen una calificación
alta en las pruebas de admisión de graduados
también se desempeñan mejor en la escuela.
A fin de que cualquier prueba de selección
sea útil, una empresa
deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba
están relacionadas en una forma predecible con el
desempeño en el trabajo. En otras palabras, es imperativo
que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa
deberá estar segura de que las calificaciones en la prueba
son un buen medio para tener algún criterio como el
desempeño en el trabajo. El proceso de validación
requiere generalmente de la experiencia de un psicólogo
industrial y es coordinado por el departamento de personal. El
proceso de validación consta de cinco pasos que se
muestran a continuación:
- Paso I: Analizar el
puesto. - Paso II: Escoger la
prueba. - Paso III: Aplicar la
prueba. - Paso IV: Relacionar las calificaciones
de las pruebas con los criterios. - Paso V: Validación cruzada y
revalidación.
Proceso de capacitación y desarrollo de
los recursos humanos.
"La capacitación es un proceso
sistemático en el que se modifica el comportamiento, los conocimientos y la
motivación de los empleados actuales con el fin de
mejorar la relación entre las características del
empleado y los requisitos del empleo".
En la actualidad, las compañías
consideran la capacitación como una parte de su inversión estratégica al igual que
las plantas y el
equipo, y la ubican como un componente vital en la construcción de la competitividad.
La capacitación debe vincularse
estrechamente con otras actividades del talento humano. La
planificación del empleo puede identificar
las insuficiencias de habilidades, las cuales pueden compensarse
ya sea por medio de la provisión de personal o reforzando
las habilidades de la fuerza laboral actual. Con la
provisión de personal se puede hacer hincapié en la
capacitación de personas contratadas y promovidas. La
evaluación
del desempeño ayuda a identificar las brechas entre
los comportamientos deseados y los existentes o en los
resultados, y a menudo dichas brechas se convierten en los
objetivos de la capacitación. Por último, motivar a
los empleados para adquirir y usar nuevas habilidades con
frecuencia requiere reconocer este aprendizaje con
el salario y otras
remuneraciones.
Quizás, el contacto más estrecho se encuentre entre
la capacitación y la provisión de personal interno.
A menudo, la dirección de carrera requiere una estrategia de
capacitación integrada que prepare a los empleados para
futuras oportunidades internas de trabajo. Con frecuencia, la
primera experiencia de capacitación que tiene el empleado
es su orientación inicial en la organización.
Además, los empleados generalmente informan que la mayor
parte de su desarrollo ocurre en el puesto de trabajo, y no en
los programas de
formación que proporcionan las
compañías.
A pesar de contar con grandes presupuestos,
buenas intenciones y necesidades reales, muchos programas de
capacitación no logran resultados duraderos. Muy a menudo,
esto se debe a la imprecisión en las metas y a una
evaluación ejecutada en forma insatisfactoria. Si no
sabemos a dónde vamos, es imposible decir si algún
día llegaremos. Muchas organizaciones gastan millones en
la capacitación y nunca saben si ésta funciona;
pero hay técnicas para enlazar la capacitación con
los resultados.
Diagnóstico de la
capacitación.
En el siguiente cuadro, se ilustran tres
niveles principales en el desarrollo, la puesta en marcha y la
evaluación de las actividades de
capacitación.
Modelo de las Etapas y Relaciones en la
Capacitación.
*
Conocimiento-Habilidad-Capacidad
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La estimación de las necesidades
consiste en examinar las metas en los niveles de la
organización, el trabajo, la tarea, el
conocimiento-habilidad-capacidad (CHC), así como la
persona-individuo. Este proceso identifica las brechas que se
convierten en los objetivos de la capacitación. En las
etapas de capacitación y desarrollo, los objetivos se usan
para seleccionar y diseñar el programa de
instrucción, y para impartir la capacitación. Por
último, la fase de evaluación abarca la
aplicación de criterios que reflejen los objetivos y los
modelos de
evaluación con el fin de determinar si la
capacitación cumplió con los objetivos originales.
Los resultados de esta evaluación constituyen la base para
una nueva estimación de las necesidades, y así
continua el proceso.
Estimación de las NECESIDADES de
capacitación.
¿Alguna vez ha estado en una
clase en donde el instructor no establezca ningún objetivo
específico, y al parecer nadie sabe qué es lo que
se intenta lograr? Si es así, usted sabe que es muy
posible realizar la capacitación sin objetivos
específicos, pero nunca sabrá si funciona. La
estimación de las necesidades para la capacitación
es un caso especial del proceso general de elección de
objetivos y modelos de
evaluación. De hecho, los objetivos de la planificación de los recursos humanos son
el comienzo para el análisis de las necesidades de
capacitación. Las brechas entre los resultados deseados y
los reales, los logros de unidad, los niveles de desempeño
del trabajador y otras características de éste
pueden ser los objetivos para la instrucción y que se
puede dar bajo dos condiciones:
- Deben considerarse lo suficientemente
importantes como para merecer la atención de la
organización - Deben obtenerse por medio de la
capacitación.
La capacitación no es una panacea. A
menudo lo que al principio parecía ser un problema de
capacitación se dirige de mejor manera por medio de otras
actividades. En ocasiones, la capacitación se
diseña directamente en respuesta a la petición del
empresario. Sin embargo, con mayor frecuencia, deben
desarrollarse las necesidades mediante el proceso de
análisis de las necesidades. Las necesidades de
formación o capacitación pueden identificarse en
los niveles de la organización, trabajos, tareas, conocimiento-habilidad-capacidad (CHC) o el puesto
de trabajo, y en el del individuo-persona.
Análisis de la
Organización.
El análisis de las necesidades en el nivel
de la organización comprende el examen de las direcciones
generales de la organización y la necesidad por determinar
el ajuste de la formación. La "organización del
aprendizaje"
se cataloga como una clave para la competitividad, la flexibilidad y la
elevación de los niveles de vida. Mientras no haya un
consenso en el significado exacto de la organización del
aprendizaje, muchos estarán de acuerdo en que dicha
organización abundará en incertidumbre, le
dará poder a los directores medios, constantemente se
esforzarán en mejorar y fomentará la lealtad
colectiva. La organización del aprendizaje proporciona
ejemplos de necesidades a nivel organizacional que podrían
dirigirse por medio de la capacitación. Se pueden
categorizar las necesidades a nivel organizacional como mantenimiento,
eficiencia y
cultura de la
organización.
El mantenimiento
de la organización pretende asegurar un abastecimiento
estable de habilidades. Se relaciona estrechamente con la
planificación del empleo y la planificación de la
sucesión. Los desequilibrios de las habilidades pueden
iniciar una necesidad de capacitación para preparar a los
individuos a cambiar a nuevas tareas o a tomar roles
rediseñados.
La eficiencia de la
organización se relaciona con la eficiencia objetiva en el
modelo de
diagnóstico. Las ganancias, los costos laborales,
la calidad del producto y
otras medidas podrían significar brechas que la
capacitación puede estrechar. En efecto, una razón
importante para aumentar el adiestramiento en
muchas organizaciones es que la fuerza de trabajo existente debe
adquirir habilidades para tomar decisiones, resolver problemas,
trabajar en equipo y mostrar otros comportamientos en apoyo a la
"calidad".
La cultura de la
organización refleja el sistema de
valores o la
filosofía de la organización. Al examinar este
factor, se puede identificar las áreas en donde la
capacitación puede ayudar a aclarar o a lograr la
aceptación de los valores
entre los empleados.
Análisis del Trabajo, la Tarea y el
Conocimiento-Habilidad-Capacidad.
Anteriormente se describieron los procedimientos
para el análisis de los puestos de trabajo y para
desarrollar descripciones y especificaciones del puesto de
trabajo.
Estos documentos
ofrecen una valiosa fuente de información acerca de las
necesidades potenciales de capacitación, y algunos
enfoques de análisis del puesto de trabajo pueden
proporcionar información específica acerca de las
habilidades o los conocimientos necesarios para realizar las
tareas del puesto de trabajo. Con frecuencia los cambios en el
equipo usado en el proceso de producción motivarán las necesidades
de capacitación.
Análisis de la
Persona.
Examinar si las características de los
individuos cumplen con las características necesarias para
lograr los objetivos individuales y de la organización
puede revelar las necesidades de formación. La
característica más evidente a examinar sería
el desempeño del empleado, y el proceso de
evaluación sería el lugar lógico para
identificar las brechas entre los comportamientos reales y
deseados del empleado. Sin embargo, a menudo los directores
rehúsan efectuar dichas evaluaciones del desarrollo debido
a que los empleados suelen tener reacciones negativas ocasionadas
por la identificación de las brechas en su
desempeño. Con frecuencia es mejor realizar evaluaciones
con propósitos de recompensa o retroalimentación que con objeto de
identificar las necesidades de
capacitación.
Comparación y Uso de los Métodos de
Estimación de Necesidades.
En efecto, se deben de comparar varias
técnicas de estimación en términos de
oportunidad que permitan involucrar a los participantes, la
necesaria implicación de los directores o supervisores, el
tiempo requerido, costo y si el
proceso proporciona datos que se puedan cuantificar (expresar en
números). La implicación de los directivos puede
ser útil para promover la motivación y un sentido
de responsabilidad para que la capacitación
tenga éxito. La implicación de la dirección
puede ayudar a constituir una base de apoyo y motivación
para el personal, con el fin de que utilicen sus nuevas
habilidades cuando regresen a sus puestos de trabajo. Una vez que
todo se encuentre en equilibrio,
serían preferibles los métodos
que requieren menos tiempo, cuestan menos y producen
información que puedan cuantificarse.
Selección y diseño
de los programas de capacitación.
"El aprendizaje es un cambio
relativamente permanente en conocimientos, habilidades,
creencias, actitudes o
comportamientos".
Obsérvese que el aprendizaje se
define en forma amplia e incluye mucho más que la simple
capacidad para afirmar hechos o nuevos conocimientos. Antes de
que se lleve a cabo la información, deben existir ciertas
condiciones previas para que se logre el aprendizaje.
Al diseñar los programas de formación es preciso
establecer tales condiciones previas.
Habilidad del Personal por
Aprender.
Los individuos ingresan a la capacitación
o formación con diferentes experiencias, grados distintos
de familiaridad con el material y diversas capacidades
físicas y mentales. Las personas encargadas del diseño
de la formación deben asegurarse de que sus demandas se
ajusten a las habilidades del personal. Es probable que la
capacitación que sea muy difícil o muy fácil
resulte muy poco efectiva. La inteligencia general u otras
habilidades pueden predecir el desempeño posterior, pero
las habilidades que contribuyen al desempeño difieren de
acuerdo con la etapa del proceso de aprendizaje en que se
encuentre el personal. Ponerlos a prueba antes de empezar la
formación puede ayudar a asegurar que logren buenos
resultados. Se ha demostrado que las pruebas de muestras de
trabajo pueden pronosticar la disposición a la
formación, aunque se pronostica mejor esta
disposición a corto plazo que a largo
plazo.
Motivación del Personal por
Aprender.
Incluso los empleados más hábiles
no aprenderán a menos que se encuentren motivados para
hacerlo. Los factores que afectan la motivación del
empleado incluyen el establecimiento de metas, el refuerzo y las
expectativas.
- Establecimiento de Metas. Los modelos
para el establecimiento de metas postulan que las metas o
intenciones conscientes de los individuos regulan sus
comportamientos. Entonces, el trabajo del formador es lograr
que los empleados adopten o asimilen las metas de
formación del programa.
Kenneth Wexley y Gary Latham identifican tres puntos clave en
la motivación del empleado:
- Los objetivos del aprendizaje de la
capacitación deben comunicarse al principio y en
varios puntos estratégicos durante el
programa. - Las metas deben tener la suficiente
dificultad para que constituyan un reto adecuado para los
empleados y de esta manera, permitirles que sientan
satisfacción cuando las alcancen, pero no deben ser
tan difíciles que no se puedan
lograr. - La meta final del programa completo debe
complementarse con submetas (pruebas de trabajo,
cuestionarios, etc.), a fin de mantener los sentimientos de
logro y motivarlos a que se preparen para el próximo
obstáculo.
- Refuerzo. Según la teoría
del refuerzo, la frecuencia de un comportamiento se encuentra influida por sus
consecuencias. Se puede configurar el comportamiento reforzando
progresivamente los acercamientos al comportamiento deseado. Es
necesario administrar el refuerzo tan pronto como se logre el
comportamiento deseado. Cuanto más familiarizado
esté un formador con un grupo de empleados, más
probable será que los refuerzos puedan adaptarse a
estos. - Teoría de las Expectativas. En la
teoría de las expectativas se afirma que los individuos
están motivados a elegir el comportamiento alternativo
que es más probable que tenga las consecuencias
deseadas. Hay dos aspectos en la expectativa: primero, el
empleado debe creer que mejorando sus habilidades o
conocimientos obtendrá resultados valiosos; segundo, el
empleado debe creer que participar en el programa de
formación puede hacer que mejoren sus habilidades y
conocimientos y, por tanto, que se aprecien sus resultados.
Esto puede parecer obvio, pero la gente que ha estado
desempleada por largo tiempo no suele tener estas expectativas;
no esperan que el esfuerzo dedicado a aprender nuevos
comportamientos en un programa de capacitación pueda
conducirlos a conseguir empleos significativos. Los formadores
no deben suponer que los empleados cuentan con percepciones
precisas acerca de las contingencias de recompensa. Se les debe
decir a los empleados qué resultados se pueden esperar
si se lleva a cabo de manera satisfactoria el programa de
capacitación.
Práctica Activa.
Para lograr el máximo aprendizaje, es
necesario que haya una práctica activa de las habilidades
que vayan a adquirirse. La práctica debe continuar
más allá del punto en donde las tareas puedan
realizarse con éxito repetidas veces. Las sesiones de
práctica distribuidas (divididas en segmentos) son
más efectivas que las prácticas en masa, un hecho
ignorado a menudo en los programas de formación a causa de
la conveniencia.
Conocimiento de los
Resultados.
Imagine que se está aprendiendo a jugar
boliche y que una cortina impide observar si la bola derriba
algunos pines. Si desconoce el resultado de sus intentos,
será muy difícil mejorar. Los errores se eliminan
más rápido cuando los empleados reciben retroalimentación acerca de sus
éxitos o fracasos. Dicha retroalimentación puede
recibirse de la tarea misma o bien de los formadores o de los
modelos de roles. Es importante que se proporcione la
retroalimentación en forma inmediata a las acciones que
provocan los resultados, de manera que los aprendices puedan
relacionar sus acciones con los resultados. Así mismo, la
retroalimentación debe ser precisa, pues se ha demostrado
que, en ausencia de retroalimentación, los aprendices
intentarán lograr más consistencia, aunque esto
provoque que se equivoquen con más frecuencia. El
siguiente cuadro muestra un modelo de
evaluación de la capacitación.
Diagrama de
Evaluación:
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Retención.
Con el fin de utilizar la formación,
ésta se debe retener lo suficiente para aplicarse en
situaciones de trabajo reales. La cantidad de retención
depende de: (1) qué tan bien se aprendió la tarea y
repetirla incluso después de alcanzada la destreza mejora
la retención; (2) el significado del material, el cual
puede mejorarse al demostrar constantemente cómo se
relaciona la capacitación con el trabajo de los empleados,
o al proporcionar estructuras
organizadas; (3) la cantidad de interferencia, ya sea de
conocimientos previos que contradigan la formación o de
eventos
subsecuentes que distraigan o debiliten la formación; (4)
los motivos o las percepciones que pueden ocasionar que eviten
recordar aspectos desagradables.
La Transferencia entre la Capacitación y el
Trabajo.
Cuando se capacita para situaciones que se presentaran
en el trabajo, es muy importante que el aprendizaje mostrado
durante la formación se transfiera y utilice en
situaciones de trabajo reales. La transferencia es mayor cuando
se requieren las mismas tareas y responsabilidades tanto para la
formación como para el trabajo. La transferencia es
mínima cuando la tarea de la formación y el tipo de
respuestas requeridas son diferentes a las del trabajo. La
transferencia se encuentra influida por el diseño de la
capacitación, las características del empleado y el
ambiente de
trabajo. Así mismo, la resistencia
activa o el resentimiento en la situación de trabajo
pueden inhibir la transferencia. El compromiso de la alta
dirección con la formación y su transferencia al
trabajo puede ayudar a reducir al mínimo estos
problemas.
El Ambiente de la
Capacitación y los Instructores.
Es obvio que las características del ambiente de
la instrucción y de los instructores afectan la eficacia de la
capacitación.
- El Ambiente de la Capacitación. Las
investigaciones
indican que el ambiente de la capacitación puede
diseñarse a partir de nueve aspectos
básicos:
- Obtener la atención.
- Informar a los aprendices acerca de los
objetivos. - Recordar los requisitos en forma
estimulante. - Presentar el material que motive la
formación. - Proporcionar la orientación al aprendizaje,
como son las indicaciones verbales, sugerencias y el
contexto. - Fomentar el desempeño, como pedir la
solución a un problema. - Proporcionar retroalimentación.
- Estimar el desempeño.
- Aumentar la retención y la transferencia,
proporcionando una gran cantidad de ejemplos o
problemas.
- La Preparación del Instructor.
También es importante que el instructor esté bien
preparado. Los instructores deben asegurarse de que han
realizado lo siguiente:
- Dar difusión al programa.
- Informar a todos acerca del tiempo, el lugar y los
planes. - Organizar las instalaciones.
- Verificar los requisitos físicos como
asientos, comida y provisiones. - Asegurar el equipo necesario y que funcione de
manera adecuada. - Establecer los objetivos de la
formación. - Estudiar el plan de
lección para anticiparse a las respuestas del grupo y
preparar experiencias, ejemplos e historias. - Inculcar entusiasmo personal por el
tema.
Aunque esto parece obvio, es probable que se recuerde
haber impartido o asistido a una clase que no se concluyó
satisfactoriamente, porque se omitió alguno de estos
puntos.
Elección del contenido de la
capacitación.
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Planes y Programas
Áreas Comunes del Contenido de la
Capacitación.
La formación de habilidades para ejecutivos,
directores y profesionales técnicos es lo más
común, mientras que quienes se encuentran cerca del inicio
de la escalera jerárquica suelen recibir menos
atención por parte del departamento de formación.
Esto no significa que no se forma a los empleados de
producción, sino que se les forma de maneras que
están fuera del presupuesto de
formación formal de la organización. Las
habilidades que pertenecían a los directores o
profesionales técnicos pueden convertirse en fundamentales
para un trabajo de producción efectivo.
Orientación.
A menudo la primera experiencia de capacitación
de los nuevos empleados es su orientación hacia su nuevo
empresario. Podría preguntarse por qué se analiza
este punto. La orientación empieza antes de que la persona
ingrese a la organización, ya que las actividades como el
reclutamiento,
las entrevistas previas de trabajo, las entrevistas de
selección y otras actividades de reclutamiento
y selección envían señales a los empleados
potenciales. Sin embargo, la razón por la que se analiza
esto aquí es que la orientación incluye el
aprendizaje, así como abandonar ciertos valores,
actitudes y comportamientos conforme el reclutado aprende las
metas de la organización, los medios para lograrlas, las
responsabilidades básicas del puesto de trabajo, los
comportamientos de trabajo efectivos y las reglas
laborales.
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Lluvia de Ideas.
Desarrollo de la
Dirección.
Las habilidades para ejecutivos y directores se
enseñan más comúnmente por medio de
programas de capacitación formal, aun cuando muchas de
estas habilidades se aprenden también mediante las
experiencias en el puesto de trabajo. A menudo estas habilidades
son menos observables, y el director que se está formando
asume una gran responsabilidad para desarrollarlas.
Elección de los métodos para impartir
INFORMACIÓN.
Capacitación en el Lugar de
Trabajo.
La mayor parte de la capacitación o formación se
imparte en el lugar de trabajo, sobre todo en el caso de
empleados a nivel no directivo. De hecho, es probable que la
formación en el lugar de trabajo se utilice más que
la formación fuera de éste; a menudo es informal y
raras veces aparece en las estimaciones formales de las
actividades de formación.
En un programa típico de capacitación en el
lugar de trabajo, se ubica al recluta en una situación
laboral real, en donde un empleado experimentado o un supervisor
demuestran el trabajo y los trucos del oficio. Con la
formación en el lugar de trabajo se evitan las principales
dificultades de la formación fuera de éste: falta
de relevancia y refuerzo en la situación real de
trabajo.
Aunque en la situación de trabajo la formación
suele requerir menor experiencia y se da de manera más
natural, también tiene sus riesgos. Los empleados novatos
pueden dañar la maquinaria, producir con calidad
deficiente, molestarse con los clientes y
desperdiciar material. Se puede tomar precauciones rigurosas para
no poner en peligro la seguridad de los demás
empleados.
Conferencias.
Las conferencias consisten en que un instructor presente el
material a un grupo de aprendices. Éste es el enfoque que
prevalece en las escuelas y en la mayor parte de los programas de
capacitación industrial. El desarrollo e
impartición de las conferencias es relativamente
económico y éstas pueden resultar efectivas al
proporcionar conocimientos reales en forma rápida y
eficiente. Sus desventajas son la naturaleza unilateral de
la
comunicación; la indiferencia a las particularidades
del aprendiz en su estilo, capacidad e interés, y
la falta de retroalimentación para el aprendiz. Muchas de
estas dificultades se pueden superar con una conferencia
competente que combine de manera efectiva la discusión en
la sesión de aprendizaje. Así mismo, la
instrucción uno a uno, en la cual un instructor se
entrevista con un aprendiz a la vez, puede superar muchas de
estas desventajas. Las pruebas con respecto a la efectividad de
las conferencias son escasas en comparación con otras
técnicas, pero su familiaridad y bajo costo ayudan a
evitar que se les descarte, sólo por ser menos elaboradas
que otras técnicas.
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Mesa Redonda.
Técnicas Audiovisuales
En este grupo se incluyen las grabaciones, las
películas y las diapositivas que pueden distribuirse a los
aprendices y usarse en forma independiente o junto con otros
métodos de capacitación. La creciente facilidad en
el uso y la disminución en los precios de las
cámaras de video y los
sistemas de audio hacen posible que las organizaciones produzcan
sus propios videos de capacitación a costos
relativamente bajos. Los videos con calidad profesional son
más costosos, pero pueden tener más atractivo e
impacto.
La ventaja de las técnicas audiovisuales es su
capacidad para brindar con rapidez una capacitación
consistente a una gran cantidad de individuos, sin estar
constreñidos por los límites de
tiempo del instructor o por los requisitos de contar con los
instructores y los aprendices en el mismo sitio. Las
técnicas audiovisuales producidas a nivel profesional
pueden generar también más atención y
participación, siempre y cuando se construyan bien. Una
vez producidas, las películas, las diapositivas y las
grabaciones, su distribución resulta menos costosa.
Instrucción Programada.
Este enfoque se refiere a la instrucción que el
aprendiz por sí mismo va programándose, y que le
presenta una serie de tareas, además de permitirle evaluar
el éxito en intervalos durante la formación, y
proporcionarle retroalimentación sobre las respuestas
correctas e incorrectas conforme avanza el aprendiz. Los enfoques
de la instrucción programada se pueden incorporar en
libros,
máquinas y en computadoras,
y la instrucción programada se utiliza para formar en
cualquier área, desde actividades simples hasta
actividades complejas de ciertos departamentos. Los programas de
la instrucción programada pueden proceder por medio de una
secuencia ordenada de experiencias o bien dividirse desde un
punto a otro, dependiendo de qué también comprenda
el aprendiz las diferentes partes del material.
Instrucción Multimedia
Asistida por Computadora.
En este tipo de instrucción se utiliza una computadora
para presentar el material, evaluar las respuestas del aprendiz,
proporcionar la retroalimentación apropiada y tomar
decisiones acerca de qué se presentará más
adelante, a menudo con base en el patrón de respuestas del
aprendiz. Por supuesto, esta capacitación es importante
para los puestos de trabajo en donde los empleados
trabajarán directamente con computadoras.
Sin embargo, los avances
tecnológicos hacen posible presentar el material de
casi cualquier tema. Las computadoras se pueden relacionar con
videos, los cuales almacenan el material de audio y video que puede
presentarse, como un programa de televisión
o una película. Esta instrucción por medio de
videos interactivos permite al aprendiz observar y escuchar cosas
que nunca experimentará en la realidad al
desempeñar su trabajo.
La formación con base en la computadora
comparte muchas de las ventajas de la instrucción
programada, a la vez que aumenta la posibilidad de adoptar la
formación al aprendiz, utilizar el audio y video de
entretenimiento para ilustrar los puntos del aprendizaje y
proporcionar un atractivo ambiente de formación. Al
agregar el audio y el video se proporciona una gran flexibilidad
para enseñar conceptos complejos, y al reducir el gasto de
impartir la capacitación se pueden compensar los costos de
desarrollo iniciales.
La motivación es una de las tareas administrativas
más simples pero al mismo tiempo de las más
complejas. Es simple porque las personas se sienten
básicamente motivadas o impulsadas a comportarse en forma
tal que les produzca recompensas. Por lo tanto, motivar a alguien
debe ser fácil: simplemente hay que encontrar lo que desea
y colocarlo como una posible recompensa (incentivo). Sin embargo,
es allí donde se presenta la complejidad de la
motivación. Sucede que lo que una persona considera como
una recompensa importante, otra persona podría
considerarlo como inútil. De todas formas, sin considerar
las complejidades de la motivación, no hay duda que el
desempeño es la base de la administración. Los
gerentes logran que las personas hagan cosas. Por lo tanto, se
debe aceptar la complejidad de la motivación como un hecho
de la vida y analizar que es lo que se sabe con respecto a
motivar a los empleados.
Un modelo de expectativas del proceso de
MOTIVACIÓN.
Para motivar a los empleados no es suficiente ofrecerles algo
para satisfacer sus necesidades importantes. La razón para
esto es que a fin de que se sientan motivados, deberán
estar también razonablemente convencidos de que tiene la
capacidad para obtener la recompensa.
Víctor Vroom desarrolló una teoría de
las expectativas para la motivación que toma en
consideración las expectativas de éxito de la
persona. Básicamente afirma que la motivación
ocurrirá si suceden dos cosas:
- Si la valencia o valor del
resultado particular es muy elevado para la persona. - Si la persona siente que tiene oportunidades razonablemente
buenas para lograr el trabajo y obtener el resultado.
La teoría de Vroom tiene mucho sentido, y aunque no
todas las investigaciones
la sustentan, muchas si lo hacen. En resumen, el modelo de
expectativas de Vroom afirma que las personas están
motivadas o impulsadas a comportarse en forma tal que sienten que
les producirá recompensas. Sin embargo, en la
motivación es más fácil hablar que hacer, ya
que no hay dos personas que tengan las mismas necesidades.
Abraham Maslow y la
jerarquía de las necesidades:
Abraham Maslow afirma que el hombre tiene
cinco categorías básicas de necesidades:
fisiológicas, de seguridad, sociales, de estimación
y autorrealización. Señala que estas necesidades
forman una jerarquía de necesidades o escala y que cada
una de ellas se activa solamente cuando la necesidad del nivel
inmediato inferior está razonablemente satisfecha.
- Necesidades Fisiológicas. El nivel más
bajo de la jerarquía de Maslow
contiene las necesidades fisiológicas. Se trata de las
necesidades más elementales que todos tenemos; por
ejemplo, la necesidad de alimentos,
bebida, abrigo y descanso. - Necesidades de Seguridad. Cuando se satisfacen
razonablemente las necesidades fisiológicas, entonces se
activan las necesidades de seguridad. Se convierten en las
necesidades que la persona trata de satisfacer, las necesidades
que lo motivan. Son necesidades de protección contra el
peligro o la privación. - Necesidades Sociales. Una vez que las necesidades
fisiológicas y de seguridad de una persona están
satisfechas, de acuerdo con Maslow ya no motivan la conducta.
Ahora las necesidades sociales se convierten en los motivadores
activos de
la conducta, necesidades como las de afiliación, de dar
y recibir afecto y de amistad. - Necesidades de Estima. A continuación en la
jerarquía están las necesidades de estima, que
Douglas McGregor interpretó de la siguiente manera:
- Las necesidades que se relacionan con la autoestima; necesidades de autoconfianza, de
independencia, de logro de confianza y de
conocimiento. - Las necesidades que se relacionan con la
reputación de la persona; necesidades de status, de
reconocimiento, de aprecio, del respeto
ganado ante los compañeros.
Una de las grandes diferencias entre las necesidades de
estima y las fisiológicas, de seguridad y sociales es
que las primeras pocas veces quedan satisfechas. Por lo tanto,
de acuerdo con Maslow, las personas tienen un apetito constante
por un mayor logro, mayor conocimiento y más
reconocimiento. Sin embargo, como las otras necesidades, las de
autoestima
solamente motivan el comportamiento una vez que las necesidades
del nivel más bajo han quedado razonablemente
satisfechas.
- Necesidades de Autorrealización. Finalmente,
existe una última necesidad, necesidad que solamente
empieza a dominar el comportamiento de la persona una vez que
las necesidades de nivel más bajo están
razonablemente satisfechas. Esta es la necesidad de
autorrealización o satisfacción, la necesidad que
tenemos todos de convertirnos en la persona que creemos poder
llegar a ser.
Frederick Herzberg y la teoría de la
motivación de los factores
motivadores-higiénicos:
Frederick Herzberg divide la jerarquía de Maslow en un
nivel de necesidades inferior (fisiológico, seguridad,
social) y uno superior (estima, autorrealización), y
afirma que la mejor manera de motivar a alguien es ofrecer la
satisfacción de las necesidades de nivel superior.
Herzberg afirma que ofrecer a una persona un aumento o mejores
condiciones de trabajo, no es la manera de motivarlo, ya que las
necesidades de nivel bajo quedan satisfechas rápidamente,
y una vez que están satisfechas, la única manera de
motivarla es ofrecerle todavía más dinero o
condiciones de trabajo aún mejores en un proceso
interminable.
Según Herzberg, la manera correcta de motivar a alguien
es estructurar el puesto en forma tal que la persona tenga una
sensación de logro al realizarlo. Posteriormente, al
desempeñar el puesto, la persona estará motivada a
seguir tratando de satisfacer su infinito apetito por satisfacer
necesidades de orden superior para elementos como el logro y el
reconocimiento.
- Factores Higiénicos y Motivadores. Con base
en sus estudios, Herzberg cree que los factores (a los que
llama factores de higiene) que
pueden satisfacer las necesidades de nivel bajo son diferentes
de aquellos (que conoce como motivadores) que pueden satisfacer
las necesidades de nivel superior de la persona. Afirma que si
los factores de higiene (como
mejores condiciones de trabajo, salario y supervisión) son inadecuados, los
empleados se sentirán insatisfechos. Sin embargo, y esto
es extremadamente importante, añadir más de estos
factores de higiene al puesto es una manera equivocada de
tratar de motivar a alguien, ya que las necesidades de nivel
inferior quedan satisfechas rápidamente, y una vez
satisfechas, se tendrá que aumentar la oferta para
motivar más a esa persona.
Por otra parte, de acuerdo con Herzberg, el contenido del
puesto o factores motivadores (como las oportunidades de logro,
reconocimiento, responsabilidad y empleos con más retos)
pueden motivar a los empleados. Eso se logra debido a que se
apela a las necesidades de nivel superior de los empleados para
obtener el logro y la autoestima. Se trata de necesidades que
nunca quedan completamente satisfechas y por las que la
mayoría de las personas tienen un apetito infinito.
El principal desafío que enfrenta la sociedad es el
mejoramiento continuo de las organizaciones que la integran. La
administración de los recursos humanos existe para mejorar
la contribución de las personas a las
organizaciones.
Para llevar a cabo su función,
los departamentos de personal necesitan satisfacer objetivos
múltiples que en ocasiones son conflictivos. Es necesario
hacer frente a necesidades sociales, de la organización y
personales. Estos objetivos se pueden lograr mediante actividades
diversas del personal, enfocadas a mantener, utilizar, evaluar y
conservar una fuerza laboral eficaz.
A lo largo de este proyecto, se
establecieron algunos enfoques para la administración de
los recursos humanos. Entre estos aspectos fundamentales se
cuentan:
- Enfoque de los Recursos Humanos. El objetivo de esta
disciplina
es la administración del recurso más importante
para toda la sociedad: los
hombres y las mujeres constituyen el elemento básico
para que la organización pueda lograr sus objetivos. La
eminente dignidad de la persona humana nunca debe perderse en
el proceso de alcanzar los objetivos de una
organización. Sólo mediante una cuidadosa
atención a las necesidades humanas puede crecer y
prosperar cualquier organización. - Enfoque Administrativo. La administración
adecuada de los recursos humanos es responsabilidad de todo
gerente. El departamento de recursos humanos existe para apoyar
y asesorar a la gerencia mediante sus técnicas y
conocimientos especializados. En último término,
el desempeño y bienestar de cada empleado son
responsabilidad tanto de su supervisor inmediato como del
departamento de recursos humanos. - Enfoque Proactivo. La administración de
recursos humanos puede incrementar su contribución a los
empleados, a los gerentes y a la organización en
general, mediante la anticipación adecuada de los
desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos
solamente son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es
posible que se pierdan oportunidades.
Las acciones de las personas están siempre basadas en
parte en sus suposiciones básicas, y es por eso qué
es tan importante desarrollar una filosofía general para
la administración de recursos humanos. Los factores que
influyen en la filosofía propia de la
administración de recursos humanos incluyen las
experiencias pasadas, la educación y los
antecedentes: la filosofía de la alta
administración, las suposiciones básicas que se
tengan sobre las personas y la necesidad de motivar a los
subordinados y mejorar el desempeño y la productividad en
el trabajo.
Existen muchos tipos de pruebas de personal en uso, incluyendo
las pruebas de inteligencia, las de capacidades físicas,
las de rendimiento, las pruebas de aptitud, los inventarios de
interés y las pruebas de personalidad.
Para que una prueba de selección sea útil, las
calificaciones de la misma deberán estar relacionadas de
manera predecible con el desempeño en el empleo; es
necesario validar la prueba. Esto requiere cinco pasos:
- Análisis del puesto.
- Elegir las pruebas.
- Aplicar la prueba.
- Relacionar las calificaciones de la prueba con los
criterios. - Revalidar la prueba y hacer una validación
cruzada.
En el presente proyecto se
analizaron algunos principios del
aprendizaje que deben entender todos los gerentes de recursos
humanos. Las normas incluyen
hacer que el material sea significativo, organizándolo en
trozos significativos y que utilice términos familiares
así como ayudas visuales; es necesario contemplar la
posibilidad de transferencia en la capacitación, ofrezca
retroalimentación, trate de motivar a la persona en
entrenamiento
e incluya práctica y repetición.
La capacitación en el puesto de trabajo es una metodología de capacitación
técnica. Podría incluir el método de
sustitución, la rotación en los puestos o
asignaciones especiales y comités. En cualquier caso, debe
incluir cuatro pasos: preparación para el empleado,
presentación de la operación, pruebas de
desempeño y un seguimiento. Otros métodos de
capacitación son, a saber, técnicas audiovisuales,
pláticas y la instrucción con apoyo de
computadoras.
Básicamente las personas están motivadas o se
sienten impulsadas a comportarse de cierta manera que sienten les
producirá recompensas. Por lo tanto, existen dos
requerimientos básicos para motivar a alguien:
- El incentivo o recompensa debe ser importante para la
persona. - Esa persona deberá sentir que probablemente el
esfuerzo de su parte le producirá la recompensa. Esta es
la esencia de la teoría de expectativas para la
motivación de Vroom.
Abraham Maslow afirma que las necesidades de las personas
pueden presentarse en una jerarquía. Cada necesidad
sucesiva hacia arriba no surge hasta que la necesidad
inmediatamente inferior está satisfecha. En orden
ascendente en la jerarquía las cinco necesidades de Maslow
son: fisiológicas, de seguridad, sociales, de estima y de
autorrealización.
Herzberg afirma que los factores del trabajo que coadyuvan a
producir satisfacción y motivación en el puesto son
separados y diferentes a los que producen insatisfacción
en el mismo. Los que producen insatisfacción (si no
están presentes) son los factores higiénicos.
Incluyen factores "extrínsecos" como la
supervisión, las condiciones de trabajo y el salario. Los
factores que producen satisfacción y motivación (si
están presentes) son los factores "intrínsecos"
como el logro y el reto.
Motivar a alguien depende de lo que esa persona desea. A
continuación se encuentran algunas cosas importantes que
hay que tener en consideración sobre lo que las personas
desean, sobre cuáles son sus necesidades:
- Las personas tienen muchas necesidades diferentes.
- Una necesidad satisfecha no es un motivador.
- Las necesidades están estructuradas en una
jerarquía de dos niveles. - Las necesidades difieren en cuanto a lo que las
satisface. - En un momento dado se activa más de una
necesidad. - El dinero
responde a varias necesidades diferentes. - Las personas también tienen una gran necesidad de
recibir un trato equitativo.
- Idalberto Chiavenato: Administración de Recursos
Humanos (Capitulo II) - Kenneth Blanchard – Paul Hersey: La
administración y el comportamiento humano (Capitulo II y
III) - Stephen Robbins: Comportamiento
Organizacional (Capitulo V) - Keith Davis – John Newstrom: Comportamiento humano en
el trabajo (Capitulo VI) - Santiago Lazzatti: Managment. Funciones,
estilos y desarrollo (Capitulo III) - Gary Kreps: La
comunicación en las organizaciones (Capitulo
VIII) - Waterman y Peters: En busca de la excelencia (Capitulo
III) - Curso McGraw Hill de Managment (Capitulo VII)
- Frederick Herzberg: Revista de
Administración de Empresas: "Una vez mas
¿Cómo motiva usted a su personal?" - Revista managment y gestión: Articulo "Como no desmotivar y
motivar" - Revista Gestión Volumen 3,
Numero 2, Mar-Abr 1998: Articulo "El capital
intelectual" - Revista Gestión Volumen 4,
Numero 2, Mar-Abr 1999: Articulo "Peligro:
Compañía tóxica" - Revista Gestión Volumen 1, Numero 1, Ene-Feb 1996:
Articulo "Claves para motivar al empleado" - Administración de los Recursos Humanos , Sherman
Bohlender, - Administración de los Recursos Humanos, Fernando
Arias Galicia. - Administración total para las organizaciones del
tercer milenio, Carlos Reza Trocino, Ed. PAE
Javier E. Gòmez Guevara