Áreas Clave de Análisis y Toma de Decisiones en la función de Producción / Operaciones

2. Áreas
   Clave
3. Decisiones sobre
   instalaciones
4. Decisiones sobre
   capacidad
5. Decisiones sobre
   tecnología de producto
6. Decisiones sobre
   aprovisionamiento e integración
   vertical
7. Decisiones sobre gestión
   y organización
8. Decisiones sobre fuerza de
   trabajo
9. Decisiones sobre
   gestión y control de la calidad

 Palabras clave: Äreas
estratégicas clave de decisiones; función de
Producción & Operaciones;

Tipo de trabajo: Teórico
(Journalistic)

1. Áreas Clave
de Análisis y Toma de
Decisiones en la función de Producción /
Operaciones.

Para poder cumplir
con los objetivos y
misión
competitiva, es necesario establecer una serie de políticas
que desemboquen en un patrón coherente para la toma de
decisiones. Estas políticas
se formulan para las distintas áreas de decisión en
que esté dividido el departamento de producción. A
pesar de que las decisiones que se toman en el ámbito de
las operaciones son básicamente las mismas en todas las
empresas (con
las peculiaridades lógicas de cada sistema
productivo) no ocurre lo mismo con la clasificación que
cada una hace de las áreas de decisión. Así,
según Fernández Sánchez y Fernández
Casariego (1988), "…la clasificación de las áreas
de decisión no es única, ya que cada empresa tiene su
propia organización interna".

Algunos autores han desarrollado diferentes listas de
áreas de decisión estratégicas en
fabricación. En la Tabla 1.1. se muestran cuatro de
las listas más conocidas y divulgadas en la literatura. Varios estudios
demuestran que hay una estrecha correspondencia entre estas
listas y las áreas de decisión usadas por los
directivos de fabricación en las empresas
(Schroeder, Anderson y Cleveland, 1986); (Ward, Miller y
Vollmann, 1988).

Tabla 1.1. Áreas o
categorías de decisión estratégicas en
fabricación.

Fuente: Leong, Snyder y Ward (1990; pág.
113).

Las áreas de decisión se han subdividido
en dos grupos:
áreas de decisiones estructurales y áreas de
decisiones infraestructurales, según la taxonomía
sugerida por Hayes y Wheelwright (1984) para diferenciar en
alguna medida su impacto sobre el sistema de producción.
Ambos tipos de decisiones son iguales de importantes y juntas
conformarán la estructura de
la estrategia de
producción que efectivamente está siguiendo
la
empresa.

Las decisiones de naturaleza
estructural se caracterizan fundamentalmente por tener un impacto
a largo plazo, por la dificultad en retroceder o deshacerlas una
vez que se han iniciado y estén en ejecución y, al
hecho de que precisan un monto de inversión importante en capital para
llevarlas a cabo, modificarlas y/o ampliarlas. Están
relacionadas con la tecnología de los procesos, las
instalaciones y su capacidad productiva; y se vinculan a cambios
más bien radicales. En cambio las de
naturaleza
infraestructural, son consideradas decisiones más
tácticas que abarcan muchas decisiones cotidianas,
están relacionadas con aspectos operativos
específicos de las empresas y no precisan grandes inversiones en
bienes de
capital. Estas
últimas están relacionadas con los sistemas y
procedimientos
que se utilizan en la
organización y se asocian a cambios más bien
incrementales.

Ahora bien, cualquiera que sea el tipo de
decisión, tanto estructural como infraestructural, tienen
impactos acumulativos de similar trascendencia para la estrategia de
producción; incluso las infraestructurales que son
consideradas de menos impacto financiero para el sistema, pueden
ser tan difíciles y costosas de cambiar como las
estructurales. Todas estas áreas de decisión
están muy interrelacionadas y con el tiempo la
dirección ha de adoptar decisiones en todas
ellas (ver tabla arriba) cada una de las cuales presenta una
variedad de opciones y puede tener un impacto importante en la
capacidad de la función de producción para
implantar y apoyar la estrategia de negocio de la empresa. A
continuación, y sin ánimo de ser exhaustivos, se
comentan brevemente algunas de estas áreas claves de
decisión estratégicas.

1.1. Decisiones
sobre instalaciones.

Las políticas relacionadas con las instalaciones
afectan al tamaño y la localización de las
fábricas. Tamaño y localización son
decisiones que se deben tomar conjuntamente, ya que los costes de
fabricación están relacionados con el tamaño
– a través de las economías de escala y de
alcance – y los costes de transporte con
la localización (Schmenner, 1979). Ambos configuran el
costo total del
producto en el
mercado. Respecto
al tamaño, la dirección puede optar entre fábricas
grandes y fábricas pequeñas.

Las empresas mantienen fábricas integradas, de
gran tamaño, con el fin de alcanzar economías de
escala y obtener
así elevados volúmenes de componentes y productos a
costes muy bajos. Por el contrario, al limitar el tamaño
de las fábricas (por ejemplo, subcontratando en el
exterior componentes que se fabrican internamente) es posible
disminuir el número de niveles jerárquicos y
obtener una estructura
organizativa más plana, con objeto de desarrollar una
estructura flexible que fomente la innovación y permita reaccionar
rápidamente antes cambios en el entorno. Esta tendencia a
la reducción en la dimensión de la fábrica
se ve favorecida por la introducción de nuevas
tecnologías.

La localización, en ocasiones, es una alternativa
al tamaño, ya que la empresa puede
optar entre crecer en el mismo lugar o a través de
localizar nuevas plantas
(Schmenner, 1982). Existen diferentes estrategias de
localización, siendo la más frecuente la
fábrica de producto: las plantas
productivas, separadas entre sí, fabrican distintos
productos o líneas de producto, atendiendo cada planta a
un mercado
específico de la empresa.

Las fábricas de proceso,
actúan como suministradoras de una o más
fábricas de montaje final. Las fábricas
multiproducto, atienden un mercado determinado con la oferta total
de productos de la empresa. Las fábricas de aplicaciones
generalizadas, mantienen una alta flexibilidad para adaptarse a
los cambios constantes, según necesidades del producto.
Por otra parte, la creciente globalización económica provoca que
las empresas tiendan a la formación de redes de fábricas
internacionales situadas en diversos países principalmente
con tres propósitos: 1) acceder a los factores de
producción de bajo coste, 2) acceder a nuevos mercados y, 3)
para acceder a los recursos
tecnológicos locales.

1.2.
Decisiones sobre capacidad.

La capacidad se define como el máximo
output por periodo que puede obtenerse con los recursos actuales
en condiciones de operación normales; está, por
tanto, relacionada con la cantidad y variedad de productos
fabricados. La dirección debe elegir entre fabricar una
gran variedad de productos en pequeños volúmenes
para satisfacer a la mayoría de los segmentos del mercado
o, por el contrario, fabricar una pequeña variedad en
volúmenes considerables para atender segmentos de mayor
dimensión. Es preciso que el volumen previsto
de output supere la capacidad de equilibrio con
vistas a rentabilizar la producción y que las
fábricas se diseñen de acuerdo a un óptimo
de explotación. Las decisiones de capacidad, influyen en
el tamaño y la localización de las plantas, a
través de las estrategias de
expansión y/o contracción de la
capacidad.

1.3. Decisiones sobre tecnología de
proceso.

En relación con la tecnología de proceso,
las empresas pueden optar entre alcanzar una elevada eficiencia o una
alta flexibilidad, dos objetivos que
se han considerado incompatibles durante mucho tiempo. La
máxima eficiencia se
alcanza fabricando elevados volúmenes de productos
homogéneos, favoreciendo el empleo
intensivo de capital y trabajo. Este enfoque de la
producción fomenta – o está fomentado –
por el uso de capital y trabajo altamente especializado, factores
que carecen prácticamente de utilidad si no se
emplean en la tarea a la que están destinados,
desarrollando una forma de concebir la producción en la
que se trata de minimizar los tiempos improductivos en el uso del
capital. La alta flexibilidad, por el contrario, se logra con la
utilización de máquinas
de propósito general (versátiles) y personal
cualificado que actúa con cierto grado de autonomía
(Hayes y Wheelwright, 1984; Utterback, 1994).

1.4.
Decisiones sobre tecnología de producto.

En relación con el desarrollo de
nuevos productos, algunas empresas consideran que el área
de producción no tiene nada que aportar al proceso de
investigación y desarrollo
(I+D). No obstante, muchas empresas actualmente tienden a adoptar
un nuevo enfoque para el desarrollo de los productos denominado
ingeniería simultánea o concurrente
(o también paralela). La ingeniería
simultánea utiliza un equipo multidisciplinar formado por
especialistas en todas las actividades necesarias para el
desarrollo, fabricación y comercialización de un nuevo producto,
incluyendo asesores legales, expertos en finanzas,
controladores de costes y de elaboración de presupuestos
(De Meyer et al., 1994). Estos trabajan
simultáneamente en todas las etapas del proyecto y
actúan conjuntamente de forma continua. Una parte del
personal
involucrado en el proyecto
permanece estable desde el inicio hasta el final de éste,
compartiendo habilidades, experiencia y conocimientos durante el
periodo de desarrollo (Takeuchi y Nonaka, 1986). Otros programas que
también involucran al área de producción en
el desarrollo de productos son la formación de equipos de
diseño
para fabricabilidad (Design for manufacturability:
DFM), equipos de diseño para el montaje (Design
for Assemble: DFA) y los equipos de análisis
del valor y
rediseño del producto.

Por otra parte, la fabricación modular,
también altera la filosofía del diseño del
producto: en lugar de diseñar cada producto de forma
separada, se trata de aprovechar los componentes, estandarizando
módulos que sirvan para otros productos. De esta forma, es
posible lograr reducciones de costes al fabricar elevados
volúmenes de partes o componentes básicos que
serán utilizados en el ensamblaje posterior de una gran
diversidad de productos, también se facilita el proceso de
diferenciación retardada (personalización al
final de la fabricación) y se reduce el time to
market, de los nuevos productos.

1.5. Decisiones
sobre aprovisionamiento e integración vertical.

Muchas empresas han perseguido la integración
vertical, desarrollando internamente el mayor número
posible de actividades con el fin de alcanzar economías de
escala y minimizar costes de transacción. Asimismo, han
mantenido relaciones de oposición con sus proveedores o
subcontratistas, en la medida en que negocian la reducción
de los precios,
adquiriendo los componentes suministrados por un gran
número de proveedores y fomentando la competencia entre
ellos (Stuckey y White, 1993). Por otra parte, las empresas
también tienden a subcontratar cada vez más
actividades (outsourcing), de forma que sólo
realizan internamente aquellas actividades de su cadena de
valor (Porter, 1985) que proporcionan alguna ventaja
competitiva, es decir, un valor fuera de
lo común a sus clientes (Quinn y
Hillmer, 1994).

En este sentido, se observan las siguientes tendencias:
a) incremento de la actividad industrial subcontratada al
exterior, o lo que es lo mismo, reducción de los niveles
de integración vertical; b) reducción del
número de proveedores directos de cada materia prima
o componente; c) establecimiento de relaciones de
colaboración /asociación a largo plazo con
proveedores (comakership); d) recepción de los
pedidos de forma frecuente, en pequeñas cantidades y en el
momento que se requiere su incorporación en el proceso de
fabricación; y e) colaboración con los proveedores
en el diseño y mejora de la calidad de los
componentes (Burt, 1989; García, 1995).

1.6. Decisiones
sobre gestión
y organización.

En algunas fábricas, las tareas están
altamente fraccionadas y especializadas, definidas de forma
rígida y realizadas de manera independiente (sin la
perspectiva del todo). En ellas, predomina la delimitación
estrecha de las actividades a realizar por los trabajadores,
quienes repiten constantemente un número ilimitado de
tareas rutinarias y permanecen en un mismo puesto de trabajo el
mayor tiempo posible, con el fin de conseguir las ventajas
derivadas de la
experiencia y la especialización. Se definen de forma
precisa las competencias del
puesto y existe una estructuración jerárquica de
control, autoridad y
comunicación. Se supone que la
jerarquía posee la información y los conocimientos, y se
valora más la especialización que los conocimientos
generales. Bajo estas pautas, las fábricas se organizan de
manera burocrática, con gran número de normas y procedimientos
que deben ser cumplidos de forma estricta; asimismo, se mantienen
numerosos niveles jerárquicos, fluyendo las decisiones de
arriba abajo (top-down), por lo que los trabajadores
tienen poca autonomía en sus puestos de trabajo. En este
tipo de fábricas, de considera al sistema de
producción como un centro de costes y se mantiene un
estilo directivo autocrático, apoyado en la autoridad y la
sanción, que utiliza personal de apoyo para que le asesore
en las actividades de planificación y programación.

Por el contrario, la estructura organizativa de
determinadas fábricas se caracteriza por la escasa
formalización, con una redefinición constante de
las tareas y una alta interdependencia entre ellas. Se trata de
plantas y/o fábricas poco jerárquicas, que asumen
que los conocimientos para solucionar problemas
están repartidos por toda la
organización, por lo que están escasamente
centralizadas y favorecen la
comunicación tanto horizontal como vertical. Se
aprovecha intensamente la «expertise» de los
niveles inferiores de la estructura. Tienen una alta complejidad
y conceden a los compromisos con las tareas y los objetivos de la
organización un valor mayor que a la lealtad y la
obediencia. Estas fábricas consideran al sistema de
producción como un centro de beneficios y tienen un estilo
de dirección participativo y motivador. Así mismo,
la estructura organizativa orgánica favorece y sustenta la
puesta en marcha de la reingeniería
de procesos, tal como describen Hammer y Champy
(1993).

1.7. Decisiones
sobre fuerza de
trabajo.

En algunas fábricas las políticas de
recursos
humanos tienden a fragmentar el puesto de trabajo, separando
el hacer del pensar, definen las tareas con exactitud y asignan
una responsabilidad individual (Niebel, 1982). Los
salarios se
estructuran en función del puesto de trabajo, son
principalmente fijos y contemplan la antigüedad. Se utilizan
procedimientos uniformes de evaluación
con objeto de controlar el desempeño del trabajador. Las relaciones
entre empresario y trabajador son de enfrentamiento y los
contratos son
explícitos, rígidos y a corto plazo. Sólo se
transmite al personal la información estrictamente necesaria; las
sugerencias de los empleados tienen escasa repercusión. A
los trabajadores se les considera como un coste variable y son
susceptibles de ser despedidos sin ningún reparo cuando
las circunstancias así lo requieran y exijan
(down-sizing) (Bruton et al., 1996). Las
contrataciones se realizan según las necesidades, sin que
haya trato preferencial para ex-empleados. La selección
del personal la realiza de forma centralizada el departamento de
recursos
humanos, atendiendo a procedimientos técnicos y
valorando exclusivamente las calificaciones y los conocimientos
profesionales. La formación es de tipo individual y
específica para el puesto de trabajo. En suma, la gestión
del personal se basa en la sumisión del trabajador a la
empresa y no tiene en cuenta estrategias más integradas y
basadas en aspectos socio-sicológicos (Avella et
al., 1999).

Otras empresas, optan por implementar una política de personal
muy diferente a la anterior, la que incluye, entre otras, las
siguientes peculiaridades. Los trabajadores desempeñan una
amplia variedad de tareas y trabajos y están dotados de la
necesaria polivalencia y multioficio (ampliación
del trabajo). Los trabajadores rotan por diferentes
puestos y operaciones, de forma tal, que adquieren
«expertise» y aprendizaje en
varias actividades distintas. Se hace énfasis en las
acciones
preventivas para reducir y evitar errores. La toma de decisiones
es mayormente descentralizada, dotando a los operarios de mayor
autonomía y responsabilidad, no sólo en la
ejecución de las operaciones, sino también en su
diseño (enriquecimiento del trabajo). Se hace
énfasis en los programas de
formación convirtiéndose el personal en el
verdadero activo fijo de la empresa.

Asimismo se enfatiza el trabajo en equipo
en detrimento del individual. Los sueldos tienden a ser variables y en
función de las calificaciones que posea el personal y del
rendimiento obtenido. No sólo existen incentivos
individuales, sino que también se incentiva el rendimiento
del trabajo en
equipo. Existe un compromiso serio de evitar el despido y hay
un apoyo continuado a los empleados cesados. La selección
del personal es atendiendo a la adecuación del candidato a
la cultura de la
organización, y participan activamente el supervisor y el
equipo de trabajo al cual se incorporará. Predomina una
gestión orientada hacia las personas y el proceso, y los
contratos
laborales son implícitos, flexibles con perspectiva a
largo plazo. Estas políticas, que afectan a la
gestión de los recursos humanos y, en consecuencia, a la
estructura organizativa de las empresas, subrayan la importancia
de la cultura de la
empresa en la creación de una ventaja competitiva a
través del desarrollo del conocimiento,
a la par que hacen hincapié en los mecanismos que aumentan
el compromiso del trabajador con la organización; estas
prácticas se suelen denominar "empowerment"
(Robinson, 1997; Gómez, Balkin y Cardy, 1998).

1.8.
Decisiones sobre gestión y control de la calidad.

En algunos sistemas de
producción, el control y la garantía de la
calidad se centran en la reducción de los defectos que
incorporan los productos que llegan al cliente final. En
este sentido, la dirección se centra en la
producción y el control de la calidad, y tiene por
objetivo
inspeccionar los productos y reducir los defectos. La
responsabilidad de la calidad es de tipo funcional y recae
básicamente en el departamento de calidad (Stuart et
al., 1996), que depende invariablemente del director de
producción o de ingeniería, por lo que tiene escaso
poder dentro
de la organización (Garvin, 1993).

Sin embargo, las fábricas tienen la opción
de adoptar un enfoque de la calidad centrado en la empresa y con
base en el proceso; se trata de evitar los defectos reduciendo al
máximo todo tipo de errores en la ejecución de las
tareas. Este planteamiento atiende tanto a las necesidades del
cliente externo
como a las del cliente interno (Ishikawa, 1987). Para ello se
delega en el operario la responsabilidad del control de la
calidad de los productos que transforma y del mantenimiento
de los equipos que están bajo su control.

El departamento de control de la calidad se ocupa
fundamentalmente de las tareas de apoyo y de la formación,
y su director puede tener el rango de vicepresidente o al menos
depender directamente del director de fábrica (Garvin,
1993). Esta gestión se basa en la inspección
preventiva, y se hace igualmente hincapié en la mejora
continua para perfeccionar las características técnicas
de los productos actuales, reducir los costes de
producción, y en general, incrementar la productividad
(Bessant et al., 1994). La dirección valora las
aportaciones del personal en la solución de problemas de
calidad; para ello, facilita su participación a
través de los círculos de calidad y los buzones de
sugerencia. También tiende a considerar que la calidad es
más una función del buen diseño que del
control en la línea de producción (Taguchi y
Clausing, 1990).

Decisiones sobre planificación y control de la
producción.

Respecto a la planificación y control de la
producción se puede optar entre la descentralización y la centralización. Con la descentralización, la alta dirección
emite una directriz inicial indicando qué productos
habrán de fabricarse en cada lugar y delega en los
directores de fábrica la planificación de las
existencias necesarias para atender los pedidos de los clientes y de
otras fábricas. En la centralización, la alta dirección
toma decisiones utilizando datos agregados,
decisiones que orientan y limitan las que se adoptan en el
siguiente nivel. Estas, a su vez, orientan y limitan las
decisiones, aún más detalladas, del nivel inferior,
hasta llegar a los capataces y/o supervisores, que
efectúan la asignación de las tareas concretas y se
ocupan de su realización.

En la planificación y control, la fábrica
puede optar entre un sistema de empuje (push) o un sistema
de arrastre (pull). El «sistema
push» más empleado en la actualidad es el
sistema de planificación de las necesidades de materiales
(Material Requirement Planning: MRP), el cual es un
sistema de empuje que inicia la producción
anticipándose a la demanda
futura. El sistema MRP desintegra
todo el proceso de fabricación de los productos en sus
operaciones componentes formando la ruta de procesamiento. Luego
prevé la demanda a
medio y largo plazo, el tiempo necesario para satisfacerla y los
materiales
requeridos. El MRP ordena
fabricar de acuerdo con la entrega programada del producto final,
por lo que es necesario disponer de una previsión de la
demanda de cada producto, y que el número de todos y cada
uno de los productos o componentes sea exacto (Vollmann et
al., 1995).

Un sistema más completo e integrador, que
incorpora las limitaciones de capacidad, es el nuevo MRPII. El
«sistema pull», en cambio, opera
en función de la demanda en cada momento del tiempo. Es
una producción donde la demanda tira o arrastra el sistema
de producción, de tal forma, que se tiende a no fabricar
nada sin existir previamente un requerimiento expreso del cliente
(bien sea el cliente externo o consumidor final,
ó el proceso siguiente en la cadena de operaciones). La
producción se planifica para un corto periodo de tiempo y
se tiende a reducir, y/o a eliminar de ser posible, los inventarios de
materiales iniciales, en curso, y de productos terminados
(Shingo, 1989; Ohno, 1991). El sistema pull más
conocido es el sistema just-in-time o la producción
ajustada como también se le conoce. Es preciso
destacar, que en fin, el sistema de planificación y
control de la producción que se decida
implementar dependerá, fundamentalmente, del tipo de
sistema o configuración productiva que se adopte en la
fábrica.

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Santiago Ibarra Mirón

,

Ingeniero Industrial por la Universidad
Central de Las Villas (UCLV).

Diplomado en Administración y Dirección de
Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y
Gestión de Empresas por la Universidad
Autónoma de Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias
Técnicas por la Universidad Central de Las
Villas (UCLV).