- ¿Cómo vencer los
paradigmas? - Knowledge
Management.Gestión del Conocimiento - Objetivos del Programa de
Asesoramiento y Entrenamiento - Desarrollar el
negocio - Las
herramientas - El cliente según
KM - Posición de las Pymes
ante el KM - El Benchmarking según
KM - La gestión en la
empresa - El gerenciamiento
integrado
Como consultor y entrenador en medios
empresarios la principal barrera que encontramos en sus
dirigentes y mandos medios cuando
planteamos las nuevas realidades del mercado,
están reflejadas en estas frases
- SI TIENES RAZON, PERO EN ESTA ACTIVIDAD NO
FUNCIONA….NO ES PARA NUESTRO PAIS - ES POSIBLE PERO SABES HACE 30 AÑOS QUE LOS
HACEMOS ASI… - MIRA… EL TEMA DE DELEGACIÓN ESTA BIEN, PERO LA
REALIDAD ES QUE SI NO ESTOY ENCIMA DE LAS COSAS, LA EMPRESA NO
FUNCIONA… - PERO…. EL CAMBIO ES
CARO…..
Estas frecuentes afirmaciones merecen algunos comentarios que
a continuación se desarrollan
Para saber si en la actividad, la generación de
transformación y cambio funciona o nó debemos
conocer quien o quienes nos retroalimentan de ideas e
información. Pudiendo concluir que la
amplitud de criterios siempre será mostrada por los
modelos
exitosos –benchmarking
de organizaciones exitosas-. Y ello se mide por
los resultados y la aplicabilidad de lo obvio, que por obvio
solemos descartar como posible- SI TIENES RAZON, PERO EN ESTA ACTIVIDAD NO
FUNCIONA….NO ES PARA NUESTRO PAIS - ES POSIBLE…. PERO ¿SABES? HACE 30 AÑOS
QUE LOS HACEMOS ASI…
Los ciclos del pensamiento
y las ideas aplicables cambian constantemente. Solamente
analicemos los cambios tecnológicos que han ocurrido en
los últimos años
- La internet que
cambio nuestra forma de ser y pensar - La masificación de la informática
En síntesis, proveedores
de datos tan
amplios que nos obliga a maximizar la racionalidad basada en
hechos y datos;
acompañado por la experiencia para la toma de
decisiones. Y nó la toma de
decisiones basadas en la experiencia histórica de
modelos,
también exitosos, pero en tiempos de realidad mundial
diferentes
¿Y por que no funciona?, mis recursos
humanos los he seleccionado y me parecieron los
mejores, les he enseñado lo que sé, los mido
por resultados, y ellos lo saben. Entonces ¿por
qué no funciona?Acá llega el momento de evaluar, hace algunos
años existía la "realidad" de – no hagas
crecer a tus recursos
que se vuelven en contra- y razones habían en
excesos, pero…. también desde hace algunos
años el cambio llamado globalización no obligó a
conceptuar –haz crecer a tus recursos
que te ayudan a crecer-, y ello ¿por qué?,
porque, el consumidor en general ha cambiado
(nosotros), en cuanto que sus niveles de exigencia en,
calidad,
presentación, servicios posventa, precio,
etc. son diferentes.Concluyendo; son tantas las variables, que pensar en concentrar la
gestión táctica y
estratégica en la cúspide presenta riesgos
tremendos, por cuanto la alta dirección solamente conoce entre el
4/8% de todo lo que ocurre, y la primera línea
operativa entre el 80/95%- MIRA… EL TEMA DE DELEGACIÓN ESTA BIEN, PERO
LA REALIDAD ES QUE SI NO ESTOY ENCIMA DE LAS COSAS, LA
EMPRESA NO
FUNCIONA… - PERO…. EL CAMBIO ES CARO…..
Depende la evaluación que realicemos, si medimos en
términos financieros solamente todo es relativo
según el criterio de "bolsillo" que poseemos
Ahora si lo vemos con criterio económico/financiero,
analizando costo /
beneficio, surge rápidamente la pregunta ¿es caro
o barato?
En general los cambios son "baratos" por cuanto el mayor
componente del cambio esta concentrado en lo conceptual y
actitudinal.
Concluimos esta nota con el aporte de una experiencia
científica realizada sobre el impacto de los
hábitos; que a pesar del tiempo
transcurrido desde su publicación continua vigente
Un grupo de
científicos colocó cinco monos en una jaula, en
cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un
montón de bananas. Cuando un mono subía la
escalera para agarrar las bananas, los científicos
lanzaban un chorro de agua
fría sobre los que quedaban en el suelo.
Después de algún tiempo, cuando
un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a
golpes.
Pasado algún tiempo más, ningún mono
subía la escalera, a pesar de la tentación de las
bananas. Entonces, los científicos sustituyeron uno de
los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera,
siendo rápidamente bajado por los otros, quienes le
pegaron. Después de algunas palizas, el nuevo integrante
del grupo ya no
subió más la escalera. Un segundo mono fue
sustuido, y ocurrió lo mismo. El primer sustituto
participó con entusiasmo de la paliza al novato. Un
tercero fue cambiado, y se repitió el hecho. El cuarto
y, finalmente, el último de los veteranos fue
sustituido.
Los científicos quedaron, entonces, con un grupo de
cinco monos que, aunque cuando nunca recibieron un baño
de agua
fría, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar
a las bananas.
Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qué
le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la
respuesta sería:
"No se, las cosas siempre se han hecho así,
aquí…" ¿te suena conocido?
No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos,
para que,de una o de otra manera, se pregunten por qué
están golpeando… y…
por qué estamos haciendo las cosas de una manera, si a
lo mejor las podemos hacer de otra.
"Es mas fácil desintegrar un átomo
que un pre-concepto".
Albert
Einstein.
¿Qué es la
Gestión del
Conocimiento?
Es un proceso
formal, dirigido a identificar la información que posee la
compañía y que podría beneficiar al resto de
sus integrantes, con el fin último de encontrar la manera
de hacer que esté fácilmente disponible.
Las prácticas varían de organización en organización, pero a menudo incluyen los
siguientes pasos:
- Crear reservorios de información sobre las mejores
prácticas. - Establecer redes para transferir la
información entre los empleados que interactúan
con clientes y
proveedores. - Diseñar procedimientos
formales para asegurar que el aprendizaje
durante el transcurso de un proyecto puedan
comunicarse a quienes realizan tareas similares.
Sin estos pasos, lo que parece ser gestión
del conocimiento
es algo informal y fortuito. Cuando un equipo que trabaja en una
tarea determinada y encuentra dificultades, sus miembros
preguntan si alguien mas ha hecho un trabajo similar, y si esa
persona esta
en condiciones de aportar consejos o sugerencias. Pero raramente
existe una forma sencilla de descubrir quien ha trabajado en
ello. Ese proceso insume
mucho tiempo y los resultados se transforman en una
cuestión de suerte; siendo altamente probable que el
conocimiento acumulado en la empresa nunca
llegue a descubrirse o transmitirse.
Objetivos del Programa de
Asesoramiento y Entrenamiento
El objetivo del
Knowledge Management (KM) es desarrollar un sistema de
información que permita a la empresa:
- Poseer un sistema de
organización del conocimiento estructurado - Evitar perder conocimientos de los integrantes de la
organización - Generar nuevos conocimientos de los integrantes de
la
organización y de instituciones del medio (cadena de
valor) - Sistema de organización del conocimiento
estructurado
El objetivo
ultimo del KM es instalar en las empresas
sistemas de
información estructurado que permita a las mismas
enfrentarse a los problemas
naturales como:
| Integrando el Know How |
El KM se desarrolla en las
instituciones para evitar la perdida
de conocimiento de las mismas. Se concentra en
el KNOW HOW
y permite acumular el
conocimiento de los procesos de trabajo en sus
diferentes formas asegurando su
permanenciaPotenciando el negocio a
partir del conocimiento; desde los niveles
estratégicos, que manejan los conceptos
del negocio, hasta los niveles operativos, donde
se trabaja sobre métodos- Evitar perder conocimientos de los integrantes de
la organización - Generar nuevos conocimientos de los integrantes de
la
organización y de instituciones del medio (cadena
de valor)
El descubrimiento de la estructura de
los conceptos permite utilizar la información interna o
externa de mercado para ganar conocimientos sobre lo que ocurre
dentro o fuera de la organización.
De esta manera el KNOW WHY abre un nuevo camino en el KM
para todas aquellas aplicaciones donde el objetivo es aprender
nuevos procesos de
trabajo
El KM como
desarrollador del negocio
El KM es un concepto mas que
un producto. Como
producto toma
muchas formas diferentes en cada organización y permite
institucionalizar las mismas
Lo que hace el KM es estructurar lógicamente la
información de trabajo y desarrollar un sistema de
aprendizaje
que posibilita la mejora continua
El valor agregado
del KM se mide en dinero. Solo
se recomienda utilizar KM
donde los resultados económicos sean directos y
medibles. Contrariamente se corre el riesgo de
transformar medios en fines.
Los sistemas La administración del tiempo |
|
El KM como – producto – toma dos formas
diferentes referente a las dificultades que se
direcciona
- Orientado al KNOW HOW como organizador de los procesos
y control de
gestión de la pérdida de los
mismos - el KM orientado al KNOW WHY busca
incorporar nuevos conocimientos a la organización por
lo que compite naturalmente con los individuos que usan el
conocimiento para el manejo del poder
En ambos el KM requiere de un manager efectivo ya que
éste asegura la complementariedad de ambos enfoques en
relación a la organización previa
El software a
utilizar incluye una Intranet para
establecer un sistema de búsquedas de información.
En lo demás se complementa con la solución informática de la organización. Por
ello solo se puede utilizar en organizaciones
que posean un desarrollo
informático mínimo. Siendo la solución
informática mas simple que la
solución problemática. La limitante para la
utilización del KM está dado por la estructura
humana de la organización
El sistema de aprendizaje permite a la empresa el
aprovechamiento de sus recursos y la potenciación de su
negocio, a través de detectar las áreas claves del
desarrollo
- Encuestas
- Entrevistas
- Grupos motivacionales
- Pruebas empíricas
- Pruebas pilotos
El Know Why es la llave para un Know How
exitoso. La integración de los datos útiles y
las reglas del negocio definen criterios precisos de
decisión
Control de gestión Vigente o Anterior
1.-Se cuantifican relaciones de efecto
2.-No existe interdependencia de técnicas
de investigación
3.- No existe interdependencia de los sistemas de
control según las técnicas
empleadas.
KNOW HOW
En el mercado del KM del Know How la síntesis
del valor agregado está en el desarrollo de programas de
mejora continua para los cuales la información acumuladas
es el punto de partida para la mejora de los procesos de trabajo.
El valor del sistema de KM es alto y requiere de un nivel de
confiabilidad muy importante, estando basado hacia los procesos
internos
KNOW WHY
El mercado del KM del Know Why aplicado a procesos
industriales permite, a través de la utilización de
tecnología
de redes y análisis conceptuales determinantes de los
elementos que la organización podrá optimizar
Otra alternativa de análisis del know why es el del
conocimiento del mercado donde las relaciones causa / efecto
determinan las estrategias de
acción posible. El KM del know
why reduce significativamente los costos de marketing ya
que permite desarrollar análisis acumulativo sin perder la
validez de la información preexistente por ser
conceptual
El KM del know how
agrega el conocimiento comercial conceptual sobre la
información de los procesos de venta operativos
y posibilita introducir en ellos la mejora continua
En el campo de la economía permite
desarrollar modelos conceptuales estableciendo las relaciones de
las variables
conceptuales a partir del análisis de los efectos en los
mercados y con
ello hacer pronósticos de escenarios con muy alta
probabilidad
de ocurrencia
El cliente
según KM puede definirse como el de todas las
instituciones que funcionando como tales y no como un grupo que
sigue a un líder,
necesitando mantener y mejorar sus procesos de trabajo
Pudiendo afirmarse que son todas las instituciones
orientada al crecimiento y no a la supervivencia. Por ello las
instituciones son las que
- Buscan crecer
- Manejan alternativas tecnológicas en el
mercado - Están expuestas al riesgo de
mercado
No incluyendo instituciones que están
fundamentalmente orientadas al poder y tienen
un monopolio
funcional
POSICIÓN DE
LAS PYMES ANTE EL
KM
Las PyMEs califican
en el concepto de KM en tanto funcionen o aspiren a formar
institucionalmente; generalmente cuando la iniciativa es
solamente de su dueño es sumamente difícil
incorporar el concepto de KM
Y siempre que este orientado a dos segmentos del
mercado
- El mercado del KM orientado al know how
- El mercado del KM orientado al know why
El mercado del know
how es el del KM orientado a mantener la
información de procesos de trabajo en sus diferentes
formas
El mercado del know
why en cambio es el orientado al aprendizaje
organizacional sea en relación a los procesos internos y a
los externos.
El benchmarking es una forma del KM. En el mundo del
know how consiste en trasladar las mejores prácticas entre
problemas
análogos. La facilidad que permite es utilizar experiencia
ajena
El benchamarking es otra forma del KM. En el mundo
del know why consiste en trasladar los conceptos mas operativos
entre organizaciones con problemas homólogos;
posibilitando utilizar experiencia ajena de ámbitos
distintos aunque homólogos
El KM busca utilizar ambos conceptos para mejorar la
organización.
El manejo de alternativas de decisión con
parámetros objetivos para
la maximización de los resultados.
Los trabajos encarados desde el KM de la
organización operan a partir del diagnostico inicial y la
implementación de medidas en el terreno.
PARADIGMAS | |||||
50 | 60 | 70 | 80 | 90 | 00 |
ORGANIZACION | ESTRATEGIA | CULTURA CALIDAD TOTAL | REINGENIERÍA EMPOWERMENT CALIDAD INTEGRADA | GESTION DEL (Knowledge | |
El Gerenciamiento Integrado es el arte de reunir
todas las facetas del manejo de una organización en buscar
de una mayor competitividad.
De vez en cuando surgen nuevas ideas, o, por lo
menos, nuevas palabras en el campo de la
administración, que intentan reducir la complejidad
del fenómeno empresarial a un solo componente que,
supuestamente, puede explicarlo todo.
Es lo que se conoce como paradigma dominante. Anteayer era la
organización, ayer era la estrategia, luego
la calidad total;
después volvemos a la organización con el tema de
la reingeniería, y quien sabe que se va a
importar mañana, para comprender el fenómeno
empresarial en los piases latinos.
En los años ’50, el paradigma
dominante era la organización. Es decir, se creía
que cualquier problema de la empresa se podía resolver
mediante un estudio de la organización o de un cambio del
organigrama, pero
la experiencia demostró que había empresas que a
pesar de ser bien organizadas, fracasaban. Así que las
ciencias
administrativas buscaron otro paradigma.
En los años ’60 y ´70, fue
la estrategia.
Entonces los mismos impulsores de la organización de los
años ’50 cambiaron de nombre, pasaron a llamarse
impulsores en planificación
estratégica. Su idea era que la empresa que tuviera
una estrategia superior a la de sus competidoras era la que
tendría éxito;
las demás fracasarían. Sin embargo, poco a poco se
hizo evidente que una estrategia no es sino un plan de
acción sobre el papel y que
para llevarla a cabo son necesarias personas, que aporten su
conocimiento y dedicación sostenida a través de un
gerenciamiento efectivo.
Esta evidencia llevo a la búsqueda de
otro paradigma para los años ’80; el de la cultura
organizacional. Según éste, para que la empresa
tenga éxito
no solo necesita una buena organización y una buena
estrategia sino un equipo de gente capaz de imaginar, formular e
implementar una estrategia. La empresa es un grupo de personas en
interacción. ¿Cómo optimizar a la vez el
proceso de producción y venta y el
proceso humano? La respuesta queda en otro paradigma de
los años ’80: la calidad
total.
Pero al ocurrir que la calidad total,
como tal, poseía serías dificultades para su
implementación intelectual activa (no es un problema de
educación
académica y experiencial, es de cultura
empresarial) en las organizaciones latinas surgieron nuevos
paradigmas que
compitieron por el título predominante; la lucha por
delegar (empowerment),
"quiero pero no quiero; debo pero no quiero; tengo, pero no
quiero. Entonces no hago porque mis recursos
humanos no sirven" la reingeniería… etc., etc.,
Entonces la reflexión es ¿NADA SIRVE?,
absolutamente lo contrario, TODO SIRVE, en la medida que sepamos
separar la "paja del trigo"
- ¿Que es lo primario? (la base
conceptual-actitudinal para actuar – logrando
hacer-hacer; donde todos, involucrados, aporten conocimiento
para la gestión actual y que el mismo sea registrado y
sumado al anterior generando una amplia base intelectual no
dependiente, del dueño, el especialista de turno,
etc.) - ¿Que es lo secundario? (el conocimiento de
la aplicabilidad "por todos y para todos" de las herramientas
para gestionar
Por ello el nuevo siglo despertó a las
empresas latinas en su mayoría PyMEs que
interactúan entre sí, y a las corporativas que se
encuentran en la disyuntiva de transferir tecnología
organizacional por considerar acertadamente que las PyMEs son
parte de la cadena de
valor; o aceptar que sus modelos organizacionales y de
gestión son diferentes en lo evidente, aunque iguales en
lo profundo
Mas allá de las modas administrativas y de las
mutaciones semánticas que enriquecen el lenguaje de
la administración, conviene buscar los
verdaderos temas inmutables que rigen el comportamiento
de las empresas:
- El marketing,
puesto que sin mercado, no hay producto, y sin producto (o
servicio)
para vender, la empresa no tiene razón de
ser. - La sicología organizacional, porque
una empresa,
ante todo, es un grupo humano con cultura y
comportamiento propios. - Las finanzas,
puesto que la empresa es una entidad económica en pos de
rentabilidad
para los accionistas. - La planificación, para que la empresa elija
su futuro en vez de sufrirlo - La competitividad, que es el fin de la
acción empresarial. A la larga sobre sobreviven empresas
competitivas
Alrededor de estos temas primarios, hay otros, cuya
existencia deriva de los primeros. La producción depende del marketing, de la
planificación y del entorno competitivo; la
contabilidad
es el lenguaje que
sirve de base para expresar la realidad financiera de la
empresa.
Cada tema apela a técnicas y herramientas
analíticas que el dirigente debe conocer. Sin embargo, el
conocimiento de los temas y de las técnicas es
insuficiente para poder manejar
la empresa. El saber no garantiza el saber hacer…. un maestro
universitario puede fracasar como empresario.
Es que la enseñanza de la administración,
desde la época de Fayol (1916),
se articula alrededor de las llamadas funciones que
dividen la empresa en tantas torres de Babel. Las áreas
especializadas, producción, finanzas,
marketing, recursos humanos, y otras, hablan cada una un lenguaje
propio y se concentran solamente en lo suyo. Por esta total
desvinculación entre las áreas funcionales se
dificulta la comprensión del papel de las
demás, y menos el de la empresa como un todo. Y la gente
tiende a ignorar, e incluso a menospreciar, aquello que no
comprende.
A la hora de la verdad, las "funciones" de la
empresa no existen sino en la cabeza de los intelectuales
analistas; por cuanto es una categorización conveniente de
la Acción Empresarial para desmenuzarla en pedazos
fáciles de enseñar o fáciles de "manejar",
según corresponda al medio de la educación o la
empresa.
Por ejemplo, podemos afirmar sin temor a equivocarnos
que:
"Si las ventas
bajan, todos se preguntan qué tipo de problema es y a
quién culpar, en lugar de tratar de resolver el
problema. Según la etiqueta (marketing, finanzas,
organización, etc.) que le colocan, se busca una
solución "comercial", "financiera", "organizacional"…
reduciendo el problema a una sola dimensión, cuando la
realidad es multidimensional o global; las ventas bajan
porque el producto fue mal diseñado, el control de
calidad deficiente, los vendedores no tienen incentivos para
venderlo, la competencia
acaba de introducir otro producto y ofrece un plan de
financiamiento superior al nuestro,
etc."
El etiquetaje de los problemas y su reducción
a una sola dimensión son generalmente los que producen
resultados graves. Consecuencia en general de management
altamente entrenados en áreas de especialización,
pero con dificultades para interpretar el manejo integral del
negocio.
Lamentablemente, el trabajo en
la empresa tiende a reforzar la especialización, pues la
mayoría están organizadas por funciones. "…si soy
gerente de
marketing, no me meto en finanzas, primero porque no me lo
permiten y segundo porque no se nada de
finanzas…".
Como hemos afirmado prevalece en el management el
conocimiento en las áreas de
especialización.
Por ello el nuevo paradigma de este siglo es la
gestión del
Conocimiento, basados en dos principios
básicos y antiguos.
- SABER HACER HACER
- QUE EL SABER DE CADA UNO ESTE AL SERVICIO DE
LA ORGANIZACIÓN TODA EN TODO MOMENTO Y NO AL SERVICIO
DEL MANAGEMENT DE TURNO
¿Cómo lograrlo?. Sencillamente
utilizando recetas tan antiguas como efectivas, el reconocimiento
de la AUTORIDAD por
sobre el PODER; convertirse en COACH y MENTOR de la totalidad de
los recursos humanos existentes en la cadena de valor de la
organización (incluye proveedores y clientes
externos), poseyendo como herramienta principal el trípode
histórico conceptual que sustenta cualquier
organización cualesquiera sea su tamaño y
especialidad .
- La estrategia: para saber a donde vamos y como
lograrlo - La organización: para llevar a cabo la
estrategia eficientemente - La cultura: para dinamizar la organización
y animar a su gente
Por ello como dijimos anteriormente en el
análisis cronológico cada era ha tenido su
prevalecía, y la experiencia acumulada en tales eras
(sumamente positivas y enriquecedoras) no llevó
–queriendo o no queriendo- sabiendo o no sabiendo; a un
punto sin retorno la
GESTION DEL CONOCIMIENTO o KNOWLEDGE
MANAGEMENT
(que no es nueva, pero aceptamos que involucra a la
organización, su recursos humanos, logrando que los
resultados de tal involucramento perdure a través de la
historia
organizacional sumando constantemente conocimiento intelectual,
técnico y de gestión)
Lo expuesto precedentemente no posibilita concluir
que incorporar el conocimiento nos
permitirá:
el"SABER COMO o KNOW
HOW"
el "SABER POR QUE o KNOW
WHY"
Para alcanzar el máximo objetivo de toda
organización, desarrollando un sistema de
información que permita a la empresa:
a. tener su sistema de organización del
conocimiento estructurado
b. evitar perder conocimientos de los integrantes de la
organización
c. ganar nuevos conocimientos de los integrantes de la
organización y de instituciones del medio.
Entonces es posible que surja la pregunta ¿Es una
nueva moda?, y la
respuesta tan temida NO, ¿y por que temida?, pues porque
no deja opción a las modas me incorporo o
nó.
Pero….antes rechazar la nueva realidad; sugerimos una
evaluación amplia y precisa en cuanto a los
BENEFICIOS y los COSTOS, proyectados mas allá de la
realidad actual, o la forma de pensar sobre la realidad
continental;
Sugiriendo que la posibilidad de rechazo no esté
influenciada por aseveraciones condicionantes del futuro, basadas
en verdades del pasado (se mencionan las que mas frecuentemente
encontramos en las organizaciones)
- Por desconocimiento conceptual. La negación
que produce el exitoso sobre "soy exitoso, me las sé
todas" - Dificultades para cuantificar la proyección.
Generalmente influenciadas por profesionales que desconocen el
tema y dudan o temen "hacer lo que no hicieron y producir
resultados contrarios a los aconsejados
históricamente" - Por el temido "por que cambiar si siempre se hizo
así", aunque el mundo cambió y seguirá
cambiando. - Por cuanto deberé enfrentarme con "mucha
potencia"
"la de toda la organización armonizada compartiendo el
conocimiento y no compitiendo entre sí y puedo perder
"poder"" a los problemas naturales en mercados
hiper competitivos y escenarios cambiantes que no son
temporales.
Entonces el verdadero desafío
será:
¿COMO REGISTRAR INTELIGENTEMENTE TODA LA
INFORMACIÓN QUE LA EMPRESA POSEE A TRAVES DE TODOS SUS
INTEGRANTES PARA TRANSFORMAR ESOS DATOS EN
CONOCIMIENTO?
Lic. Aldo T. Piñero
República Argentina