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Control de Gestión mediante Base de Datos para la reducción de costos e incremento de la rentabilidad




Enviado por mlefcovich



    1. Crítica al sistema
      convencional
    2. Aportando una solución
      poderosa
    3. Gastos por reparaciones y
      mantenimiento. Su repetición. Causas y
      razones
    4. Relaciones ingresos –
      egresos
    5. Análisis
      paretiano
    6. Capacidad de
      negociación
    7. Niveles de rendimientos por
      insumos
    8. Indices y
      promedios
    9. Resultados de su puesta en
      práctica
    10. Condiciones para el
      éxito del sistema
    11. Conclusión
    12. Bibliografía

    1.
    Introducción

    La gestión
    y estrategias de
    las empresas depende
    de las herramientas e
    instrumentos tecnológico existentes en un momento dado, de
    igual forma que las estrategias
    militares dependen de los diversos tipos de armas e
    instrumentos tecnológicos vigentes. Ello nos lleva no
    sólo a meditar acerca del mejor uso que de los
    instrumentos tecnológicos puedan hacerse, sino
    además analizar la situación de determinada
    empresa en
    función
    del uso o no que haga de determinada tecnología.

    Si de lo que se trata es de la gestión empresaria
    asume un papel
    fundamental los Sistemas
    Informáticos (SI). Huelga decir
    que aquellas empresas que
    posean una información rápida, fluida y
    enfocada a las tácticas y estrategias de la misma,
    contarán con la capacidad de adoptar mejores decisiones.
    En una sociedad y
    economía
    con rápidos y en algunos casos convulsionados cambios de
    tendencias, el contar con información en tiempo y forma es
    vital para ejecutar el cambio
    oportuno de rumbo. Las organizaciones
    operan en un ambiente
    implacable y competitivo en el que deben sobrevivir. Para evitar
    el fracaso, sobrevivir y lograr el éxito,
    las empresas deben explorar las dimensiones de la oportunidad de
    una gerencia
    informada, de la diferenciación de productos y
    servicios, y
    de una creciente productividad.

    La información es pues el arma principal que
    ayudará a la gerencia, a
    los productos y
    los servicios y a
    la productividad
    a penetrar en el ambiente
    competitivo. Debe quedar bien en claro que las computadoras,
    la tecnología informática y la información de
    calidad no son
    los fines sino simplemente las armas
    competitivas que apoyan a las organizaciones
    para alcanzar las metas de los gerentes triunfadores, de
    productos y servicios excelentes y de una mayor productividad.
    Cualquiera que sea la industria, las
    empresas que produzcan la información de la más
    alta calidad
    permanecerán o se convertirán en las más
    fuertes competidoras del ramo. En tanto que aquellas que no
    puedan mejorar su información quedarán a la zaga de
    aquellas que si pueden.

    Todas las organizaciones operan en un ambiente
    competitivo y a veces hostil, un ambiente que demanda
    ciertamente gerentes bien informados. El fracaso inminente es la
    alternativa para aquellas organizaciones cuyos gerentes
    están desinformados o mal informados. Diciéndolo en
    otros términos, el gran enemigo a vencer por parte de la
    gerencia es la incertidumbre. Los gerentes deben saber qué
    hacer y cómo hacerlo; deben ser capaces de adaptarse a los
    cambios vertiginosos; deben tener acceso a la información
    de la
    organización tanto interna como externa; deben obtener
    señales de aviso oportunas y poder prever
    las amenazas y los riesgos; deben
    ser capaces de identificar rápidamente tanto las nuevas
    oportunidades como los esfuerzos inútiles. El
    tamaño y la fuerza bruta
    de las organizaciones pueden hacer que ganen un poco más
    de tiempo de
    supervivencia, pero el no saber cómo adaptarse a un
    ambiente turbulento pronto dará como resultado el fracaso
    y la muerte
    final, el mismo destino que el de los dinosaurios.

    Contar con información de calidad para la
    planificación, la dirección y el control resulta
    fundamental. La calidad de la misma está dada por la
    exactitud, la oportunidad y la relevancia.

    La exactitud es algo más que saber que uno
    más uno es igual a dos. Significa que la
    información esté libre de errores. Significa que la
    información es clara y refleja adecuadamente el sentido de
    los datos en los que
    se basa. Transmite una imagen clara al
    receptor, lo cual puede requerir una presentación en forma
    gráfica en vez de tabular. La exactitud significa que la
    información está libre de tendencias o
    desviaciones.

    El hacer llegar la información a los receptores
    dentro del marco de tiempo necesario es otro atributo clave de la
    calidad de la información. Tiene escaso valor contar
    con información a destiempo para adoptar las oportunas
    acciones
    correctivas. La oportunidad en la información significa
    simplemente que los receptores la puedan obtener cuando la
    necesitan.

    La relevancia es el último atributo clave de la
    calidad de la información. En palabras sencillas,
    ¿la información responde de manera
    específica al receptor sobre el qué, por
    qué, dónde, cuándo, quién y
    cómo?

    Los gerentes siempre han usado información para
    desempeñar sus labores y dar respuestas a las anteriores
    preguntas. Así pues el tema de la información
    gerencial nada tiene de nuevo. Lo que sí es novedad es la
    facilidad con que puede obtenerse información exacta y
    actualizada. La innovación que ha hecho posible esto es
    la
    computadora. Las organizaciones están adquiriendo cada
    vez más conciencia de que
    la información es un recurso de importancia
    estratégica y que la computadora
    puede cultivar ese recurso.

    El Sistema de
    Información (SI) es un sistema
    más al servicio de
    la empresa y
    de sus objetivos, y
    por tal motivo, no es, en absoluto, independiente de esos
    objetivos. El
    mismo tiene por objetivo
    proporcionar la información necesaria para
    desempeñar las responsabilidades que las distintas
    funciones del
    negocio implican; estas funciones de
    negocio son en cada caso las necesarias para que la empresa
    alcance sus objetivos, o, si se quiere, para seguir una estrategia de
    negocio determinada. Por tales razones, el SI de una empresa no es
    independiente de su estrategia, ya
    que debe contribuir a ponerla en práctica, y con tal
    objetivo debe
    ser planificado y diseñado.

    Por otra parte el SI es interdependiente con los
    demás sistemas
    componentes de la infraestructura de la empresa. Con
    estos sistemas el SI forma en cada momento un conjunto
    equilibrado cuya armonía depende no sólo del
    SI.

    Una de las aportaciones más positivas que para
    los Sistemas de
    Información ha traído la informática es el concepto de
    Base de Datos
    (BD), por lo que supone de disciplina en
    la organización de los datos de una empresa, y
    también por lo que supone conceptualmente como conjunto de
    datos organizado según las necesidades de cada
    caso.

    Hasta acá se ha hecho referencia al papel que
    juega la informática en los procesos de
    gestión y toma de
    decisiones. Ahora es menester ver que partido puede sacarse
    de ello combinándolo de forma creativa e innovadora con
    los nuevos conceptos vigentes en materia de
    control de
    gestión, control
    presupuestario, análisis de rentabilidad
    por sector o producto y los
    modernos sistemas de delegación.

    Para ello lo primero que debemos hacer es una
    crítica a los modelos de la
    contabilidad
    tradicional lo cual carece de capacidad para informar acerca de
    la importancia relativa de los ingresos y
    egresos, el consumo de
    insumos en unidades físicas, la repetición de
    determinados gastos a los
    efectos de determinar sus causas o razones, controlar la rentabilidad
    por área o producto, la
    determinación de niveles de productividad, y disponer de
    sistemas preventivos para evitar desfases en los presupuestos
    de resultados.

    Contar con información que nos diga cuanto
    perdimos o dejamos de ganar, no nos sirve de nada, ya la
    pérdida o las menores ganancias son una realidad. Lo
    importante es contar con un sistema que nos
    permita conformar un presupuesto
    táctico-operativo que determine los ingresos y
    egresos por área, determinando claramente
    responsabilidades, y distribuyendo dicho presupuesto en el
    tiempo, facilitando por otra parte el ajuste permanente del mismo
    para hacer frente a la evolución del entorno. Además este
    sistema debe permitir no sólo un uso óptimo de los
    recursos, sino
    también reducir sistemáticamente los costos por unidad
    monetaria de ingreso. Verificar a tiempo las áreas o
    máquinas que se han vuelto no redituables o
    antieconómicos es otro factor no menos importante a
    considerar.

    El sistema persigue como un objetivo central y
    permanente el uso racional de los recursos. Esto
    suele olvidarse en los momentos favorables, dando lugar a
    descuidos que tarde o temprano tendrán que ser
    laboriosamente corregidos. Una de las artes mayores en el
    management es la habilidad de mantener los costos bajo control en
    las épocas de prosperidad.

    Por último y haciendo uso de una de las
    más usadas herramientas
    de gestión, el sistema debe permitir un análisis paretiano que facilite distinguir
    claramente los pocos vitales de los muchos triviales tanto en
    materia de
    ingresos como de egresos, lo cual facilita enormemente tanto el
    análisis como la adopción
    de decisiones tendientes a mejorar una utilización
    más óptima de los recursos.

    Para ello se ha ideado una Sistema que funcionando sobre
    una Base de Datos (BD) permita no sólo la
    presupuestación, sino además la mejora del Sistema
    de Control
    Interno vía la autorización de los gastos contra el
    presupuesto establecido y la correspondiente delegación de
    autorizaciones de gastos, lo cual contribuye a descentralizar la
    gestión de la empresa, dando más tiempo a los
    Directivos para concentrar su atención en los temas
    estratégicos.

    Dicho sistema se puso en operaciones en
    empresas de diversos tamaños y actividades, logrando muy
    óptimos resultados, los cuales se describen en función al
    análisis que de los mismos se han efectuado.

    2. Crítica
    al sistema convencional

    Qué es lo que generalmente ocurre en una
    empresa con un sistema tradicional de administración, sea esta pequeña o
    mediana, e inclusive grande?

    En primer lugar se observa una notable
    concentración a la hora de autorizar gastos, lo cual trae
    aparejado los siguientes inconvenientes:

    1. Funcionarios de alto rango dedicados a todo tipo de
      autorizaciones, lo cual implica un bajo o escasísimo
      valor
      agregado en función al coste salarial que estos
      tienen.
    2. La alta concentración de conceptos a ser
      autorizados implica un elevado uso de tiempo, el cual
      deberían destinar a los objetivos tácticos y
      estratégicos de la
      organización.
    3. Esa misma concentración originan importantes
      períodos de espera.
    4. Si las decisiones son imperiosas tomarlas
      rápidamente ello motiva que no se analice
      convenientemente los conceptos.
    5. Muchas veces no se hace otra cosa que autorizar
      gastos ya acaecidos.
    6. La persona que
      toma la decisión no está convenientemente
      informada de los diversos aspectos involucrados en los gastos o
      egresos a ser autorizados.
    7. Carecen de información "on line" sobre la
      productividad de los insumos a adquirir o la repetibilidad de
      los gastos por reparación o mantenimiento.
    8. Carecen de un presupuesto que se sirva de base y
      contra el cual deban imputar las autorizaciones.

    Todas estas no son cuestiones menores. De que sirve
    hacer presupuestos,
    o determinar niveles de autorización si luego al finalizar
    el ejercicio se manifiestan pérdidas en la línea
    final del cuadro de resultados.

    En cuanto a la contabilidad
    tradicional, ella nada nos dice acerca de la rentabilidad por
    línea de productos, ni de los rendimientos por tipo de
    insumos (en función de marcas, características, entre otras). Si bien ello
    podría obtenerse, es luego de cuantiosas horas de trabajo
    de personal
    administrativo.

    La contabilidad tradicional nada nos dice acerca de cual
    es la importancia relativa de los distintos tipos o conceptos de
    ingresos y egresos, razón por la cual suelen adoptarse
    graves errores a la hora de tomar decisiones, confundiendo lo
    trivial con lo realmente importante y fundamental.

    Podemos concluir que los sistemas de administración tradicional poseen escaso
    nivel de participación y delegación, o lo que es lo
    mismo un elevado nivel de concentración a la hora de tomar
    decisiones. Ello lleva a no tener personal
    realmente concentrado en temas estratégicos y a malgastar
    recursos. Este malgasto de recursos es producto de:

    1. Elevado costo del
      personal autorizante (relación
      coste-beneficio)
    2. Falta de rapidez en la adopción
      de decisiones
    3. Ausencia de capacidad para la adopción de las
      decisiones (y si consulta con personal especializado, no hace
      otra cosa más que incrementar los costes)
    4. Falta de información acerca del óptimo
      uso de los recursos

    3. Aportando una
    solución poderosa

    Haciendo un uso innovador y creativo de los sistemas
    informáticos, y combinando ellos con los nuevos sistemas
    de administración participativa se logró crear un
    sistema de control de
    gestión y presupuestación que tiene la
    capacidad de generar por sus enfoques proactivo y preventivo, la
    capacidad de la empresa para generar utilidades o como
    mínimo evitar, en el caso de un brusco cambio en el
    entorno de los negocios,
    pérdidas que pongan en riesgo la
    continuidad del negocio.

    El sistema parte de una presupuestación por
    áreas de responsabilidad, y conceptos de egresos, tomando
    además en consideración los niveles de ingresos
    previstos.

    Los conceptos a autorizar se hacen contra el presupuesto
    autorizado por cada período de tiempo (mensual, quincenal,
    etc). En el caso de ser necesario un egreso por sobre los
    márgenes presupuestados ello requerirá la
    autorización de un funcionario superior. (En el caso de
    empresas unipersonales el sistema en si servirá para poner
    de manifiesto ante el propietario-administrador los
    desvíos y riesgos
    subsecuentes).

    El hecho de establecer presupuestos por áreas,
    permite una delegación de facultades, con lo cual se
    libera a los más altos cargos de la organización de determinadas tareas. Estas
    niveles de autorización pueden preverse en función
    a conceptos, importes por períodos e importes por tipos de
    gastos.

    Al momento de realizar la autorización de gastos
    vinculados a reparaciones o tareas de mantenimiento
    se contará con la posibilidad de saber que tanto se ha
    gastado en ese mismo concepto en un
    área determinada y con que frecuencia (algo que los
    medios
    tradicionales de información contable no
    suministran).

    En la medida que evoluciona la actividad
    económica del entorno, y de la propia empresa (aumento en
    cantidad de sucursales, suma de nuevos productos y servicios,
    etc) se adecua el presupuesto para reflejar dichos cambios, con
    lo cual se trata de garantizar el resultado final
    esperado.

    4. Gastos por
    reparaciones y mantenimiento. Su repetición. Causas y
    razones.

    Entre las causas o razones que motivan mayor frecuencia
    de la debida en los gastos repetitivos en materia de reparaciones
    y mantenimiento podemos mencionar los siguientes:

    1. Adquisición de insumos o repuestos de mala
      calidad
    2. Robos o fraudes (Ej.: lámparas, cerraduras,
      grifos en un edificio, como ser un shopping, un hotel, o edificio
      bancario).
    3. Malas reparaciones
    4. Mal uso de las maquinarias y equipos
    5. No corregir las razones fundamentales
    6. Equipos en etapa de improductividad

    La frecuencia de las reparaciones o mantenimientos
    detectadas por el sistema, nos permiten averiguar acerca de las
    reales razones de ello, lo cual tiene relación directa con
    el método de
    las Seis Preguntas (o Porqué?) de los cuales se hace uso
    por los modernos sistemas de TQM y Mejora Continua. Una de las
    grandes ventajas que ofrece el análisis de los
    porqué en secuencia es que permite diferenciar los
    "síntomas" del verdadero problema.

    Si no se solucionan las causas que están
    provocando la existencia de un problema o situación, muy
    difícilmente se podrá solucionar el problema o la
    situación en sí.

    El descubrir las reales causas que originan la
    frecuencia de las reparaciones o mantenimientos nos
    permitiría generar las formas destinadas a su
    corrección y/o prevención, como lo son:

    1. Capacitación en el mejor uso de equipos,
      máquinas, instalaciones y
      herramientas
    2. Capacitación en tareas de reparación y
      mantenimiento
    3. Políticas de control
    4. Análisis de productividad por máquina y
      equipos
    5. Capacitar en técnicas
      de resolución de problemas
      para las reparaciones
    6. Implantación de las 5 S

    5. Relación
    ingresos – egresos

    Una buena forma de comprender dicha aplicación es
    mediante la imputación de ingresos y egresos a equipos de
    transporte. En
    una empresa de transporte con
    "n" camiones, el sistema permitiría establecer claramente
    no sólo los beneficios que cada uno de ellos genera, sino
    además la rentabilidad, lo cual no es lo mismo que ver los
    resultados globales en el cuadro de resultados. Detectar a tiempo
    la caída en la rentabilidad de una unidad permite adoptar
    decisiones destinadas a mejorar no sólo la rentabilidad de
    dicha unidad, sino también la del conjunto. Cabe decir que
    aunque la unidad no sea centro de ingresos, aún así
    el hecho de que se detecte un incremento en los gastos en una
    unidad, tanto sea en concepto de mantenimiento o
    reparación como en gastos operativos (combustible,
    energía, neumáticos, etc.) puede estar mostrando
    claramente una caída en la capacidad productiva del equipo
    o máquina producto del desgaste o bien de problemas
    estructurales.

    6.
    Análisis paretiano

    Mediante el uso óptimo del sistema
    informático se pretende tener una información
    rápida y precisa que nos permita identificar con la
    suficiente claridad aquellos conceptos tanto por el lado de los
    ingresos como por el lado de los egresos que tienen mayor peso
    específico. De tal forma los análisis, decisiones y
    acciones a
    emprender se aplicarán sobre aquellos ítem o rubros
    que produzcan un mayor impacto en los resultados finales. Permite
    tener además una idea clara de que rubros son los
    principales generadores de ingresos, y aquellos causantes de los
    egresos más cuantiosos.

    De esta forma podríamos determinar no menos de
    seis niveles de análisis paretianos en función del
    total general, como de los totales por área o sector, o en
    función del total por cuenta entre otras.

    7. Capacidad de
    negociación

    El tener en la base de datos el total de compras por tipo
    de insumo, por proveedor, por insumo y proveedor y por
    línea de insumos, permite contar con bases firmes para la
    negociación de precios con
    los proveedores,
    aspecto que contribuye también a la disminución de
    los costos.

    8. Niveles de
    rendimientos por insumos

    Contar con información no sólo en
    términos monetarios, sino además en términos
    cuantitativos permite relacionar las cantidades producidas con la
    cantidad de insumos utilizados al efecto, determinando de tal
    forma los niveles de rendimiento en función de los
    proveedores,
    marcas, y
    tipos de insumos. Ello contribuye con un mejor control de los
    niveles de eficiencia
    operativa.

    9. Indices y
    promedios

    El sistema prevé la capacidad de establecer
    relaciones entre ingresos y egresos, tanto en cantidades
    físicas como monetarias, como así también el
    cálculo
    de promedios móviles, lo cual permite monitorear cambio de
    tendencias como cumplimiento de objetivos.

    10. Resultados de su
    puesta en práctica

    Del estudio realizado para un total de 18 empresas de
    diversos tamaños y tipos de actividad, se observaron los
    siguientes resultados:

    Tiempo desde la
    puesta

    REDUCCION DE COSTOS POR UNIDAD
    DE INGRESOS

    REDUCCION

    en
    ejecución

    5 empresas

    7 empresas

    4 empresas

    2 empresas

    PROMEDIO

    A los 3 meses

    5,00%

    12,80%

    20,00%

    25,00%

    15,70%

    A los 6 meses

    15,00%

    21,00%

    30,00%

    32,80%

    24,70%

    A los 12 meses

    19.30%

    32,50%

    35,00%

    38,75%

    32,81%

    Puede observarse que en la mayoría de los casos
    se comienza con una fuerte reducción de costos producto de
    los costes ocultos existentes, los cuales al hacerse visible
    permiten rápidas correcciones, luego si bien los costos
    siguen disminuyendo lo hacen en menor medida.

    Tenemos de dichos promedios, una reducción de
    costos por unidad de ingresos, luego de transcurrido el
    período de 12 meses, de un mínimo del 19,30% y un
    máximo del 38,75%; siendo el promedio general del orden
    del 32,81%, con una moda del
    31,50% y una mediana del 32,05%.

    11. Condiciones para
    el éxito
    del sistema

    El software en si es
    sólo una herramienta, la cual sin el apoyo de la dirección, sin la capacitación en tarea de análisis, y
    sin la suficiente disciplina no
    permitirá lograr los objetivos de su
    implementación.

    Tampoco se lograran resultados satisfactorios si no se
    procede a realizar tareas de delegación,
    participación y se está dispuesto a que distintos
    niveles de la organización accedan a la información
    para el control y toma de
    decisiones.

    Es necesario un cambio de cultura que
    permita sacar provecho de estos sistemas, para lo cual lo
    fundamental es tener conciencia de las
    oportunidades que nos brinda la moderna tecnología
    informática, como así también las
    oportunidades de reducir costos y mejorar los rendimientos en
    empresas con fuertes costos ocultos y elevados grados de
    improductividades.

    12.
    Conclusión

    Así pues combinando los modernos softwares de
    Base de Datos con las nuevas técnicas y
    herramientas de gestión administrativo se puede construir
    Sistemas para la presupuestación y control de gastos, lo
    cual se permite lograr importantes incrementos en la
    rentabilidad, como así también contar con medios
    apropiados para la oportuna toma de decisiones.

    Lograr información exacta, oportuna y relevante
    es la consigna del momento, sin contar con información que
    reúna estas condiciones la empresa viaja a la deriva, como
    el navegante al que las nubes no permite ver las estrellas para
    su orientación.

    Información rápida y exacta que se
    concentre en los datos claves y relevantes permite a la
    dirección de la empresa una conducción tanto
    operativa como táctica que permita no sólo lograr
    los objetivos estratégicos, sino además superar a
    la competencia en la
    lucha por la participación del mercado.

    13.
    Bibliografía

    Burch y Grudnitski – Diseño de
    Sistemas de Información – Limusa –
    1999

    Andreu – Ricart y Valor – Estrategia y
    Sistemas de
    Información – McGraw Hill –
    1991

    McLeod, Raymond – Sistemas de
    Información Gerencial – Pearson –
    2000

    Hope, Tony y Hope, Jeremy – Transformando la
    cuenta de resultados – Piados – 1997

    Karlöf, Bengt – Práctica de la
    Estrategia – Gránica – 1993

     

    Autor

    Consultor: Dr. Mauricio León
    Lefcovich

    Asesor en Administración de Operaciones y Estrategia
    de Negocios

    Especialista en Kaizen y Seis
    Sigma

    República Argentina

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