- El rol de los recursos humanos en
la nueva economía - Plan de capacitación,
desarrollo y motivación: aspectos
teóricos - Caso
práctico - Conclusión
- Bibliografía
CAPITULO I
En este trabajo trataremos el planeamiento de
la capacitación de los recursos
humanos en la
organización. En primer lugar haremos un análisis de la importancia actual de los
recursos humanos,
y su fundamental aporte al éxito
de la empresa.
Importancia que como veremos está fundamentada en la
necesidad creciente de conocimientos, las nuevas competencias
requeridas para competir con la máxima calidad y
eficiencia en
el mercado moderno.
A esto debe agregarse el sentido de la empresa, una
visión compartida por todos y un conjunto de valores,
utilizados como medios o
caminos para alcanzar esa misión,
ese ideal propuesto desde la empresa hacia
su personal y
directivos, como de estos hacia la empresa en un rol
de construcción y
participación.
Los tiempos han cambiado y hoy las visiones diferentes
enriquecen el proceso de
decisión, es por ello que surge en tiempos modernos la
figura del trabajo en
equipo, de la cual también reseñamos su
importancia crucial y los modelos
actuales de management rescatan la figura del coach de
fútbol como aquel ser capaz de formar, acompañar y
guiar a su equipo, a lo largo del tiempo, para
obtener los mejores resultados.
En segundo lugar realizamos una reseña
teórica del planeamiento,
desarrollo y
motivación
de los recursos
humanos de la organización. Su importancia, los procesos de
selección
de personal de nivel operativo y gerencial, su
formación y capacitación acorde a los valores
fundamentales de la empresa; como así también los
sistemas de
remuneración y motivación, sus ventajas e importancia para
el desarrollo
organizacional en el medio en que se desempeña. En
último término y como resultado de los aspectos
teóricos expuestos en el trabajo,
esbozamos un Proyecto de desarrollo,
capacitación y motivación de Recursos humanos
en la empresa, al que presentamos como un conjunto de
premisas a tener en cuenta, tanto en el momento de la selección
de personal, su
capacitación o entrenamiento,
como también en los aspectos de motivación,
incentivación a través de los sueldos, remuneraciones,
compensaciones u otras alternativas posibles. Teniendo en cuenta
para cada concepto
desarrollado, los distintos niveles, que pudiere afectar dentro
de la
organización.
La segunda parte del trabajo, tratará el tema de la
capacitación en una organización en particular, llevando a la
practica los principios
teóricos esbozados en la primera parte. La
organización a tratar es una entidad sin fines de lucro y
como se desempeña esta en el área de recursos
humanos, sus experiencias, las prácticas comunes de
capacitación y desempeño, sus proyectos en este
aspecto. Nosotros analizaremos esta empresa desde un
ámbito crítico constructivo, observaremos sus
deficiencias, sus aciertos, y que se puede mejorar en el desempeño de las tareas en el área
de los recursos humanos.
PRIMERA PARTE
CAPITULO II
EL ROL DE LOS
RECURSOS HUMANOS EN LA NUEVA ECONOMIA
LOS TIEMPOS MODERNOS Y LOS RECURSOS HUMANOS
La función de
recursos humanos deberá asumir un rol estratégico
en las empresas, si
aceptamos que el capital humano
pasa a ser cada día un atributo diferenciador para los
negocios, y
uno de los factores claves para la realización de las
metas organizacionales.
Los profesionales de recursos humanos deben anticiparse al
cambio, ser
flexibles, en un mundo cambiante y en el que es necesario tener
una visión más o menos clara de las características del contexto en que han de
trabajar.
"El cambio en
sí mismo esta cambiando constantemente", sostiene Russel
Ackoff, y con este enunciado se asume que el contexto en el que
se insertan hoy las organizaciones no
es fijo, sino todo lo contrario: es movimiento
permanente.
Estos cambios de contexto externo impactan directamente en
el contexto interno de las empresas,
provocando un gran desafío en todos sus frentes y,
particularmente, en el terreno de la gestión
de recursos humanos.
En este escenario, la habilidad y la velocidad para
adquirir y aplicar inteligentemente los conocimientos es una
nueva fuente de riqueza, sin la cual será difícil
competir en su sector segmento de mercado,
región o donde se haya definido hacerlo.
LA COMPETENCIA POR
EL TALENTO Y EL CONOCIMIENTO
Esta necesidad creciente de conocimientos en las organizaciones
fue transformando la forma misma en que compiten. La vertiginosa
lucha por buscar, obtener y aplicar estos conocimientos clave dio
lugar a la mayoría de las más recientes estrategias de
negocios:
integraciones horizontales o verticales, fusiones,
adquisiciones, alianzas estratégicas y otras. Todas estas
nuevas formas de competir buscan en definitiva el mismo tesoro:
el conocimiento. Conocimiento
desarrollado y plasmado en los diseños de maquinas, en los
sistemas, en los
procesos de
producción y por supuesto, conocimiento
acumulado en la mente de los individuos (científicos,
investigadores, especialistas, etc..
Frente a tamaño desafío, en ocasiones tendremos
la oportunidad de contar con el
conocimiento necesario en recursos internos, suficientes para
abastecer la demanda de
talento. En otras no contaremos con el tiempo para
desarrollar estos conocimientos y sólo quedará la
instancia de adquirirlo externamente.
A la despiadada demanda de
conocimientos, se agregan además las llamadas nuevas
competencias
requeridas por el entorno competitivo en el que se insertan las
organizaciones actuales: individuos con una clara
orientación a resultados, capacidad de trabajo en
equipo, visión estratégica, adaptación
de los cambios, liderazgo y
otras condiciones.
Y es entonces en este contexto en el que los procesos de
selección y formación de los
recursos humanos se han transformado en críticos, y por lo
tanto, se requiere asegurar su máxima calidad y
eficiencia.
Las empresas que deseen diferenciarse requerirán talento
al servicio de la
creación de nuevas ideas para competir o para realizar
más eficientemente lo que realiza la competencia.
El talento reside en las personas, a las que además
de hacerlas trabajar se las debe seducir, conquistarlas, entre
todas las ofertas de trabajo existentes. Además la
empresa debe capitalizar el resultado de ese talento: ideas,
procedimientos, relaciones, culturas, liderazgo,
fidelidades.
"…El talento no es un conjunto de fortalezas intelectuales o
habilidades técnicas
aisladas. Es siempre un atributo de las personas, está
encarnado en la gente…Todas las personas se preguntan
consciente o inconscientemente, acerca del sentido o la
significación de su trabajo y cuando no encuentran una
respuesta satisfactoria a esta pregunta simplemente dejan de
colaborar. El talento no se entrega, y por lo tanto no da sus
frutos cuando carece de una visión estimulante de
sentido."
LOS VALORES
COMPARTIDOS
Gran parte del éxito
de la organización se debe a los valores
centrales sostenidos por esta, el ideal que se desea alcanzar y
una clara misión,
Los individuos deben contar con un sistema
compartido de creencias que orienten sus conductas.
La visión es el nivel de aspiración de la
organización, la imagen de futuro
que sus miembros buscan crear, la razón de ser o el para
que de una organización.
Los Valores son las formas o modos de conducirnos, es el
sistema
básico de creencias que marca los
caminos. Es un sistema de creencias compartido, guían la
conducta del
conjunto, construyendo una identidad
colectiva y una pertenencia a la realidad de la
organización, al trabajo a las relaciones dentro y fuera
de la organización. Estos valores orientan las tareas de
todos los días y dan significado a las cosas que se hacen,
solo son importantes para los que forman parte de esa comunidad de
trabajo.
"…La visión es la imagen del futuro
que procuramos crear y los valores son los caminos, los modos en
que vamos a actuar."
Hoy en día los valores han tomado mucha más
importancia como guías de actuación ante la mayor
delegación de autoridad y
responsabilidad a los colaboradores existente en
la actualidad y la imposibilidad de construir normas y reglas
aplicables a todos los casos, también se da una mayor
autonomía en busca de más competitividad
de la organización que lleva a que los valores personales
sean esenciales en la persona que ocupa
un lugar o rol importante en la empresa. Además los
líderes de las organizaciones, tienen la responsabilidad de construir, desarrollar,
implantar, sostener y transmitir los valores centrales, y actuar
en función
de ellos con coherencia entre el decir y el hacer.
EL TRABAJO EN EQUIPO
Las organizaciones necesitan atraer gente hábil e
inteligente y crear contextos en los que esa gente pueda trabajar
junta, combinando habilidades para crear procesos, productos y
servicios que
otros no pueden dar. La empresa es un ámbito de contactos
e interacción para generar ideas y ponerlas en
acción. Gran parte del éxito de la
organización se debe a un sistema compartido de creencias
y al trabajo en equipo.
Hoy en día haga uno lo que hiciere, siempre hay otro en
el mundo, que lo hace mejor más rápido o más
barato. Ya no se trata de innovar una vez y de vivir con esa
innovación para siempre. Una empresa no
vale por lo que es tangible, su edificio, su capital, su
tamaño, sus productos, y
su tecnología, todo eso es valioso pero
fácilmente alcanzable y superable por algún otro en
otra parte. Lo que vale es la capacidad de innovar una y otra
vez: en la producción, en los procesos, en la distribución o en cualquier otra cosa que
agregue valor con
relativamente menos recursos. Para lograr esto, no alcanza con
que cada uno haga su trabajo; eso es necesario, pero no es
suficiente. Hace falta darse cuenta de lo que es lo que genera
valor,
encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. El trabajo en
equipo es una de esas nuevas formas de hacer las cosas, orientada
a la tarea, a las necesidades del cliente, a la
generación de valor. Una manera de trabajar en el que la
empresa necesita a la gente tanto como la gente necesita a la
empresa y se necesitan recíprocamente para poder
hacer.
"Un equipo es un grupo de
personas que tienen proyectos en
común, por el que se sienten y son responsables. Que se
beneficiaran si aciertan: que serán profesionales
más hábiles y más valorados en el mercado,
más aptos para hacer algo más grande la
próxima vez. Con mayor capacidad para aceptar los
desafíos, enfrentar relaciones personales complejas,
resolver sus problemas,
enfrentar sus errores y no creerse sus aciertos para siempre; y
pagaran las consecuencias si se equivocan: no significa que
alguien lo castigará. Significa que la inacción no
tiene premio, que estancarse no le sirve para nada de lo que se
proponen y que evitar el conflicto no
les da tranquilidad".
Para que un equipo produzca, hacen falta, además de
condiciones personales, otros elementos que no son individuales,
como la claridad de objetivos,
autonomía y conocimiento claro de su rol y del de los
demás. Aparece además un nuevo modelo de
management: el coach (nombre que surge en el deporte) aquel ser capaz de
formar, acompañar y guiar a su equipo, a lo largo del
tiempo, para obtener los mejores resultados.
El rol del coach es vital debe elegir al jugador adecuado para
cada posición y recrear un ambiente de
trabajo que asegure que cada individuo encare su propia tarea
como un desafío, con total concentración,
intensidad y habilidad. Su misión es lograr que el equipo
sea más que la suma de los individuos.
Nadie puede indicarle con precisión a un coach
cuándo escuchar o intervenir, y cuando no hacerlo, esto
permite que cada uno pueda hacer su propia experiencia,
orientándose en las prácticas más valoradas
de sus formadores, o resultante de una mezcla de sensibilidad,
inteligencia,
realizando su tarea con paciencia, y humildad, corrigiendo
desvíos, reafirmando prácticas y decisiones
correctas, etc. Cada persona
está mejor dotada para cierta clase de actividades, pero
no podemos decir que ser un buen coach sea algo innato porque
también está demostrado que la capacidad de
aprendizaje
del ser humano es inmensa y que es posible aprender este rol,
dentro del gran desafío de desarrollar el capital
intelectual y las relaciones
interpersonales en las empresas.
En muchos casos, el equipo no sabe que autoridad ni
que responsabilidad tiene. El grupo debe
saber lo que se espera de él, necesita saber cuanta
autonomía tiene para trabajar, si su tarea es generar
ideas para que otro decida o si deben decidir o hacer lo que se
ha decidido. Además de los objetivos y la
autonomía, los miembros del grupo deben tener claro sus
roles, el objetivo del
equipo debe anteponerse a todos los objetivos o compromisos
individuales: Nada es más importante que lo que deben
hacer juntos.
Es un verdadero proceso de
aprendizaje.
que un grupo de gente se convierta en un equipo. Todo equipo
sigue un largo camino de construcción en si mismo.
A una primera etapa de cortesía, continúa una
etapa de encaminarse hacia la concentración en los
objetivos. Es la etapa de ¿ Para qué estamos
aquí? Comienza entonces un debate de que
deben hacer. En esta etapa es el grupo mismo el que debe
explicitar sus tareas en sus propios términos y no es
fácil. Nunca una tarea es tan explícita y tan clara
para que no sea necesario un acuerdo. Si el grupo logra aclarar
su tarea ante sí mismo, entonces habrá al menos dos
acuerdos: pueden hacer algo juntos y ese algo es importante.
No debe sorprender entonces que la etapa siguiente sea la
lucha por el poder. Cada uno necesita encontrar su rol, su
espacio en ese equipo y en esa tarea lo que consideran
importantes. En esa etapa la gente no se escucha se interrumpen,
pero poco a poco le va dando forma al grupo, va creando reglas de
juego,
espacios personales. El grupo desemboca en la cuarta etapa la
etapa normativa.
En la etapa normativa la gente tiene sentido de
pertenencia, objetivos y un espacio propio. Sin embargo,
todavía falta lo más importante: la confianza
necesaria como para enfrentar los conflictos y
tensiones que la tarea impone sin temor a disolverse. Un
grupo en etapa normativa no hace lo que debe hacer, hace lo que
siente que puede hacer sin tensar del todo las relaciones.
Para que un grupo de lo máximo de sí, es
necesario que tenga confianza al punto que crea que ningún
desafío romperá los vínculos construidos.
Entonces pondrán la tarea enfrente de ellos y
discutirán todo lo que sea necesario hasta encontrar la
manera de encararla. Es la etapa de desempeño,
donde realmente aprenden.
"… trabajar en equipo es indispensable en tiempos de cambios
acelerados, cuando la capacidad de innovar es lo más
valioso de una organización. El trabajo en
equipo requiere condiciones personales, pero también
condiciones organizativas. Construir esas condiciones es la tarea
del management. Los equipos soñados requieren ojos bien
abiertos."
CAPITULO III
PLAN DE
CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y MOTIVACION: ASPECTOS
TEORICOS
PLANEACION INTEGRAL DEL DESARROLLO Y CAPACITACION DE LOS
RECURSOS HUMANOS
En el capítulo anterior expresábamos la
importancia del conocimiento y por ende de los recursos humanos
en la empresa, en consecuencia podemos asegurar que el personal
de una organización es el elemento más importante
para la consecución de objetivos y en gran medida el
desempeño de la organización depende de los
atributos y capacidad de sus recursos humanos. Tales atributos
dependen de la incorporación de gente y del aprendizaje
que pueda lograrse espontáneamente en el trabajo o por
iniciativa personal. Además de este aprendizaje espontaneo
o por propia iniciativa se necesitan actividades de
capacitación realizadas o inducidas por la
organización
Para una buena planeación
de recursos humanos debe contarse con la información necesaria sobre el volumen de
operaciones
que se desea alcanzar en determinados periodos, por ejemplo, a
uno, tres o cinco años, otra información básica es la tecnología que se
utilizará en cada puesto, para lograr las metas. Con los
datos
anteriores el departamento de personal podrá planear el
desarrollo y la capacitación del recurso humano interno,
así como el reclutamiento,
la selección y la contratación del personal externo
que le requiera. Por ello el planeamiento de la
capacitación debe integrarse con los demás planes
de la organización, pues es muy probable que los inicios
de capacitación que sean aislados o desintegrados atenten
contra la eficiencia y la eficacia en el
logro de los objetivos organizacionales.
" *La capacitación de los recursos humanos es un
factor clave del éxito de la organización.
*Debe planearse como otra actividad importante de la
organización.
…La dinámica del mundo moderno requiere una
inversión continua en dichas actividades
para alinear las competencias de la gente con los requerimientos
cambiantes de su tarea.
En cuanto al segundo supuesto, descontamos que el
planeamiento de la capacitación no escapa a una
concepción general: analizar la situación de la
organización y su entorno y en función de este
análisis, formular objetivos, estrategias y
planes de acción. Todo esto en un marco de recursos
escasos y respondiendo a dos pautas esenciales.
- Integrar el plan de que se
trate con el planeamiento
estratégico y el resto de los planes de la
organización. - Ser eficaces (logro de objetivos) y eficientes
(relación insumo-producto)"
Hoy, vivir en competencia en un mundo complejo exige contar
con una actividad planificada de capacitación y desarrollo
para cubrir el presente de la empresa y construir su futuro a
través de la gente. No es un tema exclusivo de las grandes
empresas o corporaciones, ya que cualquier empresa sin un
plan de
capacitación mira hacia el pasado. Es importante que tanto
directivos, gerentes de distintos niveles y el personal de las
organizaciones comprendan que la capacitación y el
adiestramiento
del personal en las organizaciones no son un mal necesario, muy
por el contrario son: "El factor básico para el desarrollo
del individuo y la organización", cuando el individuo
percibe en su ámbito de trabajo, posibilidades de
desarrollo, se sentirá cohesionado con la
organización. Esta cohesión hará que el
trabajador se autorealice y genere mayor productividad.
"En un mundo interconectado, en que las empresas valen
más por sus ideas que por sus ladrillos, el
conocimiento se transforma en un atributo esencial. Y ese
conocimiento implica el compromiso de encarar un plan integral de
capacitación, para trabajar además actitudes y
habilidades".
PROCESOS DE LA FUNCIÓN DE CAPACITACIÓN
Analizaremos en primer lugar el proceso de planeamiento que
afronta la capacitación para luego poder analizar
los procesos que componen la función de
capacitación.
1-Planeamiento General de la
capacitación.
"El planeamiento general tiene cuatro productos
principales:
- El programa de
actividades educativas. - El plan de tareas anteriores y posteriores a esas
actividades… - El presupuesto de
costos, que
debe ser consecuente con dichas actividades y tareas. - Las observaciones y sugerencias que surjan del proceso de
diagnóstico de necesidades de
capacitación, pero que representen problemas
cuya solución no pasa por la capacitación."
En general los tres primeros productos cubren un
período de un año, concordante con el ejercicio
económico de la empresa. Sobre la base del diagnóstico de necesidades de
capacitación, el análisis de factibilidad y el
análisis externo se elaboran no solamente el programa de
actividades educativas, sino también el plan de tareas, el
presupuesto de
costos y las
observaciones y sugerencias. Asimismo, es provechoso contar con
modelos
conceptuales como marco de referencia.
El programa de actividades educativas Lo más
importante es fijar prioridades, pues habitualmente, en lo que
respecta a capacitación hay mucho por hacer y, a su vez,
restricciones en cuanto a recursos, tiempo disponible, etc. Para
la capacitación esto representa el gran desafío ya
que es mejor un programa realista que se cumpla bien que uno
demasiado ambicioso que se cumpla mal.
El diagnóstico de necesidades de
capacitación:
Una necesidad de capacitación es un problema de la
organización que puede tener solución, una brecha
entre una situación actual o proyectada y un objetivo o
resultado deseado.
La pregunta que debe realizarse la organización es
¿Qué problema existe que la capacitación
puede ayudar a superar? Y la persona que encara este
diagnóstico de necesidades de capacitación, debe
sin dudas identificar problemas, analizar sus causas y
seleccionar aquellos que pueden tener solución a
través de la capacitación.
"…La lógica
del diagnóstico de necesidades de capacitación
responde a lo siguiente:
- Los problemas de una organización son de comportamiento humano o de otra naturaleza. En
principio, los segundos no entrañan una necesidad de
capacitación. - Los problemas de comportamiento humano se originan en las
competencias de las personas o en otros factores (por ejemplo,
barreras organizacionales o carencia de instrumentos
adecuados). En general, estos otros factores no implican
necesidades de capacitación. - Los problemas de competencias de las personas radican en
sus rasgos, motivaciones, valores, conocimientos y habilidades.
Parte de estos problemas pueden ser superados por la
capacitación, o sea significan necesidades de
capacitación, especialmente los de conocimientos y
habilidades."
Para llevar a cabo el diagnóstico se emplean
diferentes medios:
examen de documentación, reuniones, entrevistas
individuales, encuestas
escritas, observación de comportamientos; cada uno
de estos tiene sus ventajas y desventajas, peligros o
limitaciones
En cuanto a las reuniones estas pueden tener o no el
objetivo de descubrir necesidades de capacitación, en
estas últimas el propósito central no es
descubrirlas pero pueden surgir problemas que indiquen una
necesidad de capacitación (ej. : reunión de
puesta en marcha de un proyecto)
Es conveniente que de todos modos se registren los problemas
que no son necesidades de capacitación, y se estudien
otras posibles soluciones e
informe a
las personas correspondientes al respecto. Este informe es
denominado de Observaciones y Sugerencias
El análisis de factibilidad Es el que toma en
cuenta:
- Los recursos disponibles de la función de
capacitación, del resto de la organización y del
mercado. - El tiempo disponible de los participantes (puede haber
metas de tiempo destinado a capacitación por tipo de
participante). - Las políticas de recursos humanos que puedan
afectar el desarrollo del programa (ej.: restricciones en
materia de
viajes). - La experiencia con la capacitación realizada:
comparación del programa con lo ejecutado, problemas
surgidos, etc.
El análisis externo: comprende o puede
comprender la investigación de los productos que hay en
el mercado, el proceso continuo de medir productos, servicios o
prácticas contra los competidores más fuertes o
aquellas compañias reconocidas como líderes en su
ramo de actividad (benchmarking),
la averiguación de las mejores prácticas de otras
empresas, etc.
Modelos conceptuales: En este campo, debe la empresa
tener una estructura
de contenidos temáticos que cubra los siguientes campos:
a) técnico – funcional, b) management y c)
negocio. Cada campo debe contener ejes temáticos, donde
cada eje aporta elementos al eje siguiente, e inclusive avanza
sobre éste, en un proceso acumulativo. Ej.: en el campo
de management pueden existir cuatro ejes: 1- el análisis
del estilo personal, 2- el de los grupos y
relaciones
interpersonales, 3- el del rol gerencial, 4-El de la
organización y sus procesos de cambio. Así el eje
1 explica comportamientos del eje 2 y este atañe al rol
de un gerente (eje
3), que es a su vez un ingrediente fundamental del cambio
organizacional (eje 4). No necesariamente debe seguirse la
secuencia numérica de los ejes.
Sobre la base de ese modelo se
construyen los contenidos temáticos de actividades
específicas
.2- El plan de tareas anteriores y
posteriores a las actividades educativas. Este
plan de tareas incluye las funciones
de:
- Diseño, compra y producción
- Administración operativa
- Evaluación y seguimiento
Diseño, compra y producción
En esta etapa, a partir del planeamiento general, se
elaboran específicamente todos los elementos necesarios
para la ejecución de la actividad educativa:
- El diseño va de lo general a lo particular.
Culmina con la obtención del material del participante
listo para ser reproducido, que se logra por desarrollo propio
o por compra a un proveedor externo. - La compra entraña todo el proceso de búsqueda
y selección del proveedor. - La producción incluye la elaboración de
transparencias, videos software,
etc.
Administración operativa
Se ocupa de la asignación de responsables y fechas,
de la reproducción de los materiales,
del control de
stocks, de la provisión de logística, de la
comunicación a los participantes, etc.
Ejecución
Aquí se realiza la actividad educativa, en la
modalidad correspondiente. En general la actividad educativa se
efectúa en el aula, o en otro lugar fuera del trabajo,
la conduce alguien distinto al jefe en el trabajo y el objetivo
central es el aprendizaje,
no la prestación de un servicio ni
la elaboración de un producto.
Seguimiento y Evaluación
Abarca todas las acciones
posteriores a la actividad educativa tendientes a la
transferencia al trabajo de los conocimientos, habilidades y
actitudes
que han sido el objetivo de aquella.
Dichas acciones
posteriores incluyen:
- El diagnóstico de la situación real los
conceptos y las herramientas
tratadas en la actividad educativa. - El desarrollo de planes de cambio consecuentes (medidas
concretas para mejorar). - El monitoreo ulterior de la ejecución de dichos
planes y la reflexión correspondiente que refuerza el
ciclo de aprendizaje. - La realización de acciones de soporte como coaching,
consultorías en procesos, etc.
A lo largo de las cinco etapas señaladas, intervienen
dos procesos fundamentales:
El diagnostico de necesidades de capacitación que
sirve de base tanto en el planeamiento general (con un foco
más macro) como al diseño (con un foco más micro).
Por otra parte, el seguimiento de actividades educativas
realizada brinda información valiosa para el diagnostico
de necesidades con miras a futuras actividades de
capacitación.
La evaluación
que requiere ciertas definiciones en la instancia del
planeamiento general y diseño. Se realiza primero, durante
o al final de la ejecución (en general, observación, reacción y aprendizaje)
y después en el seguimiento (cambio en el comportamiento,
resultados y retornos sobre la inversión).
Hay que anticipar su alcance, tomando en cuenta los seis
niveles indicados (observación, reacción,
aprendizaje, cambio en el comportamiento, resultados y retornos
sobre la inversión)
EL PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS
HUMANOS EN LA EMPRESA
1- PERSONAL DE NIVEL OPERATIVO
En este tema estamos ya dentro de las funciones propias
de las áreas de Recursos Humanos en las organizaciones, y
diríamos una de las más importantes que
desempeña, pues no solo deben identificarse interna o
externamente los candidatos más idóneos, sino
también debe encargarse de la efectiva inserción
del individuo en su puesto de trabajo.
Desde luego la búsqueda interna debería ser la
primera alternativa. Y eso tiene una explicación: no
hacerlo implica para la organización privarse de una de
las técnicas
mas efectivas en términos de reconocimientos, con las
posibles consecuencias que esto representa (desmotivación,
pérdida de ejecutivos clave y otras). Sólo
debería seleccionarse personal externo a la empresa si,
concluido un análisis exhaustivo, no se encontrara en toda
la organización alguien con el perfil buscado.
"La mayoría de las organizaciones profesionales
postulan que no debería hacerse ningún tipo de
discriminación: distinciones de edad,
sexo, estado civil,
religión,
raza o nacionalidad. Y en ese punto tienen razón, el
ajuste a la posición a veces requiere del cambio de
algunos paradigmas que
no nos permiten ver lo que realmente se necesita y que, en
última instancia podría ser más
efectivo".
El proceso de selección desde el punto de vista de la
organización reconoce los siguientes aspectos:
- El reconocimiento de la necesidad: implica la existencia,
tanto actual como futura o planeada de una posición por
cubrir, con los niveles de aprobación requeridos por el
proceso interno establecido. - El análisis del puesto: supone el conocimiento
profundo de la esencia del puesto y las tareas más
importantes por realizar. - Perfil del puesto: se refiere a las habilidades, los
conocimientos y actitudes o en resumen las competencias que se
requieren para desempeñarse exitosamente en un puesto.
Supone identificar no solo las competencias, sino
también el alcance de cada una de ellas. Por competencia
entendemos aquellas habilidades técnicas y
profesionales, interpersonales e individuales que caracterizan
a los individuos. También deberían considerarse
los aspectos culturales o políticos que podrían
condicionar el desempeño de la función. - La elección de la fuente de reclutamiento: interna, externa, directa, a
través de empresas especializadas, en universidades,
etc. Su elección dependerá de la urgencia de la
necesidad, del nivel del candidato a seleccionar, de la
existencia de infraestructura interna para encarar el proceso y
de las habilidades, los conocimientos y la formación
necesarios para seleccionar colaboradores con efectividad. - Preselección del candidato: luego de realizar la
convocatoria, tanto interna como externa, se hace una primera
preselección con el objetivo de separar a aquellos
candidatos que, desde los aspectos más formales, cumplan
con requisitos establecidos. Luego se inicia un par de
conversaciones, que tiene como propósito analizar con
mayor profundidad los datos
anteriormente revelados, evaluarlos y producir un
pronóstico. Las herramientas
más utilizadas habitualmente para evaluar o corroborar
nuestras impresiones, según el puesto por cubrir, pueden
ser test
psicotécnicos, análisis de antecedentes,
evaluaciones grupales, etc. Las referencias suministradas por
quienes han trabajado efectivamente con esa persona, puede
llegar a ser un buen camino para obtener una visión
más objetiva y global del postulante. - Entrevistas técnicas en general: en esta etapa el
supervisor inmediato es el responsable de entrevistar a los
finalistas preseleccionados en la etapa anterior, Esta
instancia implica especialmente la indagación de
aquellos aspectos seleccionados con competencias
técnicos- profesionales que resultan básicas para
la realización de tareas, así como la existencia
de conocimientos buscados. En este caso, se podrían
utilizar pruebas o
simuladores a modo de validación. Ocasionalmente se
puede recurrir para esta instancia a especialistas
técnicos externos, en la medida en que la empresa no
cuente con experiencia en una nueva función.
La decisión final: dentro del rol gerencial, tal vez
sea una de las funciones más importantes. El equipo es el
que, en última instancia, la ayudará a conseguir
los objetivos que se propone y en consecuencia, su
decisión final es clave para lograrlo.
Basándose en los requisitos establecidos, competencias,
para el puesto por cubrir, el líder
puede y debe analizar, comparativamente y de la manera más
objetiva posible, a los postulantes.
Si bien los puestos, en general, requieren habilidades
técnicos-profesionales, interpersonales y conceptuales, la
proporción y la relevancia cambia según el nivel
del puesto.
A modo de síntesis
se podría decir seleccionar personal y hacerlo con
honestidad y
objetividad.
2- PROMOCIÓN DEL PERSONAL
Pasar de un nivel al siguiente, supone un cambio cualitativo
que debe tenerse en cuenta. ¡ El mejor vendedor no siempre
es el mejor supervisor!
- Incorporación e Inducción: el proceso de
incorporación e inducción puede determinar el
éxito y también el fracaso. En general, en este
momento y en los momentos de cambio, es donde los individuos
necesitan mayor guía y tal vez menos nos detenemos. Un
proceso pensado y ordenado de inducción de la persona
ingresante sin duda potencia y
acelera los resultados que esta puede obtener.
3- CONTROL DE
GESTION
La efectividad en la selección de
personal debe monitorearse. Verificar el ajuste a los
requerimientos no es igual que evaluar el desempeño y en,
definitiva, permitirá identificar los desvíos y
corregirlos para evitar su repetición. Existen
herramientas altamente efectivas para determinar el éxito
de una incorporación, y que, adicionalmente, le
permitirán identificar necesidades de desarrollo del
individuo e incluso planes personales de adaptación a los
diferentes entornos de trabajo.
4- EVALUACION DE DESEMPEÑO
Los sistemas denominados de administración de desempeño, alinean
las metas empresariales con las personales, elevan la moral de
los asociados, y mejoran la productividad y
calidad en el negocio. Los más eficaces se realizan en un
ciclo continuo que se compone de: Planeación, Seguimiento y Evaluación.
En la fase de planeación la línea
gerencial y los asociados acordan un plan de desempeño
anual que incluye:
- Metas personales anuales, alineadas con las metas de la
empresa - Las competencias, habilidades y conocimientos
requeridos. - Los indicadores
del grado de avance tanto en las metas individuales como en el
desarrollo de las competencias habilidades y
conocimientos.
Para que esta fase sea efectiva deben estar definidos
claramente: la misión de la empresa (para que existe), su
destino, estrategias (planes e iniciativas de la empresa a fin de
llegar al destino) y metas operativas.
El objetivo de la fase del seguimiento es monitorear
los avances de los colaboradores en función de las metas
de desempeño acordadas y efectuar cualquier cambio que
pueda requerirse debido a una modificación en las
prioridades de la empresa.
Para el seguimiento se utilizarán los indicadores
acordados en la etapa de planeación. La retroalimentación es una herramienta
valiosa para ayudar a otros a alcanzar sus metas de
desempeño, basándose en la observación y el
análisis de las metas, su objetivo es reafirmar o
redirigir el desempeño. Proporcionar esa retroalimentación en forma regular
evitará que los empleados la consideren como algo que
ocurre cuando las cosas marchan bien o mal, y la vean como un
componente clave para mejorar el desempeño individual.
La finalidad de la fase de evaluación es lograr
un acuerdo entre superior y subordinado respecto a la
calificación del desempeño durante el ciclo
presupuestario en función del cumplimiento de las metas
individuales acordadas, como también el desarrollo en las
competencias, habilidades y conocimientos utilizados para el
logro de estas.
Una evaluación precisa y acordada es el indicador
más visible de éxito dentro de un sistema para
la
administración del desempeño. Es esencial la
honestidad y la
objetividad para que la calificación represente valor para
la empresa.
5- SELECCIÓN DE EJECUTIVOS
"Seleccionar o elegir es una de las tareas más
difíciles y comprometedoras que asumimos las personas, en
cualquier ámbito de nuestra vida. Elegir presupone haber
dado los pasos necesarios para minimizar los márgenes de
error y apostar a un desafío que se espera que resulte
exitoso.
Uno de los capítulos de singular importancia en las
organizaciones es desarrollar habilidades para elegir a los
colaboradores, especialmente a aquellos que van integrar los
equipos de conducción.
Como dijéramos anteriormente, primero debe definirse
las funciones y las competencias claves, para cubrir el puesto
ejecutivo vacante por ejemplo: habilidades para mantener comunicaciones
efectivas, habilidades para desarrollar y conducir equipos
exitosos, actitud
ganadora, actitud
proactiva al cambio, actitud orientada a la calidad y excelencia
en su desempeño, actitud de compromiso con la tarea,
capacidad para desarrollar nuevas formas de pensamientos,
conocimientos específicos de los negocios que debe
administrar.
Cualquiera fuere el vehículo de selección de
ejecutivos (sea interna o a través de servicios externos),
lo más importante es elegir bien una persona para
ocupar un puesto determinado porque esto es un factor
determinante para el éxito de la gestión, no es únicamente rellenar
un organigrama;
además de interpretar las necesidades actuales de la
empresa respecto al puesto por cubrir, debe interpretar las
futuras, en una perspectiva de crecimiento y desarrollo de la
organización y del profesional.
CAPACITACION EN LOS DISTINTOS NIVELES DE LA
ORGANIZACION
1-CAPACITACION DEL PERSONAL
En el día a día, trabajando, conviviendo,
interactuando, la gente aprende en las empresas más que en
los cursos de
capacitación. El ambiente de la
empresa transmite pautas respecto de cómo pensar o actuar.
Muchas veces esas pautas son inconsistentes con lo que se procura
transmitir mediante programas
formativos, cuando esto sucede, los cursos pueden beneficiar a
los individuos que los reciben, pero la organización no:
sus sistemas de trabajo sus reglas para la interacción,
sus premisas básicas no cambian ni se revisan.
Por eso la misión de la capacitación no puede
restringirse a implementar programas
útiles, la clave está en ayudar a la
organización a funcionar como un contexto que no solo
enseña (transmite valores y saberes) sino que
también aprende (toma conciencia,
reflexiona, cambia).
Por un lado la capacitación pretende
modificar la practica o la cultura de la
organización, pero además un programa educativo
debe poder adaptarse a la situación concreta de
cada empresa y sus destinatarios. Ambas Transformación y
adaptación son temas que corresponden a la
capacitación.
El propósito de la capacitación intenta
comunicarse a los participantes como el resultado que
podrán lograr, pero también están los
objetivos y expectativas propias de los individuos (aprender con
miras a una promoción, creer que solo quedarán
los mejores, etc.). Los objetivos formales del programa coinciden
con las expectativas de las personas, entonces debe generarse un
equipo de trabajo en que todos sean escuchados, se aproximen las
expectativas y objetivos y se identifiquen las más
prioritarias y factibles.
Los contenidos de la capacitación
ineludiblemente son las temáticas específicas en
las que la organización necesita personas calificadas y
actualizadas. Pero además las personas altamente
especializadas deben entenderse, lograr acuerdos, evitando que
los criterios de una disciplina se
impongan sobre los objetivos que todos juntos deben lograr. Es
decir que además de la especialización deben
conocer otras disciplinas, aprovechar sus aportes e identificar
su contribución.
Así quien ingresa a la organización debe recibir
una formación básica de carácter
general (entender el negocio, la estructura,
las funciones dentro de la compañía). Luego empieza
el período de especialización donde la persona
aprende a hacer una cosa bien hecha. En un tercer momento, cuando
el individuo tome decisiones cada vez más importantes que
impliquen la conducción de otras personas y tengan
consecuencias más allá de su propia especialidad,
se inicia otro ciclo que permite tomar contacto con otras
especialidades, su comprensión y la de los criterios
profesionales de otros equipos. También debe entender
más claramente la relación entre la empresa y el
entorno.
El modo de la capacitación: En una empresa se
aprende fundamentalmente trabajando, haciendo, lo que aporta
habilidades técnicas como también formas de pensar
e indagar relacionadas con el hacer. Pero generalmente se asimila
la capacitación con la actividad formativa en el aula, por
eso en su mayoría los programas formativos adoptan la
forma de cursos. Esto lleva a suponer que si un curso es bueno,
entonces en el puesto de trabajo se aplica lo aprendido, pero la
realidad indica que aplicar nuevos conocimientos a la
situación de trabajo es más difícil que
entender al instructor o resolver ejercicios.
La capacitación en el puesto de trabajo implica
aprender y aplicar como parte de un mismo proceso lo que facilita
al aprendiz el dominio en la
ejecución de la tarea y el logro de autonomía. La
dificultad está dada en la posibilidad de reflexionar
acerca de la practica, y es más difícil de
diseñar para el capacitador.
Por lo antedicho: "el aula puede constituir el ámbito
en el cual se crean condiciones de posibilidad para concebir
programas… cuya implementación se lleve a cabo en el
lugar de trabajo y en directa relación con la tarea".
2- Capacitación de los ejecutivos.
El nivel de mandos medios de la organización, es
difícil de definir, más aún ante los cambios
en las organizaciones, donde se observa una necesidad de
desarrollo de autonomía de las personas que trabajan. Pero
aunque marchamos hacia formas de organización más
flexibles y dinámicas caracterizadas por trabajadores cada
vez más autónomos, polivalentes y hábiles
para trabajar en equipos, se necesitan los mandos medios para
"traducir" o "vincular los extremos", que funcionan en las
organizaciones. Los que están en los extremos hablan
idiomas distintos, visualizan espacios de tiempo distintos,
manejan información distinta, se preocupan por cosas
distintas, les interesan cosas distintas… y si alguien no se
encarga de vincular armónicamente esas diferencias
imprescindibles para la salud de la
organización, es muy posible que esta desaparezca.
Alguien debe traducir lo que se piensa en la alta
conducción para que sea entendido en la base y viceversa.
Traducir es la habilidad de entender una idea en un idioma y
expresarla en otro sin distorsionar su significado. Esto es lo
que corresponde a los mandos medios y se requiere capacidad de
procesar la información y agregar valor a las ideas
recibidas, igualmente una adecuada conducción por parte de
los mandos medios es, para los que están en las bases una
especie de insumo que, en la medida en que lo reciban mejor,
mejorarán sus resultados. A la vez es un servicio para la
conducción superior que recibe de ellos una visión
de las cosas que de ninguna manera puede alcanzar por sí
misma.
Las empresas cualquiera sea su tamaño, necesitan
gerentes con una rápida capacidad de respuesta y
adaptación a nuevas estrategias en un entorno que cambia
constantemente. Cada vez se invierten más recursos en la
capacitación de ejecutivos, principalmente en aspectos
relacionados con el planeamiento
estratégico, liderazgo, comunicación interpersonal, trabajo en
equipo, reforzando a través del entrenamiento las
competencias clave requeridas para desempeñarse
efectivamente, especialmente las que tienen que ver con la
formación de un equipo de trabajo exitoso. Deben ser
preparados para una efectiva vinculación tanto con su
propia conducción, como con sus pares y sus
colaboradores.
"En un mundo en el que la diferenciación es la
clave y la innovación proliferada la respuesta para
alcanzarla, la diversidad genética
en las organizaciones es una alternativa ineludible.
"Es inconcebible entender la estrategia como
una actividad exclusiva de la alta dirección, ya que las ideas deben surgir (y
surgen) de todos los niveles. Por otra parte, la
aceptación del liderazgo compartido ha desplazado el
concepto de
mando concentrado, para pasar a una delegación efectiva.
Si a esto le sumamos que la gente es la clave, las empresas
tienen en sus mandos medios un potencial riquísimo para
entender la realidad y promover ideas para hacerle frente con un
estilo anticipador. Motivación, liderazgo, trabajo en
equipo, son algunos de los puntos clave a trabajar en este nivel
fundamental de la arquitectura
organizacional."
Pueden darse distintas situaciones en que los mandos
medios y gerenciales requerirán ciertas capacidades para
ejercerlas con efectividad.
- Situación de acompañamiento:
Situaciones en que quienes trabajan bajo su responsabilidad o
las tareas no requieren mucha atención, en estos casos se pretende que
sea hábil para organizar las tareas, asegurarse de que
cada uno entiende lo que tiene que hacer y como esto se vincula
con lo que hacen los otros, saber cuándo y qué
observar y tener fluida comunicación con los
colaboradores.
- Situación de entrenamiento: La atención es demandada por la tarea, por
ser riesgosa o poco conocida o que se desenvuelve en
condiciones de presión
por el resultado, el mando medio deberá privilegiar la
atención sobre la tarea y asegurarse de que quienes la
harán saben hacerla. Las habilidades como formador es
esencial y debe asegurarse que sus colaboradores cuenten con
adecuada información sobre aspectos críticos de
las tareas y se encarguen de ayudar durante la ejecución
de las mismas. Deberá ser hábil para controlar y
señalar lo que no se está haciendo por medio de
instrucciones claras, comprometido con el
resultado. - Situación de contención: la
demanda de atención sobre la persona es más
relevante, ya sea por la autonomía que necesita en el
ejercicio de la tarea, porque necesita ayuda ante crisis
personales, momentos de dificultad emocional, problemas de
motivación. El mando medio deberá prestar
asistencia al colaborador en su dimensión humana y
demostrar un buen manejo de las relaciones personales,
capacidad de escuchar, habilidad para aconsejar, tolerar,
ofrecer cercanía sin invadir ni exceder el margen de la
relación laboral. - Situación de soporte: Se requiere
atención tanto sobre la persona como sobre la tarea, en
este caso puede utilizarse la palabra COACHING, que
por definición de Tom Peters y Nancy Austin es el
proceso de poner a los otros en condiciones de actuar, de
construir sobre sus propias fortalezas. Un liderazgo que
estimula a asumir responsabilidades y el logro continuo,
tratándolos como partícipes y colaboradores. Esta
situación puede darse cuando los colaboradores no
cuentan con mucha experiencia, cuando el resultado es
crítico o cuando se hace por primera vez algo muy
importante.
La capacitación, para ser efectiva,
debería ser planificada y estar alineada con las pautas
estratégicas de la organización. Un adecuado plan
de capacitación puede constituirse en una herramienta
válida para el desarrollo y crecimiento para los
individuos y la empresa, que contribuya al logro de los objetivos
establecidos.
En esta dirección van las universidades y los
institutos de capacitación, que aportan su visión
de cómo responder a las necesidades que les plantean las
empresas, desarrollando desde seminarios, cursos y programas a
medida, hasta intensivos programas de posgrado y maestrías en negocios.
"Cuando una persona está más capacitada
puede hacer más cosas que las que hacía antes…
todo aprendizaje efectivo implica alguna forma de
redistribución del poder de la libertad para
tomar decisiones, ser respetado como opinante legítimo que
tiene una visión distinta de la que pueden tener los que
están en la conducción superior o en las bases
simplemente por estar en el medio de los dos"
COMPENSACION Y
MOTIVACION
Uno de los temas que obsesiona a los ejecutivos es el
diseño de
sistemas de incentivos que
favorezcan la
motivación, que premien el desempeño y ayuden a
optimizar la gestión individual y grupal.
"la calidad del proyecto, la
mirada alentadora del supervisor, la autonomía operativa,
el desarrollo, el reconocimiento a la tarea bien realizada, la
equidad en el tratamiento de los temas que los afectan, el
cumplimiento de las promesas, los beneficios etc. entre otras
cosas ofician de impulsores para que la gente busque
continuamente superar sus estándares de rendimiento,
disfrutar la tarea y desplegar así su máximo
potencial"
Dijimos en varias oportunidades que la estrategia de
recursos humanos ya no puede estar desvinculada de la estrategia
de la empresa, y el área de recursos humanos va a tener un
lugar muy importante en las decisiones de la
organización.
El mayor desarrollo de esta área y
fundamentalmente en el tema de las compensaciones, debido
fundamentalmente a los cambios a escala mundial ha
llevado:
- En primer lugar exigir a cada integrante de la
empresa competencia, movilidad y adaptabilidad
mayores. - En segundo lugar hacia una constante presión
para reducir costos salariales, la nómina de pagos y todo lo que sea gasto
de personal. - En tercer lugar las tendencias de organizaciones
más flexibles pusieron énfasis en el trabajo
grupal para un desempeño más efectivo. Esto
marca una
tendencia también sobre las compensaciones, que
aún están focalizadas en los puestos y no en los
equipos, y que no contemplan los desarrollos y talentos
individuales.
No hay políticas
de recursos humanos efectivas que no estén alineadas con
los resultados de negocios esperados por la empresa, es necesario
integrar los objetivos de los individuos con los de la empresa.
Por un lado, las organizaciones persiguen elaborar productos de
calidad, con un alto rendimiento en el desempeño y
obtención de resultados. Por el otro, el empleado pretende
ser considerado, ser recompensado adecuadamente, que haya
justicia
frente al mercado, frente a las responsabilidades que ha tomado.
La organización necesita agregado de valor en todas las
funciones, el empleado pretenderá oportunidades de
crecimiento dentro de la empresa, ser protagonista, tener
flexibilidad, poder asumir distintas funciones que lo motiven a
quedarse en la empresa y poder desarrollarse.
Las compensaciones y los beneficios deben ser utilizados
como parte de un conjunto de estrategias que conduzcan a un
resultado, todo tiene que estar integrado y armonizado, formar
parte de una estrategia general. Los programas con
relación a compensaciones que están atadas a
resultados y desempeños permiten una mayor competencia por
generar buenos resultados y superar objetivos.
Por ejemplo mantener un salario fijo en
una línea competitiva con el mercado y todo lo que supere
a esto va a ser el agregado de valor y las ganancias de la
empresa, es el aporte de cada uno de los empleados y equipo.
Flexibiliza el reconocimiento de los aportes exitosos,
cosa que no ocurre en empresas que no tienen ningún plan
de reconocimiento. Aumenta la satisfacción de los que
participan y trabajan bien agregando valor y creatividad.
La compensación, es importante cuando está
destinada a retener personal clave, que no abunda en el mercado.
Una de las herramientas utilizadas es el otorgamiento de acciones
de la empresa, el mensaje es claro "Quédense con nosotros,
crezcan, provean muy buenos resultados y serán muy bien
recompensados".
RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA
En muchas empresas, el reconocimiento y la recompensa
fueron y son uno de los medios más efectivos para lograr
mayor rendimiento, en otras en cambio perdieron su efectividad
pues los empleados ya saben que en determinado mes o finalizado
un proyecto exitosamente, pueden recibir algo adicional a cambio
de la tarea realizada, y en el peor de los casos todos reciben lo
mismo hayan contribuido más o menos, ocasionando
así un perjuicio además de económico un
daño moral.
"El problema reside en que el sistema de premios ya no
cumple su verdadera y original función de incentivar a la
gente, sino todo lo contrario. En algunas ocasiones, hasta
resulta contraproducente"
La clave estaría en lograr un justo equilibrio
entre el reconocimiento y la recompensa. Por un lado el
reconocimiento es emocional, dado por el cumplimiento de
las promesas, la participación en la toma de
decisiones, la asignación de proyectos especiales,
confianza, lealtad, aceptación de ideas. Es un
fortalecimiento de la autoestima. La recompensa está
más ligada a lo monetario: premios participación en
las utilidades etc.
Si solo recompensamos monetariamente al personal, se
moverán de compañía en
compañía o se quedarán, pero transformados
en los más caros y los menos conformes. Y si solamente
alentamos a nuestro personal emocionalmente estos serán
simplemente agradecidos. Tampoco podemos premiar constantemente a
todos por igual, porque conseguiremos gente acostumbrada y
desmotivada.
Reconocimiento y recompensa bien concebidos y
administrados actúan, como motivadores y alentadores para
la continua superación.
Compensación y beneficios a ejecutivos
Como dijimos en el punto anterior, un sistema
equilibrado y equitativo de reconocimiento y recompensa es el
mejor sistema de alentar la superación profesional y
personal.
las ventajas derivadas de la
implementación de sistemas de remuneración
variable, residen en:
- Mayor nivel de compromiso y participación de
los ejecutivos para lograr los objetivos del
negocio. - Refuerzo del concepto de sinergia en
el equipo gerencial, alineando a los ejecutivos tras objetivos
comunes, cuyos resultados impacten en sus
retribuciones. - Cambios significativos en la cultura de
la organización relacionados con el concepto de
compartir los riesgos
empresarios, asociando parte de las compensaciones de los
gerentes a los resultados alcanzados.
COMPENSACIÓN Y COMPETITIVIDAD
La disconformidad del personal con el sistema de
remuneraciones
tiene consecuencias negativas sobre la productividad. Visto desde
la firma los factores determinantes de esta situación son
de dos tipos:
Exógenos, o sean no controlables por
decisiones individuales de la empresa;
Endógenos, que tiene que ver con la
capacidad de modernizar sus sistemas de gestión de los
recursos humanos.
Los factores exógenos son en primer lugar, el
nivel de los impuestos al
trabajo y en segundo término, los sobrecostos derivados de
las cláusulas salariales no relacionadas con la
productividad en los modelos centralizados de negociación colectiva.
En la misma clase de problemas puede incluirse la poca
diferenciación salarial entre categorías de
trabajadores. Esto está asociado a la concepción de
la negociación colectiva subyacente en el
régimen normativo tradicional: al privilegiar la igualdad
distributiva, tal es el significado de una pirámide
salarial achatada, en esa concepción esta implícita
la transferencias de ingresos desde
categorías de mayor productividad hacia lo de menos
productividad. El costo es la
pérdida de motivación.
Los factores endógenos relacionados con el
sistema de remuneraciones, que tiene que ver con la capacidad de
cada firma para modernizar sus sistemas de gestión de
recursos humanos.
Entre otros los más importantes son:
- la dificultad para implementar un sistema de
remuneraciones por resultados - la inadecuación del sistema de incentivos
- la dificultad de evaluar el desempeño
individual
La lentitud para cambiar el sistema de remuneraciones e
Incentivos está relacionada en parte con las dificultades
para evaluar el desempeño (más de la mitad de las
empresas dice que es un problema importante o muy importante);
pero probablemente es consecuencia de un fenómeno
más general de supervivencia de patrones empresariales
tradicionales.
"…sólo en un 14% de empresas la primera
línea gerencial participa en las utilidades y apenas un 9%
tiene stock options (pago con acciones de la empresa). En el
resto de las categorías ocupacionales – incluso los
niveles gerenciales medios- los incentivos son todavía
más infrecuentes. Las proporciones del mercado argentino
están muy por debajo de los habituales en las
economías más desarrolladas.
Esto ratifica una vez más que aún queda un
largo camino por recorrer en la modernización de las
empresas. La buena noticia es que hay mucho por ganar en
productividad."
NUESTRO PROYECTO PARA EL DESARROLLO Y
MOTIVACION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
Organización
Expondremos nuestro proyecto como un conjunto de
premisas que creemos fundamentales y prioritarias en toda
organización. Comenzaremos con lo que para nosotros son
los supuestos básicos para implementar un proyecto de
estas características, el porque del mismo, su
fin último. :
SUPUESTOS BASICOS
- La capacitación de los recursos humanos es un
factor clave del éxito de la
organización. - Debe planificarse como cualquier otra actividad
importante de la organización. - Los valores constituyen un pilar fundamental como
guías de actuación. La mayor delegación de
autoridad y responsabilidad a los colaboradores existente en la
actualidad, la imposibilidad de construir normas y reglas
aplicables a todos los casos, la mayor autonomía en
busca de más competitividad de la organización ha
llevado a que los valores personales sean esenciales en la
persona que ocupa un lugar o rol importante en la
empresa. - Los líderes de las organizaciones, tienen la
responsabilidad de construir, desarrollar, implantar, sostener
y transmitir los valores centrales, y actuar en función
de ellos con coherencia entre el decir y el hacer.
PREMISAS PARA IMPLEMENTAR UN PLAN
DE capacitación:
1º Establecer un presupuesto integral para la
organización. Alineado con este, crear un Plan de
desarrollo y capacitación de recursos humanos que
incluye:
a- Metas personales anuales, alineadas con las metas de
la empresa
b- Las competencias, habilidades y conocimientos
requeridos.
- Los indicadores del grado de avance tanto en las
metas individuales como en el desarrollo de las competencias
habilidades y conocimientos. - Además debe:
1º Definir a quien capacitar y para
qué.
2º Definir que temas y cuanto tiempo se le
asignará a cada uno.
3º Definir cómo, cuándo y
dónde se realizarán las actividades de
capacitación.
4º Definir quien conducirá las actividades y
con que recursos financieros, físicos e
intangibles
5º Realizar Seguimiento y Evaluación de la
calidad y productividad de actividades
Seguimiento: monitorear los avances de los
colaboradores en función de las metas de desempeño
acordadas y efectuar cualquier cambio que pueda requerirse debido
a una modificación en las prioridades de la
empresa.
Se utilizarán los indicadores acordados en la
etapa de planeación.
La retroalimentación: para reafirmar o redirigir
el desempeño.
Proporcionar esa retroalimentación en forma
regular
Evaluación: calificación del
desempeño durante el ciclo presupuestario en
función del cumplimiento de las metas individuales
acordadas, como también el desarrollo en las competencias,
habilidades y conocimientos utilizados para el logro de
estas.
Es esencial la honestidad y la objetividad para medir
los desempeños individuales.
PROCESOS DE LA
CAPACITACIÓN
A partir del diagnóstico de necesidades de
capacitación, el análisis de factibilidad, el
análisis externo y ciertos modelos conceptuales, se
obtienen los productos relevantes del proceso:
- Programa de actividades educativas
- Plan de tareas anteriores y posteriores a dichas
actividades - Presupuesto económico
- Observaciones y sugerencias.
¿Qué problema existe que la
capacitación puede ayudar a superar? La persona que encara
este diagnóstico de necesidades de capacitación,
debe identificar problemas, analizar sus causas y seleccionar
aquellos que pueden tener solución a través de la
capacitación.
ENFOQUES Y MEDIOS PARA EL
DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES
1-La organización tomada en conjunto:
deben tomarse los grandes elementos que componen la
organización. Lo ideal es recurrir a un modelo que sirva
de marco en el diagnóstico de necesidades de
capacitación. Este modelo puede contar con los siguientes
elementos Estrategia, cambio
organizacional, liderazgo gerencial, estructura organizativa,
planificación y control de
gestión, sistema de
información, administración de los recursos humanos,
recursos humanos y su comportamiento, recursos operativos
(financieros, físicos, tecnológicos, intangibles,
etc.), procesos operativos, productos (bienes y
servicios que se brindan a los clientes.
2-Enfoque grupal: se examinan los problemas de un
grupo determinado y puede utilizarse el mismo modelo de
análisis organizacional anterior.
3-El enfoque individual: se investigan los
problemas de cada una de las personas y lo que surja de este
análisis luego puede integrarse con los enfoques
anteriores, y complementarlos con la consideración de los
problemas que hayan surgido de la evaluación y seguimiento
de la capacitación.
medios: examen de documentación, reuniones, entrevistas
individuales, encuestas
escritas, observación de comportamientos; cada uno de
estos tiene sus ventajas y desventajas, peligros o
limitaciones
Los problemas que no son necesidades de
capacitación Deben estudiarse otras posibles
soluciones e
informar a las personas correspondientes al respecto. Este
informe es denominado de Observaciones y
Sugerencias.
El análisis de
factibilidad
Estudiar:
- Los recursos disponibles
- El tiempo disponible de los participantes
- Las políticas de recursos humanos que puedan
afectar el desarrollo del programa (ej: restricciones en
materia de
viajes). - Comparación del programa con lo ejecutado,
problemas surgidos, etc.
El análisis
externo:
Investigar los productos que hay en el mercado, las
mejores prácticas de otras empresas, etc.
PREMISAS PARA LA SELECCIÓN DE
PERSONAL
- El reconocimiento de la necesidad: actual como futura
o planeada de una posición por cubrir. - El análisis del puesto: la esencia del puesto
y las tareas más importantes por realizar. - Perfil del puesto: habilidades, los conocimientos y
actitudes o en resumen las competencias que se requieren para
desempeñarse. Identificar el alcance de cada una de
ellas. Por competencia entendemos aquellas habilidades
técnicas y profesionales, interpersonales e individuales
que caracterizan a los individuos. Considerar los aspectos
culturales o políticos que podrían condicionar el
desempeño de la función. - La elección de la fuente de reclutamiento:
interna, externa, directa, a través de empresas
especializadas, en universidades, etc. - Preselección del candidato: Separar aquellos
candidatos que, desde los aspectos más formales, cumplan
con requisitos establecidos. - Evaluar o corroborar nuestras impresiones,
herramientas: test
psicotécnicos, análisis de antecedentes,
evaluaciones grupales, etc. - Entrevistas técnicas en general:
Indagación de aquellos aspectos seleccionados con
competencias técnicos- profesionales que resultan
básicas para la realización de tareas, así
como la existencia de conocimientos buscados. Herramientas:
pruebas o
simuladores a modo de validación. Ocasionalmente se
puede recurrir para esta instancia a especialistas
técnicos externos, - La decisión final: rol gerencial:- A igualdad de
condiciones y méritos, priorizar la promoción y
el reclutamiento interno, frente a la contratación
externa. - Analizar a los candidatos desde la perspectiva de
la complementariedad dentro de su equipo de trabajo sin
olvidar el contexto estratégico y político de
la organización en su conjunto. - Asegurar que la remuneración y el
beneficio asignado al nuevo colaborador sean equitativos
respecto al resto del equipo de trabajo.
- Analizar a los candidatos desde la perspectiva de
- Control de gestión: Verificar el ajuste a los
requerimientos no es igual que evaluar el desempeño y
en, definitiva, permitirá identificar los desvíos
y corregirlos para evitar su repetición.
SELECCIÓN DE PERSONAL DE NIVEL
MEDIO, EJECUTIVOS
Si la empresa no cuenta con los recursos internos para
encarar el proceso de selección, debería pensar en
requerir servicios de una consultora que pueda asegurarle una
incorporación exitosa.
Se requiere:
- Reflejar con claridad las responsabilidades, las
atribuciones y las funciones principales de los puestos
clave - Planificar adecuadamente las necesidades de los
puestos gerenciales. - Definir las competencias clave de los ejecutivos,
alineadas con la estrategia de la empresa. - Priorizar para las promociones de líderes
internos - Seleccionar a los ejecutivos en función de los
requerimientos actuales del puesto por cubrir, observando las
competencias de los candidatos con miras al futuro. - Establecer criterios de selección relacionados
con la flexibilidad, la iniciativa, la orientación de
resultados y la orientación al mercado. - Ofrecer a los ejecutivos oportunidades de desarrollo
y aprendizaje. - Motivar a los gerentes mediante la promoción
de trabajos con desafíos concretos que les permitan
desarrollar su creatividad
e iniciativa. - Poner énfasis en el armado de equipos de
trabajo multidisciplinarios de alto desempeño, para
potenciar las fortalezas disponibles, mejorar las debilidades y
aprender a utilizar las habilidades
recíprocas. - Medir la actuación de los ejecutivos.
Herramientas: mecanismos de aprendizaje y adaptación, la
mejora continua, buena interrelación en el grupo al cual
pertenece. - Posibilitar la incorporación de jóvenes
profesionales que acepten el desafío, que comprendan las
nuevas reglas de juego del
mercado y tengan habilidades para interactuar con sus
superiores y pares sin provocar situaciones
conflictivas. - Compensación basados en el concepto
remuneración variable. Evaluación continua del
desempeño y retroalimentación en la
búsqueda de mayor competitividad.
PREMISAS PARA ELECCION DE UN EJECUTIVO
A CARGO DE EQUIPOS DE TRABAJO
Quien guía el equipo tiene como ya dijimos un rol
trascendente pues de su efectividad depende que el equipo gane o
pierda. Así, debe poseer un conjunto de
características principales:
- Saber escuchar: Esto permite crear espacios de
comunicación y participación en un mismo plano
hasta el momento en que se toma la decisión
final, - Humildad: Saber reconocer los propios errores, lo que
permitirá que los integrantes del equipo sientan que
están frente a una persona como ellos, que se equivoca y
acierta igualmente. - Amplitud de criterio: Estar abierto a nuevas ideas y
puntos de vista diferentes que puedan enriquecer su
visión. - Ser un facilitador: Permitir a los demás
realizar sus propias experiencias, propiciar el estudio y la
búsqueda de nuevos conocimientos. - Confianza y credibilidad: Se gana con la honestidad y
el respeto en
todo lo que se le confíe, como también la equidad
con los reconocimientos y las recompensas o los
castigos. - Responsabilidad: En las decisiones que tome como en
su rendimiento. - Los conocimientos técnicos específicos:
Esto le permitirá ubicarse en el lugar de la persona que
enseña a partir de lo que sabe. - Sagacidad: es necesaria para prever y prevenir los
acontecimientos, convirtiendo amenazas en oportunidades de
crecimiento.
PREMISAS A LA HORA DE RECOMPENSAR Y
RECONOCER
- Equilibrio Establecer condiciones claras y
resultados transparentes para el premio económico y debe
ser acompañada de elogios a los logros conseguidos. Debe
fijarse de antemano para dirigir la conducta. - La equidad Darle a todos las mismas
posibilidades de ser premiados y reconocidos, pero
esforzándose siempre por reconocer y recompensar a los
que muestren un alto rendimiento y se destaquen. Mientras se
destaque al que cumple, se logra castigar con tratamiento
neutro a quien no cumple.
COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS A
EJECUTIVOS.
Fijar un criterio de compensación basado en el
reconocimiento del buen desempeño, tanto a nivel empresa,
grupal e individual, siempre alineados con los objetivos
planteados, y los valores compartidos en la
organización.
Establecer montos de remuneraciones totales anuales
brutas por cada puesto de trabajo y desdoblarlos en dos
conceptos: Monto anual fijo – pagadero mensualmente- y
monto anual variable, a pagar en función de los objetivos
alcanzados en el periodo establecido.
Impulsar el trabajo en equipo para el logro de las metas
propuestas y destacar a las personas que más contribuyen a
la organización.
PREMISAS PARA EVALUAR EL
DESEMPEÑO
Verificar que:
- Se integren los objetivos de la empresa con el
desempeño individual. - Se Mida el desempeño de las personas
objetivamente y con criterios homogéneos, tanto a
través de los resultados obtenidos como por las
competencias, habilidades y conocimientos evidenciados para
alcanzarlos. - Se identifiquen las brechas en competencias,
habilidades y conocimientos a fin de formular los planes de
capacitación y desarrollo que optimicen el
desempeño del personal. - Se brindar información para recompensar el
desempeño exitoso
SEGUNDA PARTE
CAPITULO IV
INSTITUCION SIN FINES DE LUCRO ANALIZADA: COOPERATIVA
ELECTRICA Y OTROS SERVICIOS DE CONCORDIA
LIMITADA.
La entidad elegida nació como proveedora de
energía
eléctrica en la ciudad de Concordia, en los
últimos años ha incorporado como prestaciones
secundarias, la venta de gas envasado, y
los servicios de conexión de Internet. Posee entre 127 y
140 empleados en relación de dependencia como planta
permanente de personal, pertenecen al área operativa 110
empleados y los restante se ocupan en tareas de distintos niveles
administrativos y gerenciales.
El director de la Cooperativa
eléctrica es el Psicólogo Hugo Solis, quien desde
que asumió a su cargo, priorizó el área de
Recursos Humanos en su gestión. Creó el
departamento de Recursos humanos hasta ese momento inexistente,
con una clara visión de la necesidad de personal
capacitado y eficiente en todas las áreas para una mejor
calidad de
servicio y mayor competitividad en el mercado. Debido a su
profesión notó la necesidad de un cambio hacia el
conocimiento y la capacitación como un objetivo primordial
para una mayor eficacia y
eficiencia en la prestación de servicios, en las
relaciones interpersonales dentro de la organización como
también hacia el entorno.
La elección del Director de recursos humanos,
el Sr. Peri Augusto se basó en su largo curriculum en
el área que hoy se desempeña, y creemos que es un
gran acierto colocar una persona capacitada en un área tan
específica, conflictiva y a la vez comprometida firmemente
con el futuro de la entidad, pues como comentáramos en
capítulos anteriores, hoy el área de Recursos
humanos es esencial, no solo para la elección adecuada de
personal para cada tarea, sino también para desarrollar
planes de capacitación y motivación del personal,
acordes con una política integral de
la empresa, con su visión, sus valores y proyectos. No
puede asignarse a cargo de un área tan importante una
persona que no esté suficientemente capacitada en el
área de relaciones interpersonales, o que carezca de los
conocimientos necesarios para crear y llevar adelante un plan
integral de capacitación y desempeño, enmarcado
dentro de un presupuesto integral de la organización, que
haga viable el diseño de capacitación
pretendido
RELEVAMIENTO DE DATOS
Por medio de entrevistas con el Gerente del
Area de Recursos Humanos obtuvimos los datos necesarios para
estudiar y evaluar el plan de capacitación y
motivación vigente, puesto en marcha en la
institución como un plan de reingenieria que intenta dar
una reforma hacia la eficiencia a cada tarea, a cada trabajador
asignado a ella y a los resultados logrados en consecuencia, todo
ello dentro de un nivel de recursos hasta el momento
insuficientes, por lo que su utilización debe resultar
también eficiente para el logro de los mejores resultados
dentro de los límites
financieros disponibles.
El plan de reingenieria, a decir del propio gerente
de Recursos humanos de la institución, es modesto en el
sentido de que un verdadero plan de reingenieria resultaba muy
costoso y los recursos con los que se contaba para implementarlo
eran insuficientes. Por ello se ideó un proyecto de cambio
estructural que poco a poco fue implementándose, tanto en
el área de personal como de equipamiento y
tecnología. Por ejemplo al personal más antiguo,
que resulta siempre el más difícil de reubicar, se
les otorgó la posibilidad del retiro voluntario.
Así fue como se modificó la asignación de
tareas y cargos en todos los niveles de la institución, se
actualizó la tecnología con que operaba la
institución, contando en la actualidad con
tecnología de última
generación.
En los cargos gerenciales no se concretó el
retiro voluntario por lo que esto dificultó de alguna
manera la continuación en su mayor potencial del plan
encarado. Entre las dificultades podemos mencionar
por ejemplo la carencia, aún en el año
2003 del presupuesto integral, ocacionado principalmente por no
tener personal de nivel administrativo capacitado para ello. Esta
situación está en vías de solución
para este período ya que se realizó un convenio con
la Universidad
Nacional de Entre Ríos de capacitación en esta
área para implementar con la mayor urgencia un presupuesto
integral.
DISTINTAS ETAPAS DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
ENCARADO POR LA ENTIDAD
En primer lugar: la base de la
capacitación está dada por las necesidades
manifestadas por trabajadores y niveles jerárquicos de la
institución. De aquí surge el A QUIEN CAPACITAR Y
PARA QUE, primer paso de cualquier plan de capacitación
donde es primordial fijar los objetivos de dicho plan en
función de las necesidades de la
organización.
Coincidimos plenamente en que el primer paso es realizar
un relevamiento de las necesidades de capacitación,
teniendo en cuenta no solamente los estudios independientes
realizados, sino también las opiniones muchas veces
constructivas de los propios empleados. Igualmente coincidimos en
que se determinen de antemano los objetivos del plan de
capacitación para cada período, donde la
organización, establece prioridades sobre la base de las
necesidades más urgentes.
"Objetivos y audiencias: a quién capacitar y para
qué. La audiencia se refiere, en principio, a todos los
miembros de la organización, de la alta gerencia para
abajo. Dentro de los objetivos cabe distinguir
- Los objetivos de la organización a los que
debe apuntar la capacitación, por ejemplo: mejora en la
calidad; - Los objetivos del aprendizaje, producto directo de
las actividades de capacitación. Es importante destacar
que estos objetivos no sólo incluyen el desarrollo de
conocimientos, habilidades y actitudes de los participantes,
sino también la transferencia al trabajo de ese
desarrollo, orientada a la mejora en el
desempeño.
Esto implica el cambio efectivo en el comportamiento
en el trabajo y el impacto favorables en los resultados de la
organización."
En segundo lugar: la empresa en función de
los requerimientos organiza los cursos de capacitación,
estableciendo sus contenidos y el tiempo de duración del
mismo, estableciendo un plan anual de capacitación
limitado por los recursos financieros existentes.
"Contenidos temáticos y su dedicación:
que temas y cuanto tiempo se le asignará a cada uno. Los
contenidos temáticos abarcan tres campos
principales:
- El técnico- funcional: finanzas,
abastecimiento, producción, logistica, comercialización, etc.; - El del management: en un sentido amplio comprende los
aspectos personales, interpersonales, gerenciales y
organizacionales. - El del negocio se refiere a las peculiaridades del
entorno (factores macroeconómicos, ramo de actividad y
actores cercanos como clientes,
proveedores,
competidores, etc.) y de la organización (recursos,
procesos, productos o servicios, etc.) inherentes al negocio de
la organización."
Con relación al plan de capacitación
podemos decir que de año en año se actualiza en
función de los requerimientos de cada área y de las
exigencias del entorno y de los adelantos tecnológicos,
con lo cual coincidimos, principalmente en los cambios
temáticos en cada período debido a nuevas
tecnologías, normativas, a nuevos modos de
información o desempeño, etc. el mundo cambia y con
él debemos cambiar nosotros para no quedarnos en el
tiempo. A continuación transcribimos el plan de
capacitación de la Cooperativa para el año 2003 que
como puede observarse está dividido por materias, temas y
los distintos niveles de detalle a encarar. Respecto a cada
materia nos referiremos más adelante, solo diremos
aquí que en el plan expuesto se observan los campos
principales que todo plan debe afrontar: El técnico
funcional (Informática, comercialización administración,
Recursos humanos Ingenieria, Operaciones), El
de mangement(incluidos en cada materia se encuentran los temas de
relaciones interpersonales, con la gerencia, y el
entorno según la prioridad de cada área), el del
negocio (también cada tema incluye cuestiones relacionadas
con los consumidores, atención al
cliente, la relación con el entorno como ser el
marketing o
los proveedores,
etc., peculiaridades del entorno en general y de la
organización en particular).
A partir del plan de capacitación, se elaboran
específicamente todos los elementos necesarios para la
ejecución de la actividad educativa: culmina con la
obtención del material listo para ser reproducido, ya sea
por desarrollo propio o por compra a un proveedor externo, en
este caso se incluye su búsqueda y selección, en
caso de propia producción incluye la elaboración de
transparencias, videos herramientas necesarias, etc.
Otra actividad a encarar es la asignación de
responsables y fechas, de la reproducción de los materiales,
del control, de la
comunicación a los participantes, etc.
En tercer término: se decide
como, cuando y donde se desarrollarán las actividades de
capacitación, los programas de enseñanza, su forma, la secuencia, la
cantidad de horas que abarcará cada temario. En el nivel
operativo de la empresa él "cuando" se encuentra
condicionado por el tipo de servicios que presta, los horarios y
la practica de la capacitación del personal pasa a un
segundo plano ante los requerimientos urgentes de los
usuarios.
Así a modo de ejemplo podemos citar que en meses
de verano, debido principalmente al mayor consumo de
energía electrica, que genera cortes de suministro y otros
inconvenientes derivados, surge la necesidad de trabajar horas
extras por parte del personal, a la vez esto dificulta la
realización de capacitaciones o cursos de
actualización en estos meses de mayor trabajo.
"Estrategias educativas: cómo, cuándo y
donde se realizaran las actividades de capacitación.
Esto comprende:
- modalidades enseñanza presencial, enseñanza a
distancia, autoestudio, aprendizaje en el trabajo,
etc. - métodos lectura,
exposición, estudio y discusión de
casos, juego, simulación, contestación de
instrumentos, etc. - medios libro,
transparencia, videos, computadora,
etc. - secuencia qué viene primero y que viene
después."
En cuarto lugar: Los recursos financieros con que
cuenta la cooperativa para llevar a cabo el plan de
capacitación anual, son limitados e insuficientes, por lo
que se intenta el mejor uso de los mismos, pero en este aspecto
reiteramos que la inexistencia de un Presupuesto integral es una
carencia importante a la hora de conocer con que recursos se
contarán al momento de encarar la capacitación. Por
ello una de las prioridades de la entidad es capacitar a
empleados administrativos en la confección de presupuestos
para luego poder planear más eficientemente el plan anual
de actualización y capacitación enmarcada en un
plan general para la organización. Por el momento lo que
se determinan son prioridades de capacitación, y se
realizan primeramente los más urgentes.
Los graves problemas financieros nacionales y
provinciales, a los que no está ajeno la cooperativa, la
existencia de monedas provinciales (bonos) que no se
admiten como medios cancelatorios de obligaciones
en los organismos nacionales proveedores de energía, ha
generado un alto endeudamiento y una gran inestabilidad de la
situación futura de provisión de
energía.
La Cooperativa Eléctrica y Otros Servicios de
Concordia Ltda. esta sujeta a la vigencia de la Ley de Emergencia
Económica Provincial Nº 9382 y Nº 9392 y a la
obligación de recibir Bonos Federales
de acuerdo a lo que indica la normativa vigente y, habiendo dado
cumplimiento estricto en todo momento a esta exigencia, tiene
depositado más de tres millones de Bonos Federales en la
Caja de Conversión a la espera de canje por Pesos y/o
Lecop, al mismo tiempo, adeuda a la Compañía
Administradora del Mercado Mayorista Eléctrico (CAMMESA),
aproximadamente un millón cuatrocientos mil
pesos.
CAMMESA en cumplimiento de normativas
nacionales no acepta bonos federales, esta situación a ha
llevado a la Cooperativa Eléctrica ha transformarse en
deudora crónica hasta caer en riesgo cierto de
restricciones en el suministro de energía, lo cual
acarreará consecuencias gravísimas para las
instituciones,
comercios, hospitales, sanatorios, y la ciudad toda, en virtud de
no contar con la conversión de bonos federales a Pesos y/o
Lecop en tiempo y forma adecuada, condición creada por un
estado que
permanece completamente ausente a los problemas vitales de la
gente. Esta situación muestra
claramente como por condiciones ajenas a la propia
institución, los recursos no pueden disponerse en
razón de que los bonos provinciales no tienen poder
cancelatorio en el ámbito nacional y esto restringe toda
actividad que desee encararse, por la falta de disponibilidad de
recursos críticos en estos momentos de gran incertidumbre
en el plano económico nacional.
El quinto aspecto que encara la cooperativa es el
de la Evaluación y el seguimiento de los planes de
capacitación, si el resultado de la transferencia de los
conocimientos, habilidades y actitudes resultó exitoso o
acorde a los objetivos establecidos. Que debe corregirse en
cuanto a metodologías, herramientas empleadas, la
reflexión sobre lo realizado y las medidas concretas para
mejorar y reforzar el ciclo de aprendizaje en todos los niveles.
El área de Recursos humanos en este tema realiza un
seguimiento continuo de las actividades educativas, de las
personas que lo tienen a su cargo y de quienes resultan usuarios
de dichas actividades, observa el comportamiento y los resultados
del proceso con miras a futuras actividades de
capacitación.
"Evaluación de la calidad y productividad de
las actividades. Vale decir, si se cumplieron los objetivos
perseguidos. En última instancia la evaluación se
dirige a comprobar el porqué de la capacitación,
a justificar su relación de causa-efecto con el
desempeño de la gente y de la organización.
Aquí hay que definir que se va evaluar y cómo
hacerlo. Al respecto se distinguen seis niveles:
- observación de la actividad por un evaluador
independiente, - reacción de los participantes;
- aprendizaje de conocimientos, habilidades y
actitudes; - cambio en el comportamiento en el
trabajo; - impacto en resultados(productividad, calidad, costos,
etc.) - Retorno sobre la inversión, que toma en cuenta
el beneficio económico de esos resultados y el
relacionado con el costo de
capacitación".
POLITICA DE REMUNERACIONES, INCENTIVOS Y
MOTIVACIONES.
La Cooperativa, en lo que respecta a remuneraciones,
acata en su totalidad las disposiciones y normativas del gremio
que los nuclea, un gremio que cabe aclarar es muy fuerte y ha
logrado muchos beneficios para sus empleados, por lo que en
materia de incentivos podríamos decir que en su totalidad
están dados por los ítems establecidos en las
distintas escalas remuneratorias.
En lo que respecta a motivaciones, la Cooperativa otorga
distintos beneficios a sus empleados como por ejemplo la
provisión con descuentos en precios de
energía
eléctrica, como también de gas y
conexión a Internet, que son prestaciones
secundarias de la entidad a la comunidad. Esta
motivación es para todos los niveles de la empresa,
operativa o gerencial.
Además se otorgan motivaciones a grupos operativos
por productividad, en los niveles gerenciales se privilegia para
la
motivación la permanente actualización de
conocimientos a través de cursos de posgrados,
títulos universitarios, maestrías, doctorados, etc.
pagándose un plus por títulos.
CAPITULO V
Este trabajo, ha intentado esbozar un Plan de
desarrollo, motivación y capacitación de los
Recursos humanos en la empresa. Aplicable a cualquier
organización sin importar su tamaño o su actividad,
su finalidad de lucro o no.
Para el logro de un proyecto coherente en primer
lugar recurrimos a los aspectos teóricos vinculados con el
tema propuesto, y sobre la base de estos aspectos teóricos
logramos armar un proyecto compuesto básicamente por
premisas, (las que creemos más importantes en el
desarrollo de un plan de capacitación y desarrollo de
recursos humanos).
Estas premisas intentan ser una guía para el
análisis de las organizaciones en esta área y a su
vez intenta constituir la base para la implementación de
un proyecto desde cero, si la empresa analizada no aplicase un
plan de estas características.
La cátedra propuso aplicar el proyecto
elaborado sobre una entidad sin fines de lucro, por lo que la
segunda parte del trabajo, consistió en la
obtención de información sobre una empresa de la
ciudad de Concordia, relevar los datos fundamentales sobre
recursos humanos y las políticas en este aspecto
desarrolladas desde la entidad. Luego intentamos exponerlos con
la mayor claridad posible para una mejor comprensión de
los mismos, y que tal exposición
posibilite organizar un análisis de cada concepto vertido,
una crítica constructiva, poniendo énfasis en las
fortalezas que contemplamos en el plan en vigencia en la
organización, y complementariamente en los aspectos a
mejorar para una potenciación de los resultados
pretendidos.
Nos queda por exponer aquí los resultados de
nuestro análisis en la entidad elegida, que completan
nuestro trabajo y a lo que procedemos a
continuación:
Los datos sobre la institución fueron
obtenidos a través de entrevistas con el gerente de
Recursos humanos Sr. Peri, del que queremos destacar su
predisposición, y el hecho de habernos brindado sin
recelos toda la información necesaria, para poder conocer
y evaluar el desempeño del área de Recursos humanos
de la institución.
Creemos que el plan de capacitación es muy
bueno y concluimos que esto se debe a que la persona que lo tiene
a su cargo está capacitada para tal tarea lo que es
prioritario para llevar adelante eficiente y competitivamente la
organización del personal.
El plan de capacitación desarrollado: hemos
organizado la exposición del Sr. Peri, de una manera, que
nos parece la más lógica
para la interpretación de los pasos que se siguieron para
su implementación y puesta en marcha. Así lo
expusimos en función de los pasos expuestos en los
procesos de la función de capacitación tratado en
el capítulo anterior (III). Aclarado esto, consideramos
que el plan puesto en marcha es bueno por varias razones, a
nuestro entender:
- Es coherente con los recursos que poseen para
llevarlo a la practica. - Toma debidamente en cuenta los distintos niveles y
funciones dentro de la organización para organizar de
una manera adecuada el entrenamiento o
capacitación - Cuando la capacitación a encarar no puede
ser brindada internamente, se recurre a personas o instituciones de reconocida trayectoria para su
desarrollo. Por ejemplo, la capacitación de la UNER en
Presupuestos
económicos y financieros para el año 2003, en la
parte técnica se recurre habitualmente a la
Comisión Técnica Mixta de Salto Grande para los
cursos desarrollados en su propia institución por
ingenieros especialistas en distintas tecnologías
coincidentes con las utilizadas por la Cooperativa en su
equipamiento. - Los medios de motivación del personal a
través de sistemas de compensación y premios
otorgados, si bien son observables en algunos aspectos,
pretenden tener en cuenta la productividad, el esfuerzo puesto
en la mejora personal y profesional y en el logro de
habilidades y capacidades especificas También se observa
el énfasis en el trabajo en equipo, las relaciones
interpersonales, etc. Lo que se debe mejorar se encuentra
determinado y es una meta futura del área de recursos
humanos, lo que es desde luego un aspecto importante, la base
como para poder expresar que los cambios están en marcha
y eso es lo positivo.
Deficiencias y aspectos a mejorar:
En primer término es inevitable reiterar que la
mayor deficiencia es la carencia de un presupuesto general e
integral para la organización, ya que esto condiciona el
desarrollo de las distintas actividades programadas en todas las
áreas y particularmente en el plan de capacitación
de recursos humanos.
Es dable aclarar que esta deficiencia, está en
camino de corregirse, pues los propios ejecutivos de la
Cooperativo fueron quienes la han remarcado como un punto a
capacitar y a mejorar como instancia básica hacia un
desarrollo de proyectos a nivel organizacional que no posean la
incertidumbre de si podrán realizarse o no una vez
llevados a la práctica. Cada área podrá
asegurar con la existencia de un presupuesto integral la
disponibilidad de recursos críticos para encarar sus
proyectos.
En lo que se refiere al sistema remunerativo podemos
decir que la observancia de las normativas sindicales es lo
común, tratándose de un gremio fuerte como el de
Luz y Fuerza,
además esto posibilita que los empleados tengan una
remuneración elevada respecto al nivel de remuneraciones
vigentes en el mercado local, con horarios de trabajo y
beneficios gremiales delimitados que son respetados por la
empresa, lo que también significa un beneficio para los
empleados que observan como a nivel local en cualquier otra
actividad, no se respetan los horarios haciendo trabajar horas
extras sin pagos adicionales. En el caso de la cooperativa abona
las horas extras, respeta las condiciones para vacaciones,
adicionales etc.
Las dificultades que encierra esta situación es
por una parte, que los convenios fueron establecidos en el marco
de una economía cerrada y escasamente competitiva,
por la otra, se ajustan a un modelo de organización y de
gestión hoy obsoleto. Este modelo esta basado en la
fragmentación y repetitividad de las tareas, la
separación de la concepción y la ejecución y
un compromiso de esfuerzo rígido. Que no tiene en cuenta
la productividad de cada empleado.
El mundo productivo moderno ha evolucionado hacia nuevas
formas de organización del trabajo, en las que surgen
nuevas reglas para la competitividad.:
- La estructura ocupacional se define según
tareas que agregan valor. - Se procura que los actores se involucren en el
proceso de innovación. - Hay una búsqueda continua de
mejoras. - Establecer un sistema de remuneración
variable que premie la productividad y el
esfuerzo.
ANEXO
29 fasciculos. Autores varios,
- Material proporcionado por la empresa:
Cooperativa Electrica y Otros servicios de Concordia
Ltda.
Organigramas
Plan de capacitación año 2003
Cra. Tomasa Romero de Artigas