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Empresas en crisis




Enviado por nurimati



    1. El rol de los recursos humanos en
      la nueva economía
    2. Plan de capacitación,
      desarrollo y motivación: aspectos
      teóricos
    3. Caso
      práctico
    4. Conclusión
    5. Bibliografía

    CAPITULO I

    INTRODUCCION

    En este trabajo trataremos el planeamiento de
    la capacitación de los recursos
    humanos en la
    organización. En primer lugar haremos un análisis de la importancia actual de los
    recursos humanos,
    y su fundamental aporte al éxito
    de la empresa.
    Importancia que como veremos está fundamentada en la
    necesidad creciente de conocimientos, las nuevas competencias
    requeridas para competir con la máxima calidad y
    eficiencia en
    el mercado moderno.
    A esto debe agregarse el sentido de la empresa, una
    visión compartida por todos y un conjunto de valores,
    utilizados como medios o
    caminos para alcanzar esa misión,
    ese ideal propuesto desde la empresa hacia
    su personal y
    directivos, como de estos hacia la empresa en un rol
    de construcción y
    participación.

    Los tiempos han cambiado y hoy las visiones diferentes
    enriquecen el proceso de
    decisión, es por ello que surge en tiempos modernos la
    figura del trabajo en
    equipo, de la cual también reseñamos su
    importancia crucial y los modelos
    actuales de management rescatan la figura del coach de
    fútbol como aquel ser capaz de formar, acompañar y
    guiar a su equipo, a lo largo del tiempo, para
    obtener los mejores resultados.

    En segundo lugar realizamos una reseña
    teórica del planeamiento,
    desarrollo y
    motivación
    de los recursos
    humanos de la organización. Su importancia, los procesos de
    selección
    de personal de nivel operativo y gerencial, su
    formación y capacitación acorde a los valores
    fundamentales de la empresa; como así también los
    sistemas de
    remuneración y motivación, sus ventajas e importancia para
    el desarrollo
    organizacional en el medio en que se desempeña. En
    último término y como resultado de los aspectos
    teóricos expuestos en el trabajo,
    esbozamos un Proyecto de desarrollo,
    capacitación y motivación de Recursos humanos
    en la empresa,
    al que presentamos como un conjunto de
    premisas a tener en cuenta, tanto en el momento de la selección
    de personal, su
    capacitación o entrenamiento,
    como también en los aspectos de motivación,
    incentivación a través de los sueldos, remuneraciones,
    compensaciones u otras alternativas posibles. Teniendo en cuenta
    para cada concepto
    desarrollado, los distintos niveles, que pudiere afectar dentro
    de la
    organización.

    La segunda parte del trabajo, tratará el tema de la
    capacitación en una organización en particular, llevando a la
    practica los principios
    teóricos esbozados en la primera parte. La
    organización a tratar es una entidad sin fines de lucro y
    como se desempeña esta en el área de recursos
    humanos, sus experiencias, las prácticas comunes de
    capacitación y desempeño, sus proyectos en este
    aspecto. Nosotros analizaremos esta empresa desde un
    ámbito crítico constructivo, observaremos sus
    deficiencias, sus aciertos, y que se puede mejorar en el desempeño de las tareas en el área
    de los recursos humanos.

    PRIMERA PARTE

    CAPITULO II

    EL ROL DE LOS
    RECURSOS HUMANOS EN LA NUEVA ECONOMIA

    LOS TIEMPOS MODERNOS Y LOS RECURSOS HUMANOS

    La función de
    recursos humanos deberá asumir un rol estratégico
    en las empresas, si
    aceptamos que el capital humano
    pasa a ser cada día un atributo diferenciador para los
    negocios, y
    uno de los factores claves para la realización de las
    metas organizacionales.

    Los profesionales de recursos humanos deben anticiparse al
    cambio, ser
    flexibles, en un mundo cambiante y en el que es necesario tener
    una visión más o menos clara de las características del contexto en que han de
    trabajar.

    "El cambio en
    sí mismo esta cambiando constantemente", sostiene Russel
    Ackoff, y con este enunciado se asume que el contexto en el que
    se insertan hoy las organizaciones no
    es fijo, sino todo lo contrario: es movimiento
    permanente.

    Estos cambios de contexto externo impactan directamente en
    el contexto interno de las empresas,
    provocando un gran desafío en todos sus frentes y,
    particularmente, en el terreno de la gestión
    de recursos humanos.

    En este escenario, la habilidad y la velocidad para
    adquirir y aplicar inteligentemente los conocimientos es una
    nueva fuente de riqueza, sin la cual será difícil
    competir en su sector segmento de mercado,
    región o donde se haya definido hacerlo.

    LA COMPETENCIA POR
    EL TALENTO Y EL CONOCIMIENTO

    Esta necesidad creciente de conocimientos en las organizaciones
    fue transformando la forma misma en que compiten. La vertiginosa
    lucha por buscar, obtener y aplicar estos conocimientos clave dio
    lugar a la mayoría de las más recientes estrategias de
    negocios:
    integraciones horizontales o verticales, fusiones,
    adquisiciones, alianzas estratégicas y otras. Todas estas
    nuevas formas de competir buscan en definitiva el mismo tesoro:
    el conocimiento. Conocimiento
    desarrollado y plasmado en los diseños de maquinas, en los
    sistemas, en los
    procesos de
    producción y por supuesto, conocimiento
    acumulado en la mente de los individuos (científicos,
    investigadores, especialistas, etc..

    Frente a tamaño desafío, en ocasiones tendremos
    la oportunidad de contar con el
    conocimiento necesario en recursos internos, suficientes para
    abastecer la demanda de
    talento. En otras no contaremos con el tiempo para
    desarrollar estos conocimientos y sólo quedará la
    instancia de adquirirlo externamente.

    A la despiadada demanda de
    conocimientos, se agregan además las llamadas nuevas
    competencias
    requeridas por el entorno competitivo en el que se insertan las
    organizaciones actuales: individuos con una clara
    orientación a resultados, capacidad de trabajo en
    equipo, visión estratégica, adaptación
    de los cambios, liderazgo y
    otras condiciones.

    Y es entonces en este contexto en el que los procesos de
    selección y formación de los
    recursos humanos se han transformado en críticos, y por lo
    tanto, se requiere asegurar su máxima calidad y
    eficiencia.
    Las empresas que deseen diferenciarse requerirán talento
    al servicio de la
    creación de nuevas ideas para competir o para realizar
    más eficientemente lo que realiza la competencia.

    El talento reside en las personas, a las que además
    de hacerlas trabajar se las debe seducir, conquistarlas, entre
    todas las ofertas de trabajo existentes.
    Además la
    empresa debe capitalizar el resultado de ese talento: ideas,
    procedimientos, relaciones, culturas, liderazgo,
    fidelidades.

    "…El talento no es un conjunto de fortalezas intelectuales o
    habilidades técnicas
    aisladas. Es siempre un atributo de las personas, está
    encarnado en la gente…Todas las personas se preguntan
    consciente o inconscientemente, acerca del sentido o la
    significación de su trabajo y cuando no encuentran una
    respuesta satisfactoria a esta pregunta simplemente dejan de
    colaborar. El talento no se entrega, y por lo tanto no da sus
    frutos cuando carece de una visión estimulante de
    sentido."

    LOS VALORES
    COMPARTIDOS

    Gran parte del éxito
    de la organización se debe a los valores
    centrales sostenidos por esta, el ideal que se desea alcanzar y
    una clara misión,
    Los individuos deben contar con un sistema
    compartido de creencias que orienten sus conductas.

    La visión es el nivel de aspiración de la
    organización, la imagen de futuro
    que sus miembros buscan crear, la razón de ser o el para
    que de una organización.

    Los Valores son las formas o modos de conducirnos, es el
    sistema
    básico de creencias que marca los
    caminos. Es un sistema de creencias compartido, guían la
    conducta del
    conjunto, construyendo una identidad
    colectiva y una pertenencia a la realidad de la
    organización, al trabajo a las relaciones dentro y fuera
    de la organización. Estos valores orientan las tareas de
    todos los días y dan significado a las cosas que se hacen,
    solo son importantes para los que forman parte de esa comunidad de
    trabajo.

    "…La visión es la imagen del futuro
    que procuramos crear y los valores son los caminos, los modos en
    que vamos a actuar."

    Hoy en día los valores han tomado mucha más
    importancia como guías de actuación ante la mayor
    delegación de autoridad y
    responsabilidad a los colaboradores existente en
    la actualidad y la imposibilidad de construir normas y reglas
    aplicables a todos los casos, también se da una mayor
    autonomía en busca de más competitividad
    de la organización que lleva a que los valores personales
    sean esenciales en la persona que ocupa
    un lugar o rol importante en la empresa. Además los
    líderes de las organizaciones, tienen la responsabilidad de construir, desarrollar,
    implantar, sostener y transmitir los valores centrales, y actuar
    en función
    de ellos con coherencia entre el decir y el hacer.

    EL TRABAJO EN EQUIPO

    Las organizaciones necesitan atraer gente hábil e
    inteligente y crear contextos en los que esa gente pueda trabajar
    junta, combinando habilidades para crear procesos, productos y
    servicios que
    otros no pueden dar. La empresa es un ámbito de contactos
    e interacción para generar ideas y ponerlas en
    acción. Gran parte del éxito de la
    organización se debe a un sistema compartido de creencias
    y al trabajo en equipo.

    Hoy en día haga uno lo que hiciere, siempre hay otro en
    el mundo, que lo hace mejor más rápido o más
    barato. Ya no se trata de innovar una vez y de vivir con esa
    innovación para siempre. Una empresa no
    vale por lo que es tangible, su edificio, su capital, su
    tamaño, sus productos, y
    su tecnología, todo eso es valioso pero
    fácilmente alcanzable y superable por algún otro en
    otra parte. Lo que vale es la capacidad de innovar una y otra
    vez: en la producción, en los procesos, en la distribución o en cualquier otra cosa que
    agregue valor con
    relativamente menos recursos. Para lograr esto, no alcanza con
    que cada uno haga su trabajo; eso es necesario, pero no es
    suficiente. Hace falta darse cuenta de lo que es lo que genera
    valor,
    encontrar nuevas maneras de hacer las cosas. El trabajo en
    equipo es una de esas nuevas formas de hacer las cosas, orientada
    a la tarea, a las necesidades del cliente, a la
    generación de valor. Una manera de trabajar en el que la
    empresa necesita a la gente tanto como la gente necesita a la
    empresa y se necesitan recíprocamente para poder
    hacer.

    "Un equipo es un grupo de
    personas que tienen proyectos en
    común, por el que se sienten y son responsables. Que se
    beneficiaran si aciertan: que serán profesionales
    más hábiles y más valorados en el mercado,
    más aptos para hacer algo más grande la
    próxima vez. Con mayor capacidad para aceptar los
    desafíos, enfrentar relaciones personales complejas,
    resolver sus problemas,
    enfrentar sus errores y no creerse sus aciertos para siempre; y
    pagaran las consecuencias si se equivocan: no significa que
    alguien lo castigará. Significa que la inacción no
    tiene premio, que estancarse no le sirve para nada de lo que se
    proponen y que evitar el conflicto no
    les da tranquilidad".

    Para que un equipo produzca, hacen falta, además de
    condiciones personales, otros elementos que no son individuales,
    como la claridad de objetivos,
    autonomía y conocimiento claro de su rol y del de los
    demás. Aparece además un nuevo modelo de
    management: el coach (nombre que surge en el deporte) aquel ser capaz de
    formar, acompañar y guiar a su equipo, a lo largo del
    tiempo, para obtener los mejores resultados.

    El rol del coach es vital debe elegir al jugador adecuado para
    cada posición y recrear un ambiente de
    trabajo que asegure que cada individuo encare su propia tarea
    como un desafío, con total concentración,
    intensidad y habilidad. Su misión es lograr que el equipo
    sea más que la suma de los individuos.

    Nadie puede indicarle con precisión a un coach
    cuándo escuchar o intervenir, y cuando no hacerlo, esto
    permite que cada uno pueda hacer su propia experiencia,
    orientándose en las prácticas más valoradas
    de sus formadores, o resultante de una mezcla de sensibilidad,
    inteligencia,
    realizando su tarea con paciencia, y humildad, corrigiendo
    desvíos, reafirmando prácticas y decisiones
    correctas, etc. Cada persona
    está mejor dotada para cierta clase de actividades, pero
    no podemos decir que ser un buen coach sea algo innato porque
    también está demostrado que la capacidad de
    aprendizaje
    del ser humano es inmensa y que es posible aprender este rol,
    dentro del gran desafío de desarrollar el capital
    intelectual y las relaciones
    interpersonales en las empresas.

    En muchos casos, el equipo no sabe que autoridad ni
    que responsabilidad tiene. El grupo debe
    saber lo que se espera de él, necesita saber cuanta
    autonomía tiene para trabajar, si su tarea es generar
    ideas para que otro decida o si deben decidir o hacer lo que se
    ha decidido. Además de los objetivos y la
    autonomía, los miembros del grupo deben tener claro sus
    roles, el objetivo del
    equipo debe anteponerse a todos los objetivos o compromisos
    individuales: Nada es más importante que lo que deben
    hacer juntos.

    Es un verdadero proceso de
    aprendizaje.
    que un grupo de gente se convierta en un equipo. Todo equipo
    sigue un largo camino de construcción en si mismo.

    A una primera etapa de cortesía, continúa una
    etapa de encaminarse hacia la concentración en los
    objetivos
    . Es la etapa de ¿ Para qué estamos
    aquí? Comienza entonces un debate de que
    deben hacer. En esta etapa es el grupo mismo el que debe
    explicitar sus tareas en sus propios términos y no es
    fácil. Nunca una tarea es tan explícita y tan clara
    para que no sea necesario un acuerdo. Si el grupo logra aclarar
    su tarea ante sí mismo, entonces habrá al menos dos
    acuerdos: pueden hacer algo juntos y ese algo es importante.
    No debe sorprender entonces que la etapa siguiente sea la
    lucha por el poder
    . Cada uno necesita encontrar su rol, su
    espacio en ese equipo y en esa tarea lo que consideran
    importantes. En esa etapa la gente no se escucha se interrumpen,
    pero poco a poco le va dando forma al grupo, va creando reglas de
    juego,
    espacios personales. El grupo desemboca en la cuarta etapa la
    etapa normativa.

    En la etapa normativa la gente tiene sentido de
    pertenencia, objetivos y un espacio propio. Sin embargo,
    todavía falta lo más importante: la confianza
    necesaria como para enfrentar los conflictos y
    tensiones que la tarea impone sin temor a disolverse
    . Un
    grupo en etapa normativa no hace lo que debe hacer, hace lo que
    siente que puede hacer sin tensar del todo las relaciones.

    Para que un grupo de lo máximo de sí, es
    necesario que tenga confianza al punto que crea que ningún
    desafío romperá los vínculos construidos.
    Entonces pondrán la tarea enfrente de ellos y
    discutirán todo lo que sea necesario hasta encontrar la
    manera de encararla. Es la etapa de desempeño,
    donde realmente aprenden.

    "… trabajar en equipo es indispensable en tiempos de cambios
    acelerados, cuando la capacidad de innovar es lo más
    valioso de una organización. El trabajo en
    equipo requiere condiciones personales, pero también
    condiciones organizativas. Construir esas condiciones es la tarea
    del management. Los equipos soñados requieren ojos bien
    abiertos."

    CAPITULO III

    PLAN DE
    CAPACITACIÓN, DESARROLLO Y MOTIVACION: ASPECTOS
    TEORICOS

    PLANEACION INTEGRAL DEL DESARROLLO Y CAPACITACION DE LOS
    RECURSOS HUMANOS

    En el capítulo anterior expresábamos la
    importancia del conocimiento y por ende de los recursos humanos
    en la empresa, en consecuencia podemos asegurar que el personal
    de una organización es el elemento más importante
    para la consecución de objetivos y en gran medida el
    desempeño de la organización depende de los
    atributos y capacidad de sus recursos humanos. Tales atributos
    dependen de la incorporación de gente y del aprendizaje
    que pueda lograrse espontáneamente en el trabajo o por
    iniciativa personal. Además de este aprendizaje espontaneo
    o por propia iniciativa se necesitan actividades de
    capacitación realizadas o inducidas por la
    organización

    Para una buena planeación
    de recursos humanos debe contarse con la información necesaria sobre el volumen de
    operaciones
    que se desea alcanzar en determinados periodos, por ejemplo, a
    uno, tres o cinco años, otra información básica es la tecnología que se
    utilizará en cada puesto, para lograr las metas. Con los
    datos
    anteriores el departamento de personal podrá planear el
    desarrollo y la capacitación del recurso humano interno,
    así como el reclutamiento,
    la selección y la contratación del personal externo
    que le requiera. Por ello el planeamiento de la
    capacitación debe integrarse con los demás planes
    de la organización, pues es muy probable que los inicios
    de capacitación que sean aislados o desintegrados atenten
    contra la eficiencia y la eficacia en el
    logro de los objetivos organizacionales.

    " *La capacitación de los recursos humanos es un
    factor clave del éxito de la organización.

    *Debe planearse como otra actividad importante de la
    organización.

    …La dinámica del mundo moderno requiere una
    inversión continua en dichas actividades
    para alinear las competencias de la gente con los requerimientos
    cambiantes de su tarea.

    En cuanto al segundo supuesto, descontamos que el
    planeamiento de la capacitación no escapa a una
    concepción general: analizar la situación de la
    organización y su entorno y en función de este
    análisis, formular objetivos, estrategias y
    planes de acción. Todo esto en un marco de recursos
    escasos y respondiendo a dos pautas esenciales.

    • Integrar el plan de que se
      trate con el planeamiento
      estratégico y el resto de los planes de la
      organización.
    • Ser eficaces (logro de objetivos) y eficientes
      (relación insumo-producto)"

    Hoy, vivir en competencia en un mundo complejo exige contar
    con una actividad planificada de capacitación y desarrollo
    para cubrir el presente de la empresa y construir su futuro a
    través de la gente. No es un tema exclusivo de las grandes
    empresas o corporaciones, ya que cualquier empresa sin un
    plan de
    capacitación mira hacia el pasado. Es importante que tanto
    directivos, gerentes de distintos niveles y el personal de las
    organizaciones comprendan que la capacitación y el
    adiestramiento
    del personal en las organizaciones no son un mal necesario, muy
    por el contrario son: "El factor básico para el desarrollo
    del individuo y la organización", cuando el individuo
    percibe en su ámbito de trabajo, posibilidades de
    desarrollo, se sentirá cohesionado con la
    organización. Esta cohesión hará que el
    trabajador se autorealice y genere mayor productividad.

    "En un mundo interconectado, en que las empresas valen
    más por sus ideas que por sus ladrillos, el
    conocimiento se transforma en un atributo esencial. Y ese
    conocimiento implica el compromiso de encarar un plan integral de
    capacitación, para trabajar además actitudes y
    habilidades
    ".

    PROCESOS DE LA FUNCIÓN DE CAPACITACIÓN

    Analizaremos en primer lugar el proceso de planeamiento que
    afronta la capacitación para luego poder analizar
    los procesos que componen la función de
    capacitación.

    1-Planeamiento General de la
    capacitación.

    "El planeamiento general tiene cuatro productos
    principales:

    • El programa de
      actividades educativas.
    • El plan de tareas anteriores y posteriores a esas
      actividades…
    • El presupuesto de
      costos, que
      debe ser consecuente con dichas actividades y tareas.
    • Las observaciones y sugerencias que surjan del proceso de
      diagnóstico de necesidades de
      capacitación, pero que representen problemas
      cuya solución no pasa por la capacitación."

    En general los tres primeros productos cubren un
    período de un año, concordante con el ejercicio
    económico de la empresa. Sobre la base del diagnóstico de necesidades de
    capacitación, el análisis de factibilidad y el
    análisis externo se elaboran no solamente el programa de
    actividades educativas, sino también el plan de tareas, el
    presupuesto de
    costos y las
    observaciones y sugerencias. Asimismo, es provechoso contar con
    modelos
    conceptuales como marco de referencia.

    El programa de actividades educativas Lo más
    importante es fijar prioridades, pues habitualmente, en lo que
    respecta a capacitación hay mucho por hacer y, a su vez,
    restricciones en cuanto a recursos, tiempo disponible, etc. Para
    la capacitación esto representa el gran desafío ya
    que es mejor un programa realista que se cumpla bien que uno
    demasiado ambicioso que se cumpla mal.

    El diagnóstico de necesidades de
    capacitación:

    Una necesidad de capacitación es un problema de la
    organización que puede tener solución, una brecha
    entre una situación actual o proyectada y un objetivo o
    resultado deseado.

    La pregunta que debe realizarse la organización es
    ¿Qué problema existe que la capacitación
    puede ayudar a superar? Y la persona que encara este
    diagnóstico de necesidades de capacitación, debe
    sin dudas identificar problemas, analizar sus causas y
    seleccionar aquellos que pueden tener solución a
    través de la capacitación.

    "…La lógica
    del diagnóstico de necesidades de capacitación
    responde a lo siguiente:

    • Los problemas de una organización son de comportamiento humano o de otra naturaleza. En
      principio, los segundos no entrañan una necesidad de
      capacitación.
    • Los problemas de comportamiento humano se originan en las
      competencias de las personas o en otros factores (por ejemplo,
      barreras organizacionales o carencia de instrumentos
      adecuados). En general, estos otros factores no implican
      necesidades de capacitación.
    • Los problemas de competencias de las personas radican en
      sus rasgos, motivaciones, valores, conocimientos y habilidades.
      Parte de estos problemas pueden ser superados por la
      capacitación, o sea significan necesidades de
      capacitación, especialmente los de conocimientos y
      habilidades."

    Para llevar a cabo el diagnóstico se emplean
    diferentes medios:
    examen de documentación, reuniones, entrevistas
    individuales, encuestas
    escritas, observación de comportamientos; cada uno
    de estos tiene sus ventajas y desventajas, peligros o
    limitaciones

    En cuanto a las reuniones estas pueden tener o no el
    objetivo de descubrir necesidades de capacitación, en
    estas últimas el propósito central no es
    descubrirlas pero pueden surgir problemas que indiquen una
    necesidad de capacitación (ej. : reunión de
    puesta en marcha de un proyecto)

    Es conveniente que de todos modos se registren los problemas
    que no son necesidades de capacitación, y se estudien
    otras posibles soluciones e
    informe a
    las personas correspondientes al respecto. Este informe es
    denominado de Observaciones y Sugerencias

    El análisis de factibilidad Es el que toma en
    cuenta:

    1. Los recursos disponibles de la función de
      capacitación, del resto de la organización y del
      mercado.
    2. El tiempo disponible de los participantes (puede haber
      metas de tiempo destinado a capacitación por tipo de
      participante).
    3. Las políticas de recursos humanos que puedan
      afectar el desarrollo del programa (ej.: restricciones en
      materia de
      viajes).
    4. La experiencia con la capacitación realizada:
      comparación del programa con lo ejecutado, problemas
      surgidos, etc.

    El análisis externo: comprende o puede
    comprender la investigación de los productos que hay en
    el mercado, el proceso continuo de medir productos, servicios o
    prácticas contra los competidores más fuertes o
    aquellas compañias reconocidas como líderes en su
    ramo de actividad (benchmarking),
    la averiguación de las mejores prácticas de otras
    empresas, etc.

    Modelos conceptuales: En este campo, debe la empresa
    tener una estructura
    de contenidos temáticos que cubra los siguientes campos:
    a) técnico – funcional, b) management y c)
    negocio. Cada campo debe contener ejes temáticos, donde
    cada eje aporta elementos al eje siguiente, e inclusive avanza
    sobre éste, en un proceso acumulativo. Ej.: en el campo
    de management pueden existir cuatro ejes: 1- el análisis
    del estilo personal, 2- el de los grupos y
    relaciones
    interpersonales, 3- el del rol gerencial, 4-El de la
    organización y sus procesos de cambio. Así el eje
    1 explica comportamientos del eje 2 y este atañe al rol
    de un gerente (eje
    3), que es a su vez un ingrediente fundamental del cambio
    organizacional (eje 4). No necesariamente debe seguirse la
    secuencia numérica de los ejes.

    Sobre la base de ese modelo se
    construyen los contenidos temáticos de actividades
    específicas

    .2- El plan de tareas anteriores y
    posteriores a las actividades educativas
    . Este
    plan de tareas incluye las funciones
    de:

    1. Diseño, compra y producción
    2. Administración operativa
    3. Evaluación y seguimiento

    Diseño, compra y producción

    En esta etapa, a partir del planeamiento general, se
    elaboran específicamente todos los elementos necesarios
    para la ejecución de la actividad educativa:

    • El diseño va de lo general a lo particular.
      Culmina con la obtención del material del participante
      listo para ser reproducido, que se logra por desarrollo propio
      o por compra a un proveedor externo.
    • La compra entraña todo el proceso de búsqueda
      y selección del proveedor.
    • La producción incluye la elaboración de
      transparencias, videos software,
      etc.

    Administración operativa

    Se ocupa de la asignación de responsables y fechas,
    de la reproducción de los materiales,
    del control de
    stocks, de la provisión de logística, de la
    comunicación a los participantes, etc.

    Ejecución

    Aquí se realiza la actividad educativa, en la
    modalidad correspondiente. En general la actividad educativa se
    efectúa en el aula, o en otro lugar fuera del trabajo,
    la conduce alguien distinto al jefe en el trabajo y el objetivo
    central es el aprendizaje,
    no la prestación de un servicio ni
    la elaboración de un producto.

    Seguimiento y Evaluación

    Abarca todas las acciones
    posteriores a la actividad educativa tendientes a la
    transferencia al trabajo de los conocimientos, habilidades y
    actitudes
    que han sido el objetivo de aquella.

    Dichas acciones
    posteriores incluyen:

    • El diagnóstico de la situación real los
      conceptos y las herramientas
      tratadas en la actividad educativa.
    • El desarrollo de planes de cambio consecuentes (medidas
      concretas para mejorar).
    • El monitoreo ulterior de la ejecución de dichos
      planes y la reflexión correspondiente que refuerza el
      ciclo de aprendizaje.
    • La realización de acciones de soporte como coaching,
      consultorías en procesos, etc.

    A lo largo de las cinco etapas señaladas, intervienen
    dos procesos fundamentales:

    El diagnostico de necesidades de capacitación que
    sirve de base tanto en el planeamiento general (con un foco
    más macro) como al diseño (con un foco más micro).
    Por otra parte, el seguimiento de actividades educativas
    realizada brinda información valiosa para el diagnostico
    de necesidades con miras a futuras actividades de
    capacitación.

    La evaluación
    que requiere ciertas definiciones en la instancia del
    planeamiento general y diseño. Se realiza primero, durante
    o al final de la ejecución (en general, observación, reacción y aprendizaje)
    y después en el seguimiento (cambio en el comportamiento,
    resultados y retornos sobre la inversión).

    Hay que anticipar su alcance, tomando en cuenta los seis
    niveles indicados (observación, reacción,
    aprendizaje, cambio en el comportamiento, resultados y retornos
    sobre la inversión)

    EL PROCESO DE SELECCIÓN DE RECURSOS
    HUMANOS EN LA EMPRESA

    1- PERSONAL DE NIVEL OPERATIVO

    En este tema estamos ya dentro de las funciones propias
    de las áreas de Recursos Humanos en las organizaciones, y
    diríamos una de las más importantes que
    desempeña, pues no solo deben identificarse interna o
    externamente los candidatos más idóneos, sino
    también debe encargarse de la efectiva inserción
    del individuo en su puesto de trabajo.

    Desde luego la búsqueda interna debería ser la
    primera alternativa. Y eso tiene una explicación: no
    hacerlo implica para la organización privarse de una de
    las técnicas
    mas efectivas en términos de reconocimientos, con las
    posibles consecuencias que esto representa (desmotivación,
    pérdida de ejecutivos clave y otras). Sólo
    debería seleccionarse personal externo a la empresa si,
    concluido un análisis exhaustivo, no se encontrara en toda
    la organización alguien con el perfil buscado.

    "La mayoría de las organizaciones profesionales
    postulan que no debería hacerse ningún tipo de
    discriminación: distinciones de edad,
    sexo, estado civil,
    religión,
    raza o nacionalidad. Y en ese punto tienen razón, el
    ajuste a la posición a veces requiere del cambio de
    algunos paradigmas que
    no nos permiten ver lo que realmente se necesita y que, en
    última instancia podría ser más
    efectivo".

    El proceso de selección desde el punto de vista de la
    organización reconoce los siguientes aspectos:

    • El reconocimiento de la necesidad: implica la existencia,
      tanto actual como futura o planeada de una posición por
      cubrir, con los niveles de aprobación requeridos por el
      proceso interno establecido.
    • El análisis del puesto: supone el conocimiento
      profundo de la esencia del puesto y las tareas más
      importantes por realizar.
    • Perfil del puesto: se refiere a las habilidades, los
      conocimientos y actitudes o en resumen las competencias que se
      requieren para desempeñarse exitosamente en un puesto.
      Supone identificar no solo las competencias, sino
      también el alcance de cada una de ellas. Por competencia
      entendemos aquellas habilidades técnicas y
      profesionales, interpersonales e individuales que caracterizan
      a los individuos. También deberían considerarse
      los aspectos culturales o políticos que podrían
      condicionar el desempeño de la función.
    • La elección de la fuente de reclutamiento: interna, externa, directa, a
      través de empresas especializadas, en universidades,
      etc. Su elección dependerá de la urgencia de la
      necesidad, del nivel del candidato a seleccionar, de la
      existencia de infraestructura interna para encarar el proceso y
      de las habilidades, los conocimientos y la formación
      necesarios para seleccionar colaboradores con efectividad.
    • Preselección del candidato: luego de realizar la
      convocatoria, tanto interna como externa, se hace una primera
      preselección con el objetivo de separar a aquellos
      candidatos que, desde los aspectos más formales, cumplan
      con requisitos establecidos. Luego se inicia un par de
      conversaciones, que tiene como propósito analizar con
      mayor profundidad los datos
      anteriormente revelados, evaluarlos y producir un
      pronóstico. Las herramientas
      más utilizadas habitualmente para evaluar o corroborar
      nuestras impresiones, según el puesto por cubrir, pueden
      ser test
      psicotécnicos, análisis de antecedentes,
      evaluaciones grupales, etc. Las referencias suministradas por
      quienes han trabajado efectivamente con esa persona, puede
      llegar a ser un buen camino para obtener una visión
      más objetiva y global del postulante.
    • Entrevistas técnicas en general: en esta etapa el
      supervisor inmediato es el responsable de entrevistar a los
      finalistas preseleccionados en la etapa anterior, Esta
      instancia implica especialmente la indagación de
      aquellos aspectos seleccionados con competencias
      técnicos- profesionales que resultan básicas para
      la realización de tareas, así como la existencia
      de conocimientos buscados. En este caso, se podrían
      utilizar pruebas o
      simuladores a modo de validación. Ocasionalmente se
      puede recurrir para esta instancia a especialistas
      técnicos externos, en la medida en que la empresa no
      cuente con experiencia en una nueva función.

    La decisión final: dentro del rol gerencial, tal vez
    sea una de las funciones más importantes. El equipo es el
    que, en última instancia, la ayudará a conseguir
    los objetivos que se propone y en consecuencia, su
    decisión final es clave para lograrlo.

    Basándose en los requisitos establecidos, competencias,
    para el puesto por cubrir, el líder
    puede y debe analizar, comparativamente y de la manera más
    objetiva posible, a los postulantes.

    Si bien los puestos, en general, requieren habilidades
    técnicos-profesionales, interpersonales y conceptuales, la
    proporción y la relevancia cambia según el nivel
    del puesto.

    A modo de síntesis
    se podría decir seleccionar personal y hacerlo con
    honestidad y
    objetividad
    .

    2- PROMOCIÓN DEL PERSONAL

    Pasar de un nivel al siguiente, supone un cambio cualitativo
    que debe tenerse en cuenta. ¡ El mejor vendedor no siempre
    es el mejor supervisor!

    • Incorporación e Inducción: el proceso de
      incorporación e inducción puede determinar el
      éxito y también el fracaso. En general, en este
      momento y en los momentos de cambio, es donde los individuos
      necesitan mayor guía y tal vez menos nos detenemos. Un
      proceso pensado y ordenado de inducción de la persona
      ingresante sin duda potencia y
      acelera los resultados que esta puede obtener.

    3- CONTROL DE
    GESTION

    La efectividad en la selección de
    personal debe monitorearse. Verificar el ajuste a los
    requerimientos no es igual que evaluar el desempeño y en,
    definitiva, permitirá identificar los desvíos y
    corregirlos para evitar su repetición. Existen
    herramientas altamente efectivas para determinar el éxito
    de una incorporación, y que, adicionalmente, le
    permitirán identificar necesidades de desarrollo del
    individuo e incluso planes personales de adaptación a los
    diferentes entornos de trabajo.

    4- EVALUACION DE DESEMPEÑO

    Los sistemas denominados de administración de desempeño, alinean
    las metas empresariales con las personales, elevan la moral de
    los asociados, y mejoran la productividad y
    calidad en el negocio. Los más eficaces se realizan en un
    ciclo continuo que se compone de: Planeación, Seguimiento y Evaluación.

    En la fase de planeación la línea
    gerencial y los asociados acordan un plan de desempeño
    anual que incluye:

    1. Metas personales anuales, alineadas con las metas de la
      empresa
    2. Las competencias, habilidades y conocimientos
      requeridos.
    3. Los indicadores
      del grado de avance tanto en las metas individuales como en el
      desarrollo de las competencias habilidades y
      conocimientos.

    Para que esta fase sea efectiva deben estar definidos
    claramente: la misión de la empresa (para que existe), su
    destino, estrategias (planes e iniciativas de la empresa a fin de
    llegar al destino) y metas operativas.

    El objetivo de la fase del seguimiento es monitorear
    los avances de los colaboradores en función de las metas
    de desempeño acordadas y efectuar cualquier cambio que
    pueda requerirse debido a una modificación en las
    prioridades de la empresa.

    Para el seguimiento se utilizarán los indicadores
    acordados en la etapa de planeación. La retroalimentación es una herramienta
    valiosa para ayudar a otros a alcanzar sus metas de
    desempeño, basándose en la observación y el
    análisis de las metas, su objetivo es reafirmar o
    redirigir el desempeño. Proporcionar esa retroalimentación en forma regular
    evitará que los empleados la consideren como algo que
    ocurre cuando las cosas marchan bien o mal, y la vean como un
    componente clave para mejorar el desempeño individual.

    La finalidad de la fase de evaluación es lograr
    un acuerdo entre superior y subordinado respecto a la
    calificación del desempeño durante el ciclo
    presupuestario en función del cumplimiento de las metas
    individuales acordadas, como también el desarrollo en las
    competencias, habilidades y conocimientos utilizados para el
    logro de estas.

    Una evaluación precisa y acordada es el indicador
    más visible de éxito dentro de un sistema para
    la
    administración del desempeño. Es esencial la
    honestidad y la
    objetividad para que la calificación represente valor para
    la empresa.

    5- SELECCIÓN DE EJECUTIVOS

    "Seleccionar o elegir es una de las tareas más
    difíciles y comprometedoras que asumimos las personas, en
    cualquier ámbito de nuestra vida. Elegir presupone haber
    dado los pasos necesarios para minimizar los márgenes de
    error y apostar a un desafío que se espera que resulte
    exitoso.

    Uno de los capítulos de singular importancia en las
    organizaciones es desarrollar habilidades para elegir a los
    colaboradores, especialmente a aquellos que van integrar los
    equipos de conducción.

    Como dijéramos anteriormente, primero debe definirse
    las funciones y las competencias claves, para cubrir el puesto
    ejecutivo vacante por ejemplo: habilidades para mantener comunicaciones
    efectivas, habilidades para desarrollar y conducir equipos
    exitosos, actitud
    ganadora, actitud
    proactiva al cambio, actitud orientada a la calidad y excelencia
    en su desempeño, actitud de compromiso con la tarea,
    capacidad para desarrollar nuevas formas de pensamientos,
    conocimientos específicos de los negocios que debe
    administrar.

    Cualquiera fuere el vehículo de selección de
    ejecutivos (sea interna o a través de servicios externos),
    lo más importante es elegir bien una persona para
    ocupar un puesto determinado porque esto es un factor
    determinante para el éxito de la gestión, no es únicamente rellenar
    un organigrama;
    además de interpretar las necesidades actuales de la
    empresa respecto al puesto por cubrir, debe interpretar las
    futuras, en una perspectiva de crecimiento y desarrollo de la
    organización y del profesional.

    CAPACITACION EN LOS DISTINTOS NIVELES DE LA
    ORGANIZACION

    1-CAPACITACION DEL PERSONAL

    En el día a día, trabajando, conviviendo,
    interactuando, la gente aprende en las empresas más que en
    los cursos de
    capacitación. El ambiente de la
    empresa transmite pautas respecto de cómo pensar o actuar.
    Muchas veces esas pautas son inconsistentes con lo que se procura
    transmitir mediante programas
    formativos, cuando esto sucede, los cursos pueden beneficiar a
    los individuos que los reciben, pero la organización no:
    sus sistemas de trabajo sus reglas para la interacción,
    sus premisas básicas no cambian ni se revisan.

    Por eso la misión de la capacitación no puede
    restringirse a implementar programas
    útiles, la clave está en ayudar a la
    organización a funcionar como un contexto que no solo
    enseña (transmite valores y saberes) sino que
    también aprende (toma conciencia,
    reflexiona, cambia).

    Por un lado la capacitación pretende
    modificar la practica o la cultura de la
    organización, pero además un programa educativo
    debe poder adaptarse a la situación concreta de
    cada empresa y sus destinatarios. Ambas Transformación y
    adaptación son temas que corresponden a la
    capacitación.

    El propósito de la capacitación intenta
    comunicarse a los participantes como el resultado que
    podrán lograr
    , pero también están los
    objetivos y expectativas propias de los individuos (aprender con
    miras a una promoción, creer que solo quedarán
    los mejores, etc.). Los objetivos formales del programa coinciden
    con las expectativas de las personas, entonces debe generarse un
    equipo de trabajo en que todos sean escuchados, se aproximen las
    expectativas y objetivos y se identifiquen las más
    prioritarias y factibles.

    Los contenidos de la capacitación
    ineludiblemente son las temáticas específicas en
    las que la organización necesita personas calificadas y
    actualizadas. Pero además las personas altamente
    especializadas deben entenderse, lograr acuerdos, evitando que
    los criterios de una disciplina se
    impongan sobre los objetivos que todos juntos deben lograr. Es
    decir que además de la especialización deben
    conocer otras disciplinas, aprovechar sus aportes e identificar
    su contribución.

    Así quien ingresa a la organización debe recibir
    una formación básica de carácter
    general (entender el negocio, la estructura,
    las funciones dentro de la compañía). Luego empieza
    el período de especialización donde la persona
    aprende a hacer una cosa bien hecha. En un tercer momento, cuando
    el individuo tome decisiones cada vez más importantes que
    impliquen la conducción de otras personas y tengan
    consecuencias más allá de su propia especialidad,
    se inicia otro ciclo que permite tomar contacto con otras
    especialidades, su comprensión y la de los criterios
    profesionales de otros equipos. También debe entender
    más claramente la relación entre la empresa y el
    entorno.

    El modo de la capacitación: En una empresa se
    aprende fundamentalmente trabajando, haciendo, lo que aporta
    habilidades técnicas como también formas de pensar
    e indagar relacionadas con el hacer. Pero generalmente se asimila
    la capacitación con la actividad formativa en el aula, por
    eso en su mayoría los programas formativos adoptan la
    forma de cursos. Esto lleva a suponer que si un curso es bueno,
    entonces en el puesto de trabajo se aplica lo aprendido, pero la
    realidad indica que aplicar nuevos conocimientos a la
    situación de trabajo es más difícil que
    entender al instructor o resolver ejercicios.

    La capacitación en el puesto de trabajo implica
    aprender y aplicar como parte de un mismo proceso lo que facilita
    al aprendiz el dominio en la
    ejecución de la tarea y el logro de autonomía. La
    dificultad está dada en la posibilidad de reflexionar
    acerca de la practica, y es más difícil de
    diseñar para el capacitador.

    Por lo antedicho: "el aula puede constituir el ámbito
    en el cual se crean condiciones de posibilidad para concebir
    programas… cuya implementación se lleve a cabo en el
    lugar de trabajo y en directa relación con la tarea".

    2- Capacitación de los ejecutivos.

    El nivel de mandos medios de la organización, es
    difícil de definir, más aún ante los cambios
    en las organizaciones, donde se observa una necesidad de
    desarrollo de autonomía de las personas que trabajan. Pero
    aunque marchamos hacia formas de organización más
    flexibles y dinámicas caracterizadas por trabajadores cada
    vez más autónomos, polivalentes y hábiles
    para trabajar en equipos, se necesitan los mandos medios para
    "traducir" o "vincular los extremos", que funcionan en las
    organizaciones. Los que están en los extremos hablan
    idiomas distintos, visualizan espacios de tiempo distintos,
    manejan información distinta, se preocupan por cosas
    distintas, les interesan cosas distintas… y si alguien no se
    encarga de vincular armónicamente esas diferencias
    imprescindibles para la salud de la
    organización, es muy posible que esta desaparezca.

    Alguien debe traducir lo que se piensa en la alta
    conducción para que sea entendido en la base y viceversa.
    Traducir es la habilidad de entender una idea en un idioma y
    expresarla en otro sin distorsionar su significado. Esto es lo
    que corresponde a los mandos medios y se requiere capacidad de
    procesar la información y agregar valor a las ideas
    recibidas, igualmente una adecuada conducción por parte de
    los mandos medios es, para los que están en las bases una
    especie de insumo que, en la medida en que lo reciban mejor,
    mejorarán sus resultados. A la vez es un servicio para la
    conducción superior que recibe de ellos una visión
    de las cosas que de ninguna manera puede alcanzar por sí
    misma.

    Las empresas cualquiera sea su tamaño, necesitan
    gerentes con una rápida capacidad de respuesta y
    adaptación a nuevas estrategias en un entorno que cambia
    constantemente. Cada vez se invierten más recursos en la
    capacitación de ejecutivos, principalmente en aspectos
    relacionados con el planeamiento
    estratégico, liderazgo, comunicación interpersonal, trabajo en
    equipo, reforzando a través del entrenamiento las
    competencias clave requeridas para desempeñarse
    efectivamente, especialmente las que tienen que ver con la
    formación de un equipo de trabajo exitoso. Deben ser
    preparados para una efectiva vinculación tanto con su
    propia conducción, como con sus pares y sus
    colaboradores.

    "En un mundo en el que la diferenciación es la
    clave y la innovación proliferada la respuesta para
    alcanzarla, la diversidad genética
    en las organizaciones es una alternativa ineludible.

    "Es inconcebible entender la estrategia como
    una actividad exclusiva de la alta dirección, ya que las ideas deben surgir (y
    surgen) de todos los niveles. Por otra parte, la
    aceptación del liderazgo compartido ha desplazado el
    concepto de
    mando concentrado, para pasar a una delegación efectiva.
    Si a esto le sumamos que la gente es la clave, las empresas
    tienen en sus mandos medios un potencial riquísimo para
    entender la realidad y promover ideas para hacerle frente con un
    estilo anticipador. Motivación, liderazgo, trabajo en
    equipo, son algunos de los puntos clave a trabajar en este nivel
    fundamental de la arquitectura
    organizacional."

    Pueden darse distintas situaciones en que los mandos
    medios y gerenciales requerirán ciertas capacidades para
    ejercerlas con efectividad.

    1. Situación de acompañamiento:
      Situaciones en que quienes trabajan bajo su responsabilidad o
      las tareas no requieren mucha atención, en estos casos se pretende que
      sea hábil para organizar las tareas, asegurarse de que
      cada uno entiende lo que tiene que hacer y como esto se vincula
      con lo que hacen los otros, saber cuándo y qué
      observar y tener fluida comunicación con los
      colaboradores.
    1. Situación de entrenamiento: La atención es demandada por la tarea, por
      ser riesgosa o poco conocida o que se desenvuelve en
      condiciones de presión
      por el resultado, el mando medio deberá privilegiar la
      atención sobre la tarea y asegurarse de que quienes la
      harán saben hacerla. Las habilidades como formador es
      esencial y debe asegurarse que sus colaboradores cuenten con
      adecuada información sobre aspectos críticos de
      las tareas y se encarguen de ayudar durante la ejecución
      de las mismas. Deberá ser hábil para controlar y
      señalar lo que no se está haciendo por medio de
      instrucciones claras, comprometido con el
      resultado.
    2. Situación de contención: la
      demanda de atención sobre la persona es más
      relevante, ya sea por la autonomía que necesita en el
      ejercicio de la tarea, porque necesita ayuda ante crisis
      personales, momentos de dificultad emocional, problemas de
      motivación. El mando medio deberá prestar
      asistencia al colaborador en su dimensión humana y
      demostrar un buen manejo de las relaciones personales,
      capacidad de escuchar, habilidad para aconsejar, tolerar,
      ofrecer cercanía sin invadir ni exceder el margen de la
      relación laboral.
    3. Situación de soporte: Se requiere
      atención tanto sobre la persona como sobre la tarea, en
      este caso puede utilizarse la palabra COACHING, que
      por definición de Tom Peters y Nancy Austin es el
      proceso de poner a los otros en condiciones de actuar, de
      construir sobre sus propias fortalezas. Un liderazgo que
      estimula a asumir responsabilidades y el logro continuo,
      tratándolos como partícipes y colaboradores. Esta
      situación puede darse cuando los colaboradores no
      cuentan con mucha experiencia, cuando el resultado es
      crítico o cuando se hace por primera vez algo muy
      importante.

    La capacitación, para ser efectiva,
    debería ser planificada y estar alineada con las pautas
    estratégicas de la organización. Un adecuado plan
    de capacitación puede constituirse en una herramienta
    válida para el desarrollo y crecimiento para los
    individuos y la empresa, que contribuya al logro de los objetivos
    establecidos.

    En esta dirección van las universidades y los
    institutos de capacitación, que aportan su visión
    de cómo responder a las necesidades que les plantean las
    empresas, desarrollando desde seminarios, cursos y programas a
    medida, hasta intensivos programas de posgrado y maestrías en negocios.

    "Cuando una persona está más capacitada
    puede hacer más cosas que las que hacía antes…
    todo aprendizaje efectivo implica alguna forma de
    redistribución del poder de la libertad para
    tomar decisiones, ser respetado como opinante legítimo que
    tiene una visión distinta de la que pueden tener los que
    están en la conducción superior o en las bases
    simplemente por estar en el medio de los dos"

    COMPENSACION Y
    MOTIVACION

    Uno de los temas que obsesiona a los ejecutivos es el
    diseño de
    sistemas de incentivos que
    favorezcan la
    motivación, que premien el desempeño y ayuden a
    optimizar la gestión individual y grupal.

    "la calidad del proyecto, la
    mirada alentadora del supervisor, la autonomía operativa,
    el desarrollo, el reconocimiento a la tarea bien realizada, la
    equidad en el tratamiento de los temas que los afectan, el
    cumplimiento de las promesas, los beneficios etc. entre otras
    cosas ofician de impulsores para que la gente busque
    continuamente superar sus estándares de rendimiento,
    disfrutar la tarea y desplegar así su máximo
    potencial"

    Dijimos en varias oportunidades que la estrategia de
    recursos humanos ya no puede estar desvinculada de la estrategia
    de la empresa, y el área de recursos humanos va a tener un
    lugar muy importante en las decisiones de la
    organización.

    El mayor desarrollo de esta área y
    fundamentalmente en el tema de las compensaciones, debido
    fundamentalmente a los cambios a escala mundial ha
    llevado:

    • En primer lugar exigir a cada integrante de la
      empresa competencia, movilidad y adaptabilidad
      mayores.
    • En segundo lugar hacia una constante presión
      para reducir costos salariales, la nómina de pagos y todo lo que sea gasto
      de personal.
    • En tercer lugar las tendencias de organizaciones
      más flexibles pusieron énfasis en el trabajo
      grupal para un desempeño más efectivo. Esto
      marca una
      tendencia también sobre las compensaciones, que
      aún están focalizadas en los puestos y no en los
      equipos, y que no contemplan los desarrollos y talentos
      individuales.

    No hay políticas
    de recursos humanos efectivas que no estén alineadas con
    los resultados de negocios esperados por la empresa, es necesario
    integrar los objetivos de los individuos con los de la empresa.
    Por un lado, las organizaciones persiguen elaborar productos de
    calidad, con un alto rendimiento en el desempeño y
    obtención de resultados. Por el otro, el empleado pretende
    ser considerado, ser recompensado adecuadamente, que haya
    justicia
    frente al mercado, frente a las responsabilidades que ha tomado.
    La organización necesita agregado de valor en todas las
    funciones, el empleado pretenderá oportunidades de
    crecimiento dentro de la empresa, ser protagonista, tener
    flexibilidad, poder asumir distintas funciones que lo motiven a
    quedarse en la empresa y poder desarrollarse.

    Las compensaciones y los beneficios deben ser utilizados
    como parte de un conjunto de estrategias que conduzcan a un
    resultado, todo tiene que estar integrado y armonizado, formar
    parte de una estrategia general. Los programas con
    relación a compensaciones que están atadas a
    resultados y desempeños permiten una mayor competencia por
    generar buenos resultados y superar objetivos.

    Por ejemplo mantener un salario fijo en
    una línea competitiva con el mercado y todo lo que supere
    a esto va a ser el agregado de valor y las ganancias de la
    empresa, es el aporte de cada uno de los empleados y equipo.
    Flexibiliza el reconocimiento de los aportes exitosos,
    cosa que no ocurre en empresas que no tienen ningún plan
    de reconocimiento. Aumenta la satisfacción de los que
    participan y trabajan bien agregando valor y creatividad.

    La compensación, es importante cuando está
    destinada a retener personal clave, que no abunda en el mercado.
    Una de las herramientas utilizadas es el otorgamiento de acciones
    de la empresa, el mensaje es claro "Quédense con nosotros,
    crezcan, provean muy buenos resultados y serán muy bien
    recompensados".

    RECONOCIMIENTO Y RECOMPENSA

    En muchas empresas, el reconocimiento y la recompensa
    fueron y son uno de los medios más efectivos para lograr
    mayor rendimiento, en otras en cambio perdieron su efectividad
    pues los empleados ya saben que en determinado mes o finalizado
    un proyecto exitosamente, pueden recibir algo adicional a cambio
    de la tarea realizada, y en el peor de los casos todos reciben lo
    mismo hayan contribuido más o menos, ocasionando
    así un perjuicio además de económico un
    daño moral.

    "El problema reside en que el sistema de premios ya no
    cumple su verdadera y original función de incentivar a la
    gente, sino todo lo contrario. En algunas ocasiones, hasta
    resulta contraproducente"

    La clave estaría en lograr un justo equilibrio
    entre el reconocimiento y la recompensa. Por un lado el
    reconocimiento es emocional, dado por el cumplimiento de
    las promesas, la participación en la toma de
    decisiones, la asignación de proyectos especiales,
    confianza, lealtad, aceptación de ideas. Es un
    fortalecimiento de la autoestima.
    La recompensa está
    más ligada a lo monetario: premios participación en
    las utilidades etc.

    Si solo recompensamos monetariamente al personal, se
    moverán de compañía en
    compañía o se quedarán, pero transformados
    en los más caros y los menos conformes. Y si solamente
    alentamos a nuestro personal emocionalmente estos serán
    simplemente agradecidos. Tampoco podemos premiar constantemente a
    todos por igual, porque conseguiremos gente acostumbrada y
    desmotivada.

    Reconocimiento y recompensa bien concebidos y
    administrados actúan, como motivadores y alentadores para
    la continua superación.

    Compensación y beneficios a ejecutivos

    Como dijimos en el punto anterior, un sistema
    equilibrado y equitativo de reconocimiento y recompensa es el
    mejor sistema de alentar la superación profesional y
    personal.

    las ventajas derivadas de la
    implementación de sistemas de remuneración
    variable, residen en:

    • Mayor nivel de compromiso y participación de
      los ejecutivos para lograr los objetivos del
      negocio.
    • Refuerzo del concepto de sinergia en
      el equipo gerencial, alineando a los ejecutivos tras objetivos
      comunes, cuyos resultados impacten en sus
      retribuciones.
    • Cambios significativos en la cultura de
      la organización relacionados con el concepto de
      compartir los riesgos
      empresarios, asociando parte de las compensaciones de los
      gerentes a los resultados alcanzados.

    COMPENSACIÓN Y COMPETITIVIDAD

    La disconformidad del personal con el sistema de
    remuneraciones
    tiene consecuencias negativas sobre la productividad. Visto desde
    la firma los factores determinantes de esta situación son
    de dos tipos:

    Exógenos, o sean no controlables por
    decisiones individuales de la empresa;

    Endógenos, que tiene que ver con la
    capacidad de modernizar sus sistemas de gestión de los
    recursos humanos.

    Los factores exógenos son en primer lugar, el
    nivel de los impuestos al
    trabajo y en segundo término, los sobrecostos derivados de
    las cláusulas salariales no relacionadas con la
    productividad en los modelos centralizados de negociación colectiva.

    En la misma clase de problemas puede incluirse la poca
    diferenciación salarial entre categorías de
    trabajadores. Esto está asociado a la concepción de
    la negociación colectiva subyacente en el
    régimen normativo tradicional: al privilegiar la igualdad
    distributiva, tal es el significado de una pirámide
    salarial achatada, en esa concepción esta implícita
    la transferencias de ingresos desde
    categorías de mayor productividad hacia lo de menos
    productividad. El costo es la
    pérdida de motivación.

    Los factores endógenos relacionados con el
    sistema de remuneraciones, que tiene que ver con la capacidad de
    cada firma para modernizar sus sistemas de gestión de
    recursos humanos.

    Entre otros los más importantes son:

    • la dificultad para implementar un sistema de
      remuneraciones por resultados
    • la inadecuación del sistema de incentivos
    • la dificultad de evaluar el desempeño
      individual

    La lentitud para cambiar el sistema de remuneraciones e
    Incentivos está relacionada en parte con las dificultades
    para evaluar el desempeño (más de la mitad de las
    empresas dice que es un problema importante o muy importante);
    pero probablemente es consecuencia de un fenómeno
    más general de supervivencia de patrones empresariales
    tradicionales.

    "…sólo en un 14% de empresas la primera
    línea gerencial participa en las utilidades y apenas un 9%
    tiene stock options (pago con acciones de la empresa). En el
    resto de las categorías ocupacionales – incluso los
    niveles gerenciales medios- los incentivos son todavía
    más infrecuentes. Las proporciones del mercado argentino
    están muy por debajo de los habituales en las
    economías más desarrolladas.

    Esto ratifica una vez más que aún queda un
    largo camino por recorrer en la modernización de las
    empresas. La buena noticia es que hay mucho por ganar en
    productividad."

    NUESTRO PROYECTO PARA EL DESARROLLO Y
    MOTIVACION DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LA
    Organización

    Expondremos nuestro proyecto como un conjunto de
    premisas que creemos fundamentales y prioritarias en toda
    organización. Comenzaremos con lo que para nosotros son
    los supuestos básicos para implementar un proyecto de
    estas características, el porque del mismo, su
    fin último. :

    SUPUESTOS BASICOS

    • La capacitación de los recursos humanos es un
      factor clave del éxito de la
      organización.
    • Debe planificarse como cualquier otra actividad
      importante de la organización.
    • Los valores constituyen un pilar fundamental como
      guías de actuación. La mayor delegación de
      autoridad y responsabilidad a los colaboradores existente en la
      actualidad, la imposibilidad de construir normas y reglas
      aplicables a todos los casos, la mayor autonomía en
      busca de más competitividad de la organización ha
      llevado a que los valores personales sean esenciales en la
      persona que ocupa un lugar o rol importante en la
      empresa.
    • Los líderes de las organizaciones, tienen la
      responsabilidad de construir, desarrollar, implantar, sostener
      y transmitir los valores centrales, y actuar en función
      de ellos con coherencia entre el decir y el hacer.

    PREMISAS PARA IMPLEMENTAR UN PLAN
    DE
    capacitación:

    1º Establecer un presupuesto integral para la
    organización. Alineado con este, crear un Plan de
    desarrollo y capacitación de recursos humanos que
    incluye:

    a- Metas personales anuales, alineadas con las metas de
    la empresa

    b- Las competencias, habilidades y conocimientos
    requeridos.

    1. Los indicadores del grado de avance tanto en las
      metas individuales como en el desarrollo de las competencias
      habilidades y conocimientos.
    2. Además debe:

    1º Definir a quien capacitar y para
    qué.

    2º Definir que temas y cuanto tiempo se le
    asignará a cada uno.

    3º Definir cómo, cuándo y
    dónde se realizarán las actividades de
    capacitación.

    4º Definir quien conducirá las actividades y
    con que recursos financieros, físicos e
    intangibles

    5º Realizar Seguimiento y Evaluación de la
    calidad y productividad de actividades

    Seguimiento: monitorear los avances de los
    colaboradores en función de las metas de desempeño
    acordadas y efectuar cualquier cambio que pueda requerirse debido
    a una modificación en las prioridades de la
    empresa.

    Se utilizarán los indicadores acordados en la
    etapa de planeación.

    La retroalimentación: para reafirmar o redirigir
    el desempeño.

    Proporcionar esa retroalimentación en forma
    regular

    Evaluación: calificación del
    desempeño durante el ciclo presupuestario en
    función del cumplimiento de las metas individuales
    acordadas, como también el desarrollo en las competencias,
    habilidades y conocimientos utilizados para el logro de
    estas.

    Es esencial la honestidad y la objetividad para medir
    los desempeños individuales.

    PROCESOS DE LA
    CAPACITACIÓN

    A partir del diagnóstico de necesidades de
    capacitación, el análisis de factibilidad, el
    análisis externo y ciertos modelos conceptuales, se
    obtienen los productos relevantes del proceso:

    • Programa de actividades educativas
    • Plan de tareas anteriores y posteriores a dichas
      actividades
    • Presupuesto económico
    • Observaciones y sugerencias.

    ¿Qué problema existe que la
    capacitación puede ayudar a superar? La persona que encara
    este diagnóstico de necesidades de capacitación,
    debe identificar problemas, analizar sus causas y seleccionar
    aquellos que pueden tener solución a través de la
    capacitación.

    ENFOQUES Y MEDIOS PARA EL
    DIAGNÓSTICO DE NECESIDADES

    1-La organización tomada en conjunto:
    deben tomarse los grandes elementos que componen la
    organización. Lo ideal es recurrir a un modelo que sirva
    de marco en el diagnóstico de necesidades de
    capacitación. Este modelo puede contar con los siguientes
    elementos Estrategia, cambio
    organizacional, liderazgo gerencial, estructura organizativa,
    planificación y control de
    gestión, sistema de
    información, administración de los recursos humanos,
    recursos humanos y su comportamiento, recursos operativos
    (financieros, físicos, tecnológicos, intangibles,
    etc.), procesos operativos, productos (bienes y
    servicios que se brindan a los clientes.

    2-Enfoque grupal: se examinan los problemas de un
    grupo determinado y puede utilizarse el mismo modelo de
    análisis organizacional anterior.

    3-El enfoque individual: se investigan los
    problemas de cada una de las personas y lo que surja de este
    análisis luego puede integrarse con los enfoques
    anteriores, y complementarlos con la consideración de los
    problemas que hayan surgido de la evaluación y seguimiento
    de la capacitación.

    medios: examen de documentación, reuniones, entrevistas
    individuales, encuestas
    escritas, observación de comportamientos; cada uno de
    estos tiene sus ventajas y desventajas, peligros o
    limitaciones

    Los problemas que no son necesidades de
    capacitación
    Deben estudiarse otras posibles
    soluciones e
    informar a las personas correspondientes al respecto. Este
    informe es denominado de Observaciones y
    Sugerencias.

    El análisis de
    factibilidad

    Estudiar:

    • Los recursos disponibles
    • El tiempo disponible de los participantes
    • Las políticas de recursos humanos que puedan
      afectar el desarrollo del programa (ej: restricciones en
      materia de
      viajes).
    • Comparación del programa con lo ejecutado,
      problemas surgidos, etc.

    El análisis
    externo:

    Investigar los productos que hay en el mercado, las
    mejores prácticas de otras empresas, etc.

    PREMISAS PARA LA SELECCIÓN DE
    PERSONAL

    • El reconocimiento de la necesidad: actual como futura
      o planeada de una posición por cubrir.
    • El análisis del puesto: la esencia del puesto
      y las tareas más importantes por realizar.
    • Perfil del puesto: habilidades, los conocimientos y
      actitudes o en resumen las competencias que se requieren para
      desempeñarse. Identificar el alcance de cada una de
      ellas. Por competencia entendemos aquellas habilidades
      técnicas y profesionales, interpersonales e individuales
      que caracterizan a los individuos. Considerar los aspectos
      culturales o políticos que podrían condicionar el
      desempeño de la función.
    • La elección de la fuente de reclutamiento:
      interna, externa, directa, a través de empresas
      especializadas, en universidades, etc.
    • Preselección del candidato: Separar aquellos
      candidatos que, desde los aspectos más formales, cumplan
      con requisitos establecidos.
    • Evaluar o corroborar nuestras impresiones,
      herramientas: test
      psicotécnicos, análisis de antecedentes,
      evaluaciones grupales, etc.
    • Entrevistas técnicas en general:
      Indagación de aquellos aspectos seleccionados con
      competencias técnicos- profesionales que resultan
      básicas para la realización de tareas, así
      como la existencia de conocimientos buscados. Herramientas:
      pruebas o
      simuladores a modo de validación. Ocasionalmente se
      puede recurrir para esta instancia a especialistas
      técnicos externos,
    • La decisión final: rol gerencial:- A igualdad de
      condiciones y méritos, priorizar la promoción y
      el reclutamiento interno, frente a la contratación
      externa.
      • Analizar a los candidatos desde la perspectiva de
        la complementariedad dentro de su equipo de trabajo sin
        olvidar el contexto estratégico y político de
        la organización en su conjunto.
      • Asegurar que la remuneración y el
        beneficio asignado al nuevo colaborador sean equitativos
        respecto al resto del equipo de trabajo.
    • Control de gestión: Verificar el ajuste a los
      requerimientos no es igual que evaluar el desempeño y
      en, definitiva, permitirá identificar los desvíos
      y corregirlos para evitar su repetición.

    SELECCIÓN DE PERSONAL DE NIVEL
    MEDIO, EJECUTIVOS

    Si la empresa no cuenta con los recursos internos para
    encarar el proceso de selección, debería pensar en
    requerir servicios de una consultora que pueda asegurarle una
    incorporación exitosa.

    Se requiere:

    • Reflejar con claridad las responsabilidades, las
      atribuciones y las funciones principales de los puestos
      clave
    • Planificar adecuadamente las necesidades de los
      puestos gerenciales.
    • Definir las competencias clave de los ejecutivos,
      alineadas con la estrategia de la empresa.
    • Priorizar para las promociones de líderes
      internos
    • Seleccionar a los ejecutivos en función de los
      requerimientos actuales del puesto por cubrir, observando las
      competencias de los candidatos con miras al futuro.
    • Establecer criterios de selección relacionados
      con la flexibilidad, la iniciativa, la orientación de
      resultados y la orientación al mercado.
    • Ofrecer a los ejecutivos oportunidades de desarrollo
      y aprendizaje.
    • Motivar a los gerentes mediante la promoción
      de trabajos con desafíos concretos que les permitan
      desarrollar su creatividad
      e iniciativa.
    • Poner énfasis en el armado de equipos de
      trabajo multidisciplinarios de alto desempeño, para
      potenciar las fortalezas disponibles, mejorar las debilidades y
      aprender a utilizar las habilidades
      recíprocas.
    • Medir la actuación de los ejecutivos.
      Herramientas: mecanismos de aprendizaje y adaptación, la
      mejora continua, buena interrelación en el grupo al cual
      pertenece.
    • Posibilitar la incorporación de jóvenes
      profesionales que acepten el desafío, que comprendan las
      nuevas reglas de juego del
      mercado y tengan habilidades para interactuar con sus
      superiores y pares sin provocar situaciones
      conflictivas.
    • Compensación basados en el concepto
      remuneración variable. Evaluación continua del
      desempeño y retroalimentación en la
      búsqueda de mayor competitividad.

    PREMISAS PARA ELECCION DE UN EJECUTIVO
    A CARGO DE EQUIPOS DE TRABAJO

    Quien guía el equipo tiene como ya dijimos un rol
    trascendente pues de su efectividad depende que el equipo gane o
    pierda. Así, debe poseer un conjunto de
    características principales:

    • Saber escuchar: Esto permite crear espacios de
      comunicación y participación en un mismo plano
      hasta el momento en que se toma la decisión
      final,
    • Humildad: Saber reconocer los propios errores, lo que
      permitirá que los integrantes del equipo sientan que
      están frente a una persona como ellos, que se equivoca y
      acierta igualmente.
    • Amplitud de criterio: Estar abierto a nuevas ideas y
      puntos de vista diferentes que puedan enriquecer su
      visión.
    • Ser un facilitador: Permitir a los demás
      realizar sus propias experiencias, propiciar el estudio y la
      búsqueda de nuevos conocimientos.
    • Confianza y credibilidad: Se gana con la honestidad y
      el respeto en
      todo lo que se le confíe, como también la equidad
      con los reconocimientos y las recompensas o los
      castigos.
    • Responsabilidad: En las decisiones que tome como en
      su rendimiento.
    • Los conocimientos técnicos específicos:
      Esto le permitirá ubicarse en el lugar de la persona que
      enseña a partir de lo que sabe.
    • Sagacidad: es necesaria para prever y prevenir los
      acontecimientos, convirtiendo amenazas en oportunidades de
      crecimiento.

    PREMISAS A LA HORA DE RECOMPENSAR Y
    RECONOCER

    1. Equilibrio Establecer condiciones claras y
      resultados transparentes para el premio económico y debe
      ser acompañada de elogios a los logros conseguidos. Debe
      fijarse de antemano para dirigir la conducta.
    2. La equidad Darle a todos las mismas
      posibilidades de ser premiados y reconocidos, pero
      esforzándose siempre por reconocer y recompensar a los
      que muestren un alto rendimiento y se destaquen. Mientras se
      destaque al que cumple, se logra castigar con tratamiento
      neutro a quien no cumple.

    COMPENSACIÓN Y BENEFICIOS A
    EJECUTIVOS.

    Fijar un criterio de compensación basado en el
    reconocimiento del buen desempeño, tanto a nivel empresa,
    grupal e individual, siempre alineados con los objetivos
    planteados, y los valores compartidos en la
    organización.

    Establecer montos de remuneraciones totales anuales
    brutas por cada puesto de trabajo y desdoblarlos en dos
    conceptos: Monto anual fijo – pagadero mensualmente- y
    monto anual variable, a pagar en función de los objetivos
    alcanzados en el periodo establecido.

    Impulsar el trabajo en equipo para el logro de las metas
    propuestas y destacar a las personas que más contribuyen a
    la organización.

    PREMISAS PARA EVALUAR EL
    DESEMPEÑO

    Verificar que:

    • Se integren los objetivos de la empresa con el
      desempeño individual.
    • Se Mida el desempeño de las personas
      objetivamente y con criterios homogéneos, tanto a
      través de los resultados obtenidos como por las
      competencias, habilidades y conocimientos evidenciados para
      alcanzarlos.
    • Se identifiquen las brechas en competencias,
      habilidades y conocimientos a fin de formular los planes de
      capacitación y desarrollo que optimicen el
      desempeño del personal.
    • Se brindar información para recompensar el
      desempeño exitoso

    SEGUNDA PARTE

    CAPITULO IV

    CASO
    PRACTICO

    INSTITUCION SIN FINES DE LUCRO ANALIZADA: COOPERATIVA
    ELECTRICA Y OTROS SERVICIOS DE CONCORDIA
    LIMITADA.

    La entidad elegida nació como proveedora de
    energía
    eléctrica en la ciudad de Concordia, en los
    últimos años ha incorporado como prestaciones
    secundarias, la venta de gas envasado, y
    los servicios de conexión de Internet. Posee entre 127 y
    140 empleados en relación de dependencia como planta
    permanente de personal, pertenecen al área operativa 110
    empleados y los restante se ocupan en tareas de distintos niveles
    administrativos y gerenciales.

    El director de la Cooperativa
    eléctrica es el Psicólogo Hugo Solis, quien desde
    que asumió a su cargo, priorizó el área de
    Recursos Humanos en su gestión. Creó el
    departamento de Recursos humanos hasta ese momento inexistente,
    con una clara visión de la necesidad de personal
    capacitado y eficiente en todas las áreas para una mejor
    calidad de
    servicio y mayor competitividad en el mercado. Debido a su
    profesión notó la necesidad de un cambio hacia el
    conocimiento y la capacitación como un objetivo primordial
    para una mayor eficacia y
    eficiencia en la prestación de servicios, en las
    relaciones interpersonales dentro de la organización como
    también hacia el entorno.

    La elección del Director de recursos humanos,
    el Sr. Peri Augusto se basó en su largo curriculum en
    el área que hoy se desempeña, y creemos que es un
    gran acierto colocar una persona capacitada en un área tan
    específica, conflictiva y a la vez comprometida firmemente
    con el futuro de la entidad, pues como comentáramos en
    capítulos anteriores, hoy el área de Recursos
    humanos es esencial, no solo para la elección adecuada de
    personal para cada tarea, sino también para desarrollar
    planes de capacitación y motivación del personal,
    acordes con una política integral de
    la empresa, con su visión, sus valores y proyectos. No
    puede asignarse a cargo de un área tan importante una
    persona que no esté suficientemente capacitada en el
    área de relaciones interpersonales, o que carezca de los
    conocimientos necesarios para crear y llevar adelante un plan
    integral de capacitación y desempeño, enmarcado
    dentro de un presupuesto integral de la organización, que
    haga viable el diseño de capacitación
    pretendido

    RELEVAMIENTO DE DATOS

    Por medio de entrevistas con el Gerente del
    Area de Recursos Humanos obtuvimos los datos necesarios para
    estudiar y evaluar el plan de capacitación y
    motivación vigente, puesto en marcha en la
    institución como un plan de reingenieria que intenta dar
    una reforma hacia la eficiencia a cada tarea, a cada trabajador
    asignado a ella y a los resultados logrados en consecuencia, todo
    ello dentro de un nivel de recursos hasta el momento
    insuficientes, por lo que su utilización debe resultar
    también eficiente para el logro de los mejores resultados
    dentro de los límites
    financieros disponibles.

    El plan de reingenieria, a decir del propio gerente
    de Recursos humanos de la institución, es modesto en el
    sentido de que un verdadero plan de reingenieria resultaba muy
    costoso y los recursos con los que se contaba para implementarlo
    eran insuficientes. Por ello se ideó un proyecto de cambio
    estructural que poco a poco fue implementándose, tanto en
    el área de personal como de equipamiento y
    tecnología. Por ejemplo al personal más antiguo,
    que resulta siempre el más difícil de reubicar, se
    les otorgó la posibilidad del retiro voluntario.
    Así fue como se modificó la asignación de
    tareas y cargos en todos los niveles de la institución, se
    actualizó la tecnología con que operaba la
    institución, contando en la actualidad con
    tecnología de última
    generación.

    En los cargos gerenciales no se concretó el
    retiro voluntario por lo que esto dificultó de alguna
    manera la continuación en su mayor potencial del plan
    encarado. Entre las dificultades podemos mencionar

    por ejemplo la carencia, aún en el año
    2003 del presupuesto integral, ocacionado principalmente por no
    tener personal de nivel administrativo capacitado para ello. Esta
    situación está en vías de solución
    para este período ya que se realizó un convenio con
    la Universidad
    Nacional de Entre Ríos de capacitación en esta
    área para implementar con la mayor urgencia un presupuesto
    integral.

    DISTINTAS ETAPAS DEL PLAN DE CAPACITACIÓN
    ENCARADO POR LA ENTIDAD

    En primer lugar: la base de la
    capacitación está dada por las necesidades
    manifestadas por trabajadores y niveles jerárquicos de la
    institución. De aquí surge el A QUIEN CAPACITAR Y
    PARA QUE, primer paso de cualquier plan de capacitación
    donde es primordial fijar los objetivos de dicho plan en
    función de las necesidades de la
    organización.

    Coincidimos plenamente en que el primer paso es realizar
    un relevamiento de las necesidades de capacitación,
    teniendo en cuenta no solamente los estudios independientes
    realizados, sino también las opiniones muchas veces
    constructivas de los propios empleados. Igualmente coincidimos en
    que se determinen de antemano los objetivos del plan de
    capacitación para cada período, donde la
    organización, establece prioridades sobre la base de las
    necesidades más urgentes.

    "Objetivos y audiencias: a quién capacitar y para
    qué. La audiencia se refiere, en principio, a todos los
    miembros de la organización, de la alta gerencia para
    abajo. Dentro de los objetivos cabe distinguir

    • Los objetivos de la organización a los que
      debe apuntar la capacitación, por ejemplo: mejora en la
      calidad;
    • Los objetivos del aprendizaje, producto directo de
      las actividades de capacitación. Es importante destacar
      que estos objetivos no sólo incluyen el desarrollo de
      conocimientos, habilidades y actitudes de los participantes,
      sino también la transferencia al trabajo de ese
      desarrollo, orientada a la mejora en el
      desempeño.

    Esto implica el cambio efectivo en el comportamiento
    en el trabajo y el impacto favorables en los resultados de la
    organización."

    En segundo lugar: la empresa en función de
    los requerimientos organiza los cursos de capacitación,
    estableciendo sus contenidos y el tiempo de duración del
    mismo, estableciendo un plan anual de capacitación
    limitado por los recursos financieros existentes.

    "Contenidos temáticos y su dedicación:
    que temas y cuanto tiempo se le asignará a cada uno. Los
    contenidos temáticos abarcan tres campos
    principales:

    • El técnico- funcional: finanzas,
      abastecimiento, producción, logistica, comercialización, etc.;
    • El del management: en un sentido amplio comprende los
      aspectos personales, interpersonales, gerenciales y
      organizacionales.
    • El del negocio se refiere a las peculiaridades del
      entorno (factores macroeconómicos, ramo de actividad y
      actores cercanos como clientes,
      proveedores,
      competidores, etc.) y de la organización (recursos,
      procesos, productos o servicios, etc.) inherentes al negocio de
      la organización."

    Con relación al plan de capacitación
    podemos decir que de año en año se actualiza en
    función de los requerimientos de cada área y de las
    exigencias del entorno y de los adelantos tecnológicos,
    con lo cual coincidimos, principalmente en los cambios
    temáticos en cada período debido a nuevas
    tecnologías, normativas, a nuevos modos de
    información o desempeño, etc. el mundo cambia y con
    él debemos cambiar nosotros para no quedarnos en el
    tiempo. A continuación transcribimos el plan de
    capacitación de la Cooperativa para el año 2003 que
    como puede observarse está dividido por materias, temas y
    los distintos niveles de detalle a encarar. Respecto a cada
    materia nos referiremos más adelante, solo diremos
    aquí que en el plan expuesto se observan los campos
    principales que todo plan debe afrontar: El técnico
    funcional (Informática, comercialización administración,
    Recursos humanos Ingenieria, Operaciones), El
    de mangement(incluidos en cada materia se encuentran los temas de
    relaciones interpersonales, con la gerencia, y el
    entorno según la prioridad de cada área), el del
    negocio (también cada tema incluye cuestiones relacionadas
    con los consumidores, atención al
    cliente, la relación con el entorno como ser el
    marketing o
    los proveedores,
    etc., peculiaridades del entorno en general y de la
    organización en particular).

    A partir del plan de capacitación, se elaboran
    específicamente todos los elementos necesarios para la
    ejecución de la actividad educativa: culmina con la
    obtención del material listo para ser reproducido, ya sea
    por desarrollo propio o por compra a un proveedor externo, en
    este caso se incluye su búsqueda y selección, en
    caso de propia producción incluye la elaboración de
    transparencias, videos herramientas necesarias, etc.

    Otra actividad a encarar es la asignación de
    responsables y fechas, de la reproducción de los materiales,
    del control, de la
    comunicación a los participantes, etc.

    En tercer término: se decide
    como, cuando y donde se desarrollarán las actividades de
    capacitación, los programas de enseñanza, su forma, la secuencia, la
    cantidad de horas que abarcará cada temario. En el nivel
    operativo de la empresa él "cuando" se encuentra
    condicionado por el tipo de servicios que presta, los horarios y
    la practica de la capacitación del personal pasa a un
    segundo plano ante los requerimientos urgentes de los
    usuarios.

    Así a modo de ejemplo podemos citar que en meses
    de verano, debido principalmente al mayor consumo de
    energía electrica, que genera cortes de suministro y otros
    inconvenientes derivados, surge la necesidad de trabajar horas
    extras por parte del personal, a la vez esto dificulta la
    realización de capacitaciones o cursos de
    actualización en estos meses de mayor trabajo.

    "Estrategias educativas: cómo, cuándo y
    donde se realizaran las actividades de capacitación.
    Esto comprende:

    • modalidades enseñanza presencial, enseñanza a
      distancia, autoestudio, aprendizaje en el trabajo,
      etc.
    • métodos lectura,
      exposición, estudio y discusión de
      casos, juego, simulación, contestación de
      instrumentos, etc.
    • medios libro,
      transparencia, videos, computadora,
      etc.
    • secuencia qué viene primero y que viene
      después."

    En cuarto lugar: Los recursos financieros con que
    cuenta la cooperativa para llevar a cabo el plan de
    capacitación anual, son limitados e insuficientes, por lo
    que se intenta el mejor uso de los mismos, pero en este aspecto
    reiteramos que la inexistencia de un Presupuesto integral es una
    carencia importante a la hora de conocer con que recursos se
    contarán al momento de encarar la capacitación. Por
    ello una de las prioridades de la entidad es capacitar a
    empleados administrativos en la confección de presupuestos
    para luego poder planear más eficientemente el plan anual
    de actualización y capacitación enmarcada en un
    plan general para la organización. Por el momento lo que
    se determinan son prioridades de capacitación, y se
    realizan primeramente los más urgentes.

    Los graves problemas financieros nacionales y
    provinciales, a los que no está ajeno la cooperativa, la
    existencia de monedas provinciales (bonos) que no se
    admiten como medios cancelatorios de obligaciones
    en los organismos nacionales proveedores de energía, ha
    generado un alto endeudamiento y una gran inestabilidad de la
    situación futura de provisión de
    energía.

    La Cooperativa Eléctrica y Otros Servicios de
    Concordia Ltda. esta sujeta a la vigencia de la Ley de Emergencia
    Económica Provincial Nº 9382 y Nº 9392 y a la
    obligación de recibir Bonos Federales
    de acuerdo a lo que indica la normativa vigente y, habiendo dado
    cumplimiento estricto en todo momento a esta exigencia, tiene
    depositado más de tres millones de Bonos Federales en la
    Caja de Conversión a la espera de canje por Pesos y/o
    Lecop, al mismo tiempo, adeuda a la Compañía
    Administradora del Mercado Mayorista Eléctrico (CAMMESA),
    aproximadamente un millón cuatrocientos mil
    pesos.

      CAMMESA en cumplimiento de normativas
    nacionales no acepta bonos federales, esta situación a ha
    llevado a la Cooperativa Eléctrica ha transformarse en
    deudora crónica hasta caer en riesgo cierto de
    restricciones en el suministro de energía, lo cual
    acarreará consecuencias gravísimas para las
    instituciones,
    comercios, hospitales, sanatorios, y la ciudad toda, en virtud de
    no contar con la conversión de bonos federales a Pesos y/o
    Lecop en tiempo y forma adecuada, condición creada por un
    estado que
    permanece completamente ausente a los problemas vitales de la
    gente. Esta situación muestra
    claramente como por condiciones ajenas a la propia
    institución, los recursos no pueden disponerse en
    razón de que los bonos provinciales no tienen poder
    cancelatorio en el ámbito nacional y esto restringe toda
    actividad que desee encararse, por la falta de disponibilidad de
    recursos críticos en estos momentos de gran incertidumbre
    en el plano económico nacional.

    El quinto aspecto que encara la cooperativa es el
    de la Evaluación y el seguimiento de los planes de
    capacitación, si el resultado de la transferencia de los
    conocimientos, habilidades y actitudes resultó exitoso o
    acorde a los objetivos establecidos. Que debe corregirse en
    cuanto a metodologías, herramientas empleadas, la
    reflexión sobre lo realizado y las medidas concretas para
    mejorar y reforzar el ciclo de aprendizaje en todos los niveles.
    El área de Recursos humanos en este tema realiza un
    seguimiento continuo de las actividades educativas, de las
    personas que lo tienen a su cargo y de quienes resultan usuarios
    de dichas actividades, observa el comportamiento y los resultados
    del proceso con miras a futuras actividades de
    capacitación.

    "Evaluación de la calidad y productividad de
    las actividades. Vale decir, si se cumplieron los objetivos
    perseguidos. En última instancia la evaluación se
    dirige a comprobar el porqué de la capacitación,
    a justificar su relación de causa-efecto con el
    desempeño de la gente y de la organización.
    Aquí hay que definir que se va evaluar y cómo
    hacerlo. Al respecto se distinguen seis niveles:

    1. observación de la actividad por un evaluador
      independiente,
    2. reacción de los participantes;
    3. aprendizaje de conocimientos, habilidades y
      actitudes;
    4. cambio en el comportamiento en el
      trabajo;
    5. impacto en resultados(productividad, calidad, costos,
      etc.)
    6. Retorno sobre la inversión, que toma en cuenta
      el beneficio económico de esos resultados y el
      relacionado con el costo de
      capacitación".

    POLITICA DE REMUNERACIONES, INCENTIVOS Y
    MOTIVACIONES.

    La Cooperativa, en lo que respecta a remuneraciones,
    acata en su totalidad las disposiciones y normativas del gremio
    que los nuclea, un gremio que cabe aclarar es muy fuerte y ha
    logrado muchos beneficios para sus empleados, por lo que en
    materia de incentivos podríamos decir que en su totalidad
    están dados por los ítems establecidos en las
    distintas escalas remuneratorias.

    En lo que respecta a motivaciones, la Cooperativa otorga
    distintos beneficios a sus empleados como por ejemplo la
    provisión con descuentos en precios de
    energía
    eléctrica, como también de gas y
    conexión a Internet, que son prestaciones
    secundarias de la entidad a la comunidad. Esta
    motivación es para todos los niveles de la empresa,
    operativa o gerencial.

    Además se otorgan motivaciones a grupos operativos
    por productividad, en los niveles gerenciales se privilegia para
    la
    motivación la permanente actualización de
    conocimientos a través de cursos de posgrados,
    títulos universitarios, maestrías, doctorados, etc.
    pagándose un plus por títulos.

    CAPITULO V

    CONCLUSION

    Este trabajo, ha intentado esbozar un Plan de
    desarrollo, motivación y capacitación de los
    Recursos humanos en la empresa. Aplicable a cualquier
    organización sin importar su tamaño o su actividad,
    su finalidad de lucro o no.

    Para el logro de un proyecto coherente en primer
    lugar recurrimos a los aspectos teóricos vinculados con el
    tema propuesto, y sobre la base de estos aspectos teóricos
    logramos armar un proyecto compuesto básicamente por
    premisas, (las que creemos más importantes en el
    desarrollo de un plan de capacitación y desarrollo de
    recursos humanos).

    Estas premisas intentan ser una guía para el
    análisis de las organizaciones en esta área y a su
    vez intenta constituir la base para la implementación de
    un proyecto desde cero, si la empresa analizada no aplicase un
    plan de estas características.

    La cátedra propuso aplicar el proyecto
    elaborado sobre una entidad sin fines de lucro, por lo que la
    segunda parte del trabajo, consistió en la
    obtención de información sobre una empresa de la
    ciudad de Concordia, relevar los datos fundamentales sobre
    recursos humanos y las políticas en este aspecto
    desarrolladas desde la entidad. Luego intentamos exponerlos con
    la mayor claridad posible para una mejor comprensión de
    los mismos, y que tal exposición
    posibilite organizar un análisis de cada concepto vertido,
    una crítica constructiva, poniendo énfasis en las
    fortalezas que contemplamos en el plan en vigencia en la
    organización, y complementariamente en los aspectos a
    mejorar para una potenciación de los resultados
    pretendidos.

    Nos queda por exponer aquí los resultados de
    nuestro análisis en la entidad elegida, que completan
    nuestro trabajo y a lo que procedemos a
    continuación:

    Los datos sobre la institución fueron
    obtenidos a través de entrevistas con el gerente de
    Recursos humanos Sr. Peri, del que queremos destacar su
    predisposición, y el hecho de habernos brindado sin
    recelos toda la información necesaria, para poder conocer
    y evaluar el desempeño del área de Recursos humanos
    de la institución.

    Creemos que el plan de capacitación es muy
    bueno y concluimos que esto se debe a que la persona que lo tiene
    a su cargo está capacitada para tal tarea lo que es
    prioritario para llevar adelante eficiente y competitivamente la
    organización del personal.

    El plan de capacitación desarrollado: hemos
    organizado la exposición del Sr. Peri, de una manera, que
    nos parece la más lógica
    para la interpretación de los pasos que se siguieron para
    su implementación y puesta en marcha. Así lo
    expusimos en función de los pasos expuestos en los
    procesos de la función de capacitación tratado en
    el capítulo anterior (III). Aclarado esto, consideramos
    que el plan puesto en marcha es bueno por varias razones, a
    nuestro entender:

    1. Es coherente con los recursos que poseen para
      llevarlo a la practica.

    2. Toma debidamente en cuenta los distintos niveles y
      funciones dentro de la organización para organizar de
      una manera adecuada el entrenamiento o
      capacitación
    3. Cuando la capacitación a encarar no puede
      ser brindada internamente, se recurre a personas o instituciones de reconocida trayectoria para su
      desarrollo. Por ejemplo, la capacitación de la UNER en
      Presupuestos
      económicos y financieros para el año 2003, en la
      parte técnica se recurre habitualmente a la
      Comisión Técnica Mixta de Salto Grande para los
      cursos desarrollados en su propia institución por
      ingenieros especialistas en distintas tecnologías
      coincidentes con las utilizadas por la Cooperativa en su
      equipamiento.
    4. Los medios de motivación del personal a
      través de sistemas de compensación y premios
      otorgados, si bien son observables en algunos aspectos,
      pretenden tener en cuenta la productividad, el esfuerzo puesto
      en la mejora personal y profesional y en el logro de
      habilidades y capacidades especificas También se observa
      el énfasis en el trabajo en equipo, las relaciones
      interpersonales, etc. Lo que se debe mejorar se encuentra
      determinado y es una meta futura del área de recursos
      humanos, lo que es desde luego un aspecto importante, la base
      como para poder expresar que los cambios están en marcha
      y eso es lo positivo.

    Deficiencias y aspectos a mejorar:

    En primer término es inevitable reiterar que la
    mayor deficiencia es la carencia de un presupuesto general e
    integral para la organización, ya que esto condiciona el
    desarrollo de las distintas actividades programadas en todas las
    áreas y particularmente en el plan de capacitación
    de recursos humanos.

    Es dable aclarar que esta deficiencia, está en
    camino de corregirse, pues los propios ejecutivos de la
    Cooperativo fueron quienes la han remarcado como un punto a
    capacitar y a mejorar como instancia básica hacia un
    desarrollo de proyectos a nivel organizacional que no posean la
    incertidumbre de si podrán realizarse o no una vez
    llevados a la práctica. Cada área podrá
    asegurar con la existencia de un presupuesto integral la
    disponibilidad de recursos críticos para encarar sus
    proyectos.

    En lo que se refiere al sistema remunerativo podemos
    decir que la observancia de las normativas sindicales es lo
    común, tratándose de un gremio fuerte como el de
    Luz y Fuerza,
    además esto posibilita que los empleados tengan una
    remuneración elevada respecto al nivel de remuneraciones
    vigentes en el mercado local, con horarios de trabajo y
    beneficios gremiales delimitados que son respetados por la
    empresa, lo que también significa un beneficio para los
    empleados que observan como a nivel local en cualquier otra
    actividad, no se respetan los horarios haciendo trabajar horas
    extras sin pagos adicionales. En el caso de la cooperativa abona
    las horas extras, respeta las condiciones para vacaciones,
    adicionales etc.

    Las dificultades que encierra esta situación es
    por una parte, que los convenios fueron establecidos en el marco
    de una economía cerrada y escasamente competitiva,
    por la otra, se ajustan a un modelo de organización y de
    gestión hoy obsoleto. Este modelo esta basado en la
    fragmentación y repetitividad de las tareas, la
    separación de la concepción y la ejecución y
    un compromiso de esfuerzo rígido. Que no tiene en cuenta
    la productividad de cada empleado.

    El mundo productivo moderno ha evolucionado hacia nuevas
    formas de organización del trabajo, en las que surgen
    nuevas reglas para la competitividad.:

    • La estructura ocupacional se define según
      tareas que agregan valor.
    • Se procura que los actores se involucren en el
      proceso de innovación.
    • Hay una búsqueda continua de
      mejoras.
    • Establecer un sistema de remuneración
      variable que premie la productividad y el
      esfuerzo.

    ANEXO

    BIBLIOGRAFIA

    • Manual para el desarrollo empresario;
      Editorial Clarín, Año 2000

    29 fasciculos. Autores varios,

    • Material proporcionado por la empresa:
      Cooperativa Electrica y Otros servicios de Concordia
      Ltda.

    Organigramas

    Plan de capacitación año 2003

     

    Cra. Tomasa Romero de Artigas

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