Cultura e Imagen
Organizacional: Una Integración Necesaria
- ¿Qué es la Cultura
Organizacional? - Imagen Organizacional.
Diferentes Conceptos - Relaciones entre las
Imágenes Pública e Interna
Toda organización, para permanecer en el mundo
de los negocios debe
prever los posibles cambios o transformaciones a través de
un equilibrio
dinámico organización – entorno. Esta integración se observa en la imagen que tiene
el medio sobre la
organización, que será positiva o negativa en
dependencia de la calidad con que
la
organización responda a las exigencias de ese medio.
Esa capacidad de respuesta está fuertemente determinada
por las características de la Cultura
Organizacional existente.
De aquí la importancia de estudiar la Cultura y la
Imagen para dirigir adecuadamente el proceso de
integración de la organización con el
exterior.
¿Qué es
la Cultura
Organizacional?
El concepto de
cultura es
nuevo en cuanto a su aplicación a la gestión
empresarial. Es una nueva óptica
que permite a la gerencia
comprender y mejorar las organizaciones.
Diversos autores la definen como:
- "la cultura constituye el agregado interactivo de
características comunes que influyen en
la respuestas de un grupo humano
a su medio". - Según Vigía Sathe: "La cultura es el
conjunto de entendimientos importantes( generalmente no
declarados) que los miembros de la comunidad
tienen en común". - Davis(1993) plantea: "La cultura es la conducta
convencional de una sociedad, e
influye en todas sus acciones a
pesar de que rara vez esta realidad penetra en sus pensamientos
conscientes". - Según Fremont Kast y James Rosenzweig,
"cultura es el pegamento social o normas que
mantiene unida a una organización. Expresa los valores
o ideales sociales y creencias que los miembros de la
organización llegan a compartir manifestados en
elementos simbólicos como mitos,
rituales, historias leyendas y
un lenguaje
especializado". - Para Bro Uttal, "la cultura organizacional es un
sistema de
valores
compartidos y creencias que interactúan con la gente,
las estructuras
de organización y los sistemas de
control de una compañía para producir
normas de
comportamiento". - Harold Koontz la define como el patrón de
comportamientos general, creencias compartidas y valores
comunes de los miembros. La cultura se puede inferir de lo que
dicen, hacen y piensan las personas dentro de un ambiente
organizacional. - Para Harold J. Leavitt, la cultura se refiere a un
conjunto completo de creencias, tradiciones, valores, reglas,
expectativas y hábitos, con frecuencia inconscientes y
ampliamente compartidos que caracteriza a un grupo
específico de personas de una
organización. - Edgar Schein llama cultura a un modelo de
presunciones básicas –inventadas, descubiertas o
desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse
con sus problemas de
adaptación externa e integración interna- que
hayan ejercido la suficiente influencia como para ser
considerados válidos y en consecuencia, ser
enseñados a los nuevos miembros como el modo correcto de
percibir, pensar y sentir esos problemas. - Delgado (1990) sostiene que la "Cultura es como la
configuración de una conducta
aprendida, cuyos elementos son compartidos y trasmitidos por
los miembros de una comunidad". - Pümpin y García, citado por Vergara,
definen la cultura como "..el conjunto de normas, de valores y
formas de pensar que caracterizan el comportamiento del personal en
todos los niveles de la empresa,
así como en la propia presentación de la
imagen". - Martina Menguzzato: " Conjunto de valores, creencias,
actitudes,
expectativas, racionalidades, aptitudes…, comunes a todos o
por lo menos a la gran mayoría de los miembros de la
empresa y que
son otras normas implícitas que influyen sobre su
comportamiento en el contexto de trabajo". - Ronnie Lessem, la conceptualiza como un todo integral
formado por instrumentos y bienes de
consumo,
estatus constitucionales… ideas y oficios humanos, creencias
y costumbres. Un vasto aparato en parte material, en parte
humano y en parte espiritual, por el cual el hombre
puede hacer frente a los problemas concretos y
específicos que se le presentan.
Los conceptos anteriores se pueden agrupar en tres
clases:
- Los que definen la cultura como conjunto de juicios,
creencias y valoraciones compartidas por los miembros de la
organización. - Los que definen la cultura como conjunto de conductas
compartidas por los miembros de la
organización. - Los que integran las dos clases
anteriores.
Las autoras de este trabajo se inscriben en el tercer
grupo debido a que se integran los diferentes tipos de elementos
que constituyen la cultura y asumen el concepto
planteado por Celia González y Maydé
Oramas.
Estas autoras definen la cultura como: "un conjunto de
creencias o presunciones básicas y valores manifestados en
normas, actitudes,
comportamientos que orientan la conducta de los miembros y les
permiten percibir, juzgar, sentir y actuar en las diferentes
situaciones y relaciones de forma estable y coherente dentro de
un ambiente
organizacional".
A continuación se realiza la definición
operacional de los elementos que componen el concepto
anterior.
- Creencias o Presunciones Básicas que son
definidas como "estructuras
de pensamientos, elaboradas y arraigadas a lo largo del
aprendizaje,
que sirven para explicarnos la realidad" - Valores que son "una convicción o creencia
estable en el tiempo de que
un determinado modo de conducta o una finalidad existencial es
personal o
socialmente preferible a su modo opuesto de conducta o a su
finalidad existencial contraria" - Normas que son "reglas de conducta
consensuadas". - Actitudes que constituyen "una tendencia evaluadora
-ya sea positiva o negativa- con respecto a personas, hechos o
cosas. Las actitudes reflejan cómo nos sentimos con
respecto a algo o a alguien y predicen nuestra tendencia a
actuar de una determinada manera". - Comportamientos "que significan la manera de
comportarse, la conducta". - Percibir es decir, recibir impresiones y conocer una
cosa. - Juzgar que no es más que, realizar
valoraciones críticas acerca de algo. - Sentir, que son respuestas emocionales de lo que se
percibe. - Actuar, que no es más que poner en
acción funciones
propias del cargo. - Estable, es permanecer en el tiempo.
- Coherente que tiene enlace unas con
otras.
Como se puede apreciar, los elementos esenciales que se
consideran que conforman la cultura son las creencias y los valores.
Ellos son el centro alrededor del cual giran todos las
demás cualidades.
Los VALORES constituyen uno de los puntos fundamentales
a la hora de diagnosticar la cultura, porque es, de los
esenciales, el elemento más visible de la misma. Es por
ello que, los valores representan la base de evaluación
que los miembros de una organización emplean para juzgar
situaciones, actos, objetos y personas. Estos reflejan las metas
reales, así como, las creencias y conceptos básicos
de una organización y, como tales, forman la médula
de la cultura organizacional. Los valores son los cimientos de
cualquier cultura organizacional, definen el éxito
en términos concretos para los empleados y establecen
normas para la organización. Los valores proporcionan un
sentido de dirección común para todos los
empleados y establecen directrices para su compromiso
diario.
Las organizaciones
poseen características que las hacen ser diferentes de
otras, esa diferencia se puede percibir a través de la
cultura que predomine en cada organización. Al respecto
Davis plantea: "que las organizaciones al igual que las huellas
digitales son siempre singulares".
Puntualiza que poseen su propia historia, comportamiento,
proceso de
comunicación, relaciones
interpersonales, sistema de
recompensa, toma de
decisiones, filosofía y mitos que, en
su totalidad, constituyen la cultura.
Por lo que la cultura en cada organización es
única y exclusiva y permite un alto grado de
cohesión entre sus miembros, siempre y cuando sea
compartida por la mayoría.
Según Enrique J. Diez, también se
caracteriza por ser dinámica, esto quiere decir que, aunque
posee cierta estabilidad, la cultura es esencialmente dinámica, siendo constantemente
reinterpretados los valores y creencias y renegociados sus
significados en función de
los acontecimientos concretos que se van presentando y a los que
hay que aplicar dichos valores y creencias. "La cultura es
aprendida"; se adquiere por un proceso de aprendizaje. En
dicho proceso interactúan dos fuerzas: la cultura social
externa a la propia organización, pero de la que forma
parte, tanto ella como los miembros que la componen, y la cultura
propia de la organización, la cultura
organizativa.
El desarrollo de
la cultura de una organización, pasa por las mismas fases
de desarrollo que
la organización. Este proceso se podría descomponer
en tres grandes fases que corresponden a momentos de su evolución: surgimiento y primeros tiempos,
expansión y madurez.
Pero, además de ese cambio natural
o evolución espontánea de la cultura
organizacional, se puede hablar también del cambio
consciente e intencional de la cultura organizativa, si es
posible y de los factores que lo van a determinar.
Los dos enfoques básicos en el acercamiento al
fenómeno de la cultura organizacional (la cultura como
algo que tiene la organización y la organización
como cultura) suponen dos posicionamientos diferentes respecto al
cambio cultural.
Entre los primeros, los que consideran la cultura como
una variable, se entiende que el cambio no sólo es
posible, sino deseable. Los protagonistas de tal cambio son los
directivos, los gerentes. Se debe hacer desde una perspectiva
racional, intencional, controlada y para el cual caben una serie
de estrategias
efectivas y prácticas. Entienden el cambio como
transformación de esa variable organizacional y que va a
afectar al resto de variables de
la organización: rendimiento, productividad,
satisfacción, etc. La finalidad que se persigue con tal
cambio, desde esta perspectiva, es lograr una mayor eficacia, un
mayor rendimiento y productividad, a
través de un control
ideológico promovido desde la dirección.
Para aquellos que se posicionan dentro de la
concepción que entiende las organizaciones como culturas,
el cambio también es posible. Pero es un proceso mucho
más lento puesto que afecta a toda los aspectos de la
organización, a la identidad de
la misma. Es un proceso mucho más difícil de
controlar y gestionar puesto que supone la implicación de
todos los miembros de la organización de una forma activa
y real, no sólo de la dirección como protagonistas
y los miembros como objetos pasivos, puesto que la cultura
emerge, según esta concepción, como un proceso de
asignación compartida de significados a las experiencias
colectivas. La finalidad que se persigue con este cambio es la
mejora, negociada y consensuada entre todos los implicados, del
funcionamiento de la organización
Con respecto a lo planteado anteriormente por Enrique J.
Diez las autoras coinciden con el segundo enfoque, el cual ve a
la organización como cultura; porque al ser vista la
cultura de esta forma supone la implicación de todos los
miembros de la organización, ya que esta no separa
directivos de subordinados sino que los relaciona de manera
activa y real al interactuar con su entorno. En este enfoque el
cambio es visto como un proceso mucho más lento, ya que es
difícil cambiar valores, creencias, comportamientos,
expectativas y patrones de conducta. Ese proceso requiere de
mucho tiempo (de 5 a 10 años aproximadamente).
El tema de la cultura ha sido muy debatido por diversos
estudiosos. Edgar Schein, un clásico en el tema, en su
libro "La
Cultura Empresarial y el Liderazgo"
estudia las presunciones básicas, las que denomina como
esencia de la cultura. Para él los valores y conductas son
solo manifestaciones de la misma.
Para descubrir estas presunciones utiliza análisis históricos y la estudia a
través del método de
investigación acción
participativa.
A su vez, distingue varios niveles de cultura, a)
supuestos básicos; b) valores o ideologías; c)
artefactos (jergas, historias, rituales y decoración) d)
prácticas. Los artefactos y las prácticas expresan
los valores e ideologías gerenciales.
Como ya se ha planteado en el presente trabajo, se
considera que los valores son elementos esenciales al estudiar la
cultura bajo la relación Directivo-Subordinado y
también, un elemento fundamental que desde adentro de la
organización influye en la información de la cultura, es el papel de los
directivos o líderes.
En el trabajo de
Diploma "Cultura Empresarial. Importancia de su Estudio" de
Elizabeth Iglesias y Yoanka Frías, se presentó la
siguiente propuesta de estudio de la Cultura
Organizacional.
Estas autoras parten de que en toda organización
existe un subsistema Decisor que representa a todos los
directivos de la empresa y un
subsistema Ejecutor integrado por los encargados de materializar
el pensamiento
del Decisor mediante un sistema de acciones
coordinadas.
Toda meta que la organización se propone y
alcanza es un producto de la
interacción estrecha que existen entre los subsistemas
mencionados durante el proceso de planificación, organización, mando y
control.
Cada uno de estos subsistemas posee una cultura, ya que
se diferencian en cuanto al papel que
cumplen en la organización.
Donde definen ambas culturas como:
- Cultura Directiva (CD):
Conjunto de valores, actitudes, comportamientos y creencias que
la actividad del equipo directivo en general y del
máximo directivo en particular, van creando,
desarrollando con el decursar del tiempo en las empresas y que
caracterizan su estilo, organización, disciplina,
sentido de la orientación para conducir al éxito
a la empresa. - Cultura no Directiva (CND): Refleja los valores,
actitudes, comportamientos y creencias que van a estar
determinados por las relaciones sociales que se establecen
entre todos los miembros de una empresa,
obviando su posición geográfica.
La interacción entre estas dos culturas origina
una cultura organizacional determinada. La CD se crea con
el accionar cotidiano de los directivos de cualquier
organización a través del tiempo y la CND se genera
entre todos los miembros de la organización, dado el
carácter social de esta.
A partir de los valores como elemento esencial para
estudiar la cultura bajo esta concepción, se estudia la
forma en que se da la relación entre directivos y
subordinados a la hora de evaluar los valores que existen en la
organización.
Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar"
Figura 1: Relación y Concepción
Técnico – Organizativa.
1.5- Imagen
Organizacional. Diferentes Conceptos.
Las organizaciones que trabajan en busca de la
excelencia desarrollan culturas de éxito para responder de
forma eficiente a las exigencias del medio, creando una imagen de
sí mismos que será percibida por el
medio.
A partir de esto se puede afirmar que ningún
estudio de la cultura será completo si no se contrasta con
la imagen que al exterior de la organización existe acerca
de ella.
El interés
por la imagen tiene sus orígenes en el campo de marketing
vinculado en un principio al producto y sus
marcas, pues
su teoría
está firmemente arraigada en la noción de que el
servicio y la
actuación son tan buenas como el cliente piensa
que lo son. Es por ello que, escuchar a los clientes
constituye la regla de oro del marketing.
Con posterioridad, el interés
por la imagen se extiende al mundo organizacional en el que cobra
especial connotación por el reconocimiento de la
incidencia que tiene en el comportamiento que asumen los clientes
(internos y externos) hacia la organización.
Actualmente, las empresas
reconocen su significativa importancia por su influencia en la
confianza, permanencia y fidelidad del mercado y son
conscientes, de que el
conocimiento del comportamiento de este fenómeno en su
organización, determina su futuro, favoreciendo la
materialización de la estrategia
empresarial, orientándolos en el inestable mundo del
mercado y
preparándolos para enfrentar los constantes cambios que
suceden.
Es por ello que la imagen ha sido abordada por
diferentes autores, los cuales la definen según sus puntos
de vista:
- Nicholas Ind la define como: "la que tiene un
determinado público sobre una organización a
través de la acumulación de todos los mensajes
que haya recibido". - Norberto Chávez la expresa como: "el
fenómeno de opinión
pública consistente en la lectura
social de los atributos y valores de la de la
institución, resultante del tipo de comunicación entablada entre ambos. Es la
lectura
pública de una institución, la
interpretación que la sociedad o cada
uno de sus grupos,
sectores o colectivos, tiene o constituye de modo intencional o
espontáneo." - B. Almazán la define como: "es algo que la
identifica y lo reconoce inmediatamente". - J. Villafañe plantea que "…La imagen de
una empresa es
el resultado interactivo que un amplio conjunto de
comportamientos de aquella producen en la mente de sus
públicos". Es una representación
isomórfica de la identidad de
la empresa". - Ghaddra M. González la identifica la imagen
como "… el resultado de todas aquellas experiencias,
impresiones, creencias y sentimientos que poseen las personas
sobre una empresa". - H. Mohamed plantea que "… es un conjunto receptor,
cómo nos ven, cómo perciben aquéllas
manifestaciones y qué valoración de ellas se hace
por parte de una serie de audiencias o públicos objetivos.
Representación de alguna cosa en la
mente…". - Christian Grönroos dice que "… es un filtro
que influye en la forma como se perciben las operaciones en
la empresa."
Al analizar las definiciones se puede apreciar que la
imagen presenta un carácter
subjetivo y global. Subjetivo, es decir intangible, porque puede
ser visto como un concepto receptor, emisor o como un producto de
las comparaciones que hacen las personas entre las expectativas y
las experiencias. Global porque sintetiza la idea que existe
sobre la organización, que será transmitida hacia
los individuos, los que serán capaces de establecer
valoraciones y juicios acerca de la misma.
En este trabajo, la imagen organizacional constituye la
valoración cualitativa que hace un público
determinado acerca de la cultura de una organización y de
sus diferentes elementos.
Como ya se ha planteado, las autoras de este trabajo
asumen la posición de que la organización en su
integridad es cultura. Cultura organizacional es la manera en que
la organización piensa, se expresa y hace.
La cultura se define, en este trabajo, como: un conjunto
de creencias o presunciones básicas y valores manifestados
en normas, actitudes, comportamientos que orientan la conducta de
los miembros y les permiten percibir, juzgar, sentir y actuar en
las diferentes situaciones y relaciones de forma estable y
coherente dentro de un ambiente organizacional.
En este concepto pueden apreciarse, como plantea
Salvador García, que en toda cultura organizacional
existen dos niveles:
- "Nivel nuclear o implícito: constituido por
las creencias o supuestos básicos y -sobre todo- los
valores esenciales. - Nivel explicito u observable, denominado el nivel de
los "artefactos culturales", que está compuesto a su vez
por otros dos niveles:
- El nivel de lo que la empresa hace: procedimientos, conductas organigramas, rituales, tecnologías,
etc. - El nivel más superficial de lo que la
empresa aparenta que es a nivel de aspectos físicos e
imagen externa en general: logotipos, edificios, zona de
ubicación, etc."
Por tanto, al hablar de imagen organizacional nos
referimos en este trabajo a todos aquellos elementos de la
cultura de la organización que sean visibles para los
diferentes públicos de ella:
- Público Interno: Personas que forman parte
de la organización. - Público Externo: Personas que no forman
parte de la organización, pero sí están
estrechamente ligados a ella.
Una forma de estudio que se adapta perfectamente a la
visión que se define en este trabajo sobre la imagen de la
organización es la propuesta por Justo Villafañe,
quien plantea que la imagen de la organización está
compuesta por tres dimensiones:
- Imagen Interna o Autoimagen.
- Imagen Externa.
- Imagen Intencional.
En el presente artículo se presenta nuestra
concepción acerca de los indicadores a
partir de los cuales se deben estudiar estas dimensiones y la
forma en que se debe realizar el análisis integrado de estas
categorías.
La Autoimagen (Imagen Interna) de la organización
consiste en las representaciones compartidas acerca de las
cualidades y potencialidades de la
organización.
En la autoimagen organizacional participan dos indicadores:
Aquellos aspectos de la organización en que
las personas no coinciden forman parte de la imagen de la
persona
sobre la organización pero no de la autoimagen de la
organización. En caso de que las representaciones
sobre determinados aspectos de la organización sean
opuestas, según el criterio de distintos grupos
de personas, estas constituirán puntos de conflicto interno en la
organización.- Nivel de coherencia; está condicionado por la
cantidad de rasgos, características en que los
miembros de la organización coinciden con
más frecuencias al valorar la misma.Una autoimagen desarrollada de la
organización implica altos niveles de coherencia en
cuanto a la calidad,
debido a que esto permitirá o no que haya unidad
para la acción.La calidad de la coherencia puede ser de dos
tipos:Las actitudes derivadas de esto pueden ser de dos
tipos:- Conformismo, apatía,
desinterés. - Reconocimiento de dificultades y errores y
actuar tratando de superarlos.
- Conformismo, apatía,
- Negativa: es decir, la mayoría de los
miembros de la organización valoran como
negativas determinadas cualidades que esta
posee.Las actitudes derivadas también pueden ser de
dos tipos: - Positiva: es decir, la mayoría de los
miembros de la organización valoran como positivas
determinadas cualidades que esta posee. - Conformista: la organización puede
enamorarse de su producto o servicio, de las cualidades que posee y
estancarse en su desarrollo porque deja de responder a
las necesidades del mercado.La autoimagen organizacional puede ser
adecuada o inadecuada. En el caso en que sea
inadecuada, puede serlo por exceso o por
defecto.Se clasificará en uno u otro caso en
dependencia de si la organización evalúa
sus rasgos culturales en función de en cuanto estos
responden a las necesidades del mercado.Una autoimagen organizacional adecuada
implicaría que la organización cree ser
para el mercado lo que verdaderamente es.Una autoimagen organizacional inadecuada
podría diagnosticarse en una de las siguientes
clasificaciones: - Optimista: ven esas
cualidades como fortalezas y las aprovechan para
continuar perfeccionando su respuesta a las necesidades
del mercado. - La organización se subvalora: es decir
tiene muchas mejores cualidades de las que reconoce y
valora.Como puede apreciarse la adecuación o
inadecuación de la autoimagen organizacional
solo puede ser establecida a partir de la
definición de lo que es esta para los diferentes
públicos que no forman parte de ella: clientes,
distribuidores, proveedores, etc.A esta imagen que tienen los públicos
externos acerca de la organización la llamamos
Imagen Externa.La imagen externa son todas aquellas
características de la organización que
son identificadas y evaluadas (positiva o
negativamente) de manera semejante por el
público externo (sean o no compartidas estas
imágenes).Las cualidades identificadas y evaluadas por
el público externo a la organización
pueden pertenecer al nivel explícito o
implícito de la cultura, auque predominan las
del nivel explícito.Esta imagen es un producto de la
interacción entre la imagen ideal que posee un
determinado público de una organización o
servicio de este tipo (que está estrechamente
relacionado con las necesidades de ese público)
y las características que percibe de la
organización o servicio que la hacen más
o menos capaz de satisfacer estas necesidades y por
tanto, los acercan o los alejan de ese
ideal.También la imagen externa de una
organización es un producto de la
comparación que refleja el público del
nivel en que la organización, producto o
servicio satisface sus necesidades en
comparación con el nivel en que las satisfacen
otras organizaciones que ofrecen igual producto o
servicio.Se puede concluir que los indicadores
más importantes a la hora de evaluar la imagen
externa serían: - La organización se
sobrevalora: es decir, cree tener mejores cualidades o en
más altos niveles de expresión que los que
tiene en realidad. - Nivel de conocimiento que tiene el público
sobre la organización y su producto o
servicio. - Nivel de coincidencia entre la imagen ideal y
real que tiene el público acerca de
organización y su producto o servicio.1.7-
Relaciones entre las Imágenes Pública e
InternaLa organización debe lograr que estos
dos tipos de imagen estén en estrecha
relación. Es importante aclarar que, la
interconexión entre estos dos tipos de
imágenes es un resultado de los esfuerzos
sistemáticos y conscientes por parte de la
organización y que no se da fuera e
independiente de la voluntad de esta, a la manera de
las leyes o las regularidades.Para ello la organización emplea la
Imagen Intencional que es la proyección que se
ofrece de la empresa y el producto a través del
hacer y el decir. Esta debe transmitirse a
través de todos los
medios de comunicación como un mensaje
singular repetidamente. Este mensaje singular debe
expresarse con símbolos, a través de
medios escritos y audiovisuales, en la
atmósfera, en acontecimientos
sociales y por el propio personal.Se realiza a través de los siguientes
medios
de comunicación:- Símbolos: Son aquellos que provocan
un reconocimiento de la compañía o de
la marca, se deben diseñar para su
reconocimiento instantáneo. La
organización debe escoger un objeto para
simbolizar algún aspecto de calidad de la
organización y el producto que ofrece o
construir una imagen de marca a través de una persona famosa, color de identificación y, a
veces, piezas específicas de sonido o de
músicas. - Medios escritos y audiovisuales: Los
símbolos escogidos deben introducirse en la
publicidad que comunica la
personalidad de la empresa o de la marca a
través de la historia, deben utilizarse de forma
repetitiva y deben reflejar el tono de imagen que la
empresa desea comunicar. - Atmósfera: Aprovechamiento del
espacio físico en el cual la empresa produce y
entrega sus productos o servicios para comunicar las
características del producto o servicio que
ofrece (diseño correcto de sus
edificios, colores, materiales y mobiliario). - Acontecimientos: A través del
patrocinio de diversos acontecimientos.
- Símbolos: Son aquellos que provocan
- Imagen
comparativa.
- Calidad de la coincidencia: valoración
positiva o negativa que se hace del contenido, la cual
estará en dependencia de si esas cualidades, que
consideran los miembros que posee la organización,
permiten la satisfacción de las necesidades de los
miembros, el cumplimiento de los objetivos
de la organización y la respuesta adecuada a las
exigencias del ambiente.
La imagen intencional debe cumplir un papel
orientador, informando al público externo las cualidades
que tiene la organización y su producto que pudieran
hacerlo más atractivo para ese público que busca
satisfacer necesidades específicas e informar, al
público interno, la imagen que tienen la
organización y el producto en el público
externo.
De manera ideal la imagen pública o externa
debe ser el centro de atención de la imagen interna. Se debe
lograr que, internamente, se evalúen la
organización y los productos o
servicios,
teniendo en cuenta el nivel en que estos satisfacen las
expectativas del público. La imagen interna debe
orientarse hacia aquello que es más valorado por el
público acerca del producto, del servicio y de la
organización, de manera que las acciones internas se
dirijan a fomentar en el producto y en la organización
estas cualidades. Hay que tener en cuenta que el personal es
determinante en la formación de la imagen del producto,
del servicio o la empresa ya que, los valores y las acciones
que vive, los proyecta con acciones convincentes a los
diferentes receptores de la institución.
Esta relación entre la imagen interna y la
externa puede manifestarse en cuatro formas distintas las
cuales quedan expresadas en la siguiente matriz:
MATRIZ IMAGEN INTERNA –
EXTERNA
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gráfico seleccione la opción
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Según la matriz se
pueden dar las cuatro situaciones siguientes, para cada una de
las cuales se recomiendan diferentes acciones de acuerdo al
caso específico:
Cuadrante 1: Imagen Interna Baja – Imagen Externa
Alta (IIB-IEA).
Se manifiesta cuando hay una baja coherencia entre los
criterios de directivos y subordinados, es decir, existen
criterios contradictorios al evaluar los elementos culturales.
Sin embargo la Imagen que tiene el público acerca de los
productos o servicios de la organización es
buena.
Pudiera darse en organizaciones de reciente
creación o aquellas que hayan introducido un producto o
servicio nuevo que cubre necesidades del mercado que hasta el
momento no han sido satisfechas.
Por tanto, estas organizaciones deben
rápidamente hacer un fuerte trabajo interno para lograr
ser coherentes en cuanto al reconocimiento de sus problemas y
pasar al Cuadrante 4 o de lo contrario pasarían al
Cuadrante 2.
Cuadrante 2: Imagen Interna Baja –
Imagen Externa Baja (IIB-IEB).
Se manifiesta cuando hay una baja coherencia entre los
criterios de directivos y subordinados, es decir, existen
criterios contradictorios al evaluar los elementos culturales y
la Imagen que tiene el público acerca de los productos o
servicios de la organización es mala.
Por tanto, la empresa debe primeramente lograr la
coherencia entre todos los miembros de la organización,
en cuanto al reconocimiento de los aspectos negativos de la
Cultura que le impiden atender y solucionar adecuadamente las
necesidades de los clientes, para pasar de esta manera al
Cuadrante 3 y luego poder pasar
al 4.
Cuadrante 3: Imagen Interna Alta –
Imagen Externa Baja (IIA-IEB).
En este Cuadrante pueden darse 3
situaciones:
1. Existe unidad de criterios en directivos y
trabajadores, planteando ambos que la Cultura Organizacional
tiene muy buenas cualidades (Coherencia Alta con Calidad Buena)
y la Imagen Externa es baja.
Esto puede darse en organizaciones que a pesar de que
trabajan muy bien internamente, han descuidado el trabajo
con su imagen intencional, lo que ha redundado en una Imagen
externa baja, debido al poco conocimiento
que existe en el público acerca de su producto o
servicio. Estas organizaciones tendrán que dedicarse a
realizar un intenso trabajo en su imagen intencional a
través de la asignación de recursos y
esfuerzos a la
comunicación dirigida a dar a conocer las cualidades
que tiene su producto o servicio apreciadas por su
público consumidor.
También puede ocurrir que la
organización se evalúa muy bien internamente sin
tener en cuenta el criterio de su público consumidor,
para el cual el producto o servicio que ofrece dicha empresa,
no tiene las cualidades que él desearía
encontrar. En este caso, la organización debe reajustar
su Imagen Interna en función de lo que plantea su
público y tratar de incorporarle a su producto o
servicio las cualidades que este desea.
2 y 3. Las dos situaciones restantes, se dan cuando la
Coherencia es Alta con Calidad Regular y Mala, es decir, cuando
existe un alto nivel de coincidencia en el reconocimiento, por
parte de directivos y subordinados de los problemas que
existen. Por tanto, primeramente la organización debe
atender como, los mismos, afectan la satisfacción de las
necesidades del consumidor y trabajar buscando solucionar los
problemas para luego comenzar a comunicar al consumidor los
beneficios que pudiera encontrar en el producto o servicio de
la empresa, pasando así al Cuadrante 4.
Cuadrante 4: Imagen Interna Alta –
Imagen Externa Alta (IIA-IEA)
Al igual que en el Cuadrante anterior, pueden darse
tres situaciones:
1. Estado
Ideal: Existe una Alta Coherencia entre directivos y
trabajadores, al considerara que las cualidades culturales y la
Imagen Interna son muy buenas. Sin embargo, la
organización debe trabaja para mantener y perfeccionar s
Imagen Interna y Externa, siempre tomando la Imagen Externa
como criterio fundamental para realizar los ajustes
necesarios.
2 y 3. En los otros dos casos, existe una alta
coincidencia entre directivos y subordinados, al considerar que
se presentan problemas internos y la Imagen Externa es
buena.
Esto puede ocurrir en organizaciones que a pesar de
confrontar algunos problemas internos tienen una Imagen
positiva bien establecida en su público. Esto
implicará que la organización debe reflexionar en
cómo sus problemas internos pudieran afectar la Imagen
Externa y establecer acciones para solucionarlos y de esta
forma evitar que la organización retroceda al Cuadrante
3.
Imagen Interna Alta o Baja – Imagen
Externa Media (IIA o B-IEM):
Para el caso de que la Coherencia sea Media (Imagen
Interna), la ubicación de la organización pudiera
observarse entre los Cuadrantes 2 y 3 ó 1 y
4.
Cuando existe una Coherencia Media, independientemente
de su calidad, la tarea sería hacer un fuerte trabajo
interno para lograr incrementarla y pasar de este modo al
Cuadrante 3 ó 4. Una vez logrado esto, deberá
realizar las acciones indicadas para cada uno de
ellos.
Imagen Interna Media- Imagen Externa
Alta o Baja (IIM-IEA o B):
Cuando la Imagen Externa sea Media la ubicación
de la organización pudiera observarse entre los
Cuadrantes 1 y 2 ó 3 y 4. En el primer caso, las
acciones más adecuadas serían las mismas que han
definido para las organizaciones que se encuentren en el
Cuadrante 2. En el segundo caso, las acciones a realizar
serían las indicadas para el Cuadrante 3.
Podemos afirmar a partir de todo lo expuesto en el
presente trabajo que existe una relación indisoluble
entre la imagen que proyecta la organización y la
cultura que la sustenta debido a que sus cualidades culturales
determinan si esta está o no orientada al
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MSc. Mirlandia Valdes Florat
Lic. Elizabeth Iglesias Huerta
MSc. Vivian Gaviero Gutiérrez
Centro de Estudios de Dirección Empresarial y
Territorial, Facultad de Economía, Universidad
de Camagüey.