Diagnóstico del Comportamiento de las Funciones de Dirección en una Cadena de Tiendas por Departamentos

Diagnóstico del Comportamiento
de las Funciones de
Dirección en una Cadena de Tiendas por
Departamentos

1. Resumen
3. Desarrollo
4. Análisis de los
   resultados por funciones
5. Conclusiones
6. Recomendaciones
7. Bibliografía
8. Glosario de
   términos
9. Encuesta de las funciones de
   dirección
10. Guía de observación
    en los Consejos de Dirección

RESUMEN

La presente investigación se propone realizar un
diagnóstico de las seis funciones
administrativas de acuerdo con la definición de Reyes
Ponce (1993) en una Cadena de Tiendas por
Departamentos.

Se diseñaron varios instrumentos para implementar
el estudio tales como: encuestas,
observaciones y trabajo en grupo con el
Consejo de Dirección aplicando Tormenta de ideas para
conocer cuales pueden ser los problemas
administrativos y no administrativos que pueden estar afectando
el buen desarrollo de
las funciones
administrativas de los sujetos, una Reducción de
listado para concretar los criterios, la técnica de
Votación Ponderada para jerarquizar aquellos problemas
administrativos previa clasificación y por último
un esquema del árbol de problemas para analizar causas y
consecuencias del problemas jerarquizado. Finalmente se aplica
una entrevista de
constatación a tres expertos de la Cadena de
Tiendas.

El diagnóstico permitió valorar tanto
elementos positivos como negativos de sobre la manera en que se
implementan las funciones de
dirección, resultando la más afectada la de
Dirección. Al respecto se encontrará en
el trabajo
recomendaciones para el personal
directivo de la Cadena de Tiendas.

INTRODUCCION

Cambiar hacia la excelencia solo es posible cuando las
organizaciones
logran interpretar cabalmente sus posibilidades reales. Toda
organización que aspira lograr y mantener
una posición de excelencia debe comprender la importancia
de aceptar constantes cambios como la manifestación
más natural de salud.

La dinámica actual, exige de los hombres que
dirigen y liderean a las organizaciones la
asimilación de nuevos conceptos que den al traste con la
dirección tradicional. La dirección por objetivos, la
gestión
de los recursos
humanos, la calidad, la
creación de valores, la
gestión
del talento, para citar algunos, ganan cada día mayor
espacio en el continuo desarrollo del
lenguaje
empresarial, en un contexto donde para no sucumbir ante la
férrea competencia, son
necesarias acciones
estratégicas bien encausadas, a partir del estudio y
conocimiento
del entorno y de las propias potencialidades de la
organización.

Actualmente, La Cadena de Tiendas por Departamentos
objeto de estudio, tiene aprobado el Expediente de
Perfeccionamiento Empresarial, encontrándose enfrascada en
la implementación del mismo, lo que le permitirá
lograr el incremento al máximo de la eficiencia y
competitividad
sobre la base de otorgar las facultades y establecer políticas,
principios y
procedimientos
que propendan al desarrollo de la iniciativa, creatividad y
la responsabilidad de jefes y trabajadores, tomado de
las bases del sistema de mejora
continua que propone el propio Perfeccionamiento.

El encontrarse en esta etapa, no significa que el
diagnostico no sea necesario, pues como se establece en los
principios
generales del perfeccionamiento, " este es un proceso de
mejora continua de la gestión interna de la empresa, que
posibilita lograr, de forma sistemática, un alto desempeño para producir bienes o
prestar servicios
competitivos" , y donde la dirección juega un importante
papel para que
la empresa sea
eficiente y eficaz ; por lo que la evaluación
constante del comportamiento
del las funciones que la integran es de suma importancia para
alcanzar el éxito.

Para la realización del mismo se tuvo en cuenta
en lo fundamental los factores internos, y algunos externos, que
inciden en las funciones de dirección de la
organización, con el objetivo de
detectarlos y focalizarlos. Al concluir el mismo, la organización contará con los
elementos necesarios para trazar las estrategias
necesarias que le permitan dar las soluciones
adecuadas en cada caso.

El diagnóstico en la concepción
estructural y funcional del sistema: utiliza
en su realización múltiples técnicas
de análisis, entre las que sobresalen las
entrevistas,
encuestas,
análisis grupales, observación directa, etc. Entre sus
ventajas se puede señalar que investiga el funcionamiento
dinámico del sistema a partir del cual llega a las
conclusiones.

El mismo constituye un método
ampliamente utilizado que se dirige a revelar los problemas o
deficiencias que presentan las funciones de dirección del
sistema analizado en su funcionamiento y que no le impide o
dificulta el cumplimiento del objetivo
propuesto.

Por la importancia que tiene el método
para las empresas cubanas
de hoy es que en este trabajo nos proponemos describir el
diagnóstico de las funciones administrativas de esta
Cadena de Tiendas por Departamentos.

DESARROLLO

Desde hace décadas se ha buscado mejorar el
funcionamiento organizacional, esta situación es tan
antigua como la cultura.
Anteriormente se veía a las organizaciones como una forma
de alcanzar la competitividad
y obtener beneficios sobre la base de una división
horizontal del trabajo y vertical de las decisiones, donde
existía alguien en la cúspide que era quien pensaba
y los demás eran los autómatas que se les pagaba
para que hicieran lo que se les ordenaba y nada
más.

Hoy en día, el concepto de
organización ha cambiado y se ha pasado de un pensamiento
lineal a un pensamiento
sistémico, en donde las cosas no son vistas como estructuras
aisladas sino como procesos
integrantes de un todo; en tal sentido, podemos decir que la
organización es un sistema de relaciones entre individuos
por medio de las cuales las personas persiguen metas comunes, en
donde los objetivos son
creados tomando como base la capacidad de aprender que tienen los
empleados – conociéndose que las organizaciones
cobrarán relevancia al aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje del
personal que
poseen.

El que una organización alcance sus objetivos,
depende en gran medida de que bien realicen su trabajo los
administradores al planear, organizar, liderear y controlar los
esfuerzos de los miembros, así como el empleo de
todos los demás recursos
organizacionales (Stonner, 1993)

Como todo proceso,
la
administración no esta exenta de errores, por lo que
es de suma importancia que sea medida y verificada para conocer
las irregularidades que se puedan presentar, siendo el
diagnóstico administrativo el "instrumento" que nos
permite conocer el comportamiento gerencial de cualquier
organización.

1. Procedimiento empleado para la realización
   del diagnóstico.

El trabajo de diagnostico se realizo con los 19 miembros
del Consejo de Dirección de la Cadena de Tiendas por
Departamentos, los cuales poseen la siguiente distribución:

Como técnica se aplico una encuesta para
dirigentes al 100% de los miembros del consejo de
dirección, dirigida al análisis de las seis
funciones de la administración planteadas por Reyes Ponce
(1996); así como la realización de observaciones
para evaluar aspectos generales del desenvolvimiento de los
cuadros en sus funciones diarias. Por último se aplicaron
técnicas de trabajo en grupo, con la
finalidad de obtener y comprobar la información que ya se tenía
más la suma de cualquier otro elemento que pudiera surgir
como resultado de la generación colectiva.

Reyes Ponce (1996), señala que aunque el numero y
aun el nombre de las funciones varían, según los
autores, lo importante radica en que en ellas se comprendan todos
los actos esencialmente administrativos, y que el modo de
ordenarlos permita de modo mas fácil y practico, tanto su
comprensión, como su aplicación: " se trata en
realidad de un mero problema de metodología, por lo que no importa si
se divide a la
Administración en tres, seis o diez etapas distintas,
sino ver si esto ayuda más a una persona concreta
a entender, separar y aplicar mejor los principios, reglas y
técnicas que usa la Administración, la que en realidad, forma
en todo caso una unidad continua, que nosotros dividimos y
separamos para los fines mencionados".

Este autor propone seis funciones administrativas, estas
son:

• Previsión: Se refiere a todo aquello
  que tiene que fijarse hasta determinar lo que podemos hacer.
  Para su comprensión total debemos partir de tres
  indicadores
  que debe poseer: objetivos, investigaciones
  y las alternativas; importantes ya que significan las
  posibilidades a escoger en la toma de
  decisiones.
• • Objetivos: La importancia de este aspecto, es
    obviamente la máxima dentro de un sistema de
    administración que, precisamente toma ese nombre
    como calificativo, porque todo el resto de los elementos,
    habrá de iluminarse y orientarse por esos
    objetivos.
  • Las investigaciones: no hay empresa
    moderna que no las realice para saber con que elementos
    cuenta, y, cuales les estorban para alcanzar los objetivos.
    Así, se investigan los mercados, los créditos, los nuevos productos, los avances técnicos, al
    personal que se contratara, etc.
  • Las Alternativas: todo administrador, en todos sus actos, esta
    vinculado, fatal y necesariamente, con la toma de
    decisiones. Y toda decisión, implica
    necesariamente elegir entre dos o más alternativas.
    El éxito del Administrador moderno radica en gran parte
    en su capacidad para presentar diversas alternativas,
    señalando a cada una sus ventajas y
    limitaciones.
• Planeación: entendida como la
  fijación de "planos" para orientar nuestras acciones.
  Para su implementación cuenta con:
• • Programas: Fijación del factor tiempo
    conjuntamente con la lista de funciones y actividades que
    deben realizarse.
  • Procedimientos: fijación de los pasos y
    secuencias, es decir, el "como" concreto
    de cada actividad.
  • Presupuesto: planes estimados en cantidades.
    Generalmente en
  • números.
  • Políticas: contiene no solo el orden de
    alcanzar el objetivo, sino inclusive marca
    los grandes caminos o criterios para hacerlo, en forma de
    que pueda existir una delegación
    adecuada.

Se ha de señalar que estos elementos tienen gran
relación con las llamadas "tres P de McNamara"
determinadas como Plan, Programa y
Presupuesto, solo
que Reyes Ponce las desglosa y las hace mucho más
operativas.

• Organización: esta
  comprende:
• • Funciones: con su determinación y
    división.
  • Fijación de niveles jerárquicos:
    determinándose la cantidad de autoridad y responsabilidad que corresponda a cada nivel
    en el organigrama.
  • Análisis de puestos: Entendidas como las
    funciones y labores concretas que se encomiendan a cada
    jefe y a cada trabajador.
• Integración: esta función
  comprende:
• • Reclutamiento y selección del personal
    adecuado.
  • Introducción: todas las técnicas
    que buscan que un nuevo trabajador o jefe sean adecuados
    para las tareas que se le encomienden.
  • Desarrollo: que comprende el adiestramiento práctico, la capacitación teórica y la
    formación en general.
• Dirección: comprende elementos tales
  como:
• • Autoridad: constituye el verdadero pilar de la
    administración.
  • Delegación: procedimiento mediante el cual se hace
    partícipes a otros de la autoridad que nosotros hemos recibido, sin
    perder por ello la responsabilidad
    correspondiente.
  • Comunicación: proceso de intercambio tanto
    horizontal como vertical dentro de la estructura organizativa.
• Control: se dirige en lo fundamental a los
  procedimientos
  y no a los aspectos formales, contando con los elementos
  siguientes:
• • Fijación y establecimiento: selección del tipo de control
    más adecuado de acuerdo a la actividad concreta a
    evaluar.
  • Operación: acción de efectuarse el
    control
    como tal.
  • Interpretación de los
    resultados.

Luego de este esbozo teórico, podemos
señalar que en este estudio se tuvo como propósito
fundamental la determinación de aquellos aspectos que
deben mejorar para garantizar un buen funcionamiento del sistema
de dirección, es por ello, que su grado de certeza
permitirá otorgar prioridades a la solución de las
debilidades que se detectaron, así como conocer en que
nivel de desarrollo se haya la entidad, aprovechando sus
fortalezas. Para una mejor comprensión del asunto aparece
confeccionado un glosario que
recoge los términos a valorar en el estudio.
(Anexo1)

1. Encuesta (Anexo 2)

La encuesta
estuvo encaminada al análisis de las seis funciones de la
administración planteadas por Reyes Ponce, valorándose los siguientes indicadores:

• Previsión en cuanto al conocimiento
  por todos de los objetivos de la División, la
  situación competitiva con respecto a la competencia y
  las alternativas para poderla enfrentar. El
  conocimiento de la misión,
  visión y la implicación de los trabajadores en la
  confección de los mismos es objeto de este
  punto.
• Forma en que se desarrolla la planeación desglosada en programas,
  procedimientos, presupuesto y
  políticas. Conocimiento e
  implicación de parte de los trabajadores de estos
  elementos de dirección.
• Forma en que se implementa la organización
  teniendo en cuenta funciones, fijación de niveles
  jerárquicos y análisis de
  puestos.
• Integración del personal. Cómo se
  produce el reclutamiento, introducción y desarrollo de los nuevos
  ingresos.
• Implementación de la dirección como
  función administrativa, teniendo en
  cuenta como se produce el ejercicio de la autoridad, la
  delegación y la
  comunicación dentro de la unidad
  comercial.
• Formas y objetivos del control en cuanto al tipo de
  control que se utiliza con más frecuencia, como se
  efectúa buscando procedimiento y
  como se interpretan los resultados.

Para la evaluación
efectiva de la encuesta se tuvo en cuenta la agrupación de
las preguntas por funciones de dirección. Para ello se
consideró de la forma siguiente:

• Comportamiento adecuado: Escala de
  puntuación 4 y 5 (según la encuesta).
• Comportamiento no adecuado: Escala de
  puntuación 1,2 y 3 (según la
  encuesta).

1. Observación (Anexo
   3)

La observación semiestructurada que se
diseñó fue aplicada en dos sesiones del Consejo de
Dirección dirigida en lo fundamental a la
valoración de desempeño de la función de
dirección teniéndose en cuenta
allí:

• Estilos de comunicación. Entendidos como la forma en
  que se produce la dinámica de las interacciones en el marco
  de la reunión. Nos referimos al nivel y presencia de
  irritabilidad o agresividad en el contenido comunicativo, al
  uso de habilidades asertivas fundamentalmente en la
  administración de la crítica, etc.
• Ejercicio de la autoridad. La forma en que el
  dirigente expresa su autoridad delante de otras personas a
  partir del uso de las bases del poder
  (experto, legítimo, recompensa y
  coercitivo).
• Delegación de autoridad. La manera en que el
  dirigente efectúa la asignación de la autoridad a
  un subordinado seleccionado ya sea proporcionándole el
  objetivo yo el procedimiento a seguir.

1. Se opta por las dinámicas con el Consejo de
   Dirección con el objetivo de conocer cuales son los
   problemas que pueden estar afectando el buen desempeño
   de estos sujetos durante el ejercicio de sus funciones,
   separándolos luego en administrativos y no
   administrativos. Para esto se realiza una Tormenta de ideas
   con Reducción de listado. Dentro de los
   administrativos consideramos importante analizar cual es el
   más sentido para ellos y en aras de jerarquizar
   los problemas se ha utilizado la técnica de la
   votación ponderada. Una vez que se conoce cual es el
   problema más importante para ellos se procede al
   análisis del mismo en cuanto a la descripción de causas y consecuencias
   del asunto mediante un esquema del árbol de problemas
   (Anexo4).

2. Trabajo en grupo.

   Dirigida a la lectura
   de todo aquel documento que pudiera ser útil para
   comprender mejor el funcionamiento de las acciones
   administrativas de acuerdo a la clasificación de Reyes
   Ponce en la División Centro.

3. Revisión de
   documentos
4. Entrevista de
   constatación.

Esta entrevista es
semiestructurada y se encuentra dirigida al Jefe del Departamento
de Recursos
Humanos, un trabajador de más de 3 años en la
División y al psicólogo como expertos en esta
materia, para
que clarifique una serie de elementos que puedan quedar como
lagunas luego de la aplicación del resto de los
instrumentos.

ANALISIS DE LOS RESULTADOS POR
FUNCIONES

Función de previsión.

En un 100% de los encuestados se conoce la misión de
la Cadena de Tiendas y un 100% expresó poseer como
promedio una visión por departamento ya que existe una a
nivel Central que es la que ellos comparten, sin desglosar y
ajustar a las características de cada departamento o
unidad comercial.

Los objetivos estratégicos en un 100% se
consideraron trazados, un 93% consideró que si
conocía cuales son los factores internos y externos que
pueden incidir en el logro de los objetivos estratégicos,
solo que no cuentan con estudios de mercado
establecidos y conocen de estos elementos por experiencia y pura
comparación con la competencia. Los mecanismos para
enfrentar la eventualidad en un 89% se consideran, aunque surgen
espontáneamente cuando la eventualidad es
inminente.

Función de planificación.

Un 96% de los sujetos de estudio de la muestra
consideran que si se establecen como promedio objetivos a corto y
largo plazo en términos verificables y un 95% considera
que los planes de trabajo son aceptables ya que muchas veces no
se controlan o no se encuentran redactados por los miembros del
departamento con la estructura de
programas,
además con frecuencia tienen un funcionamiento meramente
formal,

Un 92% considera que los objetivos son comprendidos como
promedio, por los integrantes del equipo de trabajo. Un 94%
valora que la coordinación entre los departamentos es
aceptable ya que no fluye una comunicación horizontal capaz de mantenerla
en tiempo
real.

Un 98% considera buena la comprensión de la
importancia de los objetivos. Un 84% manifiestan apoyar bien a
sus subordinados en la búsqueda y obtención de la
información necesaria para que desarrollen
su proceso de planeación, aunque esta no es la vivencia
de los expertos.

En un 90% manifiestan que captan, comprenden y aplican
adecuada y eficazmente las orientaciones y políticas del
organismos superior en la toma de decisiones, demostrando en 92%
adecuadas habilidades en el enjuiciamiento del impacto futuro de
las decisiones que adoptan con relación con los resultados
que de inmediato esperan alcanzar, aunque esto en el resto de las
técnicas aplicadas no se expresa de igual manera ya que
ellos realmente no se guían por esta planificación
estratégica.

Un 98% de los casos considera que ante las dificultades
se aplican adecuadamente en los resultados de la ciencia y
la técnica sobre todo en elementos de computación, apoyándose en un 90%
con rangos de adecuado, en sus experiencias de trabajo para la
toma de decisiones, a veces sin tener en cuenta otros métodos
como el racional ante dificultades estratégicas y de alta
implicación.

En un 86% se manifiestan que trabajan como promedio con
prioridades y así lo multiplican a sus subordinados ya que
en la Cadena se trabaja mas por lo urgente que por lo importante,
por la gran cantidad de informaciones que se piden constantemente
y el exceso de reuniones para dar orientaciones que a veces
ocupan gran parte del plan.

En un 76% se encuentra que los sujetos comprueban
periódicamente si sus planes de trabajo se encuentran en
correspondencia con las expectativas actuales de su trabajo,
calificándolas de promedio, aunque se pudo comprobar que
en pocos casos se realizaba realmente.

Función de organización.

En un 90% se expresa que se delega la autoridad sin
perder el control e integridad de la actividad que dirige
comprendiendo adecuadamente en un 100% adecuadamente la
importancia de la delegación, no obstante por el resto de
las técnicas se pudo constatar que el ejercicio de la
delegación entre los miembros del Consejo funciona a
partir de la
comunicación de los objetivos y los procedimientos a
seguir y que de la misma manera ocurre hacia los niveles
inferiores de dirección con cierta centralización en todas las decisiones que
deben consultarse con el Director de la Cadena.

Un 86% manifiesta que adecuadamente se pueden ocupar los
puestos de trabajo con personal seleccionado, aunque el Jefe de
Recursos Humanos
expresa que el 100% de las plazas para ocuparse pasan el sistema
de selección de
personal que establece la Cadena. La psicóloga, por su
parte, no refiere lo mismo ya que existen personas que no llegan
a su oficina para
cumplir con los requerimientos, por otra parte no existen los
perfiles profesiográficos para cada cargo por lo que se
hace como selección un diagnóstico
psicológico sin patrón de comparación que no
garantiza los resultados de eficiencia y
eficacia en el
puesto asignado.

Un 100% expresó que excelentemente todos los
subordinados conocen las funciones del puesto. En cuanto al
conocimiento de los rangos de autoridad un 90% considera que los
subordinados la conocen adecuadamente ya que con frecuencia se
violan los niveles porque todas las decisiones han de consultarse
con el Director, por que en ocasiones gerentes de unidades
comerciales o ejecutivos van directamente a él para la
solución de determinados problemas sin el
conocimiento de sus jefes inmediatos, elemento este que ha
ocasionado varios y difíciles conflictos.

Un 87% expresa que como promedio se abstiene de tomar
decisiones en aquellas áreas en las que delegó,
aunque no siempre es así, un 100% considera que organiza y
controla la actividad de sus subordinados adecuadamente y con un
enfoque formal porque así es como reciben las inspecciones
y auditorias y
un 71% considera como adecuada su preocupación por la
superación técnica propia ya que "el tiempo no
alcanza".

Un 98% considera que contribuye como promedio al
desarrollo y superación de su personal, ya que
"prácticamente del edificio de la División no se
puede salir para estas cosas". No es frecuente que ejecutivos
pasen cursos a no ser
los programados por la Cadena.

Función de integración del personal.

Un 82% considera que posee capacidad adecuada para
persuadir a sus subordinados, aunque no siempre es así por
observaciones efectuadas, los dirigentes casi nunca persuaden, se
limitan a comunicar objetivos, siempre de acuerdo con el nivel de
profundidad de las relaciones
interpersonales.

Un 79% reconoce que como promedio reconoce y valora
altamente los resultados del trabajo de los subordinados. Otras
técnicas aportaron que estas prácticas no son
comunes en algunos jefes.

Un 100% considera de excelentes las condiciones de
trabajo y realmente lo son. Las oficinas todas con
climatización y acceso a computadoras,
insumos, adecuada iluminación, acceso al teléfono y alimentación
adecuada. No obstante es significativo el dato que un 93%
considera que posee un personal motivado adecuadamente y en
entrevista con los expertos se nos hizo patente que la
motivación es frecuentemente material y que la
fuerza de
trabajo fluctúa sobre todo en especialistas por el exceso
de trabajo, mejores condiciones de trabajo en cuanto a horario y
régimen y un mejor clima laboral.

Función de mando o
dirección.

Un 100% considera que demuestra profesionalidad en el
desempeño y que así lo exige en los
demás. Un 88% expresa que logra motivar a sus
subordinados adecuadamente y un 93% expresa no poseer un sistema
de estímulo eficaz que logre incentivar a sus
subordinados. Realmente los jefes, según otras
informaciones no se preocupan por la motivación
de sus subordinados e identifican incentivar con lo material
únicamente, el sistema de emulación moral lo toman
como un movimiento
formal.

Un 91% considera que como promedio utiliza el trabajo en
grupo con buenos resultados y parece no ser cierto en cuanto a
calidad porque
en los departamentos se respira un ambiente de
división y tensión disimulada, aunque los jefes no
parecen percibirlo.

Un 100% expresa dedicarle tiempo adecuadamente a la
escucha de las inquietudes e ideas de los subordinados, no
coincidiendo con las observaciones y el criterio que emitieron
los expertos. El hecho de que se experimente un trabajo bajo
presión
de tiempo constituyó la prioridad número 1 en la
Técnica de Votación Nominal y fue objeto del
análisis en el Árbol de Problemas. (Ver
anexos–)

De igual manera ocurre con la promoción de participación real, un
98% considera que lo logra adecuadamente, sin embargo la centralización no lo permite. Un 90%
considera que sus habilidades de persuasión y
comunicación son adecuadas, sin embargo en algunos casos
se observaron conductas cargadas de agresividad y escasa asertividad en
las críticas. Un 100% confía adecuadamente en la
honestidad y
confiabilidad de sus subordinados.

La observación aportó además, un
ejercicio de la autoridad basada fundamentalmente en el poder
legítimo y no siempre de experto. Por otra parte durante
el ejercicio de la delegación se evidencia que no se
discrimina entre los subordinados delegando a todos objetivos y
procedimientos, centralizando la toma de decisiones.

Función de control.

Un 88% considera que el sistema de control le permite
reflejar las excepciones oportunamente y de manera adecuada. Un
91% considera que como promedio el proceso de control establece
estándares reales que garanticen la verificación
exacta y objetiva de los objetivos propuestos. Un 98% considera
adecuado el control sobre el trabajo. Un 100% se manifiesta en la
utilización adecuada de las informaciones económica
financieras como herramienta de dirección.

Un 84% considera que el control le da un seguimiento a
las tareas de los subordinados. Esto se explica porque el control
es formal y lo que ofrece realmente información sobre los
resultados del trabajo no son los papeles, sino la
verificación del procedimiento seguido.

Un 100% considera adecuado el hecho de que se
evalúan los subordinados a partir de los resultados del
control, sancionando los malos resultados y resaltando los
buenos.

Un 95% considera que los estándares establecidos
de control no son adecuadamente comprendidos y eficaces para los
subordinados ya que existen elementos formales del control que
son considerados como "sin sentido"

CONCLUSIONES

1. Función de
   previsión.

• Se conoce la misión, objetivos
  estratégicos y visión por parte de los
  trabajadores, pero la misión y
  visión no se encuentran desglosadas en el
  ámbito de departamento.
• Los estudios del entorno son empíricos aunque
  ofrecen información sobre la comparación con la
  competencia.
• No se poseen los mecanismos creados para prever y
  enfrentar contingencias.

1. Función de planificación.

• Existen dificultades con la confección de los
  planes de trabajo los cuales no se utilizan adecuadamente como
  herramienta de trabajo.
• Falta comprensión por parte de todos sobre los
  objetivos estratégicos y que demandan estos de cada
  uno.
• Existen dificultades en la comunicación
  horizontal e intradepartamental demostrándose escasa
  cohesión grupal que afecta la coordinación de acciones, atentando
  incluso con la
  motivación por el desempeño.
• Existe una diferencia en la percepción que tienen los dirigentes y la
  que ofrecen los expertos y las observaciones en cuanto al apoyo
  del proceso de planeación y la aplicación de los
  objetivos estratégicos.
• Existe un importante soporte tecnológico que
  si se utiliza insertado en los procesos de
  trabajo.
• La toma de decisiones generalmente ocurre mediante el
  método empírico (experiencia) sin valorar el
  método racional.
• No ocurre una adecuada planificación del
  tiempo ya que no poseen habilidades para el trabajo con
  prioridades como parte de la cultura de
  la Empresa, de
  ahí la vivencia del "trabajo con presión
  de tiempo"

1. Función de
   organización.

• La delegación ocurre sin tener en cuenta las
  características individuales de los
  subordinados, demostrando centralización en la toma de
  decisiones, tampoco se respetan los espacios de las actividades
  delegadas.
• Existen dificultades con el sistema de
  selección del personal por carecer de los
  profesiogramas, violándose, en algunos casos, como paso
  importante en la GRH, lo que limita la eficiencia y eficacia del
  hombre en el
  puesto.
• Todos conocen las funciones de cada
  puesto.
• La organización y el control es esencialmente
  formal.
• Los dirigentes y especialistas pueden dedicarle poco
  tiempo a la superación profesional por las pocas
  habilidades delegativas, la centralización de las
  decisiones y la escasa planificación del
  tiempo.

1. Función de integración.

• Escasa persuasión en los dirigentes con
  respecto a los subordinados en la generalidad de los
  casos.
• Diferencias en la percepción entre jefes y expertos en
  cuanto al reconocimiento y valoración de los resultados
  que estos últimos consideran escasos.
• Excelentes condiciones de trabajo.
• Personal especializado poco motivado
  intrínsecamente y fluctuante.

1. Función de
   dirección.

• Demuestran profesionalidad y así se lo exigen
  a los demás.
• No logran motivar intrínsecamente a los
  subordinados porque los mecanismos que utilizan para la
  motivación son básicamente
  externos.
• Carecen de habilidades de trabajo en
  grupo.
• En los departamentos el clima
  socioafectivo generalmente es negativo.
• No se le dedica tiempo suficiente a la escucha de los
  criterios de los subordinados por la percepción de
  escasez de tiempo.
• Existe un discrepancia entre la percepción que
  tienen los jefes acerca del espacio que propician para la
  participación y el que se concluye como real por parte
  del investigador resultando escaso.
• Los estilos comunicativos utilizados no siempre son
  los mejores.
• Existe confianza en la honestidad
  de los subordinados.
• Inadecuado procedimiento de delegación de
  autoridad y centralización en la toma de
  decisiones.

1. Función de control.

• El sistema de control le permite reflejar las
  excepciones oportunamente y de manera adecuada
• El sistema de control no posee los estándares
  reales que garanticen la verificación exacta y objetiva
  de los objetivos propuestos
• Percepción de un nivel adecuado de control
  sobre los subordinados.
• Adecuada utilización de las informaciones
  económico financieras como herramienta de
  dirección.
• Práctica de un control formal dirigido a los
  resultados y no al procedimiento.
• Evaluación de los subordinados a partir de los
  resultados de controles.
• Se utilizan los controles para la
  administración de elogios y sanciones.
• Vivencias de inconformidad con los estándares
  establecidos de control.

RECOMENDACIONES

De acuerdo con las ideas concluidas podemos recomendar a
la Organizacion para su estudio e implementación
que:

• Se fortalezca el sistema de capacitación a los dirigentes de la
  Cadena de Tiendas en cuanto a la Dirección
  Estratégica aprendiendo el desglose de los objetivos,
  misión y
  visión a nivel de departamento y que funcionen como
  una guía para la acción.
• Se impartan cursos con enfoque práctico capaz
  de desarrollar habilidades en cuanto a la planificación
  del tiempo, la toma de decisiones, la delegación de
  autoridad, control de procesos y motivación.
• Se diseñe y aplique un entrenamiento
  socio psicológico en habilidades comunicativas y
  cohesión grupal que cada miembro sea capaz de reproducir
  en gran medida con los integrantes de su equipo de trabajo en
  aras de mejorar el clima socio afectivo de los
  mismos.
• Se trabaje en estudios con cierto nivel de
  profesionalidad que le permitan a la empresa y sus dirigentes
  reflexionar sobre los elementos negativos y positivos que
  poseen para mantenerse en el mercado.
• Se cree un "grupo de solución de problemas"
  con heterogeneidad en cuanto a la composición de sus
  miembros, con cierta preparación en habilidades
  comunicativas y trabajo en grupo que le permita enfrentar
  tareas concretas ante cambios del ambiente
  proporcionando así soluciones
  creadoras ante contingencias.
• Se trabaje en el otorgamiento de una mayor
  importancia al sistema de selección del personal dentro
  del Departamento de Recursos Humanos, trabajando seriamente en
  el diseño de los perfiles
  profesiográficos de cada cargo y respetando este momento
  como esencial en la entrada de personal idóneo a cada
  puesto.
• Se revise en general el sistema de control y
  auditoria de forma tal que cumpla con las formalidades exigidas
  por las instancias superiores, pero también centrada un
  poco más en el proceso.
• Se establezca un estilo de dirección con
  tendencias democráticas capaz de lograr la descentralización de algunos procesos de
  trabajo otorgando cuotas más equitativas de autoridad y
  responsabilidad a los subordinados.

Bibliografía

1. Reyes, P. (1996): Mecánica administrativa. En su libro:
   Administración por objetivos. México. Editorial: Limusa. Pág.
   25-31
2. Stonner. (1993): Administración. México. Editorial: Grijalbo.
3. Shiavenato, I (1990): Administración de Recursos Humanos.
   México. Editorial: McGraw Hill.
4. Carnota, O. (1981): Curso de administración
   para dirigentes. La Habana. Editorial: Ciencias
   Sociales.
5. Expediente de Perfeccionamiento Empresarial de la
   Cadena de Tiendas por Departamentos.

ANEXO 1

Glosario de términos

• Autoridad: poder establecido bajo el
  entendimiento general de que individuos o grupos
  específicos tienen el derecho de ejercer influencia
  dentro de ciertos límites,
  en virtud de su posición dentro de la
  organización.
• Capacitación: proceso
  diseñado para mantener o mejorar el
  desempeñó actual en el trabajo.
• Control: proceso para asegurarse de que
  las actividades reales corresponden a las actividades
  proyectadas.
• Delegación: acto de transferir
  autoridad formal y de compartir responsabilidad con un
  subordinado para el cumplimiento de tareas
  específicas.
• Grupo: dos o mas personas que
  interactúan e influyen a otros a través de un
  propósito común.
• Influencia: cualquier acto o ejemplo de
  comportamiento que provoca un cambio en la
  actitud o el
  comportamiento de una persona o
  grupo.
• Liderazgo: proceso de dirigir e influir
  en las actividades con relación a las funciones de los
  miembros del grupo.
• Objetivo: fines que nos proponemos y
  entendemos por estos aquello que se pretende obtener en toda
  operación o actividad.
• Poder: habilidad de ejercer influencia,
  es decir la habilidad de combinar las actitudes o
  comportamientos de individuos o grupos para
  alcanzar una meta.
• Políticas: contiene no solo la
  orden de alcanzar el objetivo, sino inclusive, marca los
  grandes caminos o criterios para hacerlo de forma tal que pueda
  existir una delegación adecuada.
• Presupuesto: planes estimados en
  cantidades, generalmente se refiere a
  números.
• Procedimientos: fijación de los
  pasos y secuencias, es decir, el "como" concreto de
  cada actividad.
• Programas: Fijación del factor
  tiempo conjuntamente con la lista de funciones y actividades
  que deben realizarse.
• Reclutamiento: atracción de
  candidatos para someterlos al sistema de
  selección.
• Selección: escogencia de la
  persona adecuada para un cargo específico.
• Toma de decisiones: proceso de
  identificación y selección de la acción
  adecuada para la solución de un problema
  específico.

ANEXO 2

Encuesta de las
funciones de dirección.

A continuación aparecen diversas interrogantes
que describen la esencia de las funciones fundamentales a
desarrollar por el dirigente y que constituyen el núcleo
central del proceso de administración en una
empresa.

Tomando en cuenta la escala de puntuación (1-5
puntos), que más adelante aparece, indique la
puntuación con la que usted calificaría el
comportamiento que actualmente tiene cada la función en el
desarrollo del proceso de administración en su
organización. Coloque el número elegido en el
espacio libre de la izquierda de cada pregunta.

Trate de ser lo más objetivo posible en sus
valoraciones, para ello tome en cuenta el significado de la
escala de puntuación que a continuación se muestra.

Gracias

Inadecuado 1 Comportamiento considerado como
inaceptable para el desarrollo de un buen trabajo de
administración.

Aceptable 2 Comportamiento que aún
está por debajo de los requerimientos para desarrollar un
buen trabajo de dirección y que exige un proceso de
perfeccionamiento inmediato.

Promedio 3 Comportamiento considerado como
promedio que puede ser aceptado temporalmente, pero que debe ser
mejorado.

Bueno 4 Un estándar de desempeñado
por encima del promedio, que satisface los requerimientos para
desarrollar un buen trabajo de dirección, y que deja muy
pocas cosas importantes para mejorar o perfeccionar.

Excelente 5 Un estándar que evidencia la
existencia de un trabajo de dirección efectivo y
eficiente.

1. Función de Previsión:

—- ¿Conoce usted la misión de la
empresa?

—- ¿Tiene concebida la visión de su
departamento?

—- ¿Establece objetivos estratégicos
encaminados a alcanzar el estado
deseado?

—- ¿Conoce los factores internos y externos
que puedan incidir en el logro de los objetivos
estratégicos?

—- ¿Tiene creado algún mecanismo para
enfrentar cualquier eventualidad?

2. Funciones de planificación:

—- ¿Establece objetivos a corto y largo plazo
en términos verificables, que están relacionados
y contribuyen al logro de los objetivos de su
departamento?

—- ¿Confecciona para su dpto, planes de
trabajo con calidad y hacen uso efectivo y sistemático
de ellos?

—- ¿Se asegura usted que los objetivos
previstos en su área de trabajo son comprendidos por
quienes tienen la responsabilidad de ejecutarlos?

—- ¿Establece premisas de planeación
consistentes y coordinadas con los demás miembros de su
equipo de trabajo?

—- ¿Comprende la importancia del trabajo
orientado hacia el logro de los objetivos?

—- ¿Establecen sus subordinados directos,
objetivos verificables y consistentes, que contribuyan al
cumplimiento de los objetivos generales de la
organización?

—- ¿Con qué eficacia y visión
de futuro los directivos de la organización asumen
compromisos superiores de planificación considerando el
entorno?

—- ¿Apoyan a sus subordinados en la
búsqueda y obtención de la información
necesaria para que desarrollen su proceso de
planeación?

—- ¿Captan, comprenden y aplican eficazmente
las orientaciones y políticas del organismo superior en
la toma de decisiones?

—- ¿Demuestran los directivos de la
organización, habilidad en el enjuiciamiento del impacto
futuro de las decisiones que adoptan con relación a los
resultados que de inmediato esperan alcanzar?

—- ¿Reconocen y determinan los factores
limitantes o críticos para la toma de decisiones y
solución de problemas en el desarrollo de sus funciones
como dirigentes?

—- ¿Cuándo se enfrentan a la
solución de problemas, es característicos de los
directivos de la organización, el buscar e introducir
los resultados de la ciencia y la
técnica ?

—- ¿Se apoyan en sus experiencias de trabajo
y habilidades técnicas para la toma de
decisiones?

—- ¿Trabajan con prioridades y exigen que sus
subordinados directos hagan lo mismo?

—- ¿Comprueban periódicamente si sus
planes de trabajo están en correspondencia con las
expectativas actuales de su trabajo y de la
organización?

3. Función de
organización:

—- ¿Delega autoridad sin perder el control e
integridad de la actividad que dirige?

—- ¿Comprende el papel e
importancia de la claridad en la delegación de autoridad
y la aplica consecuentemente?

—- ¿Entiende Ud. y se asegura que sus
subordinados entiendan la naturaleza de
las relaciones entre la línea ejecutiva y la
funcional?

—- ¿Con qué eficacia se encarga de
ocupar los puestos de trabajo, con personal seleccionado, apto
y capaz de cubrir los requerimientos y expectativas de los
mismos?

—- ¿Domina las funciones de su puesto de
trabajo y se asegura que sus subordinados los dominan y
entiendan?

—- ¿Coordina e integra el trabajo de su
personal enfocado al logro de resultados superiores?

—- ¿Está claramente delimitado la
autoridad y funciones para cada uno de los puestos de trabajo y
se asegura que los subordinados lo los conozcan y
cumplan?

—- ¿Buscan soluciones aplicables que garanticen
la estabilidad de su personal?

—- ¿En qué magnitud identifica los
cambios a realizar en el sistema y participa en el diseño
de soluciones organizativas, efectivas y congruentes con los
objetivos de la empresa?

—- ¿Se abstiene de tomar decisiones en aquellas
áreas en la que delegó autoridad a sus
subordinados?

—- ¿Con qué eficacia organiza y
controla su trabajo personal y se asegura que sus subordinados
hagan lo mismo?

—- ¿Cómo considera su
preocupación y dedicación a su superación
técnica y profesional?

—- ¿En qué medida contribuye a la
superación y desarrollo sistemático de su
personal?

—- ¿Con qué eficacia se asegura que
exista correspondencia entre los objetivos, funciones y tareas a
desarrollar en cada puesto de trabajo subordinado?

4. Función de integración de
personal:

—- ¿Tiene usted capacidad de persuadir con sus
razonamientos a sus trabajadores?

—- ¿Permite y apoya la capacitación
constante de sus subordinados en la labor que
realizan?

—- ¿Reconoce y valora altamente los resultados
del trabajo de sus subordinados?

—- ¿Existe un proceso de selección
adecuado para entrar a la entidad?

—- ¿Las condiciones de trabajo de su
área son buenas?

—- ¿Entiende usted que sus subordinados
están altamente motivados por la labor que

Realizan?

5. Función de mando:

—- ¿Demuestra profesionalidad en el
desempeño de sus funciones y exige de sus subordinados
una actividad semejante?

—- ¿Logra motivar a sus subordinados para el
desempeño efectivo de su trabajo?

—- ¿Posee un sistema de estímulo
eficaz a utilizar en su trabajo capaz de incentivar a sus
subordinados?

—- ¿En qué medida utiliza el trabajo en
equipo, y logra esfuerzos cooperados de sus subordinados en
su trabajo?

—- ¿Diseña soluciones aplicables y
efectivas a problemas detectados en su trabajo?

—- ¿Contribuye a la solución
satisfactoria de los problemas
sociales de sus subordinados y al aumento de la
identificación con su trabajo?

—- ¿Promueve relaciones efectivas con sus
subordinados y vela para que estas se fortalezcan
constantemente?

—- ¿Escucha las inquietudes e ideas de sus
subordinados mostrando tanta sensibilidad ante las
opiniones?

—- ¿En qué medida demuestra equilibrio y
control emocional ante situaciones críticas y transmite
seguridad ante
sus subordinados?

—- ¿Promueve la participación real y
efectiva en la toma de decisiones y se preocupa por preparar a
los subordinados para la misma?

—- ¿Cómo considera la habilidad que
demuestra la persuasión y comunicación con sus
subordinados?

—- ¿Cómo considera el nivel de
honestidad y confiabilidad en el trabajo de sus
subordinados?

—- ¿Cómo valora la habilidad de
selección y uso efectivo de la información
relevante en el desempeño de sus funciones?

6. Función de control

—- ¿El sistemas de
control que posee le permiten reflejar las excepciones
oportunamente?

—- ¿En el proceso de control establece el
dirigente estándares reales que garanticen la
verificación exacta y objetiva del cumplimiento de los
objetivos propuestos?

—- ¿Cómo valora la calidad de control
en el cumplimiento de las tareas principales de su trabajo y
las de sus subordinados?

—- ¿Cuenta el dirigente con un sistema de
información eficiente para el desarrollo de su
trabajo?

—- ¿En qué magnitud utiliza y promueve
el uso de la información económico financiera
como herramienta de dirección?

—- ¿Domina y utiliza las técnicas de
control en el desarrollo de su trabajo y exige lo mismo de un
subordinado?

—- ¿En qué medida los directivos dan
seguimiento y control sistemático de las tareas
delegadas a sus subordinados?

—- ¿Con qué eficacia los directivos
seleccionan los puntos críticos de control para el
cumplimiento efectivo de los planes trazados y promueven el
desarrollo de esta habilidad en sus subordinados?

—- ¿Reconocen los directivos que el control
exige de acciones de planeación, organización y
dirección?

—- ¿Evalúan los directivos el
desempeño de sus subordinados con criterios basados en
los resultados obtenidos por estos?

—- ¿En qué magnitud se utilizan la
planeación y el control como herramienta eficaz,
motivadora y fortalecedora de la moral y
disciplina
de los subordinados?

—- ¿Los estándares de control
establecidos, son eficaces y comprendidos por los
subordinados?

ANEXO 3

Guía de
observación en los Consejos de
Dirección

• Condiciones de trabajo.
• Estilos comunicativos.
• Proceso de delegación de
  autoridad.
• Proceso de la toma de decisiones.
• Ejercicio de la autoridad.

ANEXO 4

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú
superior 

Universidad Central de Las
Villas

Facultad de Ciencias
Empresariales

Centro Estudios Dirección
Empresarial

TRABAJO INVESTIGATIVO DE
ADMINISTRACION

VII EDICION DE MAESTRIA EN
DIRECCION

 Autores:

Lic. Hilda María García
Martínez

Lic. Julio A. Valdés
Méliz