Medición de la eficiencia en la gestión operativa de una agencia despachante de aduanas
Trabajo realizado para optar por un
post grado
- Esquema del proceso del
método científico - Planteamiento del
problema - Outsourcing
- Benchmarking
- Data Envelopment Analysis
(DEA) - Factores críticos de
éxito en el proceso de Benchmarking - Socios de
Benchmarking - Artículos
- Bibliografía
- Ingeniería Comercial
- Administración
- Producción
- Control de Calidad
- "Medición de la Eficiencia en
la Gestión Operativa de una Agencia
Despachante de Aduanas" - El objetivo de
la siguiente investigación es medir, corregir y
mejorar la eficiencia en los procesos
operativos referentes a los trámites en un Despacho
Aduanero que actualmente se encuentra en (60% a 70%) como grado
de eficiencia , buscando obtener una mayor calidad de
servicio
para lograr satisfacer totalmente a los clientes.
ESQUEMA DEL
PROCESO DEL
MÉTODO
CIENTÍFICO
OBSERVACIÓN El proceso
operativo no es muy eficiente en los despachos
aduaneros
DESCRIPCIÓN. El proceso operativo se desglosa
en:
– Consulta (tiempo
dependiente)
- Solicitud de documentos (
Factura
Comercial, Flete o Guía Aérea, Bill of Lading
(Conocimiento
de Embarque marítimo) Carta Porte,
Seguro. (un
día) - Apertura de Aviso de Conformidad (S.V.I.) en
Inspectorate o S.G.S. si el valor de la
mercadería excede los 3.000 $us. En Destino, y los
12.000 Bs. En Origen.
(30 minutos)
- Realizar la Liquidación Pro forma (10
minutos) - Verificación de Mercadería ( 2
horas) - Ingresar Datos en el
sistema
(SIDUNEA ++) ( 15 Minutos) - Validación (número de DUI) ( 5
minutos) - Pago a Banco
por concepto de ( GA, IVA,
ICE) ( 10 min.) - Impresión de Declaración
Única de Importación ( 2 min.)
- Validación (número de DUI) ( 5
- Tramitación en lugar de mercadería
(Zona Franca, Aeropuerto y Aduana
Distrital
- Presentación de DUI’S a canales (verde,
amarillo y rojo), si toca: - Desglose de Documentos para Agencia Aduanera
( - Registro, verificación, foliado y archivado.(
5 min. por DUI)
PREGUNTAS.
Existen errores o retrasos en:
- la elaboración del DUI
- la entrega de documentos
PRONÓSTICO.
Los siguientes pasos disminuyen la eficiencia del
servicio: la
elaboración del DUI que son los cálculos y
valorizaciones de los costos,
Entrega de Documentos (sin cumplimiento de
estipulaciones convenidas y obligatorias)
PREDICCIÓN.
Para que la eficiencia en el servicio sea mayor en la
gestión 2.003 se debe mejorar y establecer un sistema de
control y
revisión en la elaboración de DUI’s y
establecer normas
correctivas a las faltas en la presentación de
documentos
Dentro de lo denominado Comercio
Internacional y comercio
exterior, la compra y venta de bienes y
servicios a
mercados fuera
del contexto internacional son los conceptos principales por los
cuales se tiene un sistema identificado y distinto al comercio
local, y dentro de este sistema se tiene como un eslabón
principal de esta cadena de comercio exterior
a las Agencias Despachantes de Aduana las mismas
que cumplen una labor importante y sumamente delicado que es la
desaduanización de mercadería en importaciones,
exportaciones
(nacionalización) de la mercadería para que
ingresen y salgan productos al y
del país, siendo el nexo entre el importador / exportador
y la aduana (leyes, normas) de origen
y/o destino cumpliendo un servicio profesional. La
nacionalización de mercadería se denomina Despacho
aduanero y engloba todo el proceso operativo que realiza la
agencia, hoy en día este proceso se presenta de forma
ineficiente. Esta situación es transmitida por
ineficiencias en puntos específicos del proceso de
despacho de aduanas,
determinando pasos realizados erróneamente en los
trámites aduaneros los mismos están en la
elaboración de la Declaración Única de
Importación (DUI) y faltas en la
presentación de documentos al término de
trámite.
PRONÓSTICO.
Los antecedentes descritos están enfocados a
ubicar a la Agencia Despachante en una posición no muy
gratificante y principalmente con el deterioro del nombre y la
imagen
empresarial obtenida con el transcurrir del tiempo con un
servicio profesional con características de eficiencia y eficacia, lo que
garantiza de seguir el camino incorrecto es la perdida de un sin
número de clientes los que
se constituyen en el alimento diario de la
empresa.
CONTROL DEL PRONÓSTICO.
Esta situación hace necesaria la
implantación de un sistema de control y
revisión eficiente destinado a subsanar errores que se
puedan cometer en la elaboración de DUI’s,
conjuntamente con la exigencia desde el MAE hasta el inmediato
superior a los encargados de la presentación de documentos
de forma correcta y ordenada con la correspondiente
sanción al incumplimiento de las obligaciones.
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA.
¿ Cuál es la incidencia de los procesos de
Despacho de Aduanas orientado al servicio prestado a los clientes
sin el correcto control y revisión de la
elaboración y presentación de los documentos?
¿ Qué alternativas se pueden destinar para lograr
un eficaz proceso operativo?
SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA
¿Qué incidencia tienen los trámites
aduaneros que caracterizan a las Agencias Despachantes de
Aduanas, en el contexto de tiempo de entrega?
¿Cuáles son los factores que las agencias
deben cumplir en el proceso de Despacho de Aduanas?
La ausencia de un adecuado control y manuales de
procedimiento
¿De qué manera incide en los procesos de despacho
aduanero y presentación de documentos?
Outsourcing.
El Outsourcing es un
tema de actualidad en el que el objetivo
principal de la empresa es la
reducción de gastos directos,
basados en la subcontratacion de servicios que
no afectan la actividad principal de la
empresa.
En este tema desarrollaremos aspectos muy importantes
como algunas razones para adoptar el Outsourcing
así como también las razones estratégicas
mas importantes.
Se hizo un estudio basado en sistemas de
Outsourcing de suministros de quipos de oficina, muebles
y enseres. Destacándose las ventajas obtenidas, beneficios
adquiridos.
Finalmente se incluye una entrevista con
una administradora en la cual se hace una serie de preguntas
directas sobre los beneficios, alcances, servicios y beneficios
que ve al utilizar el Outsourcing, sin dejar por un lado los
riegos que ello conlleva.
En fin es un tema sumamente interesante que si es bien
aplicado puede reducir escandalosamente los costos directos
de una
empresa.
Outsourcing
Outsourcing es una megatendencia que se está
imponiendo en la comunidad
empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la
contratación externa de recursos anexos,
mientras la
organización se dedica exclusivamente a la
razón de su negocio.
El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado
simplemente como un medio para reducir significativamente los
costos; sin embargo en los últimos años ha
demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de
las empresas.
LAS CINCO RAZONES PARA ADOPTAR
OUTSOURCING
- Reducir o controlar el gasto de operación. En
un estudio realizado por el Outsourcing Institute se
encontró que las compañías redujeron
costos en un 90 %. - Disponer de los fondos de capital. El
Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de
capital de
funciones
que no tienen que ver con al razón de ser de la
compañía. - Tener acceso al dinero
efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del
cliente al
proveedor. - Manejar más fácilmente las funciones
difíciles o que están fuera de control. El
Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para
tratar esta clase de problema.
LAS CINCO RAZONES ESTRATEGICAS MÁS
IMPORTANTES
- Enfocar mejor la empresa.
Permite a la compañía enfocarse en asuntos
empresariales más ampliamente. - Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La
misma naturaleza de
sus especializaciones, los proveedores
ofrecen una amplia gama de recursos de la
clase mundial para satisfacer las necesidades de sus
clientes. - Acelerar los beneficios de reingeniería.
- Compartir riesgos.
- Destinar recursos para otros
propósitos.
El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de
la organización, como por ejemplo, personal,
compras,
mercadeo
etc.
SISTEMAS OUTSOURCING DE SUMINISTROS DE EQUIPOS DE
OFICINA,
MUEBLES Y ENSERES.
Según estudios realizados por Booz Allen en el
año 1994 determinó una serie de situaciones como
las siguientes.
El costo de comprar
en las empresas
fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de
las compras y que
están compuestas por los siguientes costos.
- Costos del departamento de compras: El proceso de
elaboración de ordenes de compra, atender vendedores,
solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité
de compras, atender o solucionar problemas en
cuanto a calidad o
tiempos de entrega de los productos,
escogencia de proveedores. - Costos de distribución: Recepción de los
requerimientos por área, separación, empaque y
distribución de los artículos,
actualización de las tarjetas de
inventarios y
el generado por el transporte y
manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como
nacional. - Costo de almacenamiento: Valor del
arriendo del área asignada, el personal que
labora en el almacén
y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para
almacenar y despachar la mercancía. - Costo de contabilización y pagos: El que se
genera en el departamento de Contabilidad
al tener que revisar, archivar, generar cheques para
las facturas para cada uno de los proveedores. - Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero
invertido en el inventario.
VENTAJAS:
- Rebaja en los costos totales de los bienes y
servicios adquiridos. - Una mejora en la calidad del servicio obtenido,
comparado con el que existía antes. - Los trabajadores de la compañía
pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su
negocio. - Atención especializada, permitiendo un
trabajo en
equipo con el departamento de organización y métodos para
mejoramiento o eliminación de procesos. - Suministrar al sitio que el cliente le
indique. - Un solo estado de
cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo
o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la
implantación del EDI, intercambio electrónico
gracias a la conexión en red que
posee. - Alianzas estratégicas.
- Reducción de espacio.
BENEFICIOS
ADQUIRIDOS:
- Seguridad y confianza: Seguridad de
contar con un proveedor integral que mantendrá un
inventario,
para realizar suministros de más de 6000 referencias
para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las
marcas
más preferidas en el mercado. - Reducción de costos: Disminuyendo de una
manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen
los siguientes:
Costo de Almacenamiento,
costo de distribución, de contabilizacion y pagos,
así como el costo financiero.
Articulo entrevista a
una administradora
QUE ES OUTSOURCING ?
Es contratar y delegar a largo plazo uno o más
procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor
más especializado que nosotros para conseguir una mayor
efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a
las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una
misión.
QUE BUSCA UN SERVICIO DE OUTSOURCING ?
Un servicio de estos busca resolver problemas
funcionales y/o financieros a través de un enfoque que
combina infraestructura, tecnológica y física, recursos
humanos y estructura
financiera en un contrato definido
a largo plazo.
COMO ES EL SISTEMA DE CONTRATACION DE OUTSOURCING
?
La subcontratación tiende a usarse para proyectos o
componentes de proyectos
específicos, normalmente para ser ejecutados en corto
plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos
que son las delegación de la
administración de actividades que tienden a firmarse
por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a
labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no
esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser
una asociación donde se comparte el riego y
utilidades.
QUE LOGRA LA COMPAÑÍA CONTRATANTE CON
EL OUTSOURCING ?
La compañía contratante logrará en
términos generales, una "Funcionalidad mayor" a la que
tenia internamente con "Costos Inferiores" en la mayoría
de los casos, en virtud de la economía de escala que
obtienen las compañías con su
contratista.
CUALES SON LOS ALCANCES DE OUTSOURCING
?
Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos,
personal, redes,
operaciones y
responsabilidades administrativas al contratista.
Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los
elementos anteriores.
CUALES SON LOS SERVICIOS DE OUTSOURCING
?
Infraestructura computacional.
Operación de telecomunicaciones.
Diseño.
Implantación y administración de redes.
Administración y atención de contingencias de centros de
computo. Administración de datos y bases de
datos.
Recursos humanos.
- Aplicaciones.
- consultoría.
PORQUE UTILIZAR OUTSOURCING INFORMATICO
?
Actualización tecnológica: La empresa
prestataria del servicio asumirá los costos y continuos
cambios tecnológicos.
Soporte: La empresa prestataria del servicio se
encargará de contar con personal especialista y calificado
en el área de sistemas.
La empresa usuario de servicio: Se dedicará a
especializar sus actividades de negocio.
QUE BENEFICIOS TIENE OUTSOURCING ?
La empresa se preocupa exclusivamente por definir la
funcionalidad de las diferentes áreas de su organización, dejando que la empresa de
Outsourcing se ocupe de decisiones de tipo tecnológicos,
manejo de proyecto,
implantación, administración y operación de
la infraestructura.
Poseer lo mejor de la tecnología sin
enganchar y entrenar personal de la
organización para manejarla.
Disponer de servicios de información en forma rápida
considerando las presiones competitivas.
A través de soluciones de
Outsourcing se logra la contratación de servicios con
idéntica funcionalidad y disminución de
costos.
Aplicar el talento y los recursos de la
organización a las áreas claves.
Ayuda a enfrentar cambios en las condiciones de los
negocios.
QUE RIESGOS PRESENTA
EL OUTSOURCING ?
- No negociar el contrato
adecuado. - Elección del contratista.
- Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla
el contratista. - Incrementa el nivel de dependencia de entes
externos. - Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del
contrato. - Inexistente control sobre el personal del
contratista.
Conclusión
Podemos finalizar considerando que en la actualidad uno
de los objetivos mas
buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor
costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y
servicio al
cliente.
También podemos concluir que debido a los
diferentes posibilidades de Outsourcing de servicios o productos,
las empresas deben elegir la que mas se acomode de acuerdo a sus
recursos y necesidades.
PERSPECTIVA HISTORICA
La cronología que se presenta aquí es la
de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir y
aplicar benchmarking a
principios de
su campaña para combatir la competencia. La
experiencia de Xerox muestra la
necesidad y la promesa de benchmarking.
En 1979 Xerox inició un proceso denominado
benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero
en las operaciones
industriales de Xerox para examinar sus costos de
producción unitarios. Se hicieron comparaciones de
productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la
capacidad y características de operación de
máquinas de copiar de los competidores y se
desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos.
Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como
comparaciones de calidad y las características del
producto.
El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por
Fuji – Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde
otras máquinas
fabricadas en Japón.
Se identificó que los competidores vendían las
máquinas al mismo precio que a
Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el
estilo de producción el EUA para adoptar las metas de
benchmark fijadas externamente para impulsar sus planes de
negocios.
Debido al gran éxito
de identificar los nuevos procesos de los competidores, los
nuevos componentes de fabricación y los costos de
producción, la alta gerencia
ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el
benchmarking y el 1983 el director general ordenó la
prioridad de alcanzar el liderazgo a
través de la calidad y benchmarking se contempló,
junto con la participación de los empleados y el proceso
de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los
productos y procesos.
Antes de 1981 la mayoría de las operaciones
industriales hacían las comparaciones con operaciones
internas, benchmarking cambió esto, ya que se
empezó a ver la importancia de ver los procesos y
productos de la competencia,
así como el considerar otras actividades diferentes a la
producción como las ventas,
servicio post venta, etc. como
partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de
benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking
ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el
estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la
evolución de benchmarking, sino que
después se comprendió que la comparación con
la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad
de conseguir y compartir información, sólo nos
ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a
ser más competitivos. Fue por lo anterior que se
buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que
permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la
reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores
prácticas donde quiera que existan.
DEFINICION DE BENCHMARKING
Como ya se mencionó antes, existen varios autores
que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado
varias definiciones de lo que es benchmarking, A
continuación se presentan algunas definiciones.
Definición Formal.
Se derivó de la experiencia y los éxitos
de los primeros días de aplicar las técnicas
de benchmarking al área de fabricación :
Benchmarking es el proceso continuo de medir
productos, servicios y prácticas contra los competidores
más duros o aquellas compañías reconocidas
como líderes en la industria.
(David T. Kearns, director general de Xerox
Corporation).
Esta definición presenta aspectos importantes
tales como el concepto de
continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que
se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso continuo y
constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada
en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los
procesos propios y los de otras empresas para poder
compararlos. También se puede ver en esta
definición es que se puede aplicar benchmarking a todos
las facetas del negocio. Y finalmente la definición
implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas
empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son
reconocidas como las mejores o como los líderes de la
industria.
Definición del Webster´s.
Esta definición también es informativa y
define benchmarking como :
Una marca del
agrimensor… de una posición previamente determinada… y
que se usa como punto de referencia… un estándar
mediante el cual se puede medir o juzgar algo.
Sirve para reforzar la idea de que benchmark es un
estándar para la comparación de otros objetos o
actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se
medirán otros.
Definición de trabajo.
Es la definición desde el punto de vista de
alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años
y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es :
Benchmarking es la búsqueda de las mejores
prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C.
Camp).
Esta definición es comprensible para las unidades
de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La
atención se centra en las prácticas.
Insiste en las prácticas y la comprensión de las
mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las
mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de
comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda
cuantificar primero y comprender después. Se concentra en
lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor
de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su
especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo
positivo y calculado para obtener la cooperación de los
socios en el benchmarking.
Benchmarking es la justificación más
creíble para todas las operaciones. Es poca la
discusión que pueda existir sobre la posición de un
gerente si ha
buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes
y procesos.
Entre otras definiciones tenemos la extraída del
libro
BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual
es :
Benchmarking es un proceso sistemático y continuo
para comparar nuestra propia eficiencia en términos de
productividad,
calidad y prácticas con aquellas compañías y
organizaciones
que representan la excelencia.
Como vemos en esta definición se vuelve a
mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo.
También se presenta el termino de comparación y por
ende remarca la
importancia de la medición dentro del benchmark.
Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio,
en la calidad y en la productividad de
las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en
contra de los costos de su realización lo cual representa
la calidad, y la relación entre los bienes producidos y
los recursos utilizados para su producción, lo cual se
refiere a la productividad.
Benchmarking.- Un proceso sistemático y
continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones
que son reconocidas como representantes de las mejores
prácticas, con el propósito de realizar mejoras
organizacionales. Michael J. Spendolini
LO QUE ES, LO QUE NO ES.
- Benchmarking no es un mecanismo para determinar
reducciones de recursos. Los recursos de resignarán
a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los
clientes y obtener la satisfacción de los
mismos. - Benchmarking no es una panacea o un programa.
Tiene que ser un proceso continuo de la
administración que requiere una actualización
constante – la recopilación y selección constante de las mejores
prácticas y desempeño externos para incorporarlos
a la toma de
decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio.
Tiene que tener una metodología estructurada para la
obtención de información, sin embargo debe ser
flexible para incorporar formas nuevas e
innovadoras. - Benchmarking no es un proceso de recetas de
libros de
cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y
utilizarlos para tener éxito. - Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una
experiencia de aprendizaje. - Benchmarking no sólo es una moda
pasajera, sino que es una estrategia de
negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño
excelente. - Benchmarking es una nueva forma de hacer
negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que
asegure la corrección de la fijación de objetivos. - Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a
la prueba constante de las acciones
internas contra estándares externos de las
prácticas de la industria. - Es una estrategia que
fomenta el trabajo
de equipo al enfocar la atención sobre las
prácticas de negocios para permanecer competitivos
más bien que en el interés
personal, individual. Elimina la subjetividad de la
toma de
decisiones.
CONCLUSIONES SOBRE LAS DEFINICIONES
Por lo que podemos ver existen varias definiciones sobre
lo que es benchmarking, y aunque difieren en algunos aspectos
también se puede notar que concuerdan o presentan una
serie de elementos comunes. Para empezar en la mayoría de
ellas se resalta el hecho de que benchmarking es un proceso
continuo y no sólo una panacea que al aplicarla en nuestra
empresa resuelva los problemas de la misma, sino que es un
proceso que se aplicará una y otra vez ya que dicho
proceso está en búsqueda constante de las mejores
prácticas de la industria, y como sabemos la industria
está en un cambio
constante y para adaptarse a dicho cambio desarrolla nuevas
practicas, por lo que no se puede asegurar que las mejores
prácticas de hoy lo serán también de
mañana.
Otro de los puntos importantes que se mencionan es el
hecho de que benchmarking no es una receta de cocina, sino que es
un proceso de descubrimiento y aprendizaje
continuo en el cual es de suma importancia el concepto de
medición y de comparación.
También se vio en las diferentes definiciones que
este proceso no sólo es aplicable a las operaciones de
producción, sino que puede aplicarse a todas la fases del
negocio, desde compras hasta los servicios post venta, por lo que
benchmarking es una herramienta que nos ayuda a mejorar todos los
aspectos y operaciones del negocio, hasta el punto de ser los
mejores en la industria, observando aspectos tales como la
calidad y la productividad en el negocio.
De igual manera podemos concluir que es de suma
importancia el hecho de que este proceso se concentrará en
las prácticas y operaciones de negocios de las empresas
que sean reconocidas como las mejores prácticas de la
industria. Por lo cual es una nueva forma de administrar ya que
cambia la práctica de compararse sólo internamente
a comparar nuestras operaciones en base a estándares
impuestos
externamente por las empresas reconocidas como los líderes
del negocio o aquellos que tienen la excelencia dentro de la
industria.
ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMARKING
Benchmarking ha sido presentado como una herramienta
para la mejora de las prácticas dentro de los negocios
para llegar a ser más competitivos dentro de un mercado cada vez
más difícil, sin embargo hay aspectos y
categorías de benchmarking que es importante
revisar.
ASPECTOS
Calidad :
Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere
al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre
el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking
puede ser muy importante para saber la forma en que las otras
empresas forman y manejan sus sistemas de
calidad, aparte de poder ser
usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad
percibida por los clientes, la cual es determinada por la
relación con el cliente, la satisfacción del mismo
y por último la comparaciones con la competencia.
También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a
lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a
diseñar sistemas de
calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos
se apegará o cumplirá con especificaciones y
estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a
través de revisar el proceso de desarrollo y
diseño,
los procesos de producción y distribución y los
procesos de apoyo como contabilidad,
finanzas, etc.
Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo
referente al desarrollo
organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que
hacemos, en el desarrollo del
recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo,
así como en el entrenamiento.
Productividad :
El benchmarking de productividad es la búsqueda
de la excelencia en las áreas que controlan los recursos
de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de
producción y el consumo de
recursos los cuales pueden ser costos o capital.
Tiempo :
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad,
simboliza la dirección del desarrollo industrial en los
años recientes. Flujos más rápidos en
ventas,
administración, producción y distribución
han recibido una mayor atención como un factor potencial
de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de
programas
enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular
para recortar los tiempos de entrega.
CATEGORIAS DE BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
En la mayor parte de las grandes empresas con
múltiples divisiones o internacionales hay funciones
similares en diferentes unidades de operación. Una de las
investigaciones de benchmarking más
fácil es comparar estas operaciones internas. Debe
contarse con facilidad con datos e información y no
existir problemas de confidencialidad. Los datos y la
información pueden ser tan amplios y completos como se
desee. Este primer paso en las investigaciones
de benchmarking es una base excelente no sólo para
descubrir diferencias de interés
sino también centrar la atención en los temas
críticos a que se enfrentará o que sean de
interés para comprender las prácticas provenientes
de investigaciones externas. También pueden ayudar a
definir el alcance de un estudio externo.
BENCHMARKING COMPETITIVO
Los competidores directos de productos son contra
quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking.
Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las
pruebas de
comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar
cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los
competidores directos. Uno de los aspectos más importantes
dentro de este tipo de investigación a considerar es el
hecho que puede ser realmente difícil obtener
información sobre las operaciones de los competidores.
Quizá sea imposible obtener información debido a
que está patentada y es la base de la ventaja competitiva
de la empresa.
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse únicamente en los
competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad
de identificar competidores funcionales o líderes de la
industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se
encuentran en industrias
disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser
productivo, ya que fomenta en interés por la
investigación y los datos compartidos, debido a que no
existe el problema de la confidencialidad de la
información entre las empresas disímiles sino que
también existe un interés natural para comprender
las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo
de investigación se supera el síndrome del "no fue
inventado aquí" que se encuentra frecuentemente cuando se
realiza un benchmarking con la misma industria.
BENCHMARKING GENERICO
Algunas funciones o procesos en los negocios son las
mismas con independencia
en las disimilitudes de las industrias, por
ejemplo el despacho de pedidos. El beneficio de esta forma de
benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir
prácticas y métodos
que no se implementan en la industria propia del investigador.
Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar
la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es
de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que
mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se
pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha
probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking
genérico requiere de una amplia conceptualización,
pero con una comprensión cuidadosa del proceso
genérico. Es el concepto de benchmarking más
difícil para obtener aceptación y uso, pero
probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo
plazo.
METODOLOGÍAS
PROCESO DE BENCHMARKING DE ROBERT C. CAMP
(XEROX)
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia
con la fase de planeación
y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por
último la madurez.
Fase De Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones
de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de
cualquier desarrollo de planes – qué, quién y
cómo.
1.- Identificar que se va a someter a
benchmarking. En este paso la clave es identificar el
producto de la
función
de negocios. Dicho producto puede ser resultado de un proceso de
producción o de un servicio. En este paso no podemos
ayudar mediante la declaración de una misión
para la función de
negocios que se va a someter a benchmarking que es un nivel de
evaluación alto, una vez hecho esto se
dividen aun más las producciones en partidas
específicas a las que aplicar benchmarking. Es importante
el documentar los procesos del negocio y ver los sistemas de
evaluación
de desempeño, ya que las variables que
estos miden pueden representar las variables
importantes del negocio a las cuales se les debe aplicar el
estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías
comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar,
interno, competitivo, funcional o genérico, ya que esto
determinará en gran manera con que compañía
no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con
las mejores prácticas para compararnos con ellas. Para
identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas
como las bases públicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes
limitadas tan sólo por el ingenio del
investigador.
3.- Determinar el método
para recopilación de datos y recopilar los datos. La
recopilación de los datos es de suma importancia, y el
investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La
información obtenida puede ser :
- Información interna. Resultado de
análisis de productos, de fuentes de la
compañía, estudios de combinación de
piggybacking (uso de información obtenida en estudios
anteriores) y por parte de expertos. - Información del dominio
público. Proviene de bibliotecas,
asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de
expertos y estudios externos. - Búsqueda e investigaciones originales. La
información se obtiene por medio de cuestionario
directos o por correo, encuestas
realizadas por teléfono, etc. - Visitas directas en la ubicación. Son de suma
importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor
provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una
preparación de las mismas, establecer los contactos
adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la
visita y planear sesiones de intercambio de información
entre las empresas.
Fase De Análisis
Después de determinar qué, quién y
cómo, se tiene que llevar a cabo la recopilación y
el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la
comprensión cuidadosa de las prácticas actuales del
proceso así como las de los socios en el
benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño
actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras
operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina
la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles
resultados que son :
- Brecha negativa. Significa que las operaciones
externas son el benchmarking. Significa que las
prácticas externas son mejores. - Operaciones en paridad. Significa que no hay
diferencias importantes en las prácticas. - Brecha positiva. Las prácticas internas son
superiores por lo que el benchmarking se basa en los hallazgos
internos. Dicha superioridad se puede demostrar de forma
analítica o en base a los servicios de operación
que desea el mercado.
5.- Proyectar los niveles de desempeño
futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeño
es necesario establecer una proyección de los niveles del
desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el
desempeño futuro esperado y lo mejor en la industria. En
este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos
muestra en
forma gráfica el tamaño de la brecha, así
como el alcance completo de la brecha , en la actualidad y en el
futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola
estadística resumida que muestre la
función o el desempeño global de la unidad de
negocios. Esta gráfica se divide en tres componentes
esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad
histórica, o reducción del costo. Después se
muestra el tamaño de la brecha, y por último se
muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo más
probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido
completamente estática
si no que, de hecho, ha tenido algún nivel de
productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá
que se ha buscado algún nivel de productividad
histórica, que se puede medir y por lo tanto representar
gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica
Z. Se traza como una línea inclinada que asciende hasta el
momento de la medición de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como
una función de un paso por una sola vez, que es necesario
cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de
la diferencia entre el desempeño actual y de la industria.
Se muestra como una línea vertical al momento del
estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una
línea inclinada que sigue la medición de la brecha.
Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de
manera que se logre alcanzar primero la paridad y después
la superioridad. Es una medida comparativa entre la
operación interna y la productividad supuesta de la
industria. A continuación se muestra una gráfica
"Z".
Integración
La integración es el proceso de usar los
hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para
el cambio. Influye la planeación cuidadosa para incorporar
nuevas prácticas a la operación y asegurar que los
hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de
planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener
aceptación. Los hallazgos de benchmarking se tienen
que comunicar a todos los niveles de la organización para
obtener respaldo, compromiso y propiedad.
Para la
comunicación primeramente se debe determinar el
auditorio y sus necesidades, se selecciona un método de
comunicación y por último, se deben
presentar los hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de
obtención de aceptación es importante establecer
una estrategia de comunicación en múltiples facetas,
aparte de la declaración de una misión y de
principios
operacionales, así como el ver a benchmarking como una
iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y
explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la
aceptación el validar los hallazgos desde varias fuentes
diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto
se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los
hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios
de operación que cambien los métodos y
las prácticas de manera que se cierre la brecha de
desempeño existente.
Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de
benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es
necesario convertirlos en acciones específicas de puesta
en práctica y se tiene que crear una medición
periódica y la evaluación
del logro.
8.- Desarrollar planes de acción. En este
punto se incluyen dos consideraciones principales. La primera
tiene que ver con las tareas en la planeación de la
acción las cuales tienen que ver con el qué,
cómo, quién y cuándo. Específicamente
incluyen.
- Especificación de la tarea.
- Poner en orden la tarea.
- Asignación de las necesidades de
recursos. - Establecimiento del programa.
- Determinación de las
responsabilidades. - Resultados esperados.
- Supervisión.
La segunda parte se relaciona con las personas y los
aspectos del comportamiento
de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones específicas y
supervisar el progreso. Dicha implementación se puede
realizar por medio de alternativas tradicionales como son la
administración el línea o la administración
de proyectos o programas. Otra
es la alternativa de implantación mediante equipos de
desempeño o por los más cercanos al proceso y que
tienen la responsabilidad de operación del mismo ; y
por último la alternativa de nombrar un "zar del proceso"
que sería el responsable de la implementación del
programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso
y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el
éxito del benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene
como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un
mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el
desempeño excelente. Es importante el realizar una
evaluación en áreas como la comprensión del
proceso de benchmarking, la comprensión de las mejores
prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar
metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para
ver que aspecto necesita una recalibración de benchmarks
por medio de una planeación bien realizada y la
repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.
MADUREZ
Será alcanzada la madurez cuando se incorporen
las mejores prácticas de la industria a todos los procesos
del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una
faceta continua, esencial y autoiniciada del proceso de
administración, o sea que se institucionaliza.
LAS CINCO ETAPAS PARA UN
BENCHMARKING DE ÉXITO PROPUESTAS POR
SPENDOLINI.
1.- Determinar a qué se le va a hacer
benchmarking.-
- Definir quienes son los clientes para la
información del benchmarking. - Determinar las necesidades de información de
benchmarking de los clientes. - Identificación de factores críticos de
éxito. - Diagnóstico del proceso de
benchmarking.
2.- Formación de un equipo de
benchmarking.
- Consideración de benchmarking como actividad
de equipo. - Tipos de equipos de benchmarking.
- Grupos funcionales de trabajo.
- Equipos interfuncionales, interdepartamentales
y equipos interorganizacionales. - Equipos ad hoc.
- Quienes son los involucrados en el proceso de
benchmarking. - Especialistas internos.
- Especialistas externos.
- Empleados.
- Definir funciones y responsabilidades del equipo de
benchmarking. - Definición de habilidades y atributos de un
practicante eficiente de benchmarking. - Capacitación.
- Calendarización.
3.- Identificación de socios del
benchmarking.
- Establecimiento de red de información
propia. - Identificar recursos de
información. - Buscar las mejores prácticas.
- Redes de Benchmarking.
- Otras fuentes de
información.
4.- Recopilar y analizar la información de
benchmarking.
- Conocerse.
- Recopilar la información.
- Organizar información.
- Análisis de la información.
5.- Actuar.
- Producir un informe de
benchmarking. - Presentación de resultados a los clientes de
benchmarking. - Identificar posibles mejoras de productos y
procesos. - Visión del proyecto en su
totalidad.
DATA ENVELOPMENT
ANALYSIS (DEA).
DEA se ha convertido en estos últimos años
en un método de Benchmarking muy utilizado por las
empresas. Se utiliza para evaluar la eficiencia del número
de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadística típica se caracteriza
como una tendencia central y evalúa a los productores en
base o en relación con un productor promedio. En cambio
DEA es un método matemático que compara cada uno de
los productores únicamente con el mejor productor. Los
métodos que comparan los puntos extremos no siempre son
los mejores métodos pero en ocasiones especificas son la
mejor opción.
Este método se basa en asumir que si un producto
determinado (A), es capaz de producir un número
determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de
insumos Y(A), entonces todos los demás productores deben
de poder producir con la misma eficiencia. Es por estos que si un
productor es más eficiente que los demás en
determinado proceso y otro productor es más eficiente en
otro proceso distinto, se pueden intercambiar los mejores
procesos y llegar a un producto virtual con los mejores procesos
de cada uno de los productores.
Lo importante del análisis es encontrar el mejor
productor virtual para cada uno de los productores reales. Si el
productor virtual es mejor que el productor original ya sea por
producir más productos con los mismos insumos o por
producir la misma cantidad de productos con menos insumos,
entonces los productos originales son ineficientes.
El procedimiento de
encontrar el mejor productor virtual se puede formular como un
programa lineal. Analizando la eficiencia de n productores se
describe en un grupo de n
problemas de programación
lineal.
DEA es más útil cuando se comparan con los
mejores en determinados procesos, donde el analista no pierde
tanto tiempo en estudios de procesos pobres e ineficientes. DEA
se ha aplicado en muchas situaciones como son :
- Seguro social.
- Educación.
- Bancos.
- Manufacturas.
- Evaluación de administraciones.
- Restaurantes de comida rápida.
Algunas de las características que le
proporcionan cierta ventaja al DEA son :
Debido a que esta es una técnica de puntos
extremos, el ruido como los
errores en las medidas pueden causar problemas
significativos.
DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia
relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la
eficiencia absoluta.
Debido a que DEA es una técnica no
paramétrica, las pruebas de
hipótesis estadísticas son muy difíciles de
realizar.
Debido a la formulación estándar del DEA
crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden
ocasionar problemas intensos computacionalmente
hablando.
En el Apéndice I se encuentran un ejemplo
ilustrativo de como el DEA se implementa en un equipo de baseball
comparando a cada uno de los jugadores.
Benchmarking como se realiza en John
Deere.
Es un proceso simple el cual requiere disciplina y a
la vez buena autodisciplina. Si alguien quiere hacer benchmarking
debe saber en forma precisa que es lo que quiere saber, ya que no
podrá saberlo sin antes saber lo que desea, internamente y
a detalle saber en cada proceso lo que esperan implementar. El
problema más común de la mayoría de las
empresas es que no cuentan con procesos fundamentados, una total
ignorancia de sus procesos hace que no se puedan implementar
cambios.
Menciona como se aprende a pasear en bicicleta por lo
general el instructor da una vuelta y después de darla le
dice al aprendiz que lo haga, así de sencillo. Es muy
importante primero entender bien el proceso.
Como se determina quien es el mejor.- las
características comunes son que ellos entienden bien el
proceso mejor que sus competidores, con características de
empresas de clase mundial, conocen a sus clientes mejor que sus
competidores, responden más rápido que sus
competidores, emplean recursos más eficiente que su
competencia, compiten en su mercado en base a las necesidades de
sus clientes, estas son formas de identificar quien es el mejor,
otra es ver quien gana premios, en base a sus resultados,
contratar asociaciones de comercio,
afiliarse a organismo de benchmarking.
Parte I.- Planear : Es imposible empezar sin ello,
identificar el proceso a mejorar, analizar el proceso como se
encuentra actualmente, establecer los objetivos, todo
documentado. Seleccionar el equipo de benchmarking, que este
ligado al proceso, que otra cosa esta llevando a cabo la otra
división, tener en mente que los equipos de benchmarking
no son permanentes.
Parte II.- Colección : Seleccionar a los socios e
invitarlos a participar y explicarles lo que queremos llevar a
cabo, es necesario ser sincero, honesto, abierto, y que todos los
socios ganen.
Parte III.- Analizar : Después de cosechar todos
los datos de socios hay que establecer lo que los socios tienen,
y después lo que se tiene en la empresa, discutiendo y
haciendo las recomendaciones del cambio. Es necesario brindar
atención a la cultura de la
empresa, a sus valores y a la
estructura.
Parte IV.- Implementación : Si se
investigó hay que implementar los resultados tanto
tú como todos los socios, seleccionar las recomendaciones,
implementando los cambios requeridos, estableciendo objetivos
reales.
FACTORES CRÍTICOS
DE ÉXITO EN EL PROCESO DE BENCHMARKING.
De la simple pregunta que nos hacemos ¿a
qué le vamos a hacer Benchmarking ?, surgen los factores
críticos del éxito, son los aspectos en base a los
cuales vamos a realizar el benchmarking.
Es de vital importancia la identificación de
estos así como establecer claramente una escala con sus
conversiones adecuadas para llevar a cabo las diferentes
comparaciones.
Es necesario tener siempre contemplado que una de las
metas es definir los FCE tan claros como sea posible. Xerox
sugiere hacer las siguientes preguntas :
1. ¿Cuál es el factor más
crítico de éxito para mi
función/organización ?
2. ¿Qué factores están causando el
mayor problema (por ejemplo, no cumplir las expectativas)
?
3. ¿Qué productos se les proporcionan a
los clientes y qué servicios se les prestan ?
4. ¿Qué factores explican la
satisfacción del cliente ?
5. ¿Qué problemas específicos
(operacionales) se han identificado en la organización
?
6. ¿En dónde están localizadas las
presiones competitivas que se sienten en la organización
?
7. ¿Cuáles son los mayores costos (o
costos "conductores) de la organización ?
8. ¿ Qué funciones representan el mayor
porcentaje de costos ?
9. ¿Qué funciones tienen el mayor espacio
para hacer mejoras ?
10. ¿Qué funciones tienen más
influjo ( o potencial) para diferenciar a la organización
de los competidores en el mercado ?
Existen tres niveles de especificidad de los FCE
:
Nivel 1.- Define una área amplia o tema para la
investigación, que puede comprender desde un departamento
hasta una función organizacional. El tema suele ser
demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo :
facturación, compras, procedimientos de
acciones correctivas, niveles de satisfacción al cliente,
marketing,
promociones.
Nivel 2.- Define un área mucho más
específica de investigación con respecto al nivel
1, se define con frecuencia por medio de algún tipo de
medidas agregadas, por ejemplo el número de quejas de los
clientes, el número de promociones por periodo de tiempo,
los niveles promedio de salario, el
número global de errores de facturación.
Nivel 3.- Es el más específico, ya que
particularmente por algún tipo de medida o descripción de procesos específico
permitan a su socio del benchmarking producir información
comparable a la de usted.
Ejemplos : presupuesto anual, de televisión
para publicidad por
mercado, procesos para reducir los desperdicios en línea
de productos, métodos para determinar los gastos por
deudores morosos como un porcentaje de ventas.
Ejemplos de Factores Críticos de
Éxito.
- Participación en el mercado :
- En unidades
- En valor monetario
- Rentabilidad :
- Rendimiento sobre ventas
- Rendimiento sobre activos
- Rendimiento sobre patrimonio.
- Índices de crecimiento del competidor
: - Participación de mercado por
segmento
- Participación de mercado por
- Materias primas :
- Costo porcentual sobre ventas
- Costo unitario de compra
- Volumen anual de compras
- Tasas de cambio
- Costos de fletes
- Calidad
- Rendimiento (unidad producida por unidad
empleada).
- Fuerza laboral directa
: - Costo porcentual sobre ventas
- Gastos laborales distribuidos por
departamento - Remuneración por hora · Prestaciones
- Promedio laboral horas por semana
- Horas extra
- Tarifa de horas extra
- Productividad por unidad (unidades producidas
por hora – hombre) - Productividad por ingresos (ingreso por producto y hora –
hombre) - Indicadores demográficos (edad, educación, etc.)
- Fuerza laboral indirecta :
- Costos globales como porcentaje de las
ventas - Costos laborales por función
- Administración de la fuerza
directa - Niveles salariales
- Prestaciones
- Tasas de cambio
- Productividad unitaria
- Indicadores demográficos
- Costos globales como porcentaje de las
- Investigación y desarrollo :
- Costos básicos de I & D.
- Tiempo de desarrollo de nuevos productos
. - Mejoras de productos existentes
- Diseño para reducción de
costos.
- Costos administrativos, de ventas y generales
: - Costo como porcentaje de las
ventas. - Costos distribuidos por
organización. - Niveles salariales.
- Planes de bonificación.
- Planes de prestaciones.
- Costos de capacitación como porcentaje de
ventas. - Datos demográficos del
trabajador. - Costo de deudas incobrables como porcentaje de
ventas.
- Costo como porcentaje de las
- Costos de capital :
- Rotación de activos
globales. - Rotación de activos
fijos. - Gastos de capital como porcentaje de depreciación.
- Escalas de depreciación.
- Costos anuales de arrendamiento.
- Costos de mantenimiento.
- Rotación de inventarios.
- Edad de la cartera.
- Edad de las cuentas por pagar.
- Costos de capital.
- Rotación de activos
- Características del producto :
- Tamaño, forma (diseño).
- Estilos, colores.
- Precio estrategias de asignación de
precios. - Accesorios, garantías, respaldo de
servicio.
- Servicio :
- Tipo y volumen de queja de los
clientes. - Disponibilidad de asistencia.
- Tiempo de respuesta.
- Tiempo promedio de reparaciones.
- Prontitud de entrega.
- Calidad profesional del personal que contacta
al cliente. - Procesos de formulación de pedidos
· - Disponibilidad de educación a clientes.
- Tipo y volumen de queja de los
- Calidad del producto :
- Ritmo de producción.
- Cantidad de retrabajo.
- Costos de reparaciones.
- Promedio de vida útil del
producto.
- Metodología de calidad Imagen
: - Reconocimiento público.
- Penetración publicitaria.
- Utilización de medios.
- Inversión publicitaria
- Esfuerzos de cabildeo.
- Actividad promocional.
- Reacción de los clientes a posicionamiento de imagen
publicitaria.
- Manufactura :
- Decisiones de compra o de
fabricación. - Niveles de especialización de la
planta. - Maquinaria utilizada en la
producción. - Niveles de capacitación de la fuerza
laboral. - Estructura del área de
trabajo.
- Decisiones de compra o de
- Niveles de automatización Distribución
: - Canales.
- Configuración territorial.
- Distribución exclusiva o de otra
clase.
- Fuerza de ventas :
- Tamaño.
- Nivel de experiencia.
- Niveles de desempeño Procesamiento de
datos : - Inversión en sistemas.
- Tecnología, aplicaciones Recursos
humanos : - Actividad de búsqueda y
contratación. - Políticas de
remuneración. - Políticas de prestaciones.
- Actividades de capacitación
. - Sistemas de reconocimientos.
- Políticas no
discriminatorias. - Programas de servicio a la comunidad.
- Políticas de
comunicación.
- Actividad de búsqueda y
- Servicios de salud y seguridad
Finanzas
: - Política financiera.
- Percepción social
- Estrategias y políticas tributarias
- Política de endeudamiento
- Políticas de distribución de
dividendos
Dentro de todos los procesos de benchmarking, uno de los
puntos o pasos más importantes es el de la selección
o el establecimiento de una relación con las empresas con
las que nos vamos a asociar para desarrollar el estudio de
benchmarking. La empresa interesada en realizar un estudio
deberá buscar las compañías contra las
cuales realizar el benchmarking, las cuales serán sus
socios en el estudio. Uno de los principales problemas con los
que los encargados del estudio tendrán que enfrentar, una
vez hecha la selección de la compañía con la
cual compararse, es el de convencer o lograr la
cooperación de dicha compañía en el estudio
como un socio de benchmarking. El tipo de benchmarking que se
esté realizando tiene mucho que ver con la
selección de los socios, por ejemplo : si se realiza un
benchmarking entre operaciones internas del negocio, no debe
presentarse ningún problema entre los socios del estudio,
ya que al pertenecer a la misma compañía el
intercambio de información no debe presentar problema
alguno. En cambio al realizar un estudio contra la competencia,
por lo general se dificulta o se hace imposible la
cooperación debido a la desconfianza o a la actitud
protectora de información sobre procesos,
tecnología, etc. de manera que la competencia por lo
general piensa que estos estudios son para robar
información y quitar cierta ventaja competitiva a la
empresa por parte de la competencia. Autores como Camp, no
recomiendan el centrarse y buscar como socios a la competencia,
ya que se pueden gastar muchos recursos y esfuerzos para la
obtención de información, ya sea de forma legal o
ilegal, y al final lo único que se logra es cuando mucho
igualar a la competencia y no el superarla, ya que nadie puede
asegurar que dentro de la competencia se están llevando a
cabo las prácticas más innovadoras y mejores de la
industria. En el estudio de líderes de la industria o
procesos genéricos, podemos encontrar a los socios de los
cuales podemos obtener más beneficios, ya que al
compararnos con una empresa que
es líder
en la industria, pero que no es nuestro competidor, es más
fácil establecer una relación con dicha empresa, ya
que ésta no se sentirá amenazada por tener como
socio de benchmarking a una empresa perteneciente a otra
industria o giro de negocios. Por otra parte al no presentarse el
problema que se presenta entre compañías
competidoras, el intercambio de información se facilita y
la oportunidad de descubrir prácticas innovadoras es
mayor. A continuación se presentan algunas consideraciones
para la determinación del mejor competidor o líder
funcional de la industria :
1.- CONSIDERAR "COMPETIDOR" EN LOS TÉRMINOS
MÁS AMPLIOS.
- Que empresa, función, u operación tiene
las mejores prácticas de la industria. - Operaciones comparables donde se usan las mejores
prácticas, métodos o procesos.
2.- ASEGURAR LA COMPARABILIDAD.
- Las empresas con alta satisfacción del cliente
se deben medir contra empresas con alta satisfacción del
cliente. - Las características de los productos deben de
ser genéricas para el proceso. Es decir, las
mercancías envasadas se deben medir contra
mercancías envasadas.
3.- PERMANECER DENTRO DE LA MISMA INDUSTRIA.
- Definir ampliamente la industria.
- La industria electrónica es un ejemplo.
4.- ¿DONDE SE ENCUENTRAN O ES PROBABLE QUE
OCURRAN LOS DESCUBRIMIENTOS EN LAS PRACTICAS DE LOS NEGOCIOS
?
Descubrir prácticas innovadoras donde quiera que
existan.
Incluso en industrias disímiles.
Una de las consideraciones más importantes con
respecto a los socios de benchmarking es la de el manejo de la
información, por lo que se debe establecer un lazo de
confianza y cooperación entre los socios de manera que la
información que se comparte sea bien utilizada y que no se
dañe a la empresa que la proporciona, por lo que la
comunicación entre los socios toma un papel de suma
importancia.
MOTOROLA
Se menciona el problema que un ejecutivo pasaba mucho
tiempo explicando a profesionales de compras otras formas de
llevar a cabo las compras en otras organizaciones. Se menciona el
ejemplo de como Motorola toma algunas medidas de desempeño
para aplicar benchmarking :
- Qué tan bien el administrador
de insumos controla los costos. - Qué tan rápido los nuevos productos son
desarrollados y que tan rápido es el proceso de mercadotecnia de estos. - Qué tan bien los nuevos productos que penetran
al mercado cumplen con las expectativas del
cliente. - Qué tanto las buenas características de
los insumos están relacionadas con nuevas
tecnologías e innovaciones.
BENCHMARKING.
Es una herramienta de valor la cual es la llave para el
éxito de técnicas
de administración, pero es necesario ser aprovechada en el
camino correcto ya que sino los recursos y tiempo serán
basura. Existen
demasiadas fuentes de
información como bases de datos,
empresas que reciben al año 400 grupos como
Nissan.
Xerox la define como encontrar e implementar las mejores
prácticas. Tiene tres importantes razones :
- Decidir a que se le va hacer
benchmarking. - Para ser exitoso en que grado nos vamos a colocar,
que grado de comparación es requerido. - Es necesario enfocarse en el proceso
claramente.
- Manual de la pequeña y la gran
empresa.
1994 – Ed. Mc. Graw Hill
- Diccionario de Administración de
Empresas
1998 – Series especial
- Direcciones Electrónicas.
www.monografias.com
Newsletter #19
Newsletter #98
Newsletter #115
Newsletter #145
Autor:
ING. HUMBERTO ADOLFO PEÑA
PEDUCASSÉ
INGENIERO COMERCIAL
TRABAJO REALIZADO EL 1 ER. SEMESTRE DEL AÑO
2003
ACTUALIZADO A FEBRERO DEL 2004
EL TRABAJO DESARROLLA LA INVESTIGACIÓN DEL AUTOR
EN EL CAMPO DEL COMERCIO EXTERIOR EN UN SISTEMA MÚLTIPLE
DE ACCIÓN PARA LOGRAR MEJORAS QUE CONSTITUYAN MAYOR
EFICIENCIA EN LOS PROCEDIMIENTOS
PROPIOS DEL ÁREA, IMPLEMENTANDO HERRAMIENTAS
COMO BENCHMARKING, CALIDAD TOTAL,
KANBAN, ENTRE OTRAS.