Recientemente recibimos solicitud para brindar una
capacitación en el tema de "Empowerment",
tema que durante muchos años desarrollamos en diversas
empresas
centroamericanas, mucho de ello como parte de la Calidad total.
Una de nuestras mejores experiencias fue en el departamento de
pisos en Productos de
Concreto, hoy
Holcim, bajo el liderazgo de
uno de los gerentes de mayor avanzada en el área
centroamericana. También recordamos excelentes
experiencias en el Dpto. de Materiales de
Numar, en SC Johnson, Recckit & Colman, Cimer (Levi´s)
y otras muchas que hoy no recordamos y también algunas que
recordamos como una mala experiencia.
Al revisar nuestros apuntes sobre el tema, encontramos
que muchos de los aspectos que en su oportunidad
planteábamos bajo el "empowerment",
hoy, como en muchos otros casos, son retomados por herramientas
como los "Equipos de Alto Rendimiento", el Balanced
Scorecard (BSC) o bien los principios base
de la ISO 9000.2000.
Esto para nosotros es lógico, pues cada cierto tiempo se plantea
un tema nuevo ante el agotamiento de los anteriores, siendo
muchas veces más un diferente énfasis que realmente
algo nuevo.
Cuando el "empowerment" plantea que "el modo de pensar
que condujo al éxito
en el pasado no llevará al éxito
en el futuro", define cuatro requisitos de fundamental
importancia para las organizaciones:
- Orientada al cliente:
Este concepto es
retomado dentro de la perspectiva del cliente en el
BSC y es uno de los 8 principios que
establece ISO
9000:2000. Esto es lógico que sea así, pues con
la sofisticación de los consumidores actuales y la
variedad de productos
disponibles, cualquier organización poco sensitiva a los deseos
y necesidades de los clientes
está condenada a ser de segunda clase y a desaparecer
pronto del escenario de negocios.
- Eficiente en costos:
Este requisito, no se considera en ISO, pero si
es uno de los aspectos fundamentales del BSC en su perspectiva
financiera. No obstante en el "empowerment" únicamente
se relaciona con los costos y
plantea que ha llegado la hora en que las empresas
estén obligadas cada día, a hacer mucho
más con mucho menos, si quieren sobrevivir. En ISO se
está desarrollando una nueva norma en cuanto a los
beneficios financieros y económicos de los Sistemas de
Gestión de la Calidad bajo la
guía ISO 10014, lo cual sería un gran logro pues
muchos consideran que ha estado muy
desligada de los resultados financieros.
- Rápida y flexible
Este requisito podría tener su equivalencia a
la perspectiva de procesos
internos del BSC y en el enfoque a procesos de
ISO en donde se plantea que las cambiantes necesidades de los
clientes han
hecho las pesadas capas de administración burocrática, tan
mortales como los altos niveles de colesterol. El empowerment
va más allá, al decir que el factor decisivo son
los empleados de primera línea con quienes tienen que
entenderse los clientes y tomar las decisiones, resolver los
problemas y
actuar sin demora. ISO también lo refuerza con el
principio de involucramiento del recurso humano.
- Mejora Continua
La mejora continua se establece en el BSC en la
perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento. ISO lo hace suya también en uno de los ocho
principios. Para el "empowerment" el aprendizaje
durante toda la vida se tiene que convertir en norma de
la empresa
para poder ser
una organización que continua y
permanentemente se supera a sí misma. Inclusive va
más allá cuando recomienda liberar toda la
energía creadora e inexplotada que hay en las empresas.
Todo el personal tiene
que ser invitado a asumir responsabilidades y hacer pleno uso
de sus destrezas y habilidades. Todos necesitan sentirse
facultados para realizar el encargo de hacer la
compañía más considerada con los clientes
y al mismo tiempo
financieramente sana.
El "empowerment", se operativiza mediante la
creación de los equipos de alto rendimiento, o auto
administrados, los cuales siguiendo la nomenclatura de
Motorola, insistimos en llamarlos "Células
Autodirigidas", pues en todo momento la intención es
desarrollarlas al nivel más bajo de la
organización. Una célula es
la menor forma de vida autosuficiente, capaz de reproducirse. Hoy
día hemos escuchado nuevas versiones como lo son los
Equipos de Alto Desempeño, Celdas de Trabajo, Insectos
Sociales etc. De alguna forma son tan solo variaciones de un
mismo tema.
Como dice el mismo Ken Blanchard, autor del libro
"Ejecutivo al Minuto", Si bien es cierto la aplicación del
"empowerment" da resultados, es cierto que se necesita más
de un minuto para obtenerlos". Si los involucrados no tienen
experiencia previa en intervenir en la toma de
decisiones, no sabrán como proceder. Adicionalmente
plantea un requisito, muchas veces difícil de cumplir y es
el referido a tener una fe básica en la gente, de lo
contrario estará perdiendo el tiempo. Blanchard es autor
del libro
"Empowerment", base de nuestra propuesta original allá por
los años de 1995.
Recordamos a otro gran gerente de
avanzada en la antigua PPC, cuando decía que no
había que dar "empowerment", únicamente dejar de
hacer cosas que más bien restaban a la gente la capacidad
de hacer bien las cosas por su propia cuenta. La gente prefiere
dar lo mejor de sí en el trabajo, si
se le da la opción, ya tiene suficiente poder (en el
tesoro de sus conocimientos e innovación) para desempeñar
magníficamente su puesto, lo único que hay que
hacer es liberar ese poder.
Cuando se nos pregunta por qué siempre utilizamos
la palabra "Empowerment" y no nos decidimos por alguna de las
traducciones que otros autores han utilizado, tales como
"empoderamiento", "facultación" y la más reciente
"apoderamiento", nuestra respuesta es que si bien es cierto las
dos primeras brindan un sentido lógico a la
traducción, con la última nos sentimos menos
conformes, pues pareciera que el poder se toma a la fuerza. Ante
tal problemática preferimos seguir utilizando el
término original en inglés,
cuya sola palabra implica una mayor fuerza que no
es tan fácil de traducir.
En el "empowerment", lo que se busca es que en el
empleado haya un sentido básico de pertenencia, por
derechos propio y
no porque se "apoderó", de algo que no le
correspondía, pero sobre todo empieza con lo que la alta
gerencia,
considera es lo correcto y que esté claramente convencida
que esta es la única forma de administrar hoy día,
de lo contrario, nunca logrará lo que se
propone.
Toda empresa que
quiera ser competitiva, debe convertirse en un lugar en donde la
gente se pueda dar el gusto de demostrar de cuánto es
capaz, el mejor lugar para trabajar.
Mucho antes de pensar en que sus empleados tomen la
iniciativa, y actúen bajo lo que propone el "empowerment"
la gerencia debe
hacer un examen de su forma de administrar y en lugar de dirigir,
controlar y supervisar a los empleados, debe actuar como un lazo
de unión entre los empleados y el resto de la
organización. Un gerente que
concede facultades, se encarga de coordinar esfuerzos, adquirir
recursos,
planificar el desarrollo de
la empresa,
investigar las necesidades actuales y futuras de los clientes
para determinar sus requisitos, como pide ISO, pero además
saca tiempo para entrenar a su personal.
Las 3 Claves del
"Empowerment"
Son 3 los aspectos claves, indispensables para
implementar esta filosofía: "Compartir Información", "Crear Autonomía por
Fronteras" y "Reemplazar la jerarquía por equipos
autodirigidos".
Compartir información
Cuando se plantea este primer requisito de "compartir
información con todos", empiezan los
problemas,
pues no todos los gerentes están dispuestos a dar
información sobre como anda el negocio: utilidades,
desperdicio, presupuestos,
participación de mercado, productividad,
defectos. Nuestra experiencia en su implementación en
múltiples empresas, nos enseño que el requisito de
"compartir información", fue algo difícil de
superar.
Difícilmente, si los gerentes no están
dispuestos a compartir información con sus empleados,
podrán tenerlos como socios para manejar con éxito
la compañía y no tendrán jamás una
organización bajo la filosofía del "Empowerment".
Hoy día sabemos que Bill Gates
comparte la información de su empresa y que en
ello sustenta su éxito. En Costa Rica, nos
contaron una experiencia similar, de una persona que
trabajo en el supermercado Yaohan, todos los días
recibían información sobre las ventas,
utilidades, costos etc., además de promociones, eventos
especiales etc.
El tema es muy importante porque si no se les brinda
información a los empleados, éstos sienten que no
se les tiene confianza. Y Efectivamente así es, muchas
empresas mantienen bajo siete llaves información valiosa
para la toma de
decisiones. Aclaremos que hablamos en principio sobre la
información necesaria para poder tomar decisiones bajo
esta nueva filosofía, aunque las experiencias de
éxito, hablan de información total.
Con lo que sí coincidimos es que quienes carecen
de información difícilmente podrán actuar
con responsabilidad, lo que es válido en
sentido contrario, si tienen información se ven obligados
a actuar en forma responsable. Blanchard dice "La
información es la moneda para adquirir responsabilidad".
Aunque es un aspecto difícil de asimilar, este
punto se plantea como la primera clave para brindar "empowerment"
a las personas pues les permite entender la situación en
términos claros y con ello crear confianza en toda la
organización. Por supuesto además de enseñar
a las personas a ser más responsables, las estimula para
actuar como si fueran dueñas de la empresa.
Bajo el "empowerment", los equipos deben tener toda la
información que necesitan para tomar cualquier
decisión importante que haya que tomar para satisfacer al
cliente, asegurar la calidad y poder
realizar una utilidad para la
compañía.
Crear autonomía por fronteras
Una de las fallas que se tuvo en la
implementación de esta filosofía, fue la ausencia
de guías de actuación o bien para decirlo por su
nombre " políticas
y procedimientos"
que nos ofrece hoy día el "Sistema de
Gestión
de la Calidad" como se plantea en ISO.
Hoy día nos atrevemos a afirmar que una empresa que
esté pensando en implementar el "empowerment", primero
debería estar certificada bajo ISO 9000, o al
menos tener un sistema de
gestión de la calidad, que permita hacer valedero el
requisito de "crear autonomía por fronteras.
Al pensar de tal forma, confirmamos nuestra
opinión de que todas las teorías, doctrinas o filosofías
administrativas de nuestros tiempos están
interrelacionadas y de una u otra forma se complementan. De
ahí que nos moleste cuando se abandonan algunos proyectos
exitosos para cambiar de caballo a mitad de río,
simplemente porque apareció un "nuevo sabor del
mes".
Salimos del Justo a Tiempo y
nos pasamos a Calidad Total,
luego Reingeniería, más tarde a ISO y al
BSC, nos dejamos deslumbrar por la última técnica
dejando de lado lo anterior. A eso le hemos llamado en repetidas
ocasiones "Nos enamoramos del modelo y nos
olvidamos del problema".
Con una adecuada sistematización de los procesos,
aplicando el modelo del
ciclo de mejora continua, PHVA, muchos de los anteriores proyectos,
estarían todavía dando resultados exitosos.
Lamentablemente es hasta cuando aparece ISO, que entendemos la
necesidad de establecer políticas
y procedimientos, a
pesar de todas las enseñanzas de la
Administración por Políticas y
Estandarización que nos dejaron los japoneses.
En el "empowerment" se dice "Sin normas que sirvan
de guías, los empleados vuelven a caer en sus viejos
hábitos de cuando no estaban facultados". Esto
sucedió cuando se cambiaban supervisores, o bien gerentes
en departamentos o en empresas y creemos que muchas de las
empresas certificadas están en peligro de seguir
manteniendo la certificación, si llega un nuevo gerente,
con nuevas ideas.
Las políticas y procedimientos tienen la
capacidad de canalizar la energía en la dirección que la empresa le quiera dar.
Cuando no se tienen definidas las políticas, equivale a
tener un río al que se le quitan las orillas, ya no
sería un río, su ímpetu y su dirección desaparecerían, ahora no
es más que un gran pantano.
Similar a lo que se plantea en el Balanced
Scorecard, sobre la forma de alinear una organización
con su estrategia,
así se establece en el "empowerment":
- 1. – Misión
–propósito. ¿En qué negocio
está usted?
BSC: Porqué existimos
- 2. – Valores
¿Cuáles son sus guías
operacionales?
BSC: Que es importante para nosotros
- 3. – Imagen
¿Cuál es su visión de futuro?
BSC: Que queremos llegar a ser
- 4. – Metas ¿qué debe hacerse,
cuándo, dónde y cómo hace usted lo que
hace?
BSC Cuales son nuestras prioridades
- 5. – Papeles ¿quién hace cada
cosa?
BSC Que necesito hacer yo
- 6. – Estructura
organizacional y sistemas
¿cómo apoya usted lo que quiere
hacer?
BSC: Iniciativas estratégicas
Toda organización tiene que tener claramente
definida una Visión convincente, un cuadro del futuro, una
imagen que
aclare su propósito.
Igual que en BSC y en ISO 9000, en la cláusula
2.3, cada departamento debe traducir la visión y los
objetivos en
papeles y metas que tengan significado para cada uno de ellos, en
lo que se conoce como el despliegue de objetivos.
Una visión es la figura que se ve en un
rompecabezas, cuando se termina de colocar las piezas en su
lugar. El papel
específico que cada persona tiene que
desempeñar para alcanzar la visión es como una
pieza individual del rompe cabezas.
Cuando se hace responsable a una persona por resultados
finales como servicio,
ventas y
demás, debe existir congruencia con las cosas de que se
les habla cada día y por lo que se le llama la atención.
Deben existir metas claras que se verifiquen
constantemente, la visión cobra vida cuando todos ven
dónde su aporte es el valor
decisivo. La visión le dice las cosas que se deben hacer,
mientras que su estructura y
sistemas, junto con papeles y metas definidos aseguran que las
cosas se hagan bien.
Es importante examinar toda regla, política y proceso para
asegurar que contribuye al modelo de organización que se
quiere, de forma tal que cada uno pueda saber responder sobre
¿cuál es su papel?,
¿Qué cosas le corresponde resolver?,
¿Cómo se va a responsabilizar?
¿Cuáles son las nuevas reglas?, Y sobre cómo
obtener entrenamiento
para el nuevo papel. Agregamos una clara definición de
competencias.
Reemplazar la jerarquía con equipos
autodirigidos
Este es el tercer requisito que plantea Blanchard a las
empresas que desean implementar el "empowerment".
Como resultado de muchos procesos de reingeniería, o bien cuando se termina de
aplanar una organización, eliminando empleos, contratando
servicios por
fuera y suprimiendo los niveles gerenciales intermedios, se tiene
a la alta gerencia más cerca de donde está la
acción, se tienen supervisores con un control
más amplio, pero también se tiene a mucha gente
resentida, la cual fue entrenada para ejecutar decisiones tomadas
por otros.
En un equipo autodirigido, adecuadamente conformado, los
miembros se basan en las destrezas y conocimientos especializados
de cada uno de ellos, convirtiéndose así, en algo
es mucho más poderoso que un grupo
desconectado de individuos. De ahí la importancia que ISO
resalta en el desarrollo de
competencias y
el BSC se nos habla del Aprendizaje y
Crecimiento.
Es probable que existan muchas definiciones sobre lo que
es un equipo autodirigido, una de ellas dice "Es un equipo de
colaboradores con "autoridad"
suficiente para poder "responder" por todo un proceso de
trabajo, que provee un producto o
servicio a un
cliente interno o externo". Otra definición establece: es
un grupo de
empleados que tienen la responsabilidad de todo un proceso o
producto.
Planean, ejecutan y dirigen el trabajo
desde el principio hasta el final, en donde no se sabe quien es
el jefe.
Ambas coinciden en la responsabilidad por todo un
proceso, pero la primera establece que para poder responder por
algo, se debe tener la autoridad. La
definición de "Empowerment", recomienda: "Entregar al
funcionario de línea, la "autoridad" para que realice su
trabajo", a la cual le agrega el concepto de
"Accountability" de "responder" por el uso cuidadoso de los
recursos de modo
que se logre una ventaja competitiva". Si se da poder, se debe
pedir rendición de cuentas sobre el
poder conferido.
Un equipo autodirigido hace lo que hacen los jefes:
evaluar información, analizarla y resolver lo que se debe
hacer y traspasar decisiones a otros, pero para ello se les debe
dar lo que necesitan, empezando por desarrollar un estilo de
liderazgo
más participativo, en donde el gerente enseña a sus
colaboradores como dirigir su propio trabajo, como tomar
decisiones en grupo, dar destrezas en como resolver problemas,
como dirigir las reuniones, como dirigir al equipo y manejar los
conflictos.
En el "empowerment" se pretende enseñar cosas que
pueden hacer para depender menos de los superiores, pues no se
pueden dar facultades si se carece de las destrezas o
competencias. Los gerentes deben mostrar un liderazgo vigoroso
para guiar y dirigir y actuar como facilitadores y
entrenadores.
Al cambiar su función,
se espera que los nuevos gerentes se concentren más en el
desarrollo de planes estratégicos y implementación
de un Balanced Scorecard, trabajar más con los clientes
para conocer sus necesidades actuales y futuras, así como
evaluar el grado de satisfacción con los productos y
servicios que
se le brindan, examinar nuevos equipos y procedimientos,
investigar e impartir el entrenamiento que
los empleados van a necesitar en el futuro, lo mismo que
proyectos especiales de la empresa.
Implementar equipos autodirigidos en resumen
es:
- Equipos facultados pueden hacer más que
individuos facultados - Los empleados no empiezan sabiendo como trabajar en
equipos autodirigidos - La insatisfacción es un paso natural del
proceso. - Todos tienen que entrenarse en destrezas de
quipo - Compromiso y apoyo tienen que venir desde la
cumbre - Equipos con información y destrezas pueden
reemplazar la vieja jerarquía.
1.- Blanchard K., "Empowerment", Editorial
Norma
2.- Wellins R., "Empowermed Teams", Jossey Bass
Publishers
3.- Pasmore W, "Developing Self Managing Work Teams",
Compensation & Benefits Review
4.- Parker G, "Cross Functional Teams", Jossey Bass
Publishers
5.- Palom, J. "Como organizar Equipos de alto
rendimiento", Nelson R, "Empowerment Employees Through
Delegation".
6.- Alineación total
7.- Gung Ho
8.- Liderazgo
9.- Administración por Valores
10.- ISO 9004:2000
11.- Balanced Scorecard. R. Kaplan
12.- La paradoja
Artículos, charlas, videos etc., y apuntes de
nuestra propia experiencia.
Gilberto Quesada, MBA
Presidente Grupo Kaizen
S.A.
Consultores en Sistemas Integrados de Gestion