Gestión de Calidad para la Excelencia – GCE

2. Definiciones y
   conceptos
3. Comencemos con las relaciones
   humanas en la empresa
4. Inteligencia
   emocional
5. Dinámica de
   grupos
6. Pasando a la
   acción
7. Medición del nivel de
   calidad
8. Análisis
   matricial
9. Sistemas
   Preventivos
10. Modelos económicos de la
    calidad
11. Tipos de acciones
    preventivas
12. Mejora continua de procesos,
    productos y servicios
13. Conclusiones
14. Bibliografía

1.
Introducción

En un mundo donde día tras día se
incrementa la competitividad
entre las naciones, empresas e
individuos, la efectividad y eficiencia en el
accionar cobra fundamental importancia, máxime antes los
graves problemas
ecológicos que requieren un mejor uso de todos los
recursos.

Las empresas en la
búsqueda de la competitividad
global tienen la necesidad de lograr productos y
servicios al
menor costo, con el
mejor nivel de calidad y con la
capacidad de responder a la demanda tanto
en tiempo como en
cantidad (CQD – quality, cost, delivery). En esa incesante
búsqueda de una óptima utilización de todos
los recursos recurren
a diversas metodologías y sistemas, no
existiendo entre las últimas y más modernas
técnicas de gestión
ninguna que no haga hincapié en la fundamental necesidad
de lograr altos niveles de calidad, tanto por la calidad en si y
la satisfacción que ello implique para los consumidores,
sino también para lograr mayores niveles de productividad y
menores costes de producción, logrando de tal forma mayores
niveles de rentabilidad
para la
empresa.

Ello implica dar a la calidad el lugar central dentro
de las estrategias
empresarias, pero también significa tener que dejar bien
en claro una serie de conceptos distorsionados que proliferan
producto de
los intereses sectoriales, como de la falta de visión
estratégica por parte de los empresarios.

En un mundo en constante evolución, las técnicas y
métodos de
gestión
deben actualizarse para dar respuesta a las nuevas inquietudes y
necesidades. La creatividad es
el mayor recurso existente y debe ser convenientemente utilizado
para generar nuevas y poderosas herramientas e
instrumentos de gestión.

Producto de esa necesidad de generar nuevas estructuras de
pensamiento en
materia de
gestión, y lo que es más aún la necesidad
imperiosa de producir ideas desde la cultura y la
economía
latinoamericana, es que surge está nueva forma de ver y
generar proyectos de
calidad para la excelencia. La Gestión de
Calidad para la Excelencia pretende dar ese paso, dejando de
utilizar sólo las herramientas
generadas por los países centrales, para empezar a
producir nuestras propias y poderosas metodologías de
gestión. Ello no implica dejar de lado las importantes
aportaciones efectuadas por los grandes maestros y consultores de
la calidad, llámense estos Deming, Juran,
Ishikawa, Feigenbaum, Oakland, Taguchi y Mizuno entre otros, sino
partiendo de sus aportaciones y de la experiencia en el campo
fáctico, tratar de generar un salto cualitativo en lo
relativo a la calidad y su gestión.

Ante las ideas provenientes del Centro, debemos
generar nuevas ideas, que no sólo permitan satisfacer las
necesidades del empresario y consumidor
latinoamericano, sino además empezar a generar las bases
para el incremento competitivo de nuestras
empresas.

2. Definiciones y
conceptos

La calidad debemos definirla como "hacer bien en
el primer intento el producto o
servicio que
satisfaga plenamente los requerimientos del consumidor".

Analicemos brevemente dicha definición. Hacer
bien el producto o servicio en el
primer intento significa que la calidad no sólo implica un
producto sin defectos en condiciones de ser entregado al
consumidor, sino también procesos
internos libres de defectos que satisfagan no sólo los
requerimientos de los clientes
externos, sino también de los internos. Toda tarea de
reelaboración por procesos
internos fallidos llevan a mayores costos y
pérdidas de productividad, o
sea disminución en la capacidad de competir. Producir
correctamente un producto para su posterior ensamble implica no
tener que efectuar correcciones, ni ajustes, los cuales generan
mayores costos, menores
niveles de producción, mayores tiempos de espera y
productos
menos confiables.

El satisfacer plenamente al cliente es
imperioso para la generación de un mayor valor que
incline a los consumidores a repetir sus compras. Pero
para satisfacer plenamente a éstos es menester conocer
fehacientemente cuales son sus requerimientos y
necesidades. El empresario ni el directivo pueden
arrogarse saber por sus presunciones cuales son dichos
requerimientos. Por lo tanto el estudio e investigación
de mercado constituyen un arma fundamental a la hora de
generar productos de alta calidad.

En esta satisfacción plena están no
solamente contemplados los productos y servicios que
comercializa la empresa, sino
todos los puntos de contacto y demás aspectos que hacen al
nivel satisfactorio de servicios. Así pues una empresa puede
fabricar productos de excelente diseño
y primera calidad, pero tendrá graves problemas con
sus clientes si hay
una mala atención telefónica al cliente, si la
facturación es errónea, si los productos no son
entregados en el plazo estipulado y si se desatiende la calidad
del embalaje, razón por la cual muchos artículos
llegan a poder del
cliente dañados.

Por las razones antes apuntadas es necesario
implantar una Gestión de la Calidad para la Excelencia.
Ahora bien, que debemos entender por excelencia? La excelencia
es fijarse como objetivo el
alcanzar el cero defecto por miles o millones de unidades
producidas, contemplando para ello y a los efectos de su medición los factores críticos tanto
de los clientes internos como externos. El cero
defecto es un objetivo, y
para ello es menester fijar una clara política de mejora
continua a los efectos de ir aproximándonos sin cesar a
dicho objetivo. El hecho de pensar en la imposibilidad material
de lograrlo no implica no tratar de reducir al mínimo los
defectos, como tampoco debe ser motivo para desahuciar al
personal por
no poder generar
el máximo absoluto en calidad. El objetivo es claro,
partiendo de un benchmark en materia de
defectos o fallas de los competidores a nivel global, la
empresa debe
generar objetivos de
igualación y posterior superación, tratando luego
de superar de manera continua sus propias marcas.

Alcanzar y superar otras marcas, y
posteriormente superar de forma continua su propia marca requiere de
disciplina,
ética
de trabajo, liderazgo, una
fuerte motivación
y mucho temple. No debe concebirse ello como una tarea agotadora
sino mas bien como una forma de crecimiento personal de todos
los integrantes de la empresa,
porque para vencer las marcas no sólo es cuestión
de trabajar más, sino y por sobre todas las cosas,
más creativamente, y por otro lado es la necesidad de
permanecer siempre competitivos para lograr la supervivencia de
la empresa y de todos los que de ella dependen.

Lograr construir una empresa de
alta competitividad implica conocer muy bien como funcionan los
procesos internos en las empresas, en cuanto a las relaciones
humanas, los sistemas de
resolución de problemas y tomas de decisiones, los planos
políticos internos, la inteligencia
emocional en el trabajo,
pero también significa comprender la forma de ser y actuar
de los consumidores. Por ello, para construir calidad ya no basta
con la utilización de herramientas de gestión, la
comprensión de los procesos productivos y la medición de los niveles de calidad. Hoy
también es muy importante conocer los comportamientos
organizacionales, como así también el comportamiento del
consumidor. Fue el dejar de lado estos perfiles, lo que
motivo la falta de éxito
de muchos proyectos de
calidad
total.

Llegar a lograr el triunfo en materia de calidad
requiere como se mencionó anteriormente un fuerte liderazgo,
pero también hacer uso de un muy lúcido pensamiento
estratégico que haga factible la concreción de la
excelencia no como una meta a alcanzar, sino como un camino a
transitar.

3. Comencemos con
las relaciones
humanas en la empresa

Muchos, sino todos los técnicos y especialistas en
calidad, y los empresarios, creen que la calidad pasa sólo
por técnicas estadísticas, herramientas de
gestión, normas ISO y
sistemas de participación, dejando de lado una
cuestión tan crucial como lo son las relaciones humanas en
la empresa, y la importancia que ella tiene tanto para la
productividad y calidad, como para el mayor nivel de
satisfacción de los consumidores.

Los directivos, gerentes y supervisores deben velar por
la existencia de un ámbito de trabajo donde sobresalga la
comprensión, la empatía, la alta moral de los
empleados, el respeto entre
todos sus integrantes, la buena comunicación, un ambiente
positivo y una visión compartida entre todos sus
integrantes.

Por un lado tenemos los equipos de
trabajo, sean estos los correspondientes a los diversos
procesos productivos, actividades o áreas de la empresa,
por otro lado tenemos los equipos especiales, llámense
éstos Equipos de Mejora o Círculos de Control de
Calidad, pero también debemos contemplar a la empresa
en su conjunto como un equipo. Ello tiene relación directa
con la necesidad de derribar los muros que separan a los sectores
y llevan a estos a concentrar su energía en el logro de
sus propios objetivos en
lugar de los objetivos superiores de la empresa como tal.
Trabajar en equipo debe ser la consigna fundamental de toda
empresa, y para un óptimo trabajo en equipo
logrando el máximo de competitividad es menester lograr
"la química", esa química de la cual
tanto se habla en los equipos deportivos, para lo cual las buenas
relaciones humanas entre sus integrantes resulta a todas luces
fundamental.

Pensemos que sería de cualquier equipo deportivo en
el cual cada integrante sólo se preocuparía por
poner de manifiesto sus propios talentos y lograr sólo el
brillo individual, de que sirve que un centrodelantero se
preocupe sólo en hacer goles si su equipo no triunfa. De
que sirve al equipo tener el máximo goleador del
campeonato si el equipo no logra salir campeón. Lo mismo
acontece con una empresa, de nada sirve el mejor diseño
de un producto, si su fabricación es difícil y
costosa, lo cual hace difícil por tal motivo su comercialización. De que sirve que un
vendedor sólo piense en vender sin tener en cuenta la
capacidad de producción de la empresa, o pensando
sólo en sus comisiones, sobrevende productos a los
clientes generando en el futuro una mala relación de
éste para con la empresa.

De esta forma queda bien en claro la necesidad de pensar en
la empresa como un equipo, porque sólo de tal forma es
factible que la empresa logre ser competitiva y permita a sus
integrantes poder conservar sus fuentes de
trabajo. Pero el siguiente paso es como generar un equipo de
trabajo de alto rendimiento para lo cual lo primero y
fundamental es comenzar por alcanzar una excelencia en las
relaciones humanas. Sólo partiendo de esa excelencia
en las relaciones es como podrá ser factible construir una
visión en común que servirá de guía
en la estrategia de
mejora continua en los niveles de calidad.

Una empresa puede pagar altos sueldos, tener instalaciones
acogedoras para sus empleados, contar o disponer de sofisticados
componentes tecnológicos, pero si las relaciones entre sus
integrantes no es buena, los resultados operativos serán
pésimos. Un ambiente donde
reina la falta de respeto, los
malos tratos, la falta de apoyo y ayuda mutua, origina
enemistades, desconcentraciones, decaimiento, caída en
la
motivación. Estos acontecimientos redundarán en
mayores distracciones, ausencia al trabajo, menores
índices de productividad, mayor número de fallas y
errores, insatisfacciones de parte de los clientes y un menor
compromiso para con la empresa.

Hacer factible ese cambio de
conducta en los
integrantes de la empresa implica tanto una decisión de
los altos directivos quienes con su ejemplo deben servir de base
para la enseñanza y la acción, y en segundo
lugar debe llevarse a la práctica un aprendizaje
activo en materia de inteligencia emocional y de dinámica de grupos.

4. Inteligencia
emocional

Daniel Goleman es claro al respecto cuando expresa: "Las
reglas del trabajo están cambiando. Ahora se nos juzga
según normas nuevas: ya
no importan sólo la sagacidad, la preparación y la
experiencia, sino cómo nos manejamos con nosotros mismos y
con los demás", y luego dice "La nueva medida da por
sentado que tenemos suficiente capacidad intelectual y
preparación técnica para desempeñarnos en el
empleo; en
cambio, se
concentra en ciertas cualidades personales, tales como la
iniciativa y la empatía, la adaptabilidad y la
persuasión".

Es preciso por lo tanto analizar si la
organización fomenta o desalienta esas aptitudes. En
la medida en que el clima
organizacional alimente esas facultades, la empresa
será más eficiente y productiva. Se
maximizará la inteligencia
del grupo, la
interacción sinérgica de los mejores talentos de
cada uno.

La inteligencia
emocional esta constituida por cuatro componentes
básicos, siendo estas las siguientes:

1. La capacidad de percibir, valorar y expresar emociones con
   precisión.
2. La capacidad de poder experimentar, o de generarlos a
   voluntad, determinados sentimientos, en la medida que faciliten
   el entendimiento de uno mismo o de otra persona.
3. La capacidad de comprender las emociones y
   el
   conocimiento que de ellas se deriva.
4. La capacidad de regular las emociones para fomentar un
   crecimiento emocional e intelectual.

Importantes asesores de empresas reconocen que no es la
pericia técnica ni los estudios académicos, sino la
inteligencia emocional lo que más ayuda al logro de la
excelencia.

Investigaciones realizadas revelan la profunda debilidad en el
modo en que las empresas preparan a su personal en ciertos
aspectos, desde el escuchar y el liderazgo hasta la organización de equipos y el manejo de los
cambios.

Por otro lado son cada vez más los empleadores que se
quejan por la falta de habilidades sociales en los empleados. Son
muchos los que no pueden aceptar una crítica; cuando se
les realiza un comentario constructivo sobre lo que están
haciendo, se ponen a la defensiva o se muestran hostiles.
Reaccionan al feedback como si se tratara de un ataque
personal.

El desarrollo de
la inteligencia emocional en todos los integrantes de la empresa
requiere un plan de desarrollo de
aptitudes que comprenda por un lado el de las aptitudes
personales (las cuales determinan el dominio de uno
mismo) y por otro el de la aptitud social (las cuales determinan
el manejo de las relaciones).

Entre las aptitudes personales tenemos:

Autoconocimiento – Conocer los propios estados
internos, preferencias, recursos e intuiciones.

• Conciencia emocional. Reconocer las propias
  emociones y sus efectos.
• Autoevaluación precisa. Conocer las propias
  fuerzas y sus límites.
• Confianza en uno mismo. Certeza sobre el propio
  valor y
  facultades.

Autorregulación – Manejar los propios
estados internos, impulsos y recursos

• Autocontrol. Manejar las emociones y los impulsos
  perjudiciales.
• Confiabilidad. Mantener normas de
  honestidad e
  integridad.
• Escrupulosidad. Aceptar la responsabilidad del desempeño personal.
• Adaptabilidad. Flexibilidad para manejar el
  cambio.
• Innovación. Estar abierto y bien dispuesto
  para las ideas y los enfoques novedosos y la nueva información.

Motivación – Tendencias emocionales que
guían o facilitan la obtención de las metas

• Afán de triunfo. Esforzarse por mejorar o
  cumplir una norma de excelencia.
• Compromiso. Aliarse a las metas del grupo u
  organización.
• Iniciativa. Disposición para aprovechar las
  oportunidades.
• Optimismo. Tenacidad para buscar el objetivo, peso a los
  obstáculos y los reveses.

En tanto que entre las aptitudes sociales tenemos:

Empatía – Captación de
sentimientos, necesidades e intereses ajenos

• Comprender a los demás. Percibir los
  sentimientos y perspectivas ajenos e interesarse activamente en
  sus preocupaciones.
• Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir
  las necesidades de desarrollo ajenas y fomentar aptitudes.
• Orientación hacia el servicio. Prever,
  reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
• Aprovechar la diversidad. Cultivar oportunidades a
  través de diferentes tipos de personas.
• Conciencia política.
  Interpretar las corrientes emocionales de un grupo y sus
  relaciones de poder.

Habilidades sociales – Habilidad para inducir en
los otros las respuestas deseables

• Influencia. Aplicar tácticas efectivas para
  la persuasión.
• Comunicación. Ser capaz de escuchar
  abiertamente y transmitir mensajes claros y convincentes.
• Manejo de conflictos. Negociar y resolver los
  desacuerdos.
• Liderazgo. Inspirar y guiar a grupos e
  individuos.
• Catalizador de cambio. Inicial o manejar el
  cambio.
• Establecer vínculos. Alimentar las relaciones
  instrumentales.
• Colaboración y cooperación. Trabajar
  con otros para alcanzar metas compartidas.
• Habilidades de equipo. Crear sinergia
  grupal para alcanzar las metas colectivas.

En cuanto a la autoconciencia puede afirmarse que si se posee
un alto grado de conciencia de los
miembros de la
organización en si mismos, éstos pueden
observarse mientras actúan e influir sobre sus propias
acciones para
que resulten beneficiosas.

En lo relativo al control de las
emociones, esto permite al personal comprenderlas y utilizar esa
comprensión para enfrentarse productivamente a las
situaciones.

La automotivación implica la capacidad del personal de
la empresa para empezar una tarea, perseverar en ella y llevarla
a término, afrontando todos los problemas que surjan en el
proceso.

La base de cualquier relación es la
comunicación. La
comunicación establece conexiones y las conexiones
forjan relaciones. Es incalculable el valor de una capacidad de
comunicación eficaz en el trabajo.
Unas palabras equivocadas, unos gestos imprudentes o unos
conceptos mal interpretados pueden generar situaciones no
deseadas.

Relacionarse bien con los demás significa la capacidad
de los empleados para intercambiar información de forma adecuada y
significativa.

Una organización laboral es un
sistema
orgánico que depende de la interrelación de los
individuos que forman parte de ella. De allí que sea
importante para el éxito
de una empresa, no sólo que todos los empleados aprovechen
al máximo sus capacidades, sino que también se
ayuden unos a otros para lograr lo mismo.

Como puede apreciarse de los puntos arriba descritos la
inteligencia emocional es fundamental no sólo para un
óptimo nivel de trabajo en equipo
sino también para la relación con el entorno
externo, sean estos clientes, proveedores,
gobiernos, grupos de intereses, etc.

Llegar a la excelencia en el trabajo en equipo es fundamental
entre otros aspectos para lograr niveles óptimos en
calidad, costos y productividad, y en función de
ello obtener un máximo de competitividad.

5. Dinámica de grupos

Los miembros de un grupo no nacen, se hacen. Para poder
trabajar en conjunto con otros en grupos efectivos, es preciso
aprender un gran número de habilidades; y estos lo
conseguirá todo aquél que se esfuerce realmente por
lograrlo. Tal aprendizaje no
depende de la lectura de
libros, como
tampoco del mero hecho de formar parte de un grupo. Se aprende a
trabajar con otros en un grupo, encauzando los esfuerzos
conscientemente, de manera que se obtenga un cambio en
relación con el grupo mediante una orientación
inteligente, un adiestramiento
específico, y un tipo adecuado de experiencias.

Una forma efectiva de resolver problemas en un grupo abarca
los siguientes aspectos:

1. Creación de un ambiente físico conducente a
   la resolución de problemas.
2. Reducción de las tensiones interpersonales que
   suelen surgir en las situaciones de grupo.
3. Establecimiento de acuerdos sobre procedimientos
   que tiendan a la resolución de problemas.
4. Libertad del grupo para establecer sus propios objetivos y
   tomar sus propias decisiones.
5. Enseñanza de habilidades adecuadas para la adopción
   de decisiones.

Estudios realizados en la Universidad de
Colorado han demostrado claramente la eficacia de cada
una de las cinco condiciones antes indicadas para mejorar la
actividad de grupo. Mediante tales estudios se comprobó
que la reducción de tensiones interpersonales, la no
rigidez en los procedimientos,
la libertad de
elección, y el adiestramiento en
las habilidades, son factores que contribuyen para llegar a la
obtención de resolución de problemas y a la
adopción de decisiones de grupo altamente
efectivas.

6. Pasando a la
acción

Una vez encarada la tarea de producir la mejora de la
relaciones humanas en la empresa, y encarada ésta como un
proceso de
mejora continua, corresponde hacer frente a la empresa como
equipo la labor de llevar a esta a los mas altos peldaños
en materia de competitividad. Hacer posible ello como se expreso
en la Introducción requiere lograr los mas altos
niveles de calidad necesarios para satisfacer plenamente a los
clientes y consumidores.

La cuestión pasa a ser ahora como encarar dicha
tarea. Lo primero y fundamental es saber cuales son las
reales necesidades de los clientes y consumidores. Ello debe
realizarse mediante un riguroso estudio o investigación de mercado,
complementándose con grupos de enfoque. Realizada la
investigación se procederá a su
análisis para a partir de ello determinar
cuales son los factores críticos. Conocidos los factores
críticos deberá procederse a diferencias y
clasificar los mismos (defectos) dentro de las especificaciones
según su naturaleza y sus
consecuencias. De tal forma tenemos Defectos críticos,
Defectos mayores y Defectos menores.

Defecto crítico: Defecto que, según el
juicio o la experiencia, propiciará graves peligros en la
fabricación o en la utilización del producto, o lo
volverá inutilizable antes de que concluya su vida normal
(ejemplo: la puerta defectuosa de un horno a microondas,
los frenos defectuosos de un automóvil).

Defecto mayor: Defecto que, según la
experiencia, provocará una falla anormal del producto
durante su uso ordinario o generará costos elevados de
mantenimiento
o reparación (ejemplo: la calefacción defectuosa de
un automóvil en invierno, un alimento en conserva
demasiado salado).

Defecto menor: Defecto que no provoca fallas del
producto ni disminución de su rendimiento, y que tiene un
efecto pequeño sobre el cliente a menos que se repita
frecuentemente (ejemplo: un tapón difícil de
quitar, algunas páginas mal pegadas en un libro).

Un producto defectuoso puede contener uno o varios defectos:
el producto será calificado como críticamente
defectuoso, mayormente defectuoso o menormente defectuoso no por
el número de defectos observados, sino por la naturaleza del
defecto principal. Por ejemplo, si un producto tiene un defecto
crítico y un defecto mayor, se clasifica como
críticamente defectuoso; si tiene un defecto
crítico y treinta defectos mayores, sigue
considerándose críticamente defectuoso.

Se prosigue con la fijación de estándares, lo
cual implica tanto las características o requisitos a reunir por
los productos o servicios, sino además la cantidad de
fallas o errores aceptables como máximo (ejemplo: 3 por
miles, 15 por millones). Fijados dichos patrones se prosigue con
la tarea atinente a determinar que puede salir mal durante el
proceso que impida lograr dichos niveles de calidad, para ello se
procede a efectuar trabajos en equipos en lo cuales
participarán tanto el personal de planta que trabaja
durante los respectivos procesos, como así también
ingenieros, diseñadores y consultores en calidad (en
carácter estos últimos de
facilitadores). Mediante una sucesión de ¿Por
qué? para cada respuesta debe llegarse hasta las
causas fundamentales, a partir de las cuales se deberá
trabajar en los ¿Cómo evitar dichos fallos o
errores?. Mediante la sucesión de
¿Cómo? deberá llegarse a la mejor
forma, por su efectividad y eficiencia, de
evitar los diversos tipos de defectos (sistemas preventivos).

Determinadas las medidas preventivas, y aplicadas las mismas,
en función a la evaluación
de los procesos se determinará que tan eficientes
son las medidas preventivas. Pero mucha atención con lo siguiente, se deberá
verificar que el personal cumpla con las medidas preventivas
fijadas. El mejor sistema
fallará si el personal no lo aplica o no presta la debida
atención a las alertas. Es acá, donde se
empieza a ver la importancia de tener un personal totalmente
concentrado en su tarea, y sin problemas de distracción de
ningún tipo o naturaleza.

Realizada la evaluación
a los resultados de los procesos y analizados que tan bien se han
comportado los sistemas preventivos, corresponde de ser necesario
realizar las correcciones para mejorar la performance de dichos
sistemas.

Todo este proceso debe ser aplicado tanto para los Factores
Críticos determinados por los clientes externos,
como por los internos. Así un cliente externo
exigirá que el auto posea frenos confiables, pero el
personal encargado de armar los frenos exigirá que los
componentes reúnan una serie de requisitos en cuanto a
durezas, diámetros, elasticidades y buen funcionamiento
entre otros factores de los componentes recepcionados para el
armado del sistema de frenos.

Por tal motivo toda la metodología ya explicada y la que
aún queda por desarrollar son aplicables tanto para el
producto final como para los intermedios.

Para el proceso de análisis de lo que puede llegar a salir mal
se procederá a trabajar mediante planilla manual o electrónica de tal forma de hacer
más claro y eficaz el análisis.

Como ejemplo se muestra a
continuación los posibles problemas de
encuadernación en una editorial.

7. Medición
de nivel de calidad

Realizadas las mediciones para cada factor
crítico se procederá a establecer la cantidad de
errores o fallos por cientos, miles o millones. En función
del nivel máximo aceptable se obtendrán los
siguientes resultados:

1. Puntaje positivo: En tal caso la cantidad de
   fallos o errores son menores a los niveles previstos. El
   máximo puntaje es diez y corresponde a cero
   fallos.
2. Puntaje cero: El mismo corresponde en el caso de
   que la cantidad de errores coincida con el máximo
   previsto.
3. Puntaje negativo: Correspondiente a una cantidad
   de fallos superiores a las aceptables.

En este caso la cantidad máxima de errores es
de 3 por cada mil unidades procesadas. Un error nos da un puntaje
de 6,6667; en tanto que 10 errores registra un puntaje negativo
de 23,3333.

Al puntaje se le dará la denominación
de "beta", en tanto que a la pendiente de la
función se la mencionará como "delta". Si la
mediciones se efectúan por miles de unidades el objetivo
es hacer mínima la cantidad de fallas observadas por miles
de unidades procesadas. Fijar como máximo una menor
cantidad de fallas por miles de unidades lleva a registrar una
mayor pendiente "delta" de la función. El objetivo de
máxima es llegar a fijar un nivel de "cero fallos /
errores" por miles (cientos o millones según se fije) de
unidades procesadas.

Para ver la tabla seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

En la medida que se quieran disminuir la cantidad
absoluta de fallos o errores, mayores deberán ser los
esfuerzos y mayor la resistencia del
sistema. Por tal motivo es, que mas que tratar de reducir las
fallas dentro del sistema, lo que hay que reformar es el sistema
en si. Ello concuerda con las observaciones realizadas tanto por
Juran como por Demíng en considerar que los operarios y
supervisores de primera línea son responsables sólo
del 15% de los problemas de calidad de una organización.
El restante 85% se origina en el sistema, y por lo tanto es
responsabilidad de la alta dirección modificar el mismo para mejorar
los niveles de performance.

8. Análisis
Matricial

Determinados para el producto o servicio final, o
bien para los productos o procesos intermedios los factores
críticos y clasificados éstos en:
"Defectos Críticos", "Defectos Mayores" y "Defectos
Menores", se procederá a calcular el nivel "beta" en
función a la cantidad de errores o fallas
detectadas.

Así tenemos para cada producto final o
intermedio un número de defectos críticos, mayores
y menores, procediéndose a calcular el porcentaje de
defectos con puntaje beta mayor, menor o igual a cero. El
objetivo de la empresa es tener un porcentaje cero en la parte
izquierda de la matriz y un
porcentaje del 100% en la parte derecha de la
misma.

Luego se informarán de estos resultados por
medio de informes
escritos o por pantalla (Tablero de Comando de Calidad) de los
resultados negativos, procediéndose además a
detallar por producto los puntajes obtenidos por cada factor
crítico.

Calculado el costo para
corregir determinado nivel de fallas (o puntaje correspondiente),
puede determinarse el nivel de costo en función de los
diferentes niveles de fallas detectadas. Pueden con ello
formularse ejercicios de simulación para determinar
los costos para producir una determinada cantidad de productos en
función de los niveles promedios de fallas detectadas,
como así también trabajar en la disminución
de los costos de reparaciones correspondientes a cada factor
crítico.

9. Sistemas
Preventivos

No sólo debe concentrarse la prevención
en evitar la entrega de productos o la prestación de
servicios defectuosos a clientes y consumidores, sino que
también debe realizarse las prevenciones necesarias para
impedir productos y procesos intermedios fallidos o
erróneos. Ello debe ser aplicable dentro del concepto de
calidad integral en la empresa, tanto a las actividades
generadoras de valor agregado para los clientes (productoras de
bienes y
servicios), como también en todas las demás
actividades de apoyo (actividades sin valor agregado para el
cliente).

Qué son y en que consisten los Sistemas
Preventivos? Están conformados por un conjunto de
dispositivos, normativas, políticas,
planes, herramientas y diversos instrumentos estadísticos
y de gestión destinados a evitar la comisión o
generación de fallas o errores tanto en la
producción de bienes como en
la prestación de servicios. La idea gira en torno a
mentalizar a todos los niveles jerárquicos para que
adopten medidas tendientes a evitar errores en la calidad, ello
implica tanto la creación de los dispositivos o normas,
como su aplicación en tiempo y forma,
de manera regular y estandarizada.

El pensamiento sistémico realiza una gran
aportación a dicho objetivo, pues lleva a razonar de que
forma los procesos, actividades, individuos, normas, y partes se
interrelacionan, y de que manera los cambios o defectos en una
parte del sistema genera efectos o problemas en el resto del
mismo. Por éste motivo podríamos denominar
también a la metodología como Calidad
Sistémica.

Entre las actividades de prevención, las
cuales como se expresó anteriormente están
destinadas a evitar que se cometan errores tenemos a
título de ejemplo:

• Planificación de la calidad
• Capacitación y
  entrenamiento
• Revisiones de la especificación del
  diseño
• Evaluación del producto
• Contacto con los clientes para conocer sus
  expectativas
• Manuales técnicos
• Revisiones preproducción
• Actividades para la prevención de
  defectos
• Preparación de normas (estándares)
  del trabajo
• Definición del proceso
• Análisis de fallos
• Sistemas de calidad, procedimientos y
  normas
• Revisiones de proceso
• Control Estadístico de
  Procesos
• Calificación de Proveedores
• Selección de Personal
• Controles de seguridad
• Mantenimiento preventivo
• Limpieza y orden (5 "S")
• Automatización para mejorar la
  calidad

Todas éstas actividades generan costes, pero
su incremento lleva a una disminución mucho más que
proporcional en los costes correspondientes a fallos externos e
internos, como así también de
evaluación.

Los costes de prevención son los gastados en
evitar que se cometan errores por parte de todas las funciones de la
empresa, incluyendo la ingeniería de desarrollo, ventas,
ingeniería de producto, fabricación,
garantía de calidad, programación, personal, etc.

Los costes de evaluación son todos aquellos
relacionados con la evaluación de la producción ya
acabada y de las auditorías para medir la conformidad de
todas las funciones con los
criterios y procedimientos establecidos. Son todos los costes
gastados para determinar si una actividad se hizo bien todas las
veces.

Los costes de los errores internos son todos los que
tiene la empresa relacionados con los errores detectados antes de
que la producción sea aceptada por un cliente porque todas
las actividades no se hicieron bien todas las
veces

Y los costes de los errores externos son todos
aquellos en que incurre el productor porque al cliente externo se
le suministran productos o servicios inaceptables.

Una correlación entre los costes antes y
después de aplicar un mayor incremento en las actividades
preventivas se muestran en el siguiente
gráfico.

Para ver el gráfico seleccione
la opción "Descargar" del menú
superior  

10. Modelos
económicos de la calidad

Modelo tradicional

Se incurren en costos de calidad por cada actividad
dirigida a asegurar el cumplimiento de las especificaciones en un
sistema de producción. Ello incluye tanto los costes de
Evaluación como de Prevención,
denominándoselos en forma global como costes por
garantizar la calidad. Por otro lado, si no se cumplen las
especificaciones se tendrán pérdidas debidas a la
mala calidad, como desperdicios, reprocesos y ajustes por
garantía. A estos costes se los llama costes generados por
no cumplir con las normas.

La siguiente figura muestra la
relación clásica entre los costos por garantizar la
calidad y los generados por no cumplir con las normas. A medida
que es mejor el cumplimiento de las normas como resultado del
mejor aseguramiento o garantía de calidad, los costos que
garantizan la calidad aumentan, y disminuyen los que se generan
por no cumplir las especificaciones. Desde un punto de vista
estrictamente económico, se busca el nivel óptimo
de cumplimiento de normas que minimice los costos totales de la
empresa. Esto queda reflejado en el punto mínimo del costo
total. Hacia la izquierda del punto óptimo, hay bastantes
oportunidades de mejorar la calidad mediante mayores prevenciones
y mejores evaluaciones. Sin embargo, a la derecha, el costo del
control es mayor
que los ahorros que se generan.

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Modelo moderno – Modelo Hsiang
/ Lee

En el modelo
tradicional se justifica las operaciones a un
nivel de calidad inferior al 100%. Hsiang y Lee expresan que el
modelo tradicional de costo de calidad antes visto pasa por alto
algunas realidades importantes. En ese modelo (tradicional) se
supone que las ventas del
producto o servicio son constantes. Sin embargo hay pruebas de que
al mejorar o empeorar la calidad se modifica en forma apreciable
la demanda del
producto o servicio. Es menos probable que los clientes
insatisfechos repítan como compradores, que los clientes
satisfechos. La reputación oral es importante para
mantener la participación en el mercado.

Por tal motivo cada vez se ha vuelto más importante
cómo evitar la mala calidad, las frecuencias inherentes de
falla de materiales y
productos se han reducido mediante nuevas
tecnologías, y las mejoras en la automatización han disminuido el error
humano durante la producción y evaluación. Con
ello, tenemos ahora la posibilidad de alcanzar la
perfección en la calidad a un costo finito, y los costos
por garantizar la calidad no aumentan al infinito al llegar a
100% de cumplimiento de normas. Esto hace que la curva de costo
total alcance su mínimo al llegar al 100% de cumplimiento
de normas, lo cual justifica la filosofía de mejoramiento
continuo desde un punto de vista económico.

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Hsiang y Lee hacen notar que este modelo no
necesariamente se aplica en todos los casos, por ejemplo, cuando
la automatización no se puede ni justificar ni
usar.

Sin embargo debemos considerar que la gestión de
la calidad partiendo de métodos
destinados a prevenir la sucesión de errores o fallos,
mediante mecanismos y normas producto de la capacitación continua en materia de
pensamiento sistémico permite de una forma
económica lograr el 100% de efectividad en materia de
calidad a un coste sino el menor, muy cercano a
éste.

Aún con un mayor coste total de calidad para
llegar a un nivel de calidad cercano al 100%, el coste total
global disminuye y llega a un mínimo. Ello es producto de
un mayor nivel de satisfacción para los clientes logrado
vía la mayor calidad, lo cual redunda en un mayor valor
para los mismos. Ello trae aparejado una mayor venta de
productos, y de tal forma se logran tanto por la curva de
aprendizaje como por las economías de escala esos
menores costes totales de producción.

En la medida que la calidad se incrementa, da lugar a un
aumento en la productividad, lo cual redunda en menores costes, y
de tal forma se puede competir vía precios.
Productos y servicios con bajos precios y alta
calidad (niveles elevados de satisfacción) da lugar a que
los productos o servicios se ubiquen en la Zona de Alto Valor,
siendo por tal razón más demandados. El tener
productos o servicios en la Zona de Alto Valor da también
la posibilidad de acrecentar el precio sin
pérdida de ventas y por lo tanto generar mayores
beneficios.

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11. Tipos de acciones
preventivas

Control Preventivo

El mismo consiste en cualquier práctica que ayude a
garantizar que no existen desviaciones en la calidad y cantidad
de los insumos utilizados en un proceso. Las actividades de
control preventivo comprenden: asegurarse de que las personas
tengan la capacitación debida para realizar su
trabajo, que tienen acceso a las herramientas y equipo necesarios
para ejecutar sus tareas y que los insumos del proceso cumplen
especificaciones. El control preventivo también incluye
tener evidencia de que las acciones tomadas resultarán en
productos que satisfagan a los clientes. No importa qué
tan bien funcione un proceso, si al final no cumple las
necesidades del cliente, será una pérdida de tiempo
y de recursos.

Control concurrente

El control concurrente se refiere a cualquier acción
que realizan los empleados constantemente para garantizar que los
estándares se cumplan. El control concurrente
también es conocido como control operacional o control de
dirección. Una buena analogía es la
de conducir un auto. Cuando se conduce el mismo, la persona que
está detrás del volante vigila la carretera y las
condiciones de tráfico con atención y hace ajustes
para garantizar un arribo seguro a su
destino. De igual forma, el control concurrente en las organizaciones es
responsabilidad de los empleados y supervisores que ejecutan las
tareas diarias.

Diseños consistentes

Un motivo por el cual los productos fallan es que los
diseños son demasiados complejos y las partes quedan fuera
de servicio al someterlos a circunstancias extremas o fuera de
control. Para hacer frente a esto, los desarrolladores de
productos tienen la meta de
presentar diseños consistentes, que son planes que reducen
la posibilidad de fallas en el producto y optimizan la
confiabilidad del mismo. Los diseños consistentes
privilegian la simplicidad sobre la complejidad, sin sacrificar
la funcionalidad que buscan los clientes; reducen las
oportunidades de que ocurran defectos en los procesos de
producción e incrementan la posibilidad de que un producto
opere como se supone que debe hacerlo en una gran variedad de
usos y condiciones ambientales.

Poka-yoke

Significa "evitar errores" (poka = error, y yoke = evitar). Su
conceptualización es la de realizar pruebas para
determinar errores en un proceso. Existen varias técnicas
entre las cuales se tienen:

• Puntas guía – sirve para identificar
  perforaciones omitidas en las partes (si la pieza no entra en
  las puntas, no están allí todas las
  perforaciones).
• Fotoceldas – para indicar la ubicación
  apropiada, la existencia de perforaciones y aditamentos y la
  presencia o ausencia de partes.
• Listas de verificaciones –para asegurar la
  atención del operador a los pasos de un procedimiento.
• Interruptores de paro –para detener el equipo cuando
  una máquina detecta una condición de error.
• Contadores –para garantizar que todas las partes han
  sido utilizadas o todas las acciones han sido completadas.
• Sistema automático de prevención en sistemas
  –que impide que un proceso se de por completado hasta que
  no están ingresados todos los datos
  requeridos.

La metodología puede ser utilizada tanto para la
producción de bienes, como de servicios y en los procesos
y actividades administrativas.

Mantenimiento productivo total (TPM)

Sistema que tiene como objetivo evitar que se produzcan paros
en los equipos. El enfoque del TPM identifica cinco causas de
fallas que los supervisores pueden atender:

1. Condiciones básicas del equipo descuidadas.
2. Las condiciones de uso no se observan.
3. Deterioro de partes ignorado.
4. Diseño de equipo inherentemente débil.
5. Insuficiencia de habilidades de operación y mantenimiento.

Como técnicas destinadas a superar dichas causas de
interrupciones se tienen:

1. Limpiar, apretar y lubricar.
2. Aprender cómo usar el equipo de manera
   adecuada.
3. Revisar todas las partes con regularidad.
4. Trabajar con proveedores
   e ingenieros para mejorar diseños.
5. Establecer programas
   sistemáticos de capacitación y
   certificación.

Otras técnicas destinadas a evitar errores

Uso de recordatorios. Los mismos incluyen listas de
verificación, manuales,
gráficas, formas especiales y cualquier
cosa que ayude a los empleados a recordar lo que deben hacer.

Eliminar similitudes que confunden. Cuando se presentan
similitudes entre dos artículos existe la posibilidad de
que los empleados cometan errores. Para evitar los mismos,
supervisores y empleados deben revisar, primero, el tipo de
errores que se presentan; luego podrán hacer cambios en
formas, colores,
ubicaciones o cualquier característica que esté provocando
la confusión. De esta forma, pueden reducirse notablemente
el número de errores por similitud.

Establecer restricciones. Las restricciones son
obstáculos físicos que impiden que las personas
realicen mal una tarea.

Usar la capacidad de realización. La capacidad
de realización es un entorno o circunstancia que facilita
hacer un trabajo como es debido.

Matriz de Control Interno. Técnica consistente
en disponer en una matriz por un
lado las normas y disposiciones legales o de calidad, y por otro
lado los procesos, actividades, áreas o productos y
servicios. De tal forma se procederá a verificar para cada
proceso, sector o producto el cumplimiento de las disposiciones
normativas o legales.

Herramientas de gestión

Las mismas deberán utilizarse tanto para la
prevención, como para la detección de fallas en los
procesos. Entre dichas herramientas se encuentran las
clásicas, conformadas por:

1. Diagrama de Pareto
2. Diagrama de Ishikawa
3. Diagrama de dispersión
4. Histograma
5. Control Estadístico de Proceso
6. Estratificación / Diagrama
   matricial
7. Hoja de verificación

Y las nuevas siete, constituidas por:

1. Diagrama de afinidad
2. Diagrama de relaciones
3. Diagrama de árbol
4. Diagrama de análisis de datos
5. Fluxograma
6. Gráfica de programación de decisiones de
   proceso
7. Diagrama de flechas (camino crítico)

12. Mejora continua de
procesos, productos y servicios

La calidad tanto de los procesos, como de los productos y
servicios debe ser mejorada día tras día en la
búsqueda de menores costos, mayores niveles de
satisfacción y tiempos de respuestas más
rápidos.

En esa incesante necesidad de mejorar de manera continua
los niveles de calidad, costos y productividad, logrando de tal
forma el mayor nivel posible de competitividad, es fundamental
tanto la capacidad de medición de los resultados, como la
calidad de la información, la capacitación y
creatividad
del personal, el trabajo en equipo y la disciplina de
trabajo, y la capacidad y métodos de
análisis.

Ninguna técnica dará sus más
óptimos resultados sin contar antes con un grupo humano
afianzado en sus relaciones, las cuales darán lugar a un
clima de
confianza y actitud
participativa entre todos sus integrantes.

Resulta hoy inconcebible hoy día no tener como
objetivo fundamental de la organización la mejora continua
de todos sus procesos, productos y servicios. No hacerle
así supone abandonar lenta o rápidamente su
participación de mercado en manos de sus competidores. En
esta nueva perspectiva de negocios cobra
una importancia crítica el capital
intelectual que la empresa sepa acumular.

13. Conclusiones

En este Sistema de Gestión de
Calidad se hace en primer lugar un fuerte hincapié en
la necesidad de mejorar las relaciones humanas en la empresa como
base para la implementación de los sistemas de
calidad total, lo cual permitirá el logro de los
objetivos trazados.

En segundo lugar se subraya la importancia crucial que
tiene tanto para el logro del mayor nivel de calidad, como para
la reducción de costos y el logro de un óptimo
nivel competitivo, la puesta en práctica de Sistema
Preventivos. La aplicación de dicho sistema conlleva a la
obtención de menores costes por fallas internas y
externas, como así también menores costes de
evaluación.

En tercer lugar se describe un proceso de gestión de
la calidad que partiendo de los factores críticos para los
clientes y consumidores, procede a establecerse los fallos
críticos, mayores y menores a los cuales deben prestarse
atención mediante las correspondientes medidas
preventivas.

El objetivo estratégico, el cual deberá
monitorearse mediante una matriz de puntajes de calidad es lograr
productos y servicios cuyos factores críticos tengan un
100% de puntajes positivos, o sea con un nivel de defectos por
debajo de los máximos aceptables, o lo que es lo mismo con
niveles de calidad superiores al mínimo.

La prevención no sólo es posible y necesaria,
sino también una obligación para toda empresa que
pretenda mayores niveles de: rendimiento sobre la inversión, valor agregado por empleado,
satisfacción de los clientes y participación en el
mercado.

En un mercado global signado en la lucha por la
competitividad, sólo lograrán sobrevivir a mediano
y largo plazo aquellas empresas con un enfoque preventivo y
proactivo. En ese marco la estrategia de
calidad y mejora continua permitirá obtener respuestas
ganadoras a aquellas empresas que por medio de la planificación y el control de
gestión, determinen y controlen con eficacia la
marcha de la empresa hacia el logro de su visión.

14.
Bibliografía

Gibb, Jack R. – Manual de
dinámica de grupos – Editorial Lumen –
1996

Besterfield, Dale – Control de
Calidad – Prentice Hall – 1994

Tawfik – Chauvel – Administración de la Producción
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Harrington, H. James – El coste de la mala calidad
– Díaz de Santos – 1990

Senlle, Andrés – ISO 9000 en la
práctica / Reingeniería Humana – Gestión
2000 – 1996

Lefcovich, Mauricio – Matriz de Control
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– 2003

Bounds – Woods – Supervisión – Thomson Editores
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Weisinger, Hendrie – La inteligencia emocional en
el trabajo – Edit. Javier Vergara – 2001

Goleman, Daniel – La inteligencia emocional en la
empresa – Edit. Javier Vergara – 1999

Autor:

MAURICIO LEFCOVICH

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios