La guerra de la mercadotecnia

Mercadotecnia significa
guerra
El principio de la
fuerza
La superioridad de la
defensa
La nueva era de la
competencia
La naturaleza del campo de
batalla
El cuadro
estratégico
Principios de la guerra
de mercadotecnia a la defensiva
Principios de la guerra de
mercadotecnia a la ofensiva
Principios de la guerra de
franqueo
Principio de la guerra
de guerrillas
La guerra de los refrescos
de cola
La guerra de la
cerveza
La guerra de la
hamburguesa
La guerra de la
computadora
Estrategia y
tácticas
El general de
mercadotecnia

MERCADOTECNIA
SIGNIFICA GUERRA:

Actualmente la naturaleza de la
mercadotecnia
no es servir al cliente, sino
burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. En
resumen, es una guerra donde
el enemigo es la competencia y el
cliente el
territorio que se debe ganar.

LA MERCADOTECNIA EXIGE UNA NUEVA
FILOSOFÍA;
ORIENTACIÓN HACIA EL CONSUMIDO; Hoy en
día todas las empresas
están orientadas al consumidor.
Saber lo que el cliente desea no es de gran utilidad cuando
una docena de empresas ya
está satisfaciendo los deseos de éste. El
problema no es el consumidor,
sino los líderes.
ORIENTACIÓN AL COMPETIDOR; Para obtener
éxito
hoy en día la empresa debe
orientarse al competidor. Debe buscar los puntos débiles
en las posiciones de sus competidores y después
atacarlos mercadotécnicamente.
EL PLAN DE
MERCADOTECNIA DEL FUTURO; Este plan
analizará con detenimiento a cada participante en el
mercado y
expondrá una lista de debilidades y fuerzas
competitivas, así como un plan de acción para
explotarlas o defenderse de ellas.
QUIZÁS CLAUSEWITZ TIENE RAZÓN; En la
actualidad, la naturaleza real
de la mercadotecnia involucra conflicto
entre las corporaciones, no la satisfacción de las
necesidades y deseos humanos. Si estos son satisfechos por el
proceso de
la competencia,
entonces es en bien del interés
público que debe permitirse la competencia. Sin embargo,
no debe olvidarse la naturaleza de la
mercadotecnia.
EN DEFENSA DEL CONCEPTO GUERRA
DE LA MERCADOTECNIA; El estudio de la guerra no es sólo
un análisis de cómo ganar, pues es
igual de importante saber cómo no perder

2,500 AÑOS DE GUERRA: Los especialistas en
mercadotecnia tienen mucho que aprender de las mayores batallas
mundiales.

En la guerra del maratón se establecieron
definitivamente las tácticas militares de trabajar al
unísono y mantener las fuerzas concentradas. En la Batalla
de Arabela: Alejandro
Magno logró su mayor victoria con una estrategia, que
llamarían "la Teoría
del acercamiento Indirecto". Un ejército victorioso,
opera, en la línea que menos se espera

EL PRINCIPIO DE LA
FUERZA: El primer principio de Clausewitz es el principio
de la fuerza; el pez
grande se come al chico, el ejército grande vence al
pequeño. Esto también ocurre en el mercado: la gran
empresa vence
a la pequeña.

LAS MATEMÁTICAS DE UNA ACCIÓN BAJO EL
FUEGO; Cuando se examinan estas, es fácil comprender por
qué la empresa
grande casi siempre gana. No es un secreto por qué los
aliados ganaron la II Guerra Mundial
en Europa.
Donde los alemanes colocaban dos soldados, los aliados
ponían cuatro; donde los alemanes tenían cuatro,
los aliados tenían ocho. La destreza y experiencia de un
enemigo que casi inventó la guerra moderna, no
podían cambiar las matemáticas del campo de
batalla.
LAS MATEMÁTICAS DE UNA RIÁ DE
MERCADOTECNIA; Cuando dos compañías avanzan
cabeza con cabeza, se aplica el mismo principio. "Dios favorece
a la fuerza de
ventas
más grande". La General Motors, la General Electric y la
IBM no necesitan estudiar este principio para alcanzar el
éxito. Sin embargo, las pequeñas
compañías con menores acciones en
el mercado necesitan pensar como comandantes de batalla; deben
tener en mente el primer principio de lucha, el principio de la
fuerza, sea militar o de mercadotecnia. "El arte de la
guerra con ejército de menor número",
decía Napoleón, "consiste en tener siempre
fuerzas más numerosas que el enemigo en el punto que va
a ser atacado o defendido"
LA FALACIA DE LA "MEJOR GENTE"; Resulta muy
fácil convencer al propio personal que la
mejor gente prevalecerá, aun contra la suerte; esto es
lo que les gusta oír. Y claro está que en una
guerra de mercadotecnia la calidad es un
factor, al igual que la cantidad; pero la superioridad de la
fuerza es una ventaja dominante que supera la mayoría de
las diferentes cualidades. Muchas compañías se
aferran a la estrategia de
la mejor gente; están convencidas de que pueden reclutar
y contratar un personal mejor
que el de la competencia y de que sus programas de
entrenamiento
mejores pueden ayudarlos a mantener la ventaja de su "gente".
Pero si bien es posible formar un pequeño equipo de
gente superior, cuanto más grande es la
compañía más probable es que el empleado
promedio tenga realmente un rendimiento promedio.
LA FALACIA DEL "MEJOR PRODUCTO";
Si alguien tiene las razones de su lado, basta con hallar una
buena agencia de publicidad que
pueda comunicar esos hechos al cliente en perspectiva, y una
buena fuerza de ventas que
cierre la venta. A
este enfoque se le llama la forma de pensar de adentro hacia
fuera. Sin embargo, lo más inútil que puede
hacerse en mercadotecnia es tratar de cambiar una mente humana.
Una vez que una persona
está decidida es casi imposible hacerle cambiar de
opinión
SI SE ES TAN LISTO, ¿PORQUÉ CARAMBA NO
SE ES TAN RICO?; Aún cuando se consiga convencer a unas
cuantas mentes, los poseedores de esas mentes se dejarán
influir pronto por la mayor parte. Es una pregunta
difícil de contestar. En una guerra de mercadotecnia no
se puede ganar con tan solo tener la razón. Existe la
ilusión, por supuesto, que a la larga gane el mejor
producto. No
obstante, las historias militares y de mercadotecnia las han
escrito los ganadores.

LA SUPERIORIDAD DE
LA DEFENSA: El segundo principio de Clausewitz es la
superioridad de la defensiva. Ningún comandante
buscaría entablar combate si tiene los números en
contra; ¿entonces porqué muchos generales de
mercadotecnia se lanzan contra competidores bien atrincherados a
la defensiva?. Como Cardigan en Balaclava, y Lee en Gettysburg,
muchos generales de mercadotecnia lanzan ataques contra
competidores que poseen la colina.

LAS MATEMÁTICAS DE UNA ACCIÓN DEFENSIVA
BAJO EL FUEGO; En un campo abierto, una lucha a fuego abierto
entre dos escuadras se decide de manera rápida a favor
de la unidad más numerosa. Pero ¿qué
sucede cuando una de las dos está en la defensiva?.
Imagínese a un comandante rojo con una fuerza de nueve
soldados que se enfrenta a un comandante azul con sólo
seis soldados, pero atrincherados. Después de la primera
descarga, la fuerza roja aún supera a la azul por un
margen de 7 a 5. tras la tercera descarga, las fuerzas son las
mismas, 4 a 4. en este punto el comandante rojo debería
suspender el ataque, pues ya no cuenta con una superioridad
numérica
EL FRUTO DE LA VICTORIA; A través de la
historia
militar, la defensiva ha probado ser la forma más fuerte
de lucha. Entonces; ¿por qué librar una guerra a
la ofensiva en todo si la defensiva es tan atractiva?. La
paradoja es el fruto de la victoria. Si se puede ganar una
batalla en mercadotecnia y llegar a ser la marca principal
en una categoría determinada, se puede disfrutar la
victoria por largo tiempo.
NO SER UN HÉROE: El mayor error que los
expertos en mercadotecnia cometen es dejar de apreciar la
fuerza de una posición defensiva. El encanto de la
guerra ofensiva y la emoción de la victoria incitan al
gerente de
mercadotecnia promedio a coger una lanza y ensartársela
al competidor atrincherado más cercano. "ahora quiero
recordarles que ningún bastardo ha ganado guerra alguna
muriendo por su patria", decía George C. Scott. "la ha
ganado haciendo que el otro pobre estúpido muera por su
pueblo".
LA FRICCIÓN FAVORECE LA DEFENSA; Una de las
razones por las que la variante defensiva de la guerra sea tan
fuerte es la dificultad de recibir un ataque sorpresa. En
teoría "la sorpresa promete mucho", es
decir, cuánto mayor sea la operación, menor
será la sorpresa. Una compañía
pequeña podría sorprender a una grande con un
nuevo producto, pero es difícil que se le tome
desprevenida.
UN ATAQUE TOMA TIEMPO; En una
campaña militar un atacante no sólo tiende a
sacrificar la sorpresa, sino también pierde tiempo al
poner en acción a las fuerzas. Debido a problemas
logísticos del transporte,
pueden pasar días o semanas antes de que toda la fuerza
de una ataque se deje sentir en el defensor. En un ataque de
mercadotecnia, la transportación casi nunca representa
un problema; una compañía puede, en pocos
días, entregar productos en
miles de destinos. El cuello de botella está
representado por la
comunicación. Hacer comprender el mensaje de
mercadotecnia a millones de consumidores puede llevarse meses o
años.

LA NUEVA ERA DE LA
COMPETENCIA: El lenguaje
mercadotécnico se ha tomado del militar (se dice lanzar
una campaña mercadotécnica). Se habla y
actúa como generales; pero no se piensa y planea como
tales. Es hora de aplicar los principios de la
estrategia militar a las operaciones del
mercado y así aumentar las probabilidades de
éxito.

Mucho mejores son los golpes rápidos, tipo
relámpago, que dependen más del tiempo que de la
fuerza; lo que los alemanes llaman Blitzkrieg. El éxito de
la IBM estriba en pensar mejor y no en pensar
más.

LA NATURALEZA DEL CAMPO
DE BATALLA: Las batallas mercadotécnicas no se
pelean en lugares físicos, como la estantería de
una farmacia o de un supermercado, tampoco en las calles de las
ciudades; se pelean en la mente del cliente en perspectiva. La
mente es el campo de batalla, terreno enmarañado y
difícil de entender.

UN LUGAR MALO Y FEO; Para salir a luchar con un
competidor, es útil saber a dónde dirigirse. Las
batallas de mercadotecnia no se libran en la oficina del
consumidor, ni en los supermercados o las droguerías.
Estos lugares no son más que puntos de distribución de la mercancía, cuya
selección de marca se decide
en otra parte. Las batallas de mercadotecnia se libran dentro
de la mente; en la propia y en la de los clientes en
perspectiva cada día de la semana. La mente es el campo
de batalla. El objetivo es
aventajar y vencer a los competidores desde una montaña
mental del tamaño aproximado de un melón. Una
guerra de mercadotecnia es únicamente una guerra
intelectual.
TRAZO DE LA MENTE; Un general eficiente estudia el
terreno en forma cuidadosa antes de la batalla, estudia
también la posición del enemigo. Por fortuna, la
ubicación exacta y la fuerza de cada unidad se trazan en
un mapa y se estudian antes de que la batalla principie. En una
guerra de mercadotecnia, la explosión es difícil
en extremo. Una forma de inspeccionar la mente humana es
mediante una investigación de mercado, pero no de la
manera tradicional que consiste en preguntar a los consumidores
lo que desean comprar. Lo que se intenta averiguar es
qué posiciones mantienen cuáles
compañías. Hecho en forma correcta, es posible
perfilar la mente del cliente en perspectiva para trazar un
mapa que resulte útil a un general de
mercadotecnia.
MONTAÑAS EN LA MENTE; algunas montañas
son muy disputadas. La montaña de los refrescos de cola
está ocupada, en parte por la Coca-Cola; pero siempre la
ataca la Pepsi. Cuando el consumidor emplea el nombre de una
marca, en lugar de uno genérico, es evidente que la
montaña está ocupada con firmeza en su mente.
Cuando alguien señala una caja de pañuelos
faciales Scott y dice "alcánzame unos Kleenex", se
reconoce quién posee la montaña del
pañuelo facial en la mente de esa persona
LA SEGMENTACIÓN DESMORONA EL TERRENO; Hace
muchos años la Ford poseía la montaña del
automóvil en EU; sin embargo, está montaña
se desmoronó por la estrategia de segmentación de la General Motors. El
dueño original tiene dos pociones: expansión o
contracción. Si se enfrenta a un enemigo que intenta
dividir el mercado, una compañía puede extender
sus fuerzas para controlar todo el territorio, o contraerlas
para proteger su matriz. Los
instintos del dueño son casi siempre erróneos. La
voracidad estimula al líder
de una marca a extender sus fuerzas para tratar de controlar
todos los segmentos. Muy a menudo pierde todo al intentar
proteger una parte de la montaña.

EL CUADRO
ESTRATÉGICO: No hay un solo camino para pelear la
guerra mercadotécnica, sino cuatro. Investigar qué
tipo de batalla pelear es la primera y más importante
decisión. Dicho tipo depende de la posición de la
empresa en el
cuadro estratégico, el cual puede elaborarse para
cualquier producto o industria.

TIPO DE LUCHA QUE DEBE SOSTENER LA GENERAL MOTORS;
Primero, sus competidores son el Departamento de la Justicia, la
Comisión Federal de Comercio, la
Comisión de Seguridad e
Intercambio, etc. Para la General Motors la victoria en la
guerra de la mercadotecnia no es un triunfo. Si aniquilara a
uno o más de sus competidores automotrices, las cortes o
el Congreso la desbaratarían. La única forma de
ganar es perdiendo; debe sostener una lucha defensiva. No
obstante, la guerra defensiva no debe concebirse como una
operación pasiva.
QUÉ DEBE HACER LA FORD; La Ford ocupa
sólidamente el segundo lugar. Esta
compañía cuenta con los recursos
necesarios para lanzar ataques ofensivos. La tentación
es hacer presa del más débil y no del más
fuerte, según la teoría del camino más
fácil. No obstante lo opuesto se acerca a la verdad. La
mejor estrategia de la Ford es sostener una lucha ofensiva.
Debe lanzar ataques ofensivos contra aquellos puntos
débiles en la línea de la General
Motors.
QUÉ DEBE HACER LA CHRYSLER; Esta, debe evitar
la batalla entre la General Motors y la Ford y lanzar ataques
por los flancos.
QUÉ DEBE HACER LA AMERICAN MOTORS; es muy
pequeña para lanzar un ataque por los flancos contra la
industria;
es decir, no demasiado pequeña como para iniciarlo, pero
sí para dominar el segmento después de ser la
primera en lanzar el concepto. Con
la que se ha mantenido ganadora: El Jeep
LA MONTAÑA EN LA MENTE; He aquí un
análisis del campo de batalla en la
mente. La montaña, por supuesto, es el terreno alto que
el líder
posee. Si se va hacia la montaña, se está
librando una guerra ofensiva de mercadotecnia. Por fortuna,
habrá un valle o una grieta que las tropas
aprovecharán para abrirse camino. Sin embargo, la
batalla es difícil y muchas veces costosa, ya que el
líder casi siempre tiene los recursos para
lanzar contraataques enérgicos.

PRINCIPIOS
DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA DEFENSIVA: Sólo
el líder puede pelear a la defensiva. Hay tres claves
principales que seguir, la más importante es la estrategia
de autoataque y no al enemigo.

Principio Defensivo Nº 1 SÓLO EL
LÍDER DEL MERCADO TIENE LA OPCIÓN DE JUGAR A LA
DEFENSIVA: las compañías no crean líderes,
quienes los crean son los consumidores, pues es aquel que el
cliente percibe como líder quien define la verdadera
categoría de liderazgo.
Un general de mercadotecnia eficiente debe tener una
visión clara de la situación real, de manera que
pueda conducirse según la verdad. Hay que engañar
al enemigo, nunca a uno mismo
Principio Defensivo Nº 2 LA MEJOR
ESTRATEGIA DEFENSIVA ES EL CORAJE PARA ATACARSE A UNO MISMO:
Por su posición de liderato, el defensor posee un punto
fuerte en la mente del cliente en perspectiva. La mejor manera
de reforzar uno su posición es atacándola
constantemente. Dicho de otro modo, uno fortalece su
posición al introducir nuevos productos o
servicios
que hagan obsoletos a los existentes. El ataque a uno mismo
quizá signifique sacrificar las ganancias a corto plazo;
sin embargo, esto tiene un beneficio fundamental: proteger la
acción en el mercado, el arma esencial en cualquier
batalla de mercadotecnia. Cualquier compañía que
vacila en atacarse a sí misma, casi siempre pierde su
participación en el mercado y, al final, su liderato en
el mismo.
Principio Defensivo Nº 3 LOS MOVIMIENTOS
ENÉRGICOS DE LA COMPETENCIA SIEMPRE DEVERÁN SER
BLOQUEADOS; la mayoría de las compañías
tienen sólo una oportunidad de triunfar, sin embargo,
los líderes tienen dos. Si un líder pierde la
oportunidad de atacarse a sí mismo, la
compañía casi siempre se recupera al copiar el
movimiento
de la competencia. No obstante, el líder debe
contraatacar en forma rápida, antes de que el atacante
consiga establecerse. También la posición
psicológica beneficia al líder. El poder de la
mayoría se hace evidente; "me parece que estoy en lo
correcto, pero mi razón me dice que estoy equivocado,
pues dudo que tanta gente se equivoque y yo sea el único
que esté en lo cierto". El hecho es que mucha gente se
deja influir más por la opinión de otros que por
la suya propia.
LA BATALLA LIBRADA EN LA MONTAÑA DE LA
MIGRAÑA; Éste es el nombre que se le ha dado a
uno de los más clásicos movimientos de bloqueo de
todos los tiempos. No sólo destrozó por completo
un movimiento
de la competencia, sino que el movimiento de protección
impulsó la marca hasta la posición del producto
farmacéutico más vendido de Estado
Unidos. Lo acontecido en la Montaña de la Migraña
comprueba la importancia de la programación. Quien quiera obstruir,
deberá hacerlo de inmediato; de lo contrario,
podría ser demasiado tarde. Se trata de la marca
Tylenol, comercializado pos Jonson & Jonson (su precio es
50% más elevado que el de la aspirina), contra Datril
producto que lanzaría la Bristol-Myers por un precio mucho
más bajo (uno de los errores fue realizar la idea en sus
tradicionales mercados de
prueba).
JONSON & JONSON AMINORA EL ESTAMPIDO; Dos semanas
antes del inicio de la campaña
publicitaria del Datril, la Jonson & Jonson
notificó a la Bristol-Myers su decisión de
rebajar el precio de Tylenol, hasta igualarlo al del Datril.
Terca la Bristol-Myers lanzó su ataque, adelantaron la
fecha de lanzamiento. Tras una lucha ante la Asociación
de Propietarios y Consejo de Ética,
finalmente la CBS y la NBC se rehusaron de manera terminante a
transmitir los anuncios de Datril. Si Datril hubiera sido menos
voraz e iniciado una lucha de guerrilla y no un ataque directo,
el Tylenol no hubiera despegado como cohete.
ESTAR PREPARADO PARA DEVOLVER GOLPE POR GOLPE; Como
la batalla de la Montaña de la Migraña lo
demostró, hubiese habido abundante mercado para el
Tylenol de la Jonson & Jonson de alto precio y para el
Datril de la Bristol-Myers de bajo precio. Sin embargo, no
hubiese sido una buena estrategia de la Jonson & Jonson
compartir el mercado. La filosofía de "vive y deja
vivir" no encaja en la guerra. Compañías como la
Jonson & Jonson y la Procter & Gamble no toman
prisioneros.
MANTENER ALGO EN RESERVA; Otra estrategia eficaz para
los líderes es mantener "algo en reserva". Mientras que
un atacante debe arriesgar el todo por el todo, no siempre es
aconsejable que el líder gaste la mayor cantidad de
dinero
posible en operaciones de
mercadotecnia. Conviene más emplear sólo lo
necesario para "mantener a la competencia en línea". Hay
que mantener el resto como una reserva. En caso de que la
competencia atacara con una oferta muy
atractiva, habría entonces con qué defender la
posición. Es entonces cuando se entra en acción
con un programa de
publicidad
masiva para dar un nuevo empuje. Esta estrategia es llamada
"pulsativa", no sólo conserva dinero, sino
también mantiene una reserva en caso de que la
competencia lance un ataque a toda velocidad.
¿QUÉ OCURRE CON LAS AUTORIDADES
FEDERALES?; Los defensores deben destinar una cierta cantidad
para gastos legales
como parte de su costo normal
de operación. Quizá la estrategia de atacarse a
sí mismo sea legalmente más segura que atacar a
la competencia. Además, ejercer el poder en la
línea vertical para defender un mercado, también
es más seguro que
moverse de modo horizontal para extender ese poder a otro
mercado.
LA PAZ EN LA MERCADOTECNIA; La meta de toda
guerra defensiva, por supuesto, es la paz en la mercadotecnia
es lo que la Kodak ha logrado con los rollos
fotográficos, la Campbell´s con las sopas y la IBM
con las computadoras
con sistema
maestro. Cada una de ellas posee una acción dominante en
su mercado, tan dominante que no hay otras en segundo lugar en
la mente del cliente en perspectiva. Sin embargo, los
líderes deben ser precavidos. Las guerras
muchas veces surgen en pares, y casi siempre el perdedor de la
primera es el que inicia la segunda.

PRINCIPIOS
DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA OFENSIVA: Éste
es el juego para al
segunda o tercera empresa del ramo. La clave central es encontrar
la debilidad en la fortaleza del líder.

Principio Ofensivo Nº 1 LA
PRINCIPALCONSIDERACIÓN ES LA FUERZA DE LA
POSICIÓN DEL LÍDER: La reacción inmediata
a un problema de mercadotecnia es estudiarlo hasta sus
entrañas; considerar sus propias fuerzas y debilidades,
la calidad del
producto, de su fuerza de ventas, sus precios y
distribución. De ahí que casi
todas terminen hablando y actuando como si fuesen el
líder. Lo que una compañía Nº 2
ó Nº 3 debe hacer es orientarse hacia lo que hace
el líder: el producto líder, la fuerza de ventas
del líder, los precios del
líder y la distribución del líder. El
factor moral puede
ser decisivo, de ahí que se insista en acabar con
la moral del
oponente. Sin embargo, no es fácil para la
compañía Nº 2 mantener en mente este
concepto. De ahí que casi todos los planes de
mercadotecnia exijan "aumentar la participación en el
mercado". Nunca hay que olvidar que la guerra de la
mercadotecnia es un ejercicio mental y que el campo de batalla
es la mente humana.
Principio Ofensivo Nº 2 HALLAR UNA
DEBILIDAD EN EL PUNTO FUERTE DEL LÍDER Y ATACARLO:
Significa que hay que "hallar una debilidad en el punto fuerte
del líder", no en su debilidad. El precio no siempre es
algo que el atacante deba evadir. Cuando es inherente en una
fuerza, el precio puede emplearse en forma muy
eficaz
Principio Ofensivo Nº 3 EL ATAQUE
DEBERÁ LANZARSE HACIA UN FRENTE TAN REDUCIDO COMO SEA
POSIBLE: Atacar de preferencia con un solo producto. La
"línea completa" es un lijo que sólo los
líderes pueden darse. La lucha ofensiva deberá
emprenderse con líneas reducidas, con productos
individuales tan limitados como sea posible. El ejército
de mercadotecnia que intenta ganar mayor territorio en el menor
tiempo posible, atacando todo a la vez en un frente amplio con
una línea extensa de productos, seguramente
perderá en la larga carrera todo el territorio que
obtuvo, y aún mucho más.
LA SUERTE FAVORECE AL DEFENSOR; El segundo principio
sostiene que la suerte favorece al defensor. Las estadísticas demuestran que casi todos
los ataques tienden a fracasar. Es evidente que la guerra a la
ofensiva es un juego
sólo para los mercadólogos decididos e
ingeniosos. Sin embargo, se pueden acrecentar bastante las
posibilidades de éxito a través de un
análisis cuidadoso de la fuerza del
líder.
LA DEBILIDAD EN LA FUERZA; Existe una debilidad en la
fuerza, si uno puede encontrarla. No hay que esperar que
cualquier compañía asimile este concepto en forma
inmediata. Las buenas ideas ofensivas son extremadamente
difíciles de vender, ya que son negativas por naturaleza
y van en contra del "pensamiento
positivo" de la mayoría de los empresarios.
LOS BENEFICIOS DE SER DE MENTE ESTRECHA; Como la
Federal Express que al principio intentó competir con
expendedores de carga aérea (quienes tenían las
opciones de entregas de dos, de tres y de un día para
otro), la publicidad señalaba "Contamos con nuestros
propios aviones y camiones, por lo que somos más
puntuales y cobramos menos". Esto fue un error. Las
pérdidas fueron millonarias. La línea completa de
productos es un lujo que sólo el líder puede
darse. El principio ofensivo Nº 3 menciona que el ataque
debe tener lugar en un frente tan reducido como sea posible.
Posteriormente la Federal Express volvió a organizarse,
enfocando su atención en una sola opción
(entregas de un día para otro). Con el paso de los
años, los resultados de esta estrategia de mente
estrecha han sido espectaculares.
LAS DESVENTAJAS DE SER DE MENTE ABIERTA; Una
compañía que aprendió a apreciar la
necesidad de atacar con un solo producto es la MSA, (proveedor
independiente más grande de programas para
macrocomputadoras). En un movimiento típico de actuar
como si fuese el líder y no como la competencia
introdujo 25 diferentes programas.
ATAQUE A UN MONOPOLIO;
Los monopolios aparentan una fuerza especial. Sin embargo,
hasta una compañía poseedora de casi 100% de un
mercado, puede ser atacada con éxito si uno encuentra
una debilidad inherente en la fuerza. Como la estrategia del
Business Times que proviene en forma directa de los tres
principios
de la lucha ofensiva. Principio1: La principal
consideración es la fuerza de la posición del
líder. En otras palabras, se enfoco en la
posición del Journal no de la propia. Principio 2:
Hallar una debilidad en la fuerza del líder y atacar e
ese punto. Como la mayoría de los monopolios, el Journal
tiene todo para todos, esa es una fuerza que puede llegar a
convertirse en una debilidad. Principio 3: lanzar un ataque en
un frente lo más reducido posible. Un periódico de negocios
podría atacar al Journal en la mitad de su frente. Uno
puede darse el lujo de gastar más e un ataque ofensivo
cuando se sabe que el mercado esta allí.

PRINCIPIOS
DE LA GUERRA DE FRANQUEO: Ésta es la forma
más innovadora de la guerra mercadotécnica. Por
mucho tiempo, los mayores éxitos mercadotécnicos
ocurrieron por movimientos de flanqueo.

Principio De Flanqueo Nº 1 UN MOVIMIENTO
DE FLANQUEO ADECUADO DEBE EFECTUARSE DENTRO DE UN ÁREA
NO DISPUTADA: Un movimiento de flanqueo no requiere
necesariamente un producto nuevo, diferente a cualquier cosa
existente en el mercado. Sin embargo, debe poseer cierto
elemento de novedad o exclusividad, para que el cliente en
perspectiva lo ubique dentro de una nueva categoría. La
teoría de mercadotecnia designará a este
acercamiento segmentación, la búsqueda de
segmentos o nichos, cualidad que se considera importante para
lanzar un verdadero ataque de flanqueo. Se debe ser el primero
en ocupar el segmento. De otro modo, se trataría de un
ataque ofensivo contra una posición
defendida.
Principio De Flanqueo Nº 2 LA SORPRESA
TIENE QUE SER UN ELEMENTO IMPORTANTE DEL PLAN; Por su
naturaleza, un ataque de flanqueo es un ataque sorpresa. Los
movimientos de flanqueo más exitosos son los totalmente
inesperados. Cuanto mayor es la sorpresa, más tiempo le
lleva al líder reaccionar y tratar de recuperarse.
Desafortunadamente, los grandes movimientos de ataque por los
flancos se ven minimizados con acciones en
mercados de
prueba y con el exceso de investigación, lo que descubre la
estrategia a la competencia. Llevar a un mercado de prueba un
ataque de flanqueo es un planteamiento suicida. Si la prueba
falla, todo falla; si la prueba triunfa, esto alerta al
líder a tomar las medidas necesarias para garantizar el
fracaso del ataque cuando se pase del mercado de prueba a un
mercado regional o nacional. En otras palabras, hay que tener
los dedos cruzados esperando que la competencia no note lo que
se está haciendo.
Principio De Flanqueo Nº 3 LA
PERSECUCIÓN ES TAN CRÍTICA COMO EL ATAQUE MISMO:
Cuando se tiene un producto fruto de un ataque de flanqueo que
empieza a dar frutos, realmente debe difundirse. El objetivo en
mente debe ser ganar y ganar en grande. El éxito llama
al éxito. Es importante emplear el peso de mercadotecnia
que se tenga para hacer despegar un nuevo producto, antes de
que el líder pueda cubrirse y uno se quede anonadado por
un desfile de demasiados productos iguales. ¿Y si no se
tienen los recursos para hacer el seguimiento de un ataque de
flanqueo exitoso?. Éste suele se el caso en muchos
campos. Quizá no convendría lanzar un ataque de
flanqueo en primera instancia, sino emprender una guerra de
guerrillas. La historia de la
mercadotecnia está repleta de relatos sobre ataques de
flanqueo que al principio tuvieron éxito, pero que no
llegaron a ninguna parte por la falta de recursos para
continuarlos.
FLANQUEO CON PRECIOS BAJOS; La forma más obvia
de flanquear es con precios bajos. No obstante es
difícil hacer dinero rebajándolos precios. El
truco está en rebajar los costos en
lugares en donde los clientes no lo
noten o no les importe; el acercamiento sin adornos
inútiles.
FLANQUEO CON PRECIOS ALTOS; Para muchos productos, el
precio elevado es una cualidad, el precio da credibilidad al
producto. Existen muchas oportunidades para los movimientos de
flanqueo con precios elevados. Un ejemplo son las palomitas de
maíz
Gourmet-Poping Corn con un precio 2.5 veces más alto que
la marca líder, la Orville Redenbacher. No existe casi
ninguna categoría en donde no se haya establecido un
flanqueo exitoso con precios altos. Dos de las razones de por
qué los precios altos representan mayor oportunidad de
mercadotecnia que los precios bajos son: Una es la tendencia
del cliente en perspectiva a igualar la calidad con el precio
"usted obtiene según lo que paga". La otra razón
es el potencial de márgenes de ganancia más altos
gracias a un mayor precio. Tales márgenes permiten
financiar la etapa crítica de "persecución de un
ataque de flanqueo"
FLANQUEO CON VOLUMEN
PEQUEÑO; Un clásico ejemplo es la Volkswagen,
cuando después del gran éxito de pensar en
pequeño (Volkswagen), empezó a suicidarse al
pensar en grande (Audi). La compañía ha recorrido
todo el círculo. Pensar en pequeño la hizo
grande. Pensar en grande la hizo de nuevo
pequeña.
FLANQUEO CON GRAN VOLUMEN; Prince
(marca de raquetas)introdujo una raqueta extragrande. Esta
empresa logró ser grande pensando en grande. Prince
está ahora dedicada a pensar en pequeño y en el
proceso se
volverá a hacer pequeña.
FLANQUEO CON LA DISTRIBUCIÓN; otra estrategia
poderosa es flanquear a la distribución del competidor.
Algunas veces se puede flanquear con energía a los
competidores atrincherados abriendo un nuevo canal de
distribución. Como Avon, que fue la primera
compañía que vendió cosméticos de
puerta en puerta, un movimiento que flanqueo varias formas
establecidas de distribución.
FLANQUEO CON LA FORMA DEL PRODUCTO; es decir,
flanquear con una forma diferente del producto, como las pastas
dentales en donde en lugar de ser color rojo
claro (Close-Up) lo transformaron a una combinación de
pasta blanca para combatir las caries y un gel azul para
refrescar el aliento (Aqua-Fresh). Este concepto no se limita a
la pasta dental. Casi cualquier producto se presta a esta
técnica. Como el ejemplo de los jabones en barra que han
sobrevivido a una variedad de aditivos. En donde se les ha
añadido perfume (Camay), desodorantes (Dial), crema
humectante (Dove).
FLANQUEO CON MENORES CALORÍAS; en una era en que a mucha gente
le acosa la fiebre de estar en forma, se introdujeron productos
dietéticos.
FLANQUEO PARA UN FLANQUEO EXITOSO; El flanqueo no es
para el tímido o el cauto, es una jugada con la
posibilidad de un gran resultado final o una gran
pérdida. Además de que requiere visión y
previsión. La mayoría de los gerentes de
mercadotecnia con espíritu de investigación, consideran particularmente
difícil el concepto de flanqueo; y tienden a sustituir
la investigación por la previsión, es decir, los
clientes en perspectiva no pueden saber los que probablemente
comprarían en un futuro si sus gustos van cambiando en
forma drástica. Un buen movimiento de flanqueo es aquel
que afecta sustancialmente los gustos disponibles.
"¿Compraría una computadora
personal por 2 mil dólares?". Hace 10 años, toda
la gente hubiera dicho no. Pero hoy en día, mucha de la
misma gente sale de Computilandia con computadoras
con un precio mayor.

PRINCIPIO DE LA GUERRA DE GUERRILLAS:
Muchos de los participantes en la guerra mercadotécnica
deben ser guerrilleros. las compañías
pequeñas pueden tener éxito mientras no traten de
emular a los gigantes del medio.

Principio De Guerrilla Nº 1 HALLAR UN
SEGMENTO DEL MERCADO LO SUFICIENTEMENTE PEQUEÑO PARA
DEFENDERLO: En ciertos aspectos, una campaña emprendida
a base de guerrillas se semeja a un ataque de flanqueo.
Podría decirse, por ejemplo, que la Rolls-Royce es un
flanqueador caro. Sin embargo, hay una diferencia
crítica entre la lucha de flanqueo y la de la guerrilla.
Un ataque de flanqueo se lanza deliberadamente cerca de la
posición del líder, el objetivo del ataque es
sangrar o debilitar la participación del líder.
La Mercedes Benz practica un ataque de flanqueo de precio
elevado contra Cadillac, y en verdad triunfó al
debilitar las operaciones a la división de la General
Motors, a tal grado que la Cadillac lanzó el Seville en
un intento por defenderse. La Rolls-Royce utiliza una verdadera
guerrilla; aunque pudiera arrebatar el negocio a cualquier
otro, su estrategia no está planeada para enredarse en
una posición competitiva. Esto quiere decir que hay que
escoger un segmento lo bastante pequeño para convertirse
en su líder.
Principio De Guerrilla Nº 2 NO IMPORTA LO
PRÓSPERO QUE SE LLEGUE A SER, NO HAY QUE ACTUAR NUNCA
COMO EL LÍDER: Las guerrillas deben explotar esta
debilidad colocando la mayor cantidad posible de su personal en
la línea principal de batalla; deben resistir la
tentación de integrar organigramas
formales, descripciones de puestos, desarrollo
de la persona en el
puesto y otros atavíos de una organización repleta de personal. Siempre
que sea posible, las guerrillas deberán estar todas en
la línea y no en el personal. Una guerrilla
también puede aprovechar su tamaño pequeño
para tomar decisiones rápidas. Esto puede ser una
cualidad preciada al competir con las grandes
compañías nacionales, para quienes una
decisión rápida significa 30 días de
trabajo administrativo en lugar de 6 meses usuales.
Principio De Guerrilla Nº 3 ESTAR
PREPARADO PARA RETIRARSE APRESURADAMENTE ANTE UNA NOTICIA DE
ÚLTIMO MOMENTO: una compañía que huye
sigue viviendo para luchar en otra ocasión. No vacilar
en abandonar una posición o un producto si la batalla se
vuelve contra uno, una guerrilla no tiene tantos recursos como
para desaprovecharlos en una causa perdida; debe decidir con
rapidez si renuncia o entra en acción. Una
compañía pequeña puede cambiar las cosas a
su alrededor sin hacer olas. La misma dificultad que se tiene
para entrar, se tiene para salir. Las guerrillas deberán
emplear su flexibilidad para saltar con rapidez a un nuevo
mercado en cuanto vean la oportunidad
GUERRILLAS GEOGRÁFICAS; Casi cualquier
producto o servicio
nacional puede atacarse localmente, una táctica
clásica de guerrilla. Una guerrilla no cambia las
matemáticas de una guerra de mercadotecnia, más
bien reduce el tamaño del campo de batalla para alcanzar
una superioridad en fuerza. Casi cualquier industria ilustra la
operación del concepto de guerrilla. Un ejemplo es la
banca: en
casi cualquier ciudad o estado hay
bancos
pequeños que deben aprender cómo competir con los
grandes.
GUERRILLAS DEMOGRÁFICAS; Otra táctica
de guerrilla clásica consiste en atraer un segmento
específico de la población, creado estableciendo una
categoría específica por edades, nivel de
ingresos,
ocupación, etc.
GUERRILLAS RELACIONADAS CON INDUSTRIAS;
Otra estrategia de guerrilla consiste en concentrarse en un
sector industrial específico. En el negocio de las
computadoras, por ejemplo, esta estrategia se conoce como
mercadotecnia vertical. Algunas compañías de
computadoras seleccionan un sector industrial (publicidad,
banca,
editorial, etc.) y después diseñan un sistema
completo de computadoras que resuelva los problemas
existentes sólo en ese sector. Algunas veces, el sistema
abarca hardware y
software
especiales. La clave del éxito de una guerrilla en ese
sector industrial consiste en ser limitada y profunda, no vasta
y superficial. Ciando una guerrilla orientada a un sector
industrial empieza a ajustar su sistema a otros sectores es de
esperar que surjan muchos problemas.
GUERRILLAS RELACIONADAS CON PRODUCTOS; Muchas
guerrillas dan utilidades concentrándose en
pequeños mercados con un producto único. Sus
ventas nunca son lo bastante extensas como para desafiar a
compañías más grandes en la misma
industria. Pero mantienen un lugar muy seguro.
GUERRILLA EN EL EXTREMO SUPERIOR; muchas guerrillas
potenciales del extremo superior vacilan en penetrar en el
mercado al temer que los nombres de sus marcas no
tengan la mística que justifique los precios
extravagantes que están pensando cobrar; por ello,
acceden a introducir sus productos a precios menores. En
consecuencia, algunas veces sacrifican calidad o cualidades
para poder hacerlo; el nuevo producto nunca crea la
mística o las ventas elevadas que ellas desean. Las
guerrillas confunden la causa y el efecto. La mística no
es la causa que crea el efecto de una demanda y
ventas altas. La calidad y precios altos son la causa que crea
el efecto (la mística), el cual entonces ocasiona la
demanda. Los
precios altos crean "visibilidad" en el sistema de
distribución. "Hey, mira lo que cobran por este
producto", comenta el consumidor, y después pregunta por
qué. Se requiere fe y valor para
llegar a ser una guerrilla del extremo superior. Fe en el
futuro de su innovación y valor para
lanzar el producto con un nombre desconocido. A menudo, las
guerrillas potenciales del extremo superior intentan ceder
también ante el atractivo del nombre. Ya que su objetivo
es establecer precios rigurosos, sienten la necesidad de
respaldarse con un nombre establecido. Esto, por supuesto, es
otro ejemplo de extensión de la línea, una
amenaza constante para el éxito de una
compañía. Un nombre no puede sostener dos
estrategias
diferentes.
DESARROLLO DE ALIANZAS; Es una estrategia
común en muchos sectores industriales, sobre todo donde
la competencia predominante está constituida por hordas
de guerrilleros locales. Un modelo
típico es el concesionario, quien intenta montar una
cadena nacional, bajo un nombre nacional, pero con propiedad y
contorno local. Esta estrategia puede intentarse de dos maneras
diferentes: de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba. Las
organizaciones
que operan de arriba hacia abajo crean todo el paquete y lo
ofrecen a los empresarios locales para que lo difundan:
McDonald´s, Pizza Hut, Holiday Inn y Coca-Cola son
ejemplos típicos. Dicho de otro modo, se desarrolla un
concepto y después se trata de reclutar un
ejército de guerrilleros que lo ponga en juego. Un
enfoque más creativo es la
organización de abajo hacia arriba, que puede dar
por resultado algunos éxitos espectaculares, debido a
que tal operación requiere menos recursos para ponerse
en marcha. Un ejemplo es la Century 21. la
compañía reclutó corredores de bienes
raíces con el fin de incorporarlos al grupo
nacional, con el cual intercambiaría mandos e información. La Century 21 fue un
concepto especialmente bueno, ya que la venta y
adquisición de una casa a menudo implica trasladarse del
territorio de un agente al de otro.
LAS GUERRILLAS ESTÁN EN TODAS PARTES; Casi
todas las empresas deben librar una lucha de guerrilla. De cada
100 compañías, por lo general una debe jugar en
la defensiva, dos en la ofensiva, tres deben flanquear y 94
deben ser guerrilleras.

LA GUERRA DE
LOS REFRESCOS DE COLA: La Pepsi está ganando este
conflicto a su
archirrival, la Coca. La razón principal es que
ésta no utiliza efectivamente sus ventajas
estratégicas.

COCAÍNA Y CAFEÍNA; La Coca-Cola fue creada hace 100
años, y al principio fue todo menos gaseosa, se
introdujo como una medicina
exótica que contenía cocaína de las hojas
de la coca y cafeína de las nueces de cola. En 1915 se
diseñó una nueva presentación de 6.5
onzas, lo cual dio originalidad a la Coca-Cola. En los
años veintes, no tenía una verdadera competencia.
La única preocupación de la
compañía era incrementar el consumo de
bebidas gaseosas.
HASTA LO DOBLE POR UN NÍQUEL, TAMBIÉN;
La depresión de los treintas ayudó al
arranque de la competencia de la Coca-Cola, sobre todo la
Pepsi-Cola y la Royal Crown. El concepto clave fue la botella
de 12 onzas que se vendía por el mismo precio que la
presentación de Coca-Cola de 6.5 onzas. La Coca-Cola se
halló en aprietos, ya que no podía aumentar la
cantidad a menos que estuviera dispuesta a desechar mil
millones de envases de 6.5 onzas. La Pepsi-Cola había
lanzado un clásico ataque de flanqueo en el extremo
inferior. Pero fue más allá de eso,
convirtió un exitoso movimiento de flanqueo a un ataque
ofensivo contra el corazón
de la fuerza de la Coca-Cola. Principio ofensivo Nº 2:
hallar una debilidad en la fuerza del líder y atacar en
ese punto. Los magnates de Atlanta obviamente pensaron que la
botella de Coca era su mayor fuerza, por lo que la emplearon en
cada anuncio e incluso la patentaron. La Pepsi convirtió
esa fuerza en debilidad. Esa botella de 6.5 onzas, de diseño perfecto que se adaptaba a la mano
no podía llevarse a una escala de 12
onzas, ya que, para sostenerla se necesitaría tener la
mano de un jugador de basketball.
LO QUE LA COCA-COLA PODRÍA HABER HECHO;
Principio defensivo Nº 2: La mejor estrategia defensiva es
tener el coraje para atacarse uno mismo. La Coca debería
haberse atacado con una segunda marca mucho antes que la Pepsi
lo hiciera, y el momento ideal, con un bajo costo tipo
la Pepsi, pudo ser a principios de los treintas cuando la
depresión apenas comenzaba. (Doble Cola,
una marca en el mercado actual, podría haber sido un
nombre eficaz). Para 1955 la Coca lanzó las
presentaciones de 10, 12 y 26 onzas, lo cual la
comprometió a una extensión de
línea
LA GENERACIÓN DE LA PEPSI; El propósito
de la nueva estrategia de la Pepsi fue hacer ver a la
competencia discorde, alejada y anticuada, lo cual
logró, aunque también tuvo otro beneficio
psicológico de igual valor: aprovechó la
rivalidad natural de los hermanos. Ya que más gente
tomaba Coca-Cola que Pepsi, también los hermanos mayores
solían hacerlo. Los hermanos menores podían
entonces manifestar su rebeldía tomando Pepsi. Esta
estrategia funcionó en toda la escala de
edades. Mientras la Coca-Cola entierra a sus consumidores, los
nuevos clientes de Pepsi apenas están naciendo. Pepsi
también empleó sabiamente la música,
una forma tradicional de la rebelión de los adolescentes, como un componente clave de su
estrategia. No obstante, al igual que casi todas las
compañías, Pepsi tiende a perder a menudo la ruta
estratégica. En las últimas dos décadas,
la Pepsi ha empleado la idea de generación
aproximadamente sólo una tercera parte del tiempo. Al
ofrecer un producto al consumidor, la publicidad es el arma
estratégica más importante de la marca. Es un
error cambiar la dirección estratégica sobre una
base anual; quizá nunca deba cambiarse hasta trasladar
el producto de una forma de lucha de mercadotecnia a otra. Por
supuesto, desde un punto de vista táctico, las palabras,
las imágenes
y la música
pueden cambiarse tan seguido como sea necesario; la estrategia
no.
INTENTOS DE REHABILITACIÓN DE LA COCA-COLA;
Con los años, la Coca perdió la oportunidad de
bloquear a la Pepsi al no introducir una segunda marca en una
botella más grande. Mientras la Coca vendía
gaseosas, la Pepsi vendía Pepsi. No obstante, en 1970 la
Coca halló al fin la mejor estrategia defensiva para un
líder. Es decir, el liderato mismo. "la
auténtica". Por deducción, todo lo demás
era una imitación de la Coca, lo cual, por supuesto, es
exactamente lo que las otras colas son.
ROYAL CROWN: DEMASIADO PEQUEÑA, DEMASIADO
TARDE; Roya Crown, la cola Nº 3, intentó regresar
al juego en 1969 con la contratación de la agencia
publicitaria más famosa ese año, y el lanzamiento
de un importante programa
publicitario. La publicidad de Royal no tiene importancia, ya
que no se considera un factor. No puede avanzar a la par de dos
grandes marcas con la
esperanza de ganar. Año tras año, la
participación de la Royal en el mercado de los refrescos
de cola disminuye. ¿Qué puede hacer una distante
marca Nº 3?. La respuesta, es cambiar su estilo de lucha y
su estrategia de mercadotecnia. La elección lógica para Royal es convertirse en
guerrillera. El primer principio de la lucha de guerrilla es
hallar un segmento del mercado lo suficientemente
pequeño de defender.
LA BATALLA DEL DESPLOME; La Royal inició la
década de los sesentas con un poderoso movimiento de
flanqueo: Cola Rite Dietética, que sorprendió a
la competencia. Pasaron tres años antes que la Coca
respondiera con la Tab y la Pepsi con la Pepsi
dietética. Principio de Flanqueo Nº 3: la
persecución es tan importante como el ataque mismo. Rite
dietética alcanzó el éxito con un atrevido
movimiento de flanqueo que la Coca y la Pepsi lo fomentaron
retrasándose tres años. La Cola Rite
Dietética se deslizó hacia la oscuridad ya que
las dos empresas grandes emplearon las utilidades obtenidas de
la Pepsi y la Coca para financiar sus marcas de cola
dietética. Royal empleó las ganancias de su Rite
dietética para financiar sus vanos ataques contra las
marcas Coca y Pepsi en la línea principal. "mantener las
fuerzas concentradas". La batalla del desplome demuestra una
vez más la importancia de esta máxima militar
clave.
FLANQUEO CON LA NO-COLA; Otro jugador que
inicialmente participó en el juego de los refrescos de
cola fue la Seven-Up. En 1968, la compañía
posicionó su bebida de lima-limón como la
no-cola. La estrategia era hacer del 7-Up la alternativa frente
a la Coca y la Pepsi. Las ventas ascendieron el primer
año hasta el 15%. Lo que la Seven-Up hizo fue crear una
posición de "alternativa" separada. Al hacerlo,
arrebató el negocio del Ginger Ale, las bebidas de
naranja y las otras opciones ante los refrescos de cola. Era el
momento de cambiar a una lucha ofensiva, dar a los consumidores
de Coca y Pepsi una razón para "continuar". Principio
ofensivo Nº 1: la principal consideración es la
fuerza de la posición del líder.
¿Dónde reside la fuerza de los refrescos de
cola?. En el sabor: la nuez de cola. Principio Ofensivo Nº
2: hallar una debilidad en la fuerza del líder y atacar
en ese punto. El sabor: la nuez de cola. La estrategia de sin
cafeína dio a la Seven un gran impulso en el ramo de las
ventas. Pero no paso mucho tiempo sin que perdiera su
concentración. La estrategia sin cafeína
accedió a incluir "sin colores
artificiales". Logrando con esto una confusión en el
consumidor. El objetivo de una guerra de mercadotecnia es crear
confusión en los mandos enemigos, no en los de uno.
Pasará algún tiempo antes de que la Seven-Up
logre enderezarse
CAOS Y CONFUSIÓN EN LAS BEBIDAS DE COLA; De
hecho, la campaña "sin cafeína" logró
exactamente lo que un ataque ofensivo; crear caos y
confusión en los mandos de la Coca y la Pepsi. Hasta el
fabricante de Pepsi declaró que estaba "firmemente
comprobado" que la cafeína no representaba un riesgo para la
salud. Parece
ser que la campaña tuvo éxito. Antes de que
pasaran seis meses, PepsiCo introdujo Pepsi Free en versiones
regular y dietética. Los competidores se concientizaron
de la cafeína. Las marcas que nunca la emplearon fue lo
primero que mencionaron. RC100 fue la primera bebida de cola
descafeinada introducida por la Royal, este producto
despegó con rapidez. Pero como una repetición de
la situación de la Cola Rite Dietética, RC100 se
extinguió a causa de productos con cafeína de la
Coca y la Pepsi. No basta con ser el primero, hay que serlo con
lo que más se pueda.
LA BATALLA DEL DESPLOME; ROUND 2; en 1982 la Coca
lanzó su Coca Dietética, con lo que Tab se
hundió. Las ganancias de la Coca dietética casi
se han visto alcanzadas por las pérdidas de Tab y la
Coca-Cola misma.
EL RETO DE LA PEPSI; Uno de los movimientos
estratégicos de la Pepsi, efectuado a mediados de los
sesentas, merece comentarse. Llamado el reto Pepsi.
¿Buena estrategia?. Quizá, ya que explota un
punto débil en el producto competitivo. Pero no es una
buena estrategia como un segundo frente del principal esfuerzo
de la Pepsi. Un producto Nº 2 no puede permitirse dos
campañas. Principio Ofensivo Nº 3: lanzar el ataque
en un frente lo más estrecho posible. Sin embargo la
Coca procedió de manera en que un líder nunca
debe hacerlo. Después de soportar años el reto
Pepsi, repentina y públicamente cambió su
fórmula hasta hacerla tan dulce como la Pepsi. De
pronto, la auténtica dejó de ser para siempre
eso. En un arrebato debilitó su propia
posición.
EL RETORNO DE LA AUTÉNTICA; Menos de tres
meses después de la introducción de la Nueva Coca Cola
anunció que la "auténtica" volvía con un
nuevo nombre: Coca Cola Clásica. La percepción es más fuerte que la
realidad. A pesar de que las pruebas
demuestran que la Nueva Coca sabe mejor que la anterior, los
consumidores piensan de otra manera. La percepción afecta el sabor igual que
afecta a todo juicio humano; la batalla ocurre en la mente:
allí no hay hechos, sólo percepciones. Esto es la
realidad. Regresar a lo anterior fue reconocer
públicamente que la compañía había
cometido un error. Por primera vez en su historia, el liderato
de la Coca estaba en peligro. La Pepsi tenía la
oportunidad de ocupar el sitio principal en la categoría
de los refrescos de cola.
EL RETO DE LA CAFEÍNA; La capacidad de la Coca
de mantenerse a distancia del reto de la Pepsi se ha visto
afectada por un desarrollo
en otro frente. En un esfuerzo para protegerse de los ataques
"sin cafeína" de l 7-Up, la Coca lanzó versiones
descafeinadas de sus tres marcas de cola, de manera que ahora
la Coca tenía seis productos de cola e infinidad de caos
y confusión. Con el tiempo, la gente no tomará
Coca por contener cafeína y no ingerirá Coca sin
cafeína por no ser la "auténtica". Incluso el
consumidor que apoya a la Coca en su crisis,
tendrá problemas al ordenar el producto, como lo
demuestra esta conversación en una fuente de sodas:
"Deme una Coca", –"¿Prefiere una Coca clásica o
una Coca dietética?, –"Prefiero una Coca
dietética", –"¿Prefiere una Coca
Dietética Regular o una Coca Dietética sin
cafeína?", –"Al diablo con ella. Dame un
7-Up".

LA GUERRA DE LA
CERVEZA: El negocio cervecero está en proceso de
consolidación, de cientos de productores regionales a un
puñado de empresas a nivel nacional. En tanto que los
pequeños productores deberían concentrar sus
fuerzas, están haciendo lo contrario.

LA PENETRACIÓN POR PARTE DE LA BUDWEISER; El
liderazgo
del mercado cervecero fue y vino. En 1951 Schlitz se encontraba
en la cima; en 1953 estaba la Budweiser; en 1955 le tocó
de nuevo a Schlitz. Lo cierto es que cualquier marca pudo
obtener la victoria. Unos cuantos millones de dólares
más en publicidad podrían haber inclinado la
balanza. No obstante, compañías en estas
situaciones muy a menudo no alcanzan a apreciar las enormes
ventajas a largo plazo que encierra un pequeño margen de
diferencia en un solo año. El margen entre ganar y
perder una guerra algunas veces es una "diferencia
insignificante entre el vencedor y el vencido, en cuanto a
prisioneros, muertos o heridos y artillería perdida en
el campo mismo de batalla". Algunos cerveceros sostienen que la
victoria de la Budweiser fue resultado de un producto inferior
producido por la Schlitz. Quizá fue así, sin
embargo, eso sucedió una década después
que la Schlitz perdió su liderato por culpa de la
Budweiser. Por lo que la enseña la historia de la
mercadotecnia (así como la de la lucha), cuando el otro
bando toma la delantera y es impetuoso, las cosas marchan de
mal en peor; el rico se vuelve más rico y el pobre
más pobre.
EL ATAQUE POR PARTE DE LA HEINEKEN; las ganancias de
la Budweiser se obtuvieron por completo a expensas de la
Schlitz. Heineken, por suerte, no tuvo competidor, ya que era
la primera y principal cerveza
importada que arribó a EU después de la guerra,
estableció con facilidad una huella en el mercado. Fue
un típico ataque de flanqueo contra ninguna defensa.
Principio de Flanqueo Nº 3: la persecución es tan
crítica como el ataque mismo. En los primeros
años, la Heineken derramó sin cesar cantidades
cuantiosas de dólares en mercadotecnia y, sobre todo, en
publicidad. La primera marca que robó una tajada del
mercado a Heineken fue Lowenbrau de Munich, el problema no fue
el mercado, el problema, fuel la Heineken, ya que debió
haber lanzado una taque ofensivo para asegurar el territorio.
Primero hay que poseer el mercado, después iniciar un
programa de edificación del mismo. Principio Ofensivo
Nº 2: hallar una debilidad en la fuerza del líder y
atacar ese punto. Heineken era una cerveza
importada, ésa era su fuerza, pero ¿De
dónde se importaba?. Holanda. Ese era el punto
débil. Principio ofensivo Nº 3: lanzar el ataque en
un frente lo más estrecho posible. Lowenbrau
debió decir "Ahora que ha probado la mejor cerveza de
Holanda, pruebe la mejor de Alemania".
Hay que embestir a la competencia con un ataque estrecho y
enfocado que exponga y explote su debilidad. El error de la
Lowenbrau cuando era un producto de exportación, fue convertirse en marca
nacional.
EL CONTRAATAQUE POR PARTE DE LA ANHEUSER; la
respuesta clásica de los líderes es "yo
también puedo". En otras palabras, la Anheuser
podría haber hecho tratos con algún cervecero
europeo (de preferencia alemán) para importar una de sus
marcas. Ésta es la clásica estrategia de bloqueo,
principio ofensivo Nº 3. Desafortunadamente, la Anheuser
esperó demasiado tiempo para utilizar esa estrategia de
bloqueo. Para contraatacar a la primera cerveza importada cara,
la Anheuser lanzó la primera cerveza americana cara, a
la cual le dio un nombre caro, Michelob, y para redondear la
idea se dotó a Michelob de un envase caro y, por
supuesto un precio elevado (movimiento que a menudo es
desapercibido por compañías que quieren cubrirse
en ambas direcciones; el producto y el envase).
EL SURGIMIENTO DE LA MILLER; En 1970 se introduce la
Miller, esta tenía dos ventajas: el dinero de
la Philip Morris y una estrategia clara y consistente. El
blanco la Budweiser. "Bienvenido al momento Miller",
decían los comerciales. El momento Miller era para la
gente de cuello azul. Usted trabaja duro, usted se merece una
recompensa, era el mensaje de la Miller. El problema fue el
nombre. La fina distinción entre lo que la etiqueta
decía y lo que el tomador de cerveza pedía iba a
causar a la Miller una enorme resaca en los años
venideros.
EL LANZAMIENTO DE LITE; En 1975, la Miller introdujo
la cerveza Lite, fue un clásico movimiento de flanqueo.
Principio de flanqueo Nº 1 Un Área No Disputada: no
había marcas nacionales de cervezas ligeras, solo
existían unas cuantas marcas regionales o de guerrilla.
Principio de flanqueo Nº 2 Sorpresa Táctica: la
Lite tomó por sorpresa a la competencia. Nada de
pruebas de
mercado ni rumores en la prensa. Lite
fue introducida y difundida a nivel nacional lo más
rápido posible. Principio de flanqueo Nº 3 La
Persecución: la Miller saturó las transmisiones
con publicidad de Lite, gastando cuatro veces el promedio por
barril de la industria.
LA INDUSTRIA VE LA LUZ; El primer
cervecero importante que trató de seguir la dirección de Lite fue Schlitz, y lo hizo
con ambos pies, llegando a gastar casi tanto en esa publicidad
como en la Miller. Los resultados fueron fáciles de
predecir. La Schlitz Light fue reemplazada como retador de la
Lite por la Natura Light "pida una natural, no se deje
engañar" era la publicidad que la compañía
Anheuser lanzaba, burlarse del nombre de la marca es un signo
seguro de debilidad del mismo. Había un cervecero del
que aún no se oía hablar y que contaba con un
elemento ganador en potencia
para la carrera de las cervezas ligeras, la marca era Coors,
elaborada con agua
manantial pura, proveniente de las Montañas Rocallosas,
en la cervecería más grande del mundo, esta
llegó a ser la más exitosa de las guerrillas
regionales.
COLORADO KOOL-AID; Coors ya era una cerveza ligera
(hay menos calorías en la cerveza Coors que en la
Michelob Light). En las tabernas de Denver se solía
bromear con el producto pidiendo un Kool-Aid de Colorado. La
presión
para convertir a la Coors en una marca nacional, con la ventaja
de ahorrar gastos en
publicidad, fue intensa. La llegada de la Lite le brindó
esta oportunidad. "la fuerza empleada en el momento correcto
contra el adversario correcto", "da más fuerza". La
Coors pudo llegar hasta la cima a raíz del éxito
de la Lite y después explotó una debilidad en la
fuerza de ella, el principio clave de la lucha ofensiva. Dicho
de otro modo, la Coors tuvo la oportunidad de pasar de una
estrategia de guerrilla a una estrategia ofensiva ya que
contaba con todas las armas
apropiadas para apoderarse de la posición de la "cerveza
ligera original" y en lugar de eso lanzó Coors Light,
una copia de las otras 23 cervezas ligeras existentes en el
mercado. Ahora la Coors tenía dos marcas encaminadas a
la distribución nacional, con dos programas de
publicidad como apoyo. A excepción de la Miller, nunca
nadie había elaborado dos grandes marcas bajo un gran
norme de cerveza.
LA DEBILIDAD DE LITE; Quizás en un mundo
inclinado a lo impreso Lite fuese un nombre apropiado para una
cerveza baja en calorías. Desafortunadamente para la
Miller, vivimos en un mundo radioemitido. En la radio y
la
televisión, el sonido de la
palabra es más importante que como aparezca escrita.
También en el ambiente
natural de un bebedor. Un nombre no puede amparar dos marcas
diferentes. Tarde o temprano, de una manera u otra, la Miller
iba a tener que pagar el precio por su error con
Lite.
LA CAÍDA DE HIGH LIFE; A paso lento al
principio y posteriormente más rápido, la Miller
High Life empezó a quedarse atrás de la
Budweiser. El punto crítico llegó cuando la
Miller lite aventajó a la Miller High. Cuando uno mismo
se flanquea, el resultado viene a ser una de dos posibilidades,
ninguna de las cuales garantiza el éxito. Uno mismo
puede flanquearse exitosamente y destruir la marca base, que es
lo que le sucedió a la Miller, o puede proteger la marca
base y tener como resultado un movimiento flanqueador sin
éxito, pero costoso. La expansión de la
línea es como montar un sube y baja. Un nombre no puede
amparar dos productos diferentes. Cuando uno sube el otro baja.
Una razón de que la expansión de línea sea
tan insidiosa es que el efecto a largo plazo es opuesto al
efecto a corto plazo. A corto plazo, la expansión de
línea es casi siempre un éxito, como la Miller
Lite lo fue, pero a largo plazo casi siempre es la estrategia
del perdedor.
LA CARGA DE LA BRIGADA LIGERA; Una y otra vez la
industria cervecera no cesó en su intento de imitar a la
Miller. Schlitz Light era la segunda marca en importancia
dentro de la categoría ligera. Por lógica, esta ventaja inicial
debería haberle conferido una gran ventaja; sin embargo,
no fue así. Las ventas de Schlitz superaban los 24
millones, el año de lanzamiento de Schlitz Light, en
conjunto con Schlitz descendieron a menos de 3 millones.
Resultó un movimiento de flanqueo del todo exitoso;
ambas marcas acabaron destruyéndose. No hay evidencia de
que la industria cervecera haya captado el mensaje de la
expansión de línea. Todo lo contrario,
continúan debilitando sus marcas.
LA CARGA DE LA BRIGADA PESADA; en la actualidad, se
están preparando para cometer el mismo error (horror)…
pero esta vez en dirección opuesta. Los primeros
candidatos para la brigada pesada son la Michelob Classic Dark
y la Coors Extra Gold. Ambos están cayendo en la
clásica trampa de la expansión de la
línea.

LA GUERRA DE LA
HAMBURGUESA: McDonald´s continúa dominando
este negocio; pero Burger King y Wendy´s han hecho
progresos usando algunos de los principios clásicos de la
guerra mercadotécnica.

LA McDonald´s HACE ACTO DE PRESENCIA; La
explicación del éxito, es el lanzamiento de un
ataque ofensivo contra la cafetería local, para
más tarde ampliar la operación a escala nacional.
En aquel entonces, las cafeterías vendían todo
aquello que era común, fácil y barato de
preparar. Desde un punto de vista militar, la línea se
expandió y esto provocó su debilitamiento. Kroc
hizo la elección obvia. Atacar por el centro.
(¿Cuál era el platillo más popular en el
menú de la cafetería?. La hamburguesa y su primo
hermano, la hamburguesa con queso). De este modo nació
la cadena de la hamburguesa. Debido a que no había
competencia; más que cualquier otro factor, esta
expansión temprana fue lo que aseguró el
éxito de McDonald´s. McDonald´s es el
líder por ser el primero en aparecer en la escala de la
hamburguesa y por sostenerse allí, gracias a su
rápida expansión. Quien posee el liderazgo tiene
la ventaja del tiempo para corregir cualquier problema que
pueda surgir.
EL MÉTODO
DE LA BURGER KING; La primera en aplicar una estrategia eficaz
contra McDonald´s fue la Burger King. Después de
que McDonald´s llegó a ser la cadena nacional
más grande de comida rápida, dejó
disponible la ofensiva para ocupar la defensiva. Principio
ofensivo Nº 2 hallar una debilidad en la fuerza del
líder y atacar ese punto: La fuerza de McDonald´s
era la hamburguesa, su uniformidad, su rápida
preparación y su bajo costo; ¿Cuál es la
debilidad inherente en esa fuerza?. El sistema de línea
de montaje empleada para la preparación rápida de
hamburguesas económicas. Si se deseaba algo especial,
había que formarse en otra fila, mientras el cocinero se
hacia líos con los sistemas de
preparación en la parte de atrás. Por lo que la
Burger King ideó una estrategia para explotar esta
debilidad. "pídala a su gusto", decían los
anuncios, "sin pepinillos, sin condimento o como usted la
desee". Esto constituye la medida de un buen movimiento
ofensivo; siempre se debe preguntar: ¿el defensor puede
competir sin debilitar su propia posición?. Una fuerza
también es una debilidad. No obstante, hay que encontrar
la costura que la sostiene.
LA McDonald´s RECURRE AL POLLO; y al pescado, y
alas costillas asadas y a los huevos revueltos. La
década de los sesentas fue la era de la expansión
de línea de McDonald´s, cuando la cadena
buscó medios para
aportar nuevos clientes y elevar el importe de las cuentas de
consumo,
aunque estas metas son convenientes, siempre resultan
peligrosas, cuando uno expande su línea, su centro se
torna vulnerable. Las primeras dos expansiones resultaron un
fracaso. Fue entonces cuando surgió Chicken McNuggets,
que tuvo una gran aceptación y elevó las ventas.
Sin embargo, hubo que esforzarse mucho e invertir millones de
dólares en publicidad. Lo sorprendente fue la falta de
respuesta de Kentucky Freíd Chicken, la cual solo
después de ocho años decidió introducir su
propia versión del producto de McDonald´s: la
llamó Chicken Nuggets. Principio defensivo Nº 3
siempre hay que bloquear los movimientos competitivos
enérgicos: Kentucky Freíd Chicken
desperdició ocho años, durante los cuales
aprovecho la publicidad de McDonald´s para reforzar su
lugar atrayendo clientes a la casa del General.
YO TAMBIÉN, DICE LA BURGER KING; Al correr la
década de los ochentas le tocó a Burger King
seguir la corriente, introdujo una variedad de emparedados que
duraron poco, desde ternera con queso parmesano hasta carne
asada, sin dejar de mencionar el jamón con queso,
pechuga de pollo deshuesada bien frita, filete de pescado y
bistec. "Perdimos la visión de nuestra identidad",
declaró el mismo Director.
LA BATALLA DE LAS HAMBURGUESAS; La Burger King
dirigió de nuevo su ataque al centro de la línea
de McDonald´s. La clásica estrategia ofensiva de
explotar una debilidad inherente al líder que ha
extendido demasiado su línea. El comercial más
eficaz "asada a la parrilla Vs. Frita" atrajo al instante la
atención del público y de los
abogados de McDonald´s, quienes de inmediato entablaron
juicio. Esto fue lo mejor que le pudo suceder a Burger King. La
reacción indignada de McDonald´s convirtió
la campaña en una historia que se difundió en las
tres cadenas televisivas, docenas de estaciones de TV y
periódicos de todo el país (publicidad
gratuita)
FLANQUEO A LA McDonald´s; Tras un movimiento
tardió llegó Wendy´s quien avanzó
rápidamente gracias a un movimieto de flanqueo en el
extremo adulto del mercado de la hamburguesa. "pídala a
su gusto"… "sin pepinillos, sin condimento y sin niños", fue la estrategia publicitaria
que transmitió la idea de la hamburguesa adulta en la
conciencia
del público. Pronto, los márgenes de utilidad
habían casi duplicado las utilidades promedio de los
restaurantes de comida rápida. Lo que aconteció
demuestra que la estrategia debe dominar a la publicidad, no
viceversa. Pero al igual que McDonald´s, la Wendy´s
se volcó sobre el pollo. ¿Qué
sucedió?… "el flanqueo, la persecución es tan
crítica como el ataque mismo"
LA GUERRILLA DEL EXTREMO INTERIOR; Ningún
análisis de la guerra de la hamburguesa está
completo sin mencionar a la White Castle. La nostalgia por una
hamburguesa es otra forma de considerar la atracción del
producto. Todavía más notable es que cada uno de
esos establecimientos situados en construcciones de acero y
azulejo de la era de la depresión produce ventas que
superan las de McDonald´s. Principio de Guerrilla Nº
2 no importa cuánto éxito se alcance, nunca hay
que actuar como el líder: En White Castle no hay
Universidad
de la Hamburguesa, tampoco Egg McMuffins o Whoppers, ni papas
cocidas al vapor con opción a cuatro aderezos
diferentes. Hay varias maneras de vender una hamburguesa,
siempre y cuando se emplee la estrategia apropiada. Asi White
Castle coexiste pacíficamente con sus grandes y
agresivos vecinos.

LA GUERRA DE LA
COMPUTADORA: Nadie desarrolla la guerra
mercadotécnica tan bien como el Gigante Azul; pero aun la
IBM puede caer de cara cuando trata de competir en un terreno que
no le pertenece.

SPERRY RAND vs. IBM;
PRIMER ROUND: DEC vs. IBM;
SEGUNDO ROUND: DEC vs. IBM;
ROUND TRES: DEC vs. IBM;
TODOS vs.: IBM;
IBM vs. IBM;
ROUND 1: APPLE vs.: IBM;
ROUND 2: APPLE vs.: IBM;
Nº 2 vs. IBM

ESTRATEGIA Y
TÁCTICAS: Así como la forma debe seguir a
la función, la estrategia debe seguir a las
tácticas; esto es, la realización de los resultados
de la táctica es la última y, en realidad,
única meta de la estrategia. Ésta se debe
desarrollar de abajo hacia arriba y no de arriba hacia abajo.
Nada más un general con un conocimiento
profundo e íntimo de lo que ocurre en el campo de batalla
está en posición de desarrollar una estrategia
efectiva.

LA ESTRATEGIA ESCOLTA A LA
TÁCTICA;
EL OFICIAL DE ARTILLERÍA;
EL COMANDANTE DEL TANQUE;
EL EXPERTO EN PUBLICIDAD;
LA ESTRATEGIA TOLERA EL EMPLEO DE
UNA TÁCTICA MEDIOCRE;
LA ESTRATEGIA DIRIGE LA TÁCTICA;
UN SOLO PUNTO DE ATAQUE;
ATAQUE Y CONTRAATAQUE;
LA ACCIÓN NO ES INDEPENDIENTE DE LA
ESTRATEGIA;
LA ESTRATEGIA NO PUEDE ESTAR DIVORCIADA DE LA
TÁCTICA;
EL EMPLEO DE
RESERVAS;

EL GENERAL DE
MERCADOTECNIA: En la actualidad, los negocios
claman por más mariscales de campo, más gente capaz
de responsabilizarse de planear y dirigir un programa de
mercadotecnia completo. Los atributos clave de los futuros
generales de mercadotecnia son flexibilidad, coraje e
intrepidez.

UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE SER FLEXIBLE; La
característica clave de un general de
mercadotecnia es la flexibilidad. No es encantadora y no
siempre se reconoce como una virtud; no obstante, ningún
general de ningún ejército ha alcanzado un gran
éxito sin ella. Un general de be ser lo bastante
flexible para ajustar la estrategia a la situación y no
viceversa. En la niebla de la guerra, es bastante fácil
aplicar la estrategia probada y efectiva que funcionó en
el pasado. Cualquier otro enfoque parecería el colmo de
la indiferencia a la frase de: "emprendemos lo que sabemos que
resultará". Algunas veces esta actitud se
confunde con la fuerza. Una actitud
obstinada e inflexible es signo de debilidad en un general, no
de fuerza. Un buen general no tiene prejuicios; considera con
seriedad todas las alternativas y escucha todos los puntos de
vista antes de tomar una decisión. Es esta mente
flexible lo que puede aterrorizar el campamento del enemigo.
Nunca saben cuándo o por dónde se asestará
el golpe. Es difícil defenderse contra lo que uno no
está preparado.
UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE TENER VALOR; Un
general de mercadotecnia realmente requiere de coraje.
Aún cuando posee una mente abierta para escuchar todos
los punto de vista, en determinado momento debe tomar una
decisión. Si se es bueno actuando, se puede ser tanto un
buen líder como un estratega competente.
UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE SER
INTRÉPIDO; En lugar de coraje físico, los
generales de mercadotecnia requieren intrepidez. Cuando la
ocasión es oportuna, deben ser capaces de atacar
rápida y decididamente. Muchos generales tienen un
defecto básico en su naturaleza: manifiestan demasiado
valor cuando están en situaciones desventajosas, y
demasiada precaución cuando controlan la
situación.
UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE CONOCER LOS HECHOS;
Para cada problema de mercadotecnia, hay una respuesta
fácil y obvia, la cual casi siempre es errónea.
"Todo es muy simple en la guerra", " sin embargo, lo más
simple es difícil". Un buen general de mercadotecnia
establece su estrategia desde la base hasta el punto más
alto del terreno, empezando por los detalles. Cuando la
estrategia se ha completado, será simple, aunque no
necesariamente será la respuesta obvia.
UN GENERAL DE MERCADOTECNIA REQUIERE BUENA SUERTE; La
suerte juega un amplio papel en el
resultado de una batalla de mercadotecnia. Después de la
planeación y ataque hay que ser
afortunado; aunque, claro, cuando uno ha hecho bien su trabajo
la suerte está de su parte. Un buen general de
mercadotecnia debe saber cuándo retirarse. Ningún
propósito sirve cuando se gastan recursos para conservar
egos; es mejor admitir una derrota y cambiar de guerra de
mercadotecnia. Hay muchas más batallas por librar y
muchas más victorias por obtener.
UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE CONOCER LAS REGLAS;
Para jugar bien un partido, primero hay que aprender las reglas
o principios del mismo y, segundo, hay que olvidarlas; es
decir, se debe aprender a jugar sin pensar en las reglas. Los
atajos no funcionan. Uno tiene que empezar por aprender las
reglas y después practicar lo suficiente para
dominarlas. Un general competente no deberá preguntar
consciente: "¿Qué tipo de lucha estamos
librando?, ¿Qué principios debemos seguir?". Los
generales aptos deben conocer las reglas tan bien que sean
capaces de olvidarlas para concentrarse en los oponentes. El
mercadólogo debe empezar por examinar en forma
sistemática la historia de la mercadotecnia y formular
los principios estratégicos que gobiernen el resultado
de las batallas corporativas. Nada en la 2actualidad es tan
importante como la estrategia.

Mariana K. Munguia