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Indicadores de evaluación del desempeño y variables de comportamiento organizacional




Enviado por angela.merida



    Indicadores de evaluación
    del desempeño y variables de
    comportamiento
    organizacional en el Complejo Provincial de Servicios de
    la Salud

    1. Resumen
    2. La gestión de recursos
      humanos
    3. Estabilidad de los recursos
      humanos. Análisis de las variables fluctuación,
      motivación y satisfacción
      laboral
    4. Propuesta de herramientas
      metodológicas para el estudio de las variables
      fluctuación, motivación y satisfacción
      laboral
    5. Aplicación del
      procedimiento metodológico
    6. Conclusiones
    7. Bibliografía

    RESUMEN

    Es tal la importancia que hoy se le otorga al factor
    humano que se le considera la clave del éxito
    de una empresa y la
    Gestión
    de Recursos
    Humanos es considerada como la esencia de la gestión
    empresarial. De esta manera una organización eficiente ayuda a crear una
    mejor calidad de la
    vida de trabajo, dentro de la cual sus empleados estén
    motivados a realizar sus funciones, a
    disminuir los costos de
    ausentismo y la fluctuación de la fuerza de
    trabajo. La Gestión
    de Recursos Humanos
    constituye, por tanto, un factor básico para que la empresa pueda
    obtener altos niveles de productividad,
    calidad y
    competitividad.

    El presente trabajo investigativo fue desarrollado en el
    Complejo Provincial de Servicios de
    la Salud, de
    Holguín, específicamente en los Talleres de
    Electromedicina, Electromecánica y Ambulancias, con el
    propósito de realizar un diagnóstico de la situación actual
    de la estabilidad laboral a
    través de las variables
    fluctuación, motivación
    y satisfacción laboral.

    Para ello se efectuó una amplia revisión
    bibliográfica y se utilizaron técnicas de
    recopilación, procesamiento y presentación de la
    información, destacándose la
    revisión de documentos,
    observación directa, encuestas,
    entrevistas,
    tablas y gráficos, entre otras, llegándose a
    la conclusión de que existen varios factores que inciden
    negativamente en la estabilidad laboral, destacándose la
    poca motivación
    de los trabajadores, altos índices de fluctuación y
    la insatisfacción con las condiciones de trabajo y el
    salario.

    INTRODUCCIÓN

    Hay consenso entre destacados empresarios de éxito y
    reconocidos estudiosos de la gestión
    empresarial, en que la ventaja competitiva básica de
    las empresas a
    inicios del siglo XXI no radicará en los recursos
    naturales, ni en específico en los recursos
    energéticos, no radicará en los recursos
    financieros y no radicará ni tan siquiera en la tecnología: la
    ventaja competitiva básica de las empresas a inicio
    del siglo XXI radicará en el nivel de preparación y
    de Gestión de los Recursos
    Humanos.

    El destino de una nación
    depende de sus habitantes, los conocimientos, las habilidades, la
    salud, la
    ideología, las motivaciones, en resumen los
    Recursos Humanos con que cuenta un país delinearán
    su propio futuro. Por lo tanto, se requiere de un esfuerzo
    tendiente a aprovecharlos de la mejor manera en bien del propio
    individuo, de la
    organización donde labora y del país en
    general.

    Se considera que un país es más
    competitivo mientras mejor formado tenga sus Recursos Humanos.
    Cuba no
    está exenta de estas consideraciones, por lo que las
    empresas cubanas deben dirigir sus funciones al
    incremento de la competitividad, para lograrlo debe prestarle una
    atención especial a sus Recursos Humanos ya
    que esto decidirá el futuro de la
    organización y su éxito. Esto ha tenido un
    desarrollo y
    aplicación creciente en distintos campos, sin embargo, en
    el sector social y particularmente en el de la salud su presencia
    aún es limitada. No obstante, el sector de la salud
    constituye un área importante a estudiar debido a su peso
    económico, a las implicaciones de su funcionamiento sobre
    la estructura
    socioeconómica y la prioridad que tiene de ser quien
    garantiza la salud como objetivo
    básico del bienestar de la humanidad.

    Dentro del sector de la salud los servicios no
    médicos juegan un rol fundamental, pues constituyen una de
    las bases fundamentales e imprescindibles que sustentan el
    desarrollo de
    la Salud
    Pública en nuestro país. Mediante ellos se
    garantiza la conservación y el normal funcionamiento de
    los equipos médicos, no médicos, así como
    los medios de
    transporte.

    Los esfuerzos que se realizan para elevar los resultados
    económicos del país pasan, inevitablemente, por el
    compromiso de los trabajadores con los resultados finales de la
    organización en la cual laboran. Las
    personas son el elemento decisivo del éxito o el fracaso
    de una organización, por tanto, son el recurso más
    valioso que existe y hay que saber potenciarlo al máximo.
    Toda organización grande, mediana o pequeña debe
    pensar a fondo cuáles son los objetivos
    respecto a la calificación, formación y
    motivación de la gente. Así mismo, debe reflexionar
    sobre cómo establecer los sistemas
    salariales y de incentivos, a fin
    de que sean justos y motivadores y conduzcan a una estabilidad
    laboral dentro de la organización..

    Esta investigación tiene como antecedente un
    estudio realizado en el C.S.S a principios del
    año 2000 sobre la Gestión de Recursos Humanos. En
    él resultaron evaluados de críticos el bajo nivel
    motivacional de los trabajadores y el alto grado de
    fluctuación existente por lo que se decidió
    extender la investigación en el presente año ,
    además proponiendo indicadores
    para medir el desempeño.

    Desarrollo:

    La Gestión
    de Recursos Humanos.

    En el desarrollo de la actividad empresarial en la
    actualidad la Gestión de Recursos Humanos (GRH) constituye
    un factor estratégico fundamental y de ventaja
    competitiva. Disponer del personal
    capacitado, motivado y leal es esencial para el logro de las
    metas organizacionales.

    La tendencia más generalizada y aplicada en las
    organizaciones
    de éxito actualmente, es la de tratar a los Recursos
    Humanos de forma integral, concentrando lo que tradicionalmente
    se manejaba por separado en áreas como personal,
    cuadros, capacitación, organización del
    trabajo, salarios,
    protección e higiene, entre
    otras, en un sistema donde el
    centro es el hombre, y
    los planes y las acciones
    interactúan coherentemente entre sí y el resto de
    los sistemas
    existentes en la organización. Los resultados más
    notables de este enfoque se asocian a eficiencia,
    eficacia,
    calidad, satisfacción, grado de compromiso e
    implicación del trabajador con la labor que
    realiza.

    .Los objetivos de
    la Gestión de Recursos Humanos son:

    • Crear, mantener y desarrollar un contingente de
      Recursos Humanos, con habilidad y motivación para
      realizar los objetivos de la organización.
    • Crear, mantener y desarrollar condiciones
      organizacionales de aplicación, desarrollo y
      satisfacción plena de Recursos Humanos y alcance de
      objetivos individuales.
    • Alcanzar eficiencia y
      eficacia con
      los Recursos Humanos disponibles.
    • La concepción moderna sobre la GRH se
      caracteriza por una serie de rasgos, los fundamentales pueden
      expresarse así:
    • Los RH constituirán a inicios del siglo XXI el
      recurso competitivo más importante.
    • Los RH, y en particular su formación, son una
      inversión y no un costo.
    • La GRH no se hace desde ningún departamento,
      área o parcela de la organización, sino como
      función integral de la empresa y
      además, de manera proactiva.
    • La GRH eficiente ha superado al Taylorismo y demanda el
      enriquecimiento del trabajo (polivalencia) así como la
      participación o implicación de los empleados en
      todas sus actividades.
    • El soporte informático de la GRH es un
      imperativo para su desarrollo efectivo en la gestión
      empresarial.
    • El aumento de la productividad
      del trabajo y de la satisfacción laboral, vinculados a
      las condiciones de trabajo, son objetivos inmediatos
      fundamentales de la GRH.
    • Contribuir a la sustentabilidad del desarrollo
      humano junto al crecimiento
      económico es imprescindible a las estrategias de
      GRH junto a la preservación
      ecológica.
    • El desafío fundamental o número uno de
      la GRH es lograr eficiencia y eficacia en las organizaciones.
      .

    Estabilidad de los
    Recursos Humanos. Análisis de las variables
    fluctuación, motivación y satisfacción
    laboral.

    La Administración de Recursos Humanos
    está marcadamente influida por las suposiciones reinantes
    en la organización respecto de la naturaleza
    humana. Igualmente, las organizaciones son diseñadas y
    administradas de acuerdo con las teorías
    que prevalecen, utilizando varios principios y
    presuposiciones que delinean las maneras según las cuales
    las organizaciones y sus recursos serán administrados. La
    aplicación de esos principios y suposiciones determina los
    condicionamientos para el comportamiento
    humano que deben prevalecer dentro de las
    organizaciones..

    Las primeras teorías
    de la
    motivación se parecían en que trataron de
    construir un único modelo de
    motivación que podría aplicarse a cualquier
    trabajador en cualquier situación. La jerarquía de
    necesidades de Abraham Maslow, probablemente ha recibido
    más atención de los administradores que
    cualquier otra teoría
    de motivación, ya que clasifica las necesidades humanas de
    una manera lógica,
    conveniente, que tiene implicaciones importantes para los
    administradores.

    Maslow percibió las motivaciones humanas
    como una jerarquía de cinco necesidades, que van desde las
    necesidades fisiológicas básicas hasta las
    necesidades más grandes como la autorrealización .
    De acuerdo con Maslow se deberá motivar a los
    individuos para satisfacer cualquier necesidad que sea prepotente
    o más poderosa para ellos en un momento dado. El
    predominio de una necesidad depende de la situación actual
    del sujeto y de sus experiencias recientes. Comenzando con las
    necesidades fisiológicas, que son las básicas, cada
    una ha de ser satisfecha por lo menos parcialmente antes que el
    individuo desee satisfacer una necesidad del siguiente nivel
    más alto..

    La motivación hacía el trabajo
    tiene una gran importancia práctica, pues forma parte de
    las contribuciones humanas a la productividad del trabajo, la
    que, como se sabe, es uno de los principales pilares sobre los
    que se levanta el bienestar en nuestra sociedad.

    También, algunos tipos de comportamiento
    como, por ejemplo: el ausentismo, el despilfarro, mala calidad,
    negativas a colaborar y otros, causan efectos dañinos en
    la buena marcha del trabajo de la organización y pueden
    tener igualmente su base en la
    motivación hacía el
    trabajo.

    El hecho de que un trabajo reciba una retribución
    no significa necesariamente que motive al trabajador a un alto
    rendimiento, más, una retribución inadecuada
    sí puede provocar reacciones negativas.

    La motivación está íntimamente
    relacionada con la fluctuación. El fenómeno de la
    fluctuación de personal, relacionado al movimiento de
    entradas y salidas de los trabajadores en empresas e instituciones
    y fuerza laboral
    en su conjunto, es un fenómeno socioeconómico
    complejo, de análisis y control
    complicados a causa de la variedad, dinámica y envergadura de sus causales,
    cuyo estudio resulta de gran importancia para cualquiera de los
    tres niveles básicos de interés,
    implicados en el mismo: la economía nacional en
    su conjunto, los distintos sectores y ramas económicas,
    así como las mismas empresas.

    La investigación de la fluctuación
    potencial resulta de importancia para cualquier empresa, pues
    esta investigación puede resultar preventiva respecto a la
    fluctuación real, es decir, aquella dada en los abandonos
    que se producen efectivamente en la fuerza de trabajo.

    La fluctuación del personal es un fenómeno
    complejo, no sólo por sus desviaciones conceptuales y sus
    variadas consecuencias, sino, en primer lugar, por la cantidad,
    diversidad y envergadura de variables que convergen e
    interactúan en ella condicionando su
    aparición.

    Propuesta de
    herramientas
    metodológicas para el estudio de las variables
    fluctuación, motivación y satisfacción
    laboral.

    Para conocer mejor al personal de la empresa es
    necesario poner en práctica un conjunto de actividades,
    que se señalan a continuación y que constituye una
    propuesta metodológica para el estudio de las variables
    fluctuación, motivación y satisfacción
    laboral.

    • Determinación de las características internas de la
      organización relevantes para la Gestión de
      Recursos Humanos.

    Éstas permiten conocer las principales características de los recursos humanos de
    la empresa, así como otros factores que pueden evidenciar
    fortalezas y debilidades de la organización.

    Para caracterizar la fuerza de trabajo es necesario
    considerar los indicadores
    siguientes:

    • Composición de la plantilla
      actual.

    Plantilla cubierta

    Cumplimiento de la plantilla =
    ————————————

    Plantilla aprobada

    Total de la plantilla por categoría

    % de personal por categoría =
    ————————————————— x
    100

    total de la plantilla

    • Conocer el porciento que representa el departamento
      de Recursos Humanos dentro del total de
      trabajadores.

    Total de personal del Dpto RH

    % de personal del Dpto. RH =
    —————————————————- x
    100

    total de plantilla

    • Por el significado de los profesionales, calcular el
      porcentaje que representan en el departamento de recursos
      humanos y en el total de los trabajadores de la entidad,
      así como el porciento que representan los otros niveles
      escolares dentro del total de trabajadores.

    Total de profesionales del taller

    % de profesionales =
    ———————————————– x 100

    total de personal del taller

    • Distribución de la plantilla por sexo:

    Cantidad total H/M

    % de hombres/mujeres =
    ————————————— x 100

    plantilla total

    • También es importante el
      conocimiento de la "pirámide de edades" de la
      plantilla .

    Hasta 25, de 26 a 35, de 36 a 45, de 46 a 55, más
    de 55 años.

    • Otro elemento a considerar es la determinación
      del grado de implicación del personal en el proceso de
      servicio,
      distinguiendo dos tipos de trabajadores en función
      del grado de participación en el proceso:
      directos e indirectos.

    total de personal directo

    % de personal directo =
    —————————————— x 100

    total de plantilla

    total de personal directo

    % de personal indirecto =
    —————————————— x 100

    total de plantilla

    total de personal directo

    % de personal productivo =
    —————————————— x 100

    total de personal indirecto Los datos necesarios
    para el cálculo de
    los indicadores anteriores se obtienen de los registros de
    personal existentes en los talleres objeto de estudio.

    Determinación de indicadores
    cuantitativos.

    El ausentismo es una de los más sutiles y al
    mismo tiempo más
    común forma de identificación del descontento o
    aptitud de los empleados.

    • Índice de ausentismo: Está constituido
      por todas aquellas faltas de asistencia al trabajo de los
      empleados de una organización y su forma de cálculo
      es la siguiente:

    Horas de ausencias

    Índice de ausentismo =
    ——————————————————

    Horas-hombre
    realmente trabajadas

    Las causas del ausentismo son diversas y pueden ser
    clasificadas en factores internos y externos.

    FACTORES INTERNOS:

    • Mala selección del personal, exceso o escasez
      de personal, deficientes métodos
      de distribución de la fuerza de trabajo,
      etc.

    FACTORES INTERNOS:

    • De la colectividad: problemas
      vivienda, transporte,
      etc.
    • Personales: Enfermedades, accidentes,
      obligaciones
      del hogar, etc.

    Para medir la fluctuación real y potencial pueden
    utilizarse algunos índices:

    1.- Índice de fluctuación general
    (IFG)

    s

    IFG = ————————- x 100

    P + A

    2.- Coeficiente de fluctuación particular
    (KFi)

    Si

    KFi = —————————- x 100

    TS

    3.- Índice de fluctuación verdadero
    (IFV)

    BML + BMP

    IFV = —————————— x100

    P

    4.- Índice de fluctuación potencial
    (IFP)

    FP

    IFP = —————- x 100

    P

    5.- Índice de fluctuación potencial
    particular (IFPi)

    FPi

    IFPi = ———————- x 100

    P

    6.- Coeficiente de fluctuación particular
    (KFPi)

    FPi

    KFPi = —————– x 100

    TE

    Donde:

    S = salidas.

    A = altas.

    P = promedio de trabajadores.

    Si = salidas por causa i.

    BML = baja por motivos laborales.

    BMP = bajas por motivos personales.

    FP = fluctuantes potenciales.

    FPi = fluctuantes potenciales por causa i.

    TE = total de encuestados.

    Es necesario destacar que los elementos que se utilizan
    para calcular la fluctuación real se toman de los registros de
    personal de la empresa, mientras que para estudiar la
    fluctuación potencial es imprescindible la
    utilización de encuestas.

    Es recomendable para tener otros elementos de juicio
    calcular y analizar indicadores como el índice de accidentes
    ocurridos en el periódo que se analiza y cuya
    fórmula de cálculo es como sigue:

    CA2 – CA1

    Índice de accidentalidad =
    ————————– x 100

    CA 1

    Donde:

    CA1 : Cantidad de accidentes en el
    período anterior.

    Ca2 : Cantidad de accidentes en el
    período analizado.

    Es por eso, que la satisfacción de las
    necesidades, tanto primarias como secundarias, en el plano
    laboral es de gran importancia, pues donde no estén
    creadas las condiciones para la satisfacción de las
    necesidades, al menos las más apremiantes, existen
    dificultades en el cumplimiento del trabajo.

    Para comprobar en que grado se cumple la teoría
    de la jerarquización de las necesidades elaborada por
    Maslow se recomienda realizar una encuesta que
    permita valorar su comportamiento.

    APLICACIÓN
    DEL PROCEDIMIENTO
    METODOLÓGICO.

    Caracterización de la entidad objeto de
    estudio.

    A raíz del crecimiento inversionista y el
    desarrollo de los servicios básicos y técnicos
    – ingenieros en el sector de la salud, se hace necesaria la
    existencia de una estructura que
    aglutine las acciones de
    abastecimiento, transporte, mantenimiento,
    reparaciones y talleres. Teniendo en cuenta estas exigencias, se
    crea en noviembre de 1997 el Complejo Provincial de Servicios de
    la Salud (C.P.S..) en la provincia Holguín, ubicado en la
    Avenida de los Internacionalistas.

    El C.P.S.S. es la entidad con capacidad legal y
    autonomía económica que coordina, ejecuta y
    controla la actividad de aseguramientos no médicos en el
    territorio; se subordina en la provincia al Director de Salud
    Pública Provincial y a escala nacional
    al MINSAP, constituyendo una Unidad Presupuestada.

    Diagnóstico del estado actual
    de la estabilidad de los recursos humanos

    • Análisis de la fuerza de trabajo.

    El taller de Electromedicina cuenta actualmente con 69
    trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 88.46 %
    (plantilla aprobada 78). El taller en su mayoría
    está compuesto por el personal obrero (52.17%), seguido
    por el personal técnico (21.74%), de servicio
    (14.49%), administrativo (8.70%) y por último el personal
    directivo que representa un (2.9%) del total .

    El taller de Electromecánica cuenta con 44
    trabajadores para un cumplimiento de la plantilla del 83.02 %
    (plantilla aprobada 53). La distribución ocupacional que presenta este
    taller está compuesta en su mayoría por el personal
    obrero (68.18%), seguido por el personal técnico (11.36%),
    de servicio (9.09%), administrativo (6.82%) y por último
    el personal directivo (4.55%).

    El taller de Ambulancias laboran 38 trabajadores para un
    cumplimiento de la plantilla del 71.70 % (plantilla aprobada 53).
    La distribución ocupacional que presenta este taller
    está compuesta en su mayoría por el personal obrero
    (55.26%), seguido por el personal de servicio (18.42%),
    técnico (10.53%), administrativo (10.53%) y por
    último el personal directivo (5.26%).

    El nivel de escolaridad en el taller de Electromedicina
    está representado en un 52.18% por el nivel medio, seguido
    del nivel básico con un 33,33% y por último, del
    nivel superior con un 14,49%. En Electromecánica el 61.36%
    de los trabajadores posee el nivel básico, el 29.55%
    alcanza el nivel medio y sólo el 9.09% de los trabajadores
    son graduados del nivel superior. En el taller de Ambulancias el
    nivel de escolaridad está representado en un 55.26% por el
    nivel básico, un 42.11% el nivel medio y tan solo un 2.63%
    del nivel superior (. Al comparar los tres talleres se aprecia
    que el taller de Electromedicina es el que tiene una mejor
    situación al tener más del 50% de los trabajadores
    el nivel medio y también es el que tiene la mayor cantidad
    de profesionales. Aún así se deben tomar medidas
    para mejorar este aspecto.

    En el departamento de Recursos Humanos de cada taller
    analizado labora una persona encargada
    de tener actualizadas las informaciones relacionadas con el
    personal de la entidad, el porciento que representan estas
    personas dentro del total de trabajadores es en Electromedicina
    el 1.45%, en Electromecánica el 2.27% y en Ambulancias el
    2.63%. Cabe destacar que estas tres personas son mujeres y con un
    nivel medio de escolaridad.

    Al realizar el análisis de la distribución
    de la plantilla por sexo se
    observa que no existe un determinado equilibrio
    debido a que la mayoría de la fuerza de trabajo
    está representada por el sexo masculino. Estos tres
    talleres están distribuidos por sexo de la siguiente
    forma:

     

    Electromedicina

    Electromecánica

    Ambulancias

     

    Cantidad

    %

    Cantidad

    %

    Cantidad

    %

    Hombres

    50

    72.46

    38

    86.36

    29

    76.32

    Mujeres

    19

    27.54

    6

    13.64

    9

    23.68

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Al realizar un análisis más detallado en
    el que se valora la influencia del sexo en las distintas
    categorías ocupacionales se observa que en Electromedicina
    de los 50 hombres el 4% es personal directivo, el 2% es de
    servicio, el 24% es técnico y el 70% es obrero; de las 19
    mujeres el 31,58% es personal administrativo, el 47,37% es de
    servicio, el 15,79% es técnico y el 5,26% es obrero. En
    Electromecánica de 38 hombres el 5,26% es personal
    directivo, el 5,26% es de servicio, el 10,53% es técnico y
    el 98,95% es obrero; de las 6 mujeres el 50% es personal
    administrativo, el 33,33% es de servicio y el 16,67% es
    técnico. En Ambulancias de los 29 hombres el 6,9% es
    personal directivo, el 13,79% es de servicio, el 13,79% es
    técnico y el 65,52% es obrero; de las 9 mujeres el 44,45%
    es personal administrativo, el 33,33% es de servicio y el 22,22%
    es obrero. De forma general se puede señalar que de las 6
    plazas de directivos el 100% está ocupada por hombres y de
    las 13 administrativas el 100% está ocupada por
    mujeres.

    La pirámide de edades de los diferentes talleres
    muestra que en
    el taller de Electromedicina el 34,78% de los trabajadores no
    sobrepasa los 35 años, de ellos el 5,80% aún no ha
    cumplido los 26 años, el 28,95% del personal está
    comprendido en edades de 36 a 45 años y el 36,24% de la
    fuerza de trabajo sobrepasa los 46 años, siendo el 8,70%
    de ella mayor de 55 años. En Electromecánica el
    27,28% de los trabajadores no sobrepasa los 35 años, de
    ellos el 4,55% es menor de 26 años, el 20,45% está
    comprendido en edades entre 36 y 45 años y el 52,27%
    sobrepasa los 46 años, de ellos el 11,36% es mayor de 55
    años. En el taller de Ambulancias el 44,73% de los
    trabajadores es menor de 36 años y el 7,89% de ellos no
    sobrepasa los 25 años, el 28,95% está comprendido
    en edades entre 36 y 45 años y el 26,32% es mayor de 46
    años, de ellos el 5,26% sobrepasa los 55
    años.

    Al comparar los tres talleres se observa que el taller
    de Electromecánica es el que presenta la situación
    más crítica pues más del 50% de la fuerza
    laboral sobrepasa los 46 años y sólo el 27,28% es
    menor de 36 años, no siendo así para el taller de
    Ambulancias que es el que presenta una mejor situación
    pues del total de trabajadores el 44,73% es menor de 36
    años y sólo el 26,32% sobrepasa los 46
    años.

    Al realizar un análisis más detallado se
    observa que en Electromedicina del 5,8% de los trabajadores que
    aún no alcanzan los 26 años de edad, tres son
    hombres y una es mujer, ellos son
    1 administrativo y 3 obreros. De los que están en el
    grupo de
    edades de 26 a 35 años, diez son hombres y hay igual
    cantidad de mujeres, de ellos 5 son administrativos, 4 de
    servicio, 4 son técnicos y 7 son obreros. El rango de 36 a
    45 está representado por un 28,98% del total de
    trabajadores, de ellos trece son hombres y siete son mujeres, 1
    es directivo, 4 son de servicio, 6 son técnicos y 9 son
    obreros. En el grupo de 46 a
    55 años hay un directivo, 2 de servicios, 3
    técnicos y 13 son obreros, de ellos 18 son hombres y
    sólo una es mujer. Mayores de
    55 años son seis hombres, de ellos 2 son técnicos y
    4 son obreros.

    En Electromecánica el 4,55% del total de
    trabajadores es menor de 26 años, ellos son un hombre y una
    mujer y pertenecen al personal obrero y de servicio
    respectivamente. El 22,73% tiene edad entre 26 y 35 años y
    son seis hombres y 4 mujeres, de ellos 1 es directivo, igual
    cantidad de personal de servicio y técnico, 2
    administrativos y 5 obreros. En el rango de 36 a 45 años
    hay ocho hombres y una mujer, de ellos 1 es administrativo, 1 de
    servicio, 2 técnicos y 5 obreros. Hay 18 hombres con
    edades entre 45 y 55 años, 1 es directivo, 1 es de
    servicio, 2 son técnicos y 14 son obreros. Mayores de 55
    años son cinco hombres que forman parte del personal
    obrero.

    En el taller de Ambulancias el 7,89% del total de
    trabajadores tiene edades por debajo de 26 años, ellos son
    1 técnico y 2 obreros y todos son del sexo masculino. Con
    edades entre 26 y 35 años en este taller hay 14 personas,
    doce hombres y dos mujeres, de ellas 1 es directivo, igual
    cantidad de personal de servicio, 2 administrativos, igual
    cantidad de técnicos y 8 obreros. Ocho hombres y tres
    mujeres tienen edades entre 36 y 45 años, ellos son 1
    directivo, 1 administrativo, 1 técnico, 3 de servicio y 5
    obreros. En el rango de 46 a 55 años hay cuatro hombres y
    4 mujeres, de ellos 1 es administrativo, 3 de servicio y 4 son
    obreros. Mayores de 55 años son 2 hombres que forman parte
    del personal obrero.

    En Electromedicina el 62,32% del personal es directo a
    los servicios y el 37.68% es indirecto, el índice de
    personal productivo es de 1,65. En Electromecánica el
    52,27% es directo y el 47,73% es indirecto, el índice de
    personal productivo es de 1.10. En Ambulancias el 57.89% del
    personal es directo a los servicios y el 42,11% es indirecto, el
    índice de personal productivo es de 1.37%. En los tres
    talleres objeto de estudio al calcular el índice de
    personal productivo se obtienen valores
    inferiores al umbral de seguridad, es de
    3.6 según C.N. Parkinson, esto es considerado como
    un resultado negativo por lo que se debe aumentar la cantidad de
    personal directo a los servicios.

    • Determinación de indicadores
      cuantitativos

    Para el análisis de estos indicadores se tuvo en
    cuenta la información registrada en el primer
    trimestre de los años 2000 y 2001

    En la siguiente tabla se muestra en % el
    comportamiento del índice de ausentismo

     

    1er Trimestre del 2000

    1er Trimestre del 2001

    Electromedicina

    9.25

    8.53

    9.39

    9.88

    9.60

    8.30

    Electromecánica

    4.80

    10.40

    11.60

    3.40

    2.20

    0.10

    Ambulancias

    10.50

    10.60

    10.72

    9.24

    5.98

    7.73

    El análisis sistemático de este indicador
    es de gran importancia porque es el que le muestra a la empresa
    la potencialidad del personal con que la dirección realmente puede
    contar.

    Como se observa en la tabla anterior en el taller de
    Electromedicina el índice de ausentismo se comportó
    desfavorablemente para los meses de enero y febrero del 2001 al
    ser superior al del año anterior para ese mismo
    período. En el mes de marzo se comportó
    favorablemente al disminuir con respecto al mes de marzo del
    2000. En los talleres de Electromecánica y Ambulancias en
    el año 2001 ha mantenido una tendencia decreciente con
    respecto al año anterior, esto denota una mejora del
    comportamiento de los trabajadores en cuanto a la disciplina
    laboral. Este indicador normalmente no debe sobrepasar el 3.0%,
    teniendo en cuenta esto puede afirmarse que el taller de
    Electromecánica es el que tiene una mejor situación
    tomándose como base los resultados obtenido en los meses
    de febrero y marzo del 2001.

    Para evaluar la estabilidad de la fuerza de trabajo se
    realizó un análisis de la fluctuación, para
    ello se hizo un estudio por separado de las formas en que
    ésta se manifiesta, o sea, fluctuación real y
    fluctuación potencial.

    Para analizar la fluctuación real se utilizaron
    los índices ya definidos anteriormente. La
    determinación de estos índices debe realizarse
    sobre datos de un mismo
    período. Su cálculo anual es conveniente aunque, de
    acuerdo con la problemática de la fluctuación
    confrontada, puede resultar útil su cálculo para
    semestres y trimestres.

    La información obtenida de los registros de
    personal de los talleres para el primer trimestre de cada
    año realizado fue la siguiente:

    INFORMACIÓN

    Electromedicina

    EElectromecánica

    Ambulancias

     

    P R I M E R T R I M E S T R
    E

     

    2000

    2001

    2000

    2001

    2000

    2001

    Altas durante el 1er trim

    3

    1

    3

    7

    2

    2

    Bajas durante el 1er trim

    5

    4

    4

    2

    7

    2

    Bajas por motivos laborales

    3

    3

    4

    2

    5

    2

    Bajas por motivos personales

    2

    1

    2

    Promedio de trabajadores

    71

    72

    40

    39

    39

    38

     

     

     

     

     

     

     

     

    A partir de esta información se calcularon los
    índices de fluctuación general, coeficiente de
    fluctuación particular y de fluctuación verdadera.
    Los resultados obtenidos para cada trimestre fueron los
    siguientes:

    .

    Electromedicina

    EElectromecánica

    Ambulancias

    Índice de fluctuación
    (%)

    P R I M E R T R I M E S T R
    E

     

    2000

    2001

    2000

    2001

    2000

    2001

    Índice de fluctuación general
    (IFG)

    6.76

    5.48

    9.30

    4.35

    17.37

    5

    Coeficiente de fluctuación particular por
    causas laborales (KFi)

    60

    75

    100

    100

    71.43

    100

    Índice de fluctuación verdadera
    (IFV)

    7.042

    5.55

    10

    5.13

    17.95

    5.26

    Como se puede observar el índice de
    fluctuación en los tres talleres es bastante alto para el
    primer trimestre del año 2000, alcanzando el mayor nivel
    en el taller de Ambulancias, seguido por el taller de
    Electromecánica y alcanzando el nivel más bajo en
    Electromedicina. Los resultados alcanzados en los meses de enero,
    febrero y marzo del 2001 resultan alentadores, no obstante, no se
    debe descuidar su análisis.

    El coeficiente de fluctuación particular indica
    que de las bajas ocurridas la mayor parte es por motivos
    laborales. Señala además que en el año 2001
    las bajas por este motivo se han incrementado en
    comparación con el año 2000, llegando a convertirse
    en algunos casos en el 100% del total de salidas. Esto es
    válido para los tres talleres.

    El índice de fluctuación verdadera es alto
    considerando que lo que se está analizando son trimestres,
    se comporta en los tres talleres de igual forma siendo mayor en
    el 2000 que en el 2001. Estos resultados reflejan inestabilidad
    de la fuerza de trabajo, con las siguientes desventajas que esto
    trae aparejado relacionadas con la producción, productividad, capacitación, así como con otros
    gastos en que se
    incurre en el despido y selección
    del nuevo personal.

    Por todo ello se decidió estudiar la
    fluctuación potencial para pronosticar la situación
    futura de la empresa y tomar entonces las medidas preventivas
    necesarias para contrarrestar este fenómeno.

    Para analizar la fluctuación potencial se tuvo en
    cuenta la siguiente información obtenida de las encuestas
    aplicadas a los trabajadores de los tres talleres.

    ..INFORMACIÓN

    Electromedicina

    Electromecánica

    Ambulancias

    Fluctuantes potenciales

    8

    11

    11

    Fluctuantes por motivos laborales

    8

    11

    11

    Total de encuestados

    23

    19

    18

    Promedio de trabajadores

    69

    44

    38

    A partir de esta información se calcularon los
    índices de fluctuación potencial, de
    fluctuación potencial particular por motivos laborales y
    el coeficiente de fluctuación potencial. Los resultados
    obtenidos fueron los siguientes:

    Índices de fluctuación potencial
    (%)

    Electromedicina

    Electromecánica

    Ambulancias

    Índice de fluctuación potencial
    (IFP)

    11.59

    25

    28.95

    Índice de fluctuación potencial por
    motivos laborales (IFPi)

    11.59

    25

    28.95

    Coef. de fluctuación potencial
    (KFPi)

    34.78

    57.89

    61.11

    Los indicadores anteriores reflejan altos valores, esto
    indica que algunos de los trabajadores tienen latente la idea de
    abandonar el centro de trabajo y si la empresa no toma medidas,
    la fluctuación potencial puede convertirse en real. Los
    dos primeros índices arrojan los mismos resultados porque
    el 100% de los encuestados plantea el deseo de abandonar el
    centro de trabajo por motivos laborales. El coeficiente de
    fluctuación particular demuestra que en todos los talleres
    un alto número de personas desea marcharse.

    En Electromedicina se encuestaron 23 personas que
    representan el 33,33% de los trabajadores, los resultados
    obtenidos fueron:

    Del total de personas encuestadas, el 65,20%
    respondió que no ha pensado en irse del trabajo y el
    34.80% manifestó su deseo de marcharse del taller, todos
    por motivos laborales, de ellos 2 son administrativos, 2 son
    técnicos y 4 son obreros. El 60% de estas personas
    aún no alcanza los 36 años. Del total de
    encuestados 5 son mujeres (el 40% desea irse) y 18 son hombres
    (el 33,33% desea abandonar el centro.

    En Electromecánica se encuestaron 19 personas que
    representan el 43,18% de los trabajadores, los principales
    resultados obtenidos fueron:

    Del total de personas encuestadas el 57,89%
    manifestó su deseo de marcharse y el resto (42,11%)
    respondió que no ha pensado en irse, todos quieren
    marcharse por motivos laborales, ellos son: 1 administrativo, 1
    de servicio, 1 técnico y 8 obreros. De estas personas el
    81,82% no sobrepasa los 37 años. Del total de encuestados
    2 son mujeres (100% desea abandonar el centro) y 17 son hombres
    (52.94%) desea irse.

    En Ambulancias se encuestó a 18 personas que
    representan el 47,37% del total de trabajadores, los resultados
    obtenidos fueron:

    Del total de personas encuestadas el 38.89%
    respondió que no ha pensado en abandonar el centro de
    trabajo y el 61.11% dijo que sí, todos por motivos
    laborales, de ellos 1 es administrativo, 1 es de servicio, 1 es
    técnico y 8 son obreros. De estas personas el 72.73% no
    sobrepasa los 37 años. Del total de encuestados 4 son
    mujeres (el 50% desea cambiar de centro de trabajo) y 14 son
    hombres (el 64.29% desea irse).

    De estos resultados surgen las siguientes
    conclusiones:

    • Las principales causas de fluctuación
      potencial son los motivos laborales.
    • Las mujeres tienen mayor tendencia a la
      fluctuación potencial que los hombres.
    • La fluctuación potencial es mayor en las
      personas jóvenes (20 – 35
      años).
    • Las categorías en las que hay un mayor
      número de fluctuación potencial es en
      administrativos, técnicos y obreros.

    Haciendo un análisis de la jerarquización
    de las necesidades de Maslow los
    resultados fueron

     

    ORDEN DE
    INSATISFACCIÓN

     

    Electromedicina

    EElectromecánica

    Ambulancias

    Fisiológicas

    4

    1

    1

    Seguridad

    1

    2

    2

    Sociabilidad

    3

    3

    3

    Estimación

    5

    4

    5

    Autorrealización

    2

    5

    4

    De los resultados puede inferirse que la
    jerarquía de las necesidades se manifiesta diferente en
    los trabajadores de los talleres analizados, inclusive en algunos
    casos se manifiesta de diferente forma para los hombres y mujeres
    de un mismo taller. Cabe destacar que en el taller de
    Electromecánica es donde mejor se cumple la teoría
    de Maslow acerca de las necesidades, pues se cumple que
    las necesidades primarias de este colectivo de trabajo son las
    fisiológicas y de seguridad,
    seguidas por las necesidades secundarias de afiliación,
    estimación y autorrealización.

    Estrategias para la solución de los problemas
    detectados.

    Luego de conocer cuales son las condiciones actuales
    existentes en los talleres objeto de estudio se procedió a
    formular un grupo de estrategias con
    el objetivo de
    eliminar o reducir los problemas detectados. Las estrategias a
    llevar a cabo por CPSS de Holguín, teniendo en cuenta las
    necesidades y la posibilidad que tiene esta entidad para
    ejecutarlas, son las que se mencionan a
    continuación:

    • .Implantar nuevos
      sistemas de estimulación, ya sean de forma moral o
      material, en correspondencia con los recursos disponibles para
      aumentar la motivación y la productividad del
      trabajo.
    • Crear un sistema de pago
      que esté acorde con el trabajo realizado y que permita
      aprovechar al máximo las potencialidades de los
      trabajadores.
    • Mejorar las condiciones de trabajo y de bienestar
      mediante la compra de medios de
      seguridad y el aumento de las áreas de autoconsumo que
      abastecen a los comedores obreros.
    • Establecer convenios con la Universidad
      de Holguín para la superación y
      capacitación del personal, fundamentalmente de los
      técnicos y administrativos.
    • Estrechar las relaciones entre los niveles superiores
      e inferiores a través de mecanismos de retroalimentación que permitan a los
      dirigentes conocer los problemas de los
      trabajadores.
    • Completar la plantilla actual, principalmente en las
      categorías de técnicos y obreros para aumentar el
      número de personas vinculadas directamente a la producción.
    • Perfeccionar el sistema de control
      estadístico existente en los departamentos de personal
      con miras a lograr una mayor exactitud de los datos y cifras
      registrados.
    • Crear un sistema de selección y
      capacitación interno que posibilite la entrada de
      personal calificado y motivado para disminuir los
      índices de fluctuación.
    • Estimular más a los directivos para incentivar
      a los trabajadores a ocupar cargos de dirección.

    Propuesta de indicadores para medir el desempeño en el C.S.S

    Indicadores propuestos para
    el Complej
    o

    Estos indicadores deben ser calculados en los talleres
    de Electromedicina, Electromecánica y Taller de
    Ambulancia para que ellos mismos midan su desempeño y
    sepan las dificultades que presentan, para así poder buscar
    vías y soluciones
    para erradicarlos; la entidad presupuestada debe realizar estos
    cálculos también para a su vez medir el
    desempeño de los talleres. De esta manera se
    conocerá en qué medida se encuentra su
    EFICIENCIA, EFECTIVIDAD Y EFICACIA, y si se está
    haciendo un adecuado uso del presupuesto que
    se le asigne.

    Satisfacción al
    Cliente.

    Para la realización de este primer indicador se
    realizaron encuestas tanto a clientes
    internos como externos de los tres talleres, a los internos se
    les midió principalmente el grado de motivación y
    satisfacción, ya que éstos dos aspectos
    constituyen factores importantes para el desempeño de
    éstos en su puesto de trabajo y en sentido general de
    los talleres, así como los factores que se encuentran
    expuestos durante el desarrollo de su labor, su relación
    con el jefe inmediato y la opinión de ellos acerca de
    sus dirigentes. A los externos se les evaluó el grado de
    satisfacción en cuanto a los servicios que reciben de
    los talleres en relación a: la rapidez, la calidad,
    atención y trato que reciben del personal y el
    cumplimiento de los compromisos.

    Cliente Interno.

    Las encuestas realizadas a trabajadores de los
    talleres: Electromedicina, Electromecánica y Taller de
    Ambulancia arrojaron los siguientes resultados:

    Cuando se les pregunta si tienen la posibilidad de
    decidir cómo y cuando realizar su trabajo, la
    mayoría de los trabajadores en los tres talleres
    responden que sí, siendo en Electromedicina donde mayor
    posibilidad de decidir tienen pues el l00 P.l00 dio una
    respuesta afirmativa,

    En cuanto a la segunda interrogante, si el contenido
    de su puesto de trabajo le permite variar de actividad, en
    Electromecánica y Taller Ambulancia un gran porciento
    dice que si y en Electromedicina la mayoría responden
    que no, siendo aquí donde menos posibilidad tienen de
    variar de actividad.

    En lo referente a la motivación hacia su
    trabajo la gran mayoría en los tres centros dice que
    sí, siendo en el taller de Ambulancia donde las personas
    se sienten más motivadas, pues el l00 p.l00 dio una
    respuesta afirmativa; sin embargo no se siente satisfecho con
    el salario que
    reciben porque piensan que no está acorde con el trabajo
    que realizan, además que no satisfacen sus necesidades
    primarias.

    Por otra parte no se sienten estimulados, la gran
    mayoría plantea que no existe una adecuada
    combinación de los estímulos morales y materiales
    con los resultados de su trabajo; pero sì se sienten
    satisfecho en cuanto a la atención que les presta la
    dirección cuando plantean un problema y en la toma de
    decisiones respecto a su trabajo.

    En cuanto a la unidad y buenas relaciones del
    colectivo de trabajo casi todos tienen un criterio
    positivo.

    Otro aspecto importante medido es los factores a que
    se encuentran expuestos en su centro de trabajo, dando como
    resultados que los más significativos fueron la escasa
    iluminación y el calor. Y en
    otros hicieron alusión a no contar con todos los medios
    de protección y herramientas
    necesarios para el mejor desempeño de su
    trabajo.

    Por último se midió la relación
    con sus jefes inmediatos y la opinión de ellos acerca de
    sus dirigentes, lo que dio como resultado que la
    relación con su jefe inmediato es buena, siendo en
    Electromecánica donde mejores relaciones se sostienen;
    el l00 p.l00 dio una respuesta positiva a todas las preguntas.
    En cuanto a la opinión acerca de los dirigentes se
    obtuvieron resultados satisfactorios, todas las respuestas
    fueron favorables siendo en Electromedicina donde se
    alcanzó mejor resultado.

    Cliente Externo.

    Para la realización de las encuestas a los
    clientes
    externos se escogieron los hospitales, policlínicos,
    clínicas, hogares maternos, hogares de ancianos y
    consultorios que son los centros que reciben mayor cantidad de
    servicios de los tres talleres.

    Electromedicina:

    En este centro según los resultados obtenidos
    tenemos que la gran mayoría de los encuestados
    están satisfechos con los servicios recibidos y ofrecen
    opiniones favorables donde: el 90.5 p.l00 de los clientes
    evalúa de bien la calidad de los servicios, un 76.2
    p.l00 califica de buena la rapidez, un l00 p,l00 planteó
    que recibe buena atención y trato por parte del personal
    que lo atendió, siendo este factor el que mayor cantidad
    de opiniones positivas presenta y el que más se destaca;
    en cuanto al cumplimiento de compromisos un 76.2 p.l00 le dio
    la categoría de bien.

    Algunos clientes de los encuestados hacen otros
    planteamientos como son:

    • El policlínico Manuel Fajardo de Urbano Noris
      sugiere aumentar por los menos un técnico, pues el que
      tienen no da abasto para tantas unidades. Esta misma
      opinión la plantea el Policlínico Pedro
      Díaz Cuello y la clínica estomatológica
      Mario Pozo de Holguìn, que también plantea que en
      la mayoría de las ocasiones este taller no cumple con
      sus compromisos o no son rápidos por la falta de piezas
      de repuestos de para los equipos de
      estomatología.
    • El policlínico Díaz Legrá de
      Holguín plantea la no existencia de una garantía
      del arreglo realizado.

    Electromecánica:

    En este taller los resultados obtenidos son los
    siguientes:

    En la rapidez del servicio y el cumplimiento de
    compromisos se obtuvo que un 60 p.l00 los evalúa de bien
    y el restante 40 p.l00 de deficiente; en normas de
    calidad un 80 p.l00 le dio categoría de bien y en lo
    referente a atención y trato recibido el l00 p.l00 de
    los resultados fueron satisfactorios. Existen algunos
    planteamientos hechos por parte de los clientes como
    son:

    -En cuanto a la rapidez del servicio en Cueto se
    plantea la existencia de dificultades debido que a veces cuando
    piden un servicio el personal que los atiende está fuera
    del municipio, también comentan acerca del cumplimiento
    de sus compromisos que no es eficiente en todas las ocasiones
    debido a la falta de piezas de repuestos y accesorios que no
    están a disposición de ellos.

    Taller de Ambulancia:

    En este centro según las encuestas la
    situación es desfavorable, la mayoría de las
    respuestas alcanzan resultados negativos: la rapidez del
    servicio, las normas de
    calidad y el cumplimiento de compromisos es evaluado por un
    66.6 p.l00 de los encuestados de deficiente y el restante
    33.3p.l00 de bien. En relaciòn a la atención y
    trato se obtuvo un l00 p.l00 de respuestas
    afirmativas.

    Según los resultados obtenidos podemos llegar a
    la conclusión de que el taller que mejores resultados
    obtuvo fue Electromedicina, en segundo lugar
    Electromecánica y en último lugar el Taller de
    Ambulancia; también podemos decir que en los tres
    talleres la atención y trato obtuvo un l00 p.l00 de
    respuestas positivas, que aunque no es un factor determinante,
    sí influye en la opinión general que los clientes
    se hacen del personal que labora en los talleres donde recibe servicios

    Efectividad en el cumplimiento de
    compromiso

    Efectividad en cumplimiento de
    cantidad

    Electromedicina:

    Año 2002

    Mantenimientos efectuados

    Mantenimientos =
    ——————————————

    Mantenimientos Programados

    = 27410 / 24546

    = 89,6 p.100

    El cumplimiento en cantidad de mantenimientos fue del
    89,6 p.100

    Enero 2003

    Mantenimientos efectuados

    Mantenimientos =
    ———————————————-

    Mantenimientos Programados

    = 1324 / 1319

    = 99,6 p.100

    En este mes se obtuvo una efectividad en cumplimiento
    de mantenimientos realizados del 99,6 p.100.

    Febrero 2003

    Mantenimientos efectuados

    Mantenimientos =
    ———————————————-

    Mantenimientos Programados

    = 13 81 / 1333

    = 99,6 p.100

    La efectividad en cumplimiento de cantidad de
    mantenimientos realizados fue de 99,6 p.100 al igual que el mes
    anterior.

    Marzo 2003

    Mantenimientos efectuados

    Mantenimientos =
    ———————————————-

    Mantenimientos Programados

    = 1411 / 1342

    = 95,1 p.100

    En Marzo se alcanzó un 95, 1 p.100 de
    efectividad en el cumplimiento de cantidad de mantenimientos
    realizados.

    • El grado de cumplimiento en cantidad de este taller
      no solo se puede calcular en cuanto a mantenimientos sino
      también en cuanto a :
    • Reparaciones de equipos y accesorios.
    • Fabricación de piezas
    • Recuperación de piezas, muebles
      clínicos, equipos médicos e
      instrumental.
    • Cobranza
    • Compras y
    • Personal

    Para así poder medir
    la efectividad en el cumplimiento de cantidad en todos estos
    aspectos.

    Como se puede apreciar este indicador permite evaluar
    en qué medida se cumple el plan previsto
    para una actividad determinada.

    Electromecánica:

    Primer trimestre 2003

    Fabricación Real

    Fabricación de piezas =
    ———————————–

    De repuesto Fabricación planificada

    = 3859 / 3000

    = 1,29

    = 129 p.100

    En este taller en el primer trimestre del año
    se obtuvo un sobrecumplimiento en la fabricación de
    piezas de repuesto que fue de 129 p.100, por lo que la
    efectividad en el cumplimiento de este aspecto es
    elevada.

    Recuperaciones efectuadas

    Recuperación de piezas =
    ———————————————-

    De repuesto Recuperaciones programadas

    = 1650 / 1500

    = 90,9 p.100

    La recuperación de piezas de repuesto en el
    primer trimestre del 2003 alcanzó un 90,9 p.100 de
    efectividad.

    Recuperaciones efectuadas

    Recuperación de equipos =
    ———————————————-

    No médicos Recuperaciones
    programadas

    = 99 / 75

    = 75,8 p.100

    La recuperación de equipos en el período
    analizado fue de un 75,8 p.100 por lo que no representa una
    buena efectividad en cumplimiento de cantidad. En la
    evaluaciòn de este resultado es necesario entonces
    determinar los factores que provocan tan baja
    efectividad.

    Recuperaciones efectuadas

    Recuperación de Motores =
    ———————————————-

    Recuperaciones programadas

    = 258 / 230

    = 89,1 p.100

    La recuperación de motores
    alcanzó en los tres primeros meses del año 2003
    una efectividad en compromisos de cantidad de un 89,1
    p.100

    Recuperaciones efectuadas

    Recuperación Total =
    ———————————————-

    Recuperaciones programadas

    = 5872 / 4817

    = 82 p.100

    En general podemos llegar a la conclusión que
    la efectividad en compromisos de cantidad en el taller de
    electromecánica alcanza un nivel medio pues es del 82
    p.100.

    Al igual que en el caso del taller de Electromedicina
    aquì pueden ser considerados otros aspectos como
    son:

    • Mantenimientos
    • Reparaciones
    • Cobranza
    • Compras
    • Personal

    y de esta forma medir la efectividad del taller en
    cuanto al cumplimiento de todos sus compromisos de
    cantidad.

    Taller de Ambulancias:

    Para este taller se pueden proponer los siguientes
    indicadores relacionados con la efectividad en el cumplimiento de
    cantidad.

    • Mantenimientos
    • Reparaciones
    • Personal

    Ya que con solo medir el coeficiente de disponibilidad
    técnica ( CDT) no se puede dar una valoración
    exacta del desempeño.

    1. Efectividad en compromisos de
      calidad
      .

    Para medir este aspecto existen dos tipos de
    indicadores, que evalúan la calidad del servicio
    prestado a la venta de
    productos a
    clientes y la calidad de los productos
    que se encuentran en el centro o almacén.

    La mala calidad de un servicio prestado conlleva a
    realizar un trabajo que ya se hizo nuevamente y por lo tanto a
    nuevos gastos de
    materiales o
    piezas, horas – hombre, energía, gastos de
    transporte, etc. La venta de
    productos en mal estado
    también ocasionan otros trastornos.

    Por eso es necesario que exista y funcione
    adecuadamente en cada taller un sistema de control de
    calidad para evitar todos estos inconvenientes y las
    posibles quejas o insatisfacciones de los clientes que reciben
    el servicio.

    Todos los indicadores propuestos en este punto se
    pueden calcular para los tres talleres, siempre y cuando se
    lleve un control estricto de los equipos, instrumentos,
    ambulancias, etc, que llegan al centro rotas o que se van a
    arreglar a otros lugares y nuevamente presentan el mismo
    problema, así como también revisar los productos
    en existencia en almacén
    para sí verificar su calidad y evitar que lleguen al
    cliente
    defectuosos. También se debe medir la calidad en cuanto
    a información en lo referente a:

    • Ordenes colocadas
    • Informes o páginas elaboradas.

    Para evitar que lleguen con errores a la Unidad
    Presupuestada que en este caso no entregarían
    información correcta y podría traer dificultades
    que afectarían el mejor desempeño del
    Complejo.

    Electromecánica:

    Enero 2003

    Cantidad de productos devueltos

    Porcentaje de devoluciones =
    ———————————————-

    Cantidad de productos despachados

    = 1 / 190

    = 0.52 p.100

    El porcentaje de devolución en este mes es de
    un 0,52 p.100, lo que significa la buena calidad de los
    productos despachados.

    Febrero 2003

    Cantidad de productos devueltos

    Porcentaje de devoluciones =
    ———————————————-

    Cantidad de productos despachados

    = 1 / 185

    = 0,54 p.100

    En febrero existe un 0,54 p.100 de devoluciones de
    productos en venta lo que demuestra la buena calidad de los
    productos vendidos.

    Marzo 2003

    Cantidad de productos devueltos

    Porcentaje de devoluciones =
    ———————————————-

    Cantidad de productos despachados

    = 1 / 331

    = 0,30 p.100

    En el mes analizado se puede observar la excelente
    calidad de los productos despachados, pues de 331 productos
    vendidos se devolvió uno solo.

    En este taller también se debe medir la calidad
    en cuanto a:

    • compras
    • contabilidad
    1. Efectividad en la entrega.

    El control de este indicador es de suma importancia ya
    que se refiere al retraso en la entrega de servicios o al
    tiempo de
    respuesta que da la empresa dada una situación y
    más importante es aún su medición en esta caso, por ser estos tres
    talleres los oferentes de servicios al sector de la salud que
    tiene gran prioridad en nuestro país.

    Un retraso en la entrega de cualquier servicio no
    médico puede ocasionar alteraciones en los servicios
    médicos, ya que por ejemplo:

    En Electromedicina:

    Si en una clínica estomatológica se
    encuentra roto un sillón o cualquier otro equipo o
    instrumento y el taller de Electromedicina no da una respuesta o
    solución rápida a esta situación, todo ese
    tiempo que esos instrumentos se encuentran sin funcionar dejan de
    prestar servicios y las personas que van a este lugar buscando
    éstos, ya sea de urgencia o no, no pueden atenderse y
    tienen que regresar nuevamente, algunas dejando de trabajar o
    teniendo que trasladarse desde lugares distantes.

    Esta situación trae consigo las quejas e
    insatisfacciones tanto de los clientes de este taller como de los
    clientes de la clínica.

    Este ejemplo se puede ver también en los
    policlínicos, hospitales y otros centros de la salud donde
    las personas asisten y se da el mismo caso que el ejemplo
    anterior.

    En Electromecánica:

    En este taller podemos poner como ejemplo la rotura de
    un ascensor, equipo que en los hospitales es muy utilizado para
    el traslado de alimentos o
    medicinas de un piso a otro y demás tareas realizadas por
    parte del personal que labora en estos centros y para el traslado
    de otras personas ( pacientes y/o acompañantes), de visita
    u hospitalizados que tengan que ser trasladados de una sala para
    otra y que por alguna razón no puedan emplear las
    escaleras, la afectación es realmente muy grande y puede
    traer consecuencias graves para la vida si este taller de
    Electromecánica no hace la reparación en el menor
    tiempo posible y evita cualquier demora en la entrega del
    servicio.

    En Taller de Ambulancia:

    En este taller al igual que en los demás se puede
    cuestionar el retraso, lo que aquí sì tiene una
    significancia relevante, ya que las ambulancias constituyen un
    factor importante para el sostén de la vida del paciente,
    sin los servicios rápidos de èstas puede costarle
    la vida a muchas personas, por lo que el retraso en este taller
    puede ser muy perjudicial.

    Podemos poner como ejemplo el caso de que en
    algún lugar o municipio haya en existencia una ambulancia
    y esté en reparación o mantenimiento
    o tenga algún otro desperfecto y no esté en
    óptimas condiciones técnicas
    para ser utilizada y se da algún caso de urgencia ya sea
    un accidente o alguna mujer de parto u otra
    emergencia, en esta situación habría que buscar
    otro transporte que no sea el adecuado o llamar a otros
    municipios solicitando ayuda, todo esto conlleva a una
    pérdida de tiempo que puede costarle la vida a una o
    varias personas.

    Es decir que un retraso en la entrega de un servicio por
    parte de estos tres talleres ocasiona situaciones desfavorables,
    tanto : al centro donde prestan servicios, a los clientes de
    éstos y a ellos mismos, pues quedan cuestionados por no
    cumplir con el tiempo de entrega comprometido.

    Estos indicadores no se pudieron calcular por falta de
    información pero con estos sencillos ejemplos queda
    demostrada la importancia de su cálculo y la amplia
    posibilidad de hacerlo si se cuenta con los datos necesarios para
    ello.

    Por las limitaciones de recursos que existe en el
    país pueden atribuirse las demoras en algunos servicios a
    esa causa, pero es necesario que se comprenda la intención
    de este sistema de indicadores como vía para medir y
    evaluar efectividad en el cumplimiento de los compromisos y la
    necesidad de dar siempre el mayor esfuerzo para
    lograrlo.

    Eficiencia en el uso de
    los recursos

    Los requerimientos unitarios de insumos (
    RUI).

    Este es un aspecto a tener en cuenta en cualquier
    organizaciòn ya que estos insumos(maquinaria,
    materiales, espacios, energía, horas-hombre, etc) son
    los necesarios para la producción de bienes o
    servicios.

    Un mal empleo
    conlleva a aumentar los gastos de recursos disponibles en los
    talleres, aumentando los desperdicios y por consiguiente los
    costos, es
    decir, que hay que tratar de utilizar racionalmente todos los
    insumos que se tengan al alcance.

    Podemos poner como ejemplo para explicar esta
    situación el arreglo de cualquier equipo o ambulancia
    por parte de los talleres:

    Electromedicina o
    Electromecánica:

    Un cliente de cualquier municipio de la provincia de
    Holguín solicita un servicio del taller de
    Electromedicina o Electromecánica y éstos le
    envían un técnico con el transporte garantizado
    por estos centros, se realiza el trabajo y a los pocos
    días el mismo cliente vuelve a solicitar igual servicio
    pues la calidad con que fue realizado anteriormente no fue
    buena. Esto significa que es necesario incurrir nuevamente en
    gastos de materiales, piezas de repuestos, transporte,
    horas-hombre, energía, etc, que pueden y deben ser
    evitados.

    Taller de Ambulancias:

    Si se lleva a arreglar una ambulancia al Taller y se
    arregla con mala calidad, se vuelve a romper y hay que
    arreglarla nuevamente e incurrir en los gastos de insumos
    mencionados anteriormente. Por lo que hay que luchar por
    erradicar estas situaciones y así eliminar los
    desperdicios tanto los ocultos como los visibles.

    Es importante destacar que el cálculo de los
    indicadores propuestos aquì permiten no sólo
    evaluar la utilización de los recursos sino
    también ser màs eficientes en su empleo.

    • Cálculo de algunos RUI para el taller de
      Electromedicina:

    – De mano de obra

    Año 2002

    Horas –Hombre 28 926

    —————————— =
    ——————–

    Producción 2l3 435.98

    = 0. l4

    En el año 2000 por cada peso de
    producción se utilizaron 0.l4 horas-hombre.

    1er trimestre : año 200l

    Brigada #.1

    horas-hombre 26l l

    ——————— =
    ——————–

    Producción 9872.84

    = 0.26

    En el primer trimestre del año 200l en la
    brigada #.1 por cada peso de producción se emplearon
    0.26 horas-hombre.

    Brigada #.2

    Horas-hombre 47l

    ——————– = ——————–

    Producción 3l60.ll

    = o.l5

    La brigada #.2 empleò 0.l5 horas-hombre por
    cada peso de producción.

    Brigada #.3

    Horas-Hombre 2269

    ————————- = ———–

    Producción 9762.05

    = 0.23

    La brigada #.3 del taller de Electromedicina
    utilizó 0.23 horas-hombre por cada peso de
    producción.

    Brigada #.4

    Horas-Hombre l550

    ——————- = ———————

    Producción 9756.96

    = 0.l6

    Por cada peso de producción la brigada #.4
    utilizó 0.l6 horas –hombre.

    Brigada #.5

    Horas-Hombre l009

    ——————- =
    ———————-

    Producción 79l3.30

    = 0.l3

    En el CPE se emplearon 0,13 horas – hombre por
    cada peso de producción.

    Total

    Horas-Hombre 1910

    ——————- =
    ———————-

    Producción 40465.26

    = 0.195

    = 0.20

    En el período analizado se utilizaron en
    general en las cinco brigadas de este taller 0,20 horas –
    hombre por cada peso de producción .

    Primer trimestre año 2003

    Brigada #1

    Horas-Hombre 2611

    ———————————— =
    ———————-

    Reparaciones + Mantenimientos 320 + 17

    = 7,7

    Para la realización de reparaciones y
    mantenimientos se utilizaron 7,7 horas – hombre en esta
    brigada.

    Brigada #2

    Horas-Hombre 471

    ———————————— =
    —————————–

    Reparaciones + Mantenimientos 71 + 120

    = 2.466

    = 2.5

    En la brigada #2 se utilizaron 2,5 horas –
    hombre en cada reparación y mantenimiento.

    Brigada #3

    Horas-Hombre 2269

    ———————————— =
    ———————-

    Reparaciones + Mantenimientos 224 + 84

    = 7.367

    = 7.4

    En el CPE en reparaciones y mantenimientos se
    utilizaron 7,4 horas – hombre.

    Brigada #4

    Horas-Hombre 1550

    ———————————— =
    ———————-

    Reparaciones + Mantenimientos 76+ 5

    = 19.136

    En Electromedicina la brigada #4 en reparaciones y
    mantenimientos utilizó 19,1 horas –
    hombre.

    Brigada #5

    Horas-Hombre 1009

    ———————————— =
    ———————-

    Reparaciones + Mantenimientos 123+ 1

    = 8.137

    Se utilizó 8,1 horas – hombre en
    reparaciones y mantenimientos en la brigada #5.

    Todos estos indicadores que se calculan expresan los
    gastos de mano de obra para las diferentes actividades y de
    acuerdo al objetivo de este trabajo se recomienda que para su
    evaluaciòn se comparen los resultados con patrones que
    permitan definir si su comportamiento es favorable o
    desfavorable. En este caso como no existen esos patrones para
    la actividad del complejo no se hace.

    1. Este punto se explica de la misma manera que el
      ejemplo anterior pues se incurre en los mismos gastos de
      insumos ( materiales, horas – hombre, etc) y se calcula
      por el número de veces que se hace un trabajo ya
      realizado.

    2. El retrabajo.
    3. Inventario de productos en
      proceso
      .

    El inventario en
    proceso se encuentra presente el cualquier unidad y departamento
    , por tanto en los tres talleres también .

    Ejemplo: los talleres de Electromedicina,
    Electromecánica y Taller de Ambulancia se pueden ver los
    inventarios en
    proceso no solo en la producción de piezas de repuestos,
    en las recuperaciones, etc y en los almacenes, sino
    también en los equipos y ambulancias que se encuentran
    allí para manipularlos, la cantidad de trabajo en proceso
    acumulado ya sea en horas, días, semanas; y en la parte de
    los departamentos cualquier documento, informe, etc, que
    no se haya completado y entregado a la Unidad Presupuestada es un
    inventario en
    proceso también.

    Todos estos equipos y ambulancias que se encuentran en
    esta situación ocupan un espacio que está
    inutilizado para su almacenamiento,
    se pierde el costo de
    oportunidad de su utilización ya que no prestan servicio
    en todo ese tiempo que están en inventario. Este ejemplo
    se puede ver bien claro en el taller de ambulancia, ya que
    allí se encuentran ambulancias que están en
    inventario en proceso, algunas, desde hace más de un
    año.

    CONCLUSIONES

    La realización de este trabajo ha permitido
    llegar a conclusiones importantes sobre el estado
    actual del CPSS y su posible desarrollo en el
    futuro.

    1. El sistema de indicadores propuesto puede resultar
      útil para medir la eficiencia económica del CPSS,
      pues los utilizados hasta ahora no expresan realmente la
      relación entre resultados y gastos.
    2. La determinación de los indicadores
      relacionados con la satisfacción del cliente muestran
      resultados favorables para el Complejo, reconociéndose
      por los clientes externos el esfuerzo, la disciplina,
      responsabilidad y atención por parte del
      personal de esta entidad pese a las dificultades y limitaciones
      de transporte, recursos materiales y piezas de repuesto que
      afecta esta actividad tan especializada.
    3. No se posee un sistema de estimulación
      moral y
      material que incentive al trabajador a aumentar la calidad y
      cantidad del trabajo que realiza lo que conlleva a la
      disminución de la motivación.
    4. No existe un proceso de selección del personal
      que permita la entrada de personal calificado, en
      Electromedicina el 33,33%, en Electromecánica el 61.36%
      y en Ambulancias el 55.26% de los trabajadores tienen un nivel
      básico de escolaridad.
    5. Existen problemas con el cumplimiento de la plantilla
      aprobada, el porciento de cumplimiento es en Electromedicina
      del 88,46%, en Electromecánica del 83,02% y en
      Ambulancias es del 71.70%.
    6. Existen deficiencias en cuanto a las condiciones de
      trabajo y de bienestar, fundamentalmente en cuanto a los medios
      y ropas de trabajo y la alimentación.
    7. No existe un sistema de pago que esté acorde
      con las actividades que se realizan, la forma de pago que se
      utiliza es a tiempo y con el sistema de sueldo
      mensual.
    8. El índice de ausentismo y los distintos
      índices de fluctuación real tienen una tendencia
      positiva al disminuir en el año 2001 con respecto al
      año anterior.
    9. El 100% de los fluctuantes potenciales
      manifestó su deseo de abandonar el centro de trabajo por
      motivos laborales. Ellos corroboran lo que reflejan las
      estadísticas con respecto a este
      fenómeno, o sea, que la principal causa de este
      fenómeno es por motivos laborales, que las mujeres
      tienen mayor tendencia a la fluctuación que los hombres
      y que es mayor en las personas jóvenes (de 18 a 35
      años)

    BIBLIOGRAFIA

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      Comunista de Cuba.
      Editora Política.La
      Habana.1990.
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      Desarrollo Integral del Complejo de Servicios de la Salud en la
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    11. Suáres Suares, Andrés. Diccionario
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    12. S.A-Madrid.Ediciones Pirámides.
    13. Trista Péres, Bris. El hombre,
      el trabajo y la influencia del dirigente.La Habana. Editorial
      de Ciencias
      Sociales. 1990.

     

     

     

    Autor:

    Lic: Margarita Hernández Vila

    Lic: Ángela Mérida
    Mingarro

    Lic: Norma Sánchez Paz

    Lic: Nilsa Avila Leyva

    Ing: Niurka Reyes Chávez

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