La certificación ISO 9000 y la autoevaluación en Instituciones de Educación Superior

Partes: 1, 2

INTRODUCCIÓN

Las exigencias de un mundo globalizado, y cada vez
más interdependiente, obliga a las naciones y sus actores,
en todos los ámbitos, a mantenerse en un alto nivel
competitivo y de respuesta.

El objetivo de
este trabajo es realizar un análisis comparativo entre el Sistema de
Gestión
de la Calidad ISO 9001:2000 y
el proceso de
Autoevaluación Institucional aplicados en la Universidad
Tecnológica de Hermosillo, Sonora.

Hablar de Autoevaluación Institucional, nos
remite a una revisión de los diversos procesos
institucionales que permiten otorgar un servicio
educativo de calidad, uno de
ellos es la revisión del currículo, empezando por los contenidos de
las asignaturas, horas teóricas y prácticas,
procedimientos
y parámetros de evaluación
del aprendizaje,
bibliografías, etc.;
y obliga al consenso entre maestros y alumnos para conocer el
grado de satisfacción que tienen en cuanto a servicios
estudiantiles, administrativos, instalaciones, recursos materiales,
didácticos, así como de apoyos
académicos.

No debemos olvidar que el propósito central de la
Autoevaluación Educativa es la mejora continua y el
aseguramiento de la calidad educativa, por lo tanto, nuestro
enfoque debe hacer énfasis en los procesos que
están directamente relacionados con la atención de alumnos que finalmente son,
dentro de la institución, los clientes cuyas
necesidades debemos satisfacer.

Por otra parte, los egresados de una institución
educativa, deberán haber obtenido las herramientas
necesarias para cubrir las expectativas para ellos, para los
empleadores y la sociedad en
general.

Atendiendo a los principios de la
búsqueda persistente de la mejora continua en materia de
educación,
referida a los niveles medio superior y superior, la auto
evaluación institucional ocupa, sin lugar a
dudas, un sitio preponderante en la evaluación de la
calidad de las instituciones
educativas que conforman el Sistema de
Enseñanza Superior.

Si consideramos los tres ejes fundamentales donde se
sustenta el proceso
educativo: ingreso-permanencia-egreso, la evaluación
institucional se concibe como un medio esencial para conocer la
relevancia social de las metas institucionales que se plantean,
el grado de avance académico con respecto a las mismas,
así como la eficacia, el
impacto y eficiencia de las
líneas de acción que se realizan para
alcanzarlas.

La evaluación se identifica como un proceso que
conduce a la emisión de juicios de valor sobre
el estado que
guardan las instituciones de enseñanza superior, así como el
impacto social que producen.

En los lineamientos enunciados en el Plan Nacional de
Educación 2001-2006 que impulsan el mejoramiento y
aseguramiento de la calidad de la Educación
superior se menciona para las Universidades
Tecnológicas lo siguiente: "Un Programa
educativo de buena calidad cuenta con una amplia
aceptación social por la sólida formación de
sus egresados; altas tasas de titulación o
graduación; profesores competentes en la
generación, aplicación y trasmisión del
conocimiento,
organizados en cuerpos académicos; currículo actualizado y pertinente;
procesos e instrumentos apropiados y confiables para la
evaluación de los aprendizajes; servicios
oportunos para la atención individual y en grupo de los
estudiantes; infraestructura moderna y suficiente para apoyar
el trabajo
académico de profesores y alumnos; sistemas
eficientes de gestión
y administración; y un servicio
social articulado con los objetivos del
programa
educativo". (1)

Es por lo anterior y siguiendo el ejemplo de varios
países, principalmente Inglaterra; la
evaluación de las instituciones de enseñanza,
principalmente las públicas deberán ser tanto
interna como externa a fin de conocer en una forma más
fehaciente sus alcances, efectividad e impacto social.

La consideración en el presente trabajo del
Modelo
Educativo Centrado en Indicadores,
encuentra su sustento en el marco conceptual del mismo: "la
esencia del Modelo de
Evaluación Centrado en Indicadores es
establecer un sistema evaluativo que nos conduzca al logro de los
objetivos del
proceso, del programa, o del proyecto".(2)

El principio de esta investigación está en los
antecedentes de la Autoevaluación Institucional (AI),
así como en los diferentes modelos de
Auto-estudio, el Diagnóstico Operacional, la
evaluación institucional y la asignación
presupuestaria y la Autoevaluación Institucional desde la
perspectiva de la ANUIES.

Dentro de la Autoevaluación Institucional
presentamos una recopilación sobre el Modelo de
Evaluación Centrado en Indicadores (MECI) y un Ejercicio
comparativo entre los indicadores del Subsistema de Universidades
públicas adaptadas a la Universidad
Tecnológica de hermosillo.

Los rubros analizados también abordan la Norma
ISO 9000 en
la
Educación que contempla el Modelo de un Sistema de
Gestión de
Calidad basado en Procesos, la Gestión de la Calidad
en la Formación, asimismo presentamos un extracto de la
presentación de la guía IWA 2 "Aplicación de
ISO 9001:2000
en educación", que incluye entre otros, "Generalidades en
las organizaciones
educativas", "Enfoque basado en procesos en las organizaciones
educativas", "Compromiso de la dirección en las organizaciones educativas
y Recursos
humanos en las organizaciones educativas".

Se hace referencia a la Gestión de Procesos como
base para asegurar la calidad en dos enfoques: Centrada en el
proceso de formación y Centrada en los productos de
formación. Posteriormente comentamos algunos conceptos
básicos sobre la necesidad que tienen las instituciones de
formación de mantenerse actualizadas y prestar servicios
acordes a las demandas sociales que exige el cada vez más
globalizado mundo en que vivimos.

Es importante mencionar, los avances que se han tenido
en algunos países de Latinoamérica en lo que se refiere a la
calidad en los Organismos de Formación, entre los que se
encuentran el Servicio Nacional de Aprendizaje
Industrial de Brasil, el
Servicio Nacional de Aprendizaje de Colombia, el
Instituto Nacional de Aprendizaje de Costa Rica y el
Consejo de Normalización y Certificación de
Competencia
Laboral en
México,
entre otros.

Finalmente introducimos un extracto de la
presentación realizada el día 17 de Noviembre del
2003, sobre el Premio a la Excelencia y las bases para
alcanzarlo.

Siendo nuestro punto de partida para este trabajo, la
revisión del actual proceso de certificación de la
Universidad Tecnológica de Hermosillo y los aspectos que
con relación a la Autoevaluación Educativa se
consideran, se incluye en este trabajo un extracto de los puntos
más importantes de la Norma ISO 9001 y la
Información Básica del Sistema de
Gestión de
Calidad, de la Universidad Tecnológica de Hermosillo,
Sonora, así como el Modelo de Evaluación de la
Calidad del Subsistema de Universidades Tecnológicas, y
los indicadores de satisfacción de usuarios, que en
particular esta Institución tiene como directrices para
una Autoevaluación. Cabe mencionar que dicha información fue proporcionada por la
Subdirección de Planeación
de la propia Institución.

Para el desarrollo de
este documento se revisaron varias fuentes
bibliográficas, la mayoría corresponden a documentos
encontrados en la world wide web (www) a
través de buscadores
comerciales.

La información recopilada por los integrantes del
equipo se presenta mediante citas cuyas referencias se registran
al final de este documento y en lo que respecta a las
conclusiones son el resultado de aportaciones
personales.

I. Gestión de la Calidad en la
Formación, Normas ISO
9000

"En Birmingham, Inglaterra, en
octubre del 2001, durante la reunión del Comité
Técnico 176, un grupo de
organizaciones mexicanas tomaron la iniciativa de proponer un
proyecto hacia
la elaboración de una guía de uso voluntario que
facilite la aplicación de la norma ISO 9000 en las
organizaciones del sector educativo de todos los niveles y
modalidades.

La posterior adhesión de varios países
ocasionó la aprobación, por el Consejo
Técnico de ISO, del proyecto IWA-2 "Aplicación de
ISO 9001:2000 en educación" coordinado por México. El
mecanismo para llegar a un consenso internacional es un acuerdo
derivado de un taller internacional (Internacional Workshop
Agreement IWA) establecido por ISO.

La guía IWA 2 tiene el propósito de ayudar
a México y los demás países, en sus programas de
mejoramiento de la calidad educativa".
(3)

Banderas al Viento: ISO 9000:2000 en las
escuelas

"A fines del año pasado el secretariado de
la
Organización Internacional para la Normatividad (ISO)
publicó oficialmente las guías para la
aplicación de ISO 9001:2000 en la educación. El
documento se conoce con el título en inglés
de International Workshop Agrement 2 (IWA2). Es el Acuerdo
Internacional del Grupo de Trabajo 2 de ISO. En esta
convención que tiene su sede en Ginebra existen muchos
comités. El 176 es el encargado de formular y consensuar
las normas de la
calidad.

El IWA2 se formuló como propuesta en una
reunión de ISO que se realizó en Acapulco,
Guerrero, a mediados del mes de octubre de 2002. Asistieron
expertos en calidad de los cinco continentes. Allí se
consensuaron las guías para la aplicación de las
normas ISO
9000:2000 en los planteles escolares. Evidentemente las reuniones
estuvieron organizadas y coordinadas por Fausto Estévez
Ramírez,
uno de los principales líderes mundiales en sistemas de
calidad.

El IWA2 fue inaugurado por el secretario de
Educación Pública de México, Reyes Tamez
Guerra. Al
hacerlo expresó que es un esfuerzo por la mejora de la
calidad y la evaluación del sistema educativo.
Explicó que con la certificación de la calidad en
el sector educativo se pretende contar con elementos de un juicio
efectivo para elevar la eficiencia de la
educación. Lo que se busca es la sistematización de
esos elementos para la gestión de la calidad.

Las guías para la aplicación de ISO
9001:2000 en la educación contribuyen al desarrollo y
mejoramiento del sistema de gestión de la calidad en las
instituciones y planteles que ofrecen servicios escolares. Son
útiles para su mejora continua, particularmente para
prevenir errores, desviaciones, simulaciones y para reducir las
grandes pérdidas económicas y desperdicios que se
causan en el sector educativo por su falta de calidad.

A las llamadas escuelas que las autoridades les llaman
escuelas de calidad, para que verdaderamente merezcan ese
calificativo es necesario implementar, mantener y mejorar
continuamente en ellas, sistemas de
gestión de la calidad, como el ISO 9000:2000. En los
programas de
las escuelas de calidad se requiere empezar por difundir en ellas
los principios de la
calidad ISO 9000, para luego promover que busquen su
certificación de acuerdo con la norma ISO 9001:2000.
El principio Uno es el de la organización centrada en el alumno. El
principio Dos es el de liderazgo. El
principio Tres es el de involucrar a todo el personal y
comprometerlo en hacer todo bien. El principio Cuatro es el de
enfoque a procesos. El principio Cinco es el de enfoque a
sistemas. El principio Seis es el de la mejora continua. El
principio Siete es el de la toma de
decisiones acertadas. El Ocho es el de relaciones de mutuo
beneficio.

En las guías para la aplicación de las
normas ISO
9000:2000 en los planteles escolares se combinan adecuadamente la
norma ISO 9001:2000 y la norma 9004:2000. Estas dos normas forman
lo que se llama el par coherente. En la norma 9001 se establecen
los requisitos auditables para certificar la calidad y en la 9004
se ofrecen las directrices para la mejora del desempeño del sistema de gestión de
la calidad.

En la educación, como en la política o en
cualquier organización social, para organizar
escuelas de calidad uno de los principios fundamentales es el
liderazgo. Los
líderes establecen unidad de propósitos, de
dirección y el ambiente
interno adecuado en la escuela para su
mejora continua. Crean las condiciones apropiadas para involucrar
a todos en los propósitos de asegurar la calidad de los
servicios que se ofrecen a la sociedad.

Es de esperarse que en nuestro país se difundan
ampliamente las guías para la aplicación de las
normas de la calidad ISO 9000:2000 en los planteles escolares.
Sabemos que la Secretaría de Educación
Pública las editará dentro de su colección
Innovación y Calidad que acertadamente
promueve y dirige el oficial mayor de la SEP, Francisco R.
Medellín Leal. Con ello seguramente 2004 será un
buen año para la educación mexicana. (Notimex). (El
autor es periodista)".(4)

Extracto de la presentación de la guía
IWA 2

"De las diferentes normas que los
Comités Técnicos de ISO han desarrollado, las de
gestión de la calidad, conocidas como la familia de
normas ISO 9000, creadas por el Comité Técnico 176,
son quizás las que han tenido mayor impacto y
aceptación a escala
internacional.

Un grupo de organizaciones mexicanas, entre las que
destacan la UAPMETyC, de la Subsecretaría de Planeación
y Coordinación, de la SEP; la Coordinación de Metrología, Normas y Calidad Industrial y
la Unidad Profesional Interdisciplinaria de Biotecnología, del Instituto
Politécnico Nacional; la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional
Autónoma de México; el Instituto de Estudios
Educativos y Sindicales de América
Latina, el Instituto Tecnológico y de Estudios
Superiores de Monterrey, y otros miembros del COTENNSISCAL,
integraron el grupo técnico de trabajo que tomó la
iniciativa de proponer un proyecto para generar una guía
de uso voluntario, que facilite la aplicación de la norma
ISO 9001 en las organizaciones del sector educativo, de todos lo
niveles y modalidades.

México tomó la posición de
liderazgo al proponer la iniciativa de desarrollar la
guía, en Birmingham, Inglaterra, en octubre del 2001,
durante la reunión del Comité Técnico 176.
Se adhirieron a esta idea con entusiasmo varios países, lo
que cristalizo en la aprobación posterior, por el Consejo
Técnico de ISO, del proyecto IWA-2 "Aplicación de
ISO 9001:2000 en educación", que debía ser
coordinado por nuestro país. Se consideró que el
mecanismo de llegar a un acuerdo internacional a través de
un taller (International Workshop Agreement), establecido por
ISO, sería seguido y por ser la segunda vez que ello se
iba a hacer, se le asignó el número 2, de lo que
proviene el término IWA 2.

La guía IWA 2 tiene el propósito de apoyar
a México y los demás países, en sus
programas de mejoramiento de la calidad educativa.

Con el ánimo de brindar una perspectiva sobre el
contenido y propósito de la guía se incluyen a
continuación algunos apartes de la misma sobre
Generalidades en las organizaciones educativas, Enfoque basado en
procesos de las organizaciones educativas, Compromiso de la
dirección en las organizaciones educativas y Recursos
humanos en las organizaciones educativas.

Generalidades en las organizaciones
educativas

La siguiente guía general es proporcionada para
auxiliar a las organizaciones educativas a relacionar los
conceptos sobre sistemas de gestión de la calidad de las
normas ISO con la práctica educativa.

Un plan de estudios
puede especificar lo que se espera que sea aprendido por los
educandos y cómo su aprendizaje será evaluado. Sin
embargo, el plan de estudios por sí mismo no asegura que
las necesidades y expectativas serán cubiertas si existen
procesos deficientes en las organizaciones educativas. La
necesidad de evitar estas deficiencias ha llevado a la
elaboración de este Acuerdo de un Taller Internacional
para auxiliar a las organizaciones educativas en la
implantación de un sistema de gestión de la calidad
que se sepa que es efectivo.

La evaluación continua del plan de estudios y de
los procesos educativos en los cuales se sustenta la
educación puede asegurar la efectividad del proceso de
aprendizaje. Las auditorias de
calidad internas proporcionan la verificación del
cumplimiento de requisitos, como por ejemplo, las quejas o
reclamaciones del cliente.

Todo sistema de gestión de la calidad es
influenciado por los diferentes objetivos educativos, por los
diferentes métodos de
enseñanza, y por prácticas administrativas
diferentes específicas en la
organización. Por consiguiente, puede esperarse que
los sistemas de gestión de la calidad varíen de una
institución a otra.

El sistema de gestión de la calidad
debería ser el más sencillo que trabaje bien.
Necesita ser sólo lo suficientemente comprensivo para
alcanzar los objetivos de calidad de la organización
educativa. El control de la
calidad es un proceso esencial en un sistema de gestión de
la calidad. La medición exacta no es fácil cuando
se valora el desempeño humano y la evaluación se
realiza normalmente durante el proceso de
enseñanza-aprendizaje.

Enfoque basado en procesos en las organizaciones
educativas

Las organizaciones educativas que proporcionan servicios
de enseñanza deberían definir sus procesos. Estos
procesos, que son generalmente multidisciplinarios, incluyen
servicios administrativos y otras formas de apoyo, así
como aquellos concernientes con la evaluación, tales
como:

Los procesos estratégicos para determinar el
papel de la
organización educativa en el entorno
socio-económico;
La provisión de la capacidad pedagógica
de los educadores;
El mantenimiento del ambiente de
trabajo;
El desarrollo, revisión y actualización
de planes y programas de estudio;
La admisión y selección de candidatos;
El seguimiento y evaluación del proceso de
enseñanza-aprendizaje del educando;
La evaluación final aplicada para otorgar al
educando un grado académico, un grado que será
respaldado por un diploma, un reconocimiento, un título
de licenciatura o un certificado de competencias;
Los servicios de apoyo para el proceso de
enseñanza aprendizaje realizados para el cumplimiento
satisfactorio de los programas de estudio, y el apoyo al
educando hasta que pueda obtener con éxito
su grado o certificado académico;
La comunicación interna y
externa;
La medición de los procesos
educativos.
Responsabilidad de la dirección

Compromiso de la dirección en las
organizaciones educativas

La alta dirección, una persona o un
grupo de personas que dirigen y controlan al nivel más
alto una organización educativa, debería
identificar cuáles son los factores que satisfacen las
necesidades y expectativas del cliente.

El requisito principal de esta cláusula es que la
alta dirección identifique y muestre su compromiso para
lograr el desarrollo y la mejora continua del sistema de
gestión de la calidad.

Algunas estrategias que
podrían utilizarse en organizaciones educativas
son:

Políticas de calidad de la
organización;
Difusión del sistema de gestión de la
calidad;
Revisión y seguimiento del plan de
difusión.

La organización educativa debería
establecer un plan de difusión que facilite visualizar el
compromiso y los valores de
la alta dirección, que crean el ambiente propicio
para:

Establecer una política de calidad
que permita que todos los miembros de la organización
conozcan la visión y la misión
con la cual la alta dirección ha decidido gestionar los
procesos relativos a la calidad;
Establecer objetivos de calidad para convertir los
objetivos e intenciones expresados en la política de
calidad, en acciones
operativas;
Asegurar la disponibilidad, hasta donde sea posible,
de los recursos
materiales y
humanos, necesarios para el logro de los objetivos;
Comunicar a toda la organización educativa, a
través de su estructura
formal, la importancia de cumplir con los requisitos de los
educandos/clientes,
así como con los requisitos legales y reglamentarios
para el servicio educativo proporcionado;
La publicación de boletines de la
organización para comunicar los asuntos importantes
relativos a la calidad como es el comportamiento de los objetivos de calidad,
proporcionando retroalimentación a los
educandos/clientes;
La medición del desempeño de la
organización para dar seguimiento al cumplimiento de las
políticas y objetivos
establecidos.

La alta dirección debería asegurar que el
programa y los procesos educativos cumplan con los requisitos
legales y reglamentarios, para su certificación o
acreditación.

Recursos humanos en las organizaciones
educativas

Las organizaciones educativas deberían establecer
un sistema de personal para
mantener y mejorar la competencia del
personal docente y de apoyo.

La competencia puede incluir algunos elementos
como:

Adecuación de la currícula para
integrar los avances científicos y
tecnológicos;
Evaluación del desempeño del educando y
de la efectividad de la institución basada en el logro
de los objetivos educativos;
Asegurar la competencia del personal para la adecuada
realización de sus funciones.

Las partes interesadas necesitan asegurarse que la
organización educativa cuenta con el personal docente
calificado para cubrir los requisitos de educación para
los estudiantes. La calificación puede incluir los grados
académicos alcanzados por los docentes, su experiencia
profesional, cursos especiales
o certificados, y capacitación para el servicio, que deben
formar parte de los registros de
calidad".(5)

Gestión de Procesos para asegurar la
calidad

"Otro enfoque de la calidad, por ahora no
desarrollado en esta página, se aplica a los productos de
la formación y su reflejo en el desempeño laboral de la
persona
formada. Para una mejor comprensión desagregamos algunas
características de los dos
enfoques:

CALIDAD centrada en el proceso de
formación

Se refiere fundamentalmente a los aspectos
institucionales y de procesos que de hecho están definidos
en el contenido de la norma ISO 9000. Los grandes temas a los que
apunta la búsqueda de conformidad de está norma
son:

Responsabilidad de la dirección
Enfoque al cliente en las organizaciones
educativas
La política de calidad en las organizaciones
educativas
Planificación: Definir los objetivos de
calidad y las actividades y recursos necesarios para alcanzar
los objetivos
Responsabilidad, autoridad
y comunicación
Provisión y gestión de los
recursos
Recursos humanos competentes
Infraestructura y ambiente de trabajo de
conformidad con los requisitos del proceso
educativo
Planificación y realización del
producto
Diseño y desarrollo
Proceso de compras
Control de los dispositivos de seguimiento y
medición
Satisfacción del cliente
Auditoria Interna ISO
Revisión y disposición de las no
conformidades
Análisis de datos
Proceso de mejora continua

Este enfoque apunta al mejoramiento continuo de la
institución y de su servicio de formación. Al
aplicar la norma ISO 9001 se estarían aplicando criterios
muy útiles para determinar la calidad de los procesos y
permitiría responder positivamente las siguientes
cuestiones:

¿Esta el currículo atendiendo las
necesidades del mercado
objetivo?
Los docentes y personal administrativo y
técnico, ¿son competentes?
¿Se trabaja en estrecha relación con
los empleadores para definir las necesidades de
formación?
¿Las aulas y talleres son adecuadas para
impartir formación?
¿Son satisfactorios los procesos de ingreso,
evaluación y certificación?
¿Una vez formados los participantes pueden
trabajar en el mercado
objetivo?

CALIDAD centrada en los productos de la
formación

En este caso se hace referencia a las competencias
demostradas por los participantes una vez han transitado por el
proceso formativo. Esta basada entonces en la evaluación
de las competencias laborales efectivamente desarrolladas por la
formación.

En las experiencias de algunos países por ejemplo
se ha llegado a diferenciar la evaluación de acuerdo con
las diferentes formas en que se obtuvieron las competencias
aceptando que estas también pueden provenir de la
experiencia o de una mezcla de formación y
experiencia.

Este enfoque se podría delinear con mayor certeza
si se analizara, entre otros, a la luz de temas
como:

La evaluación se desarrolla garantizando la
imparcialidad y transparencia
Los evaluadores son competentes
El desempeño laboral esperado está
definido en términos de competencias
La persona demuestra su capacidad para realizar un
trabajo en una situación real o simulada
El trabajo en el cual la persona demuestra su
competencia está relacionado con las competencias
incluidas en el proceso formativo

A este tipo de criterios apuntan las evaluaciones de
impacto de la formación o las normas sobre calidad de
organismos certificadores. En el ámbito educativo muchos
países aplican pruebas en
diferentes grados de escolaridad que miden las competencias de
los evaluados en relación con el estándar de
conocimientos y capacidades que se espera deban tener de acuerdo
con el año de estudio que cursan.

En este enfoque no se analiza el proceso, más
bien las características del resultado a que conduce
el proceso formativo y estas se miden verificando si la persona
posee las competencias que el proceso formativo ofreció
desarrollar. (Centro Interamericano de Investigación y Documentación sobre Formación
Profesional".(6)

Conceptos básicos

"El escenario que conforman América
Latina y el Caribe ha sido profundamente modificado en los
últimos años. Más allá de las
reformas económicas, políticas
y sociales que fueron puestas en marcha; la creciente exposición
de las economías nacionales ante la competencia
internacional ha derivado en mayores exigencias para quienes
diseñan y quienes ejecutan las políticas de
formación profesional.

Las características de la actividad
económica y las nuevas necesidades sociales ponen a la
formación en un sitial de primer orden en cuanto a su
capacidad como motor de
inclusión, movilizador de conocimientos, generador de
mejores condiciones para la empleabilidad y facilitador de
opciones de diálogo
social.

Pero la mayor complejidad del entorno actual
también ha requerido a las instituciones de
formación mayores esfuerzos para mantenerse actualizadas y
prestar servicios acordes a las demandas. Los últimos
años del milenio también son testigos de los
frecuentes esfuerzos de modernización emprendidos por, y
demandados a las instituciones de formación.

La entrada progresiva de nuevos actores en la oferta
formativa, la disposición de una mezcla de fuentes
financieras y la necesaria pertinencia reclamada a los programas
formativos son entre otros, factores que han incidido en la
génesis de los procesos de modernización y
transformación de las instituciones. Actualmente los
procesos de transformación y adaptación al cambio son
temas prioritarios en la agenda de las instituciones de
formación.

Por otra parte, los usuarios de la formación
requieren conocer las mejores ofertas, las que más
garantías de eficiencia les brindan. Tanto empresarios
como trabajadores buscan señales de eficiencia. Los
proveedores de
recursos de financiamiento
también se interesan en la mejor utilización de los
fondos invertidos en formación. Instituciones gerenciadas
con calidad representan una garantía social a la
eficiencia del gasto
público en formación. El mismo razonamiento
puede aplicarse a los fondos provenientes del sector privado,
deben llegar a organismos que puedan dar cuenta de procesos
formativos pertinentes, eficaces y eficientes.

De ahí que las instituciones de formación
profesional se interesen por mejorar la eficiencia y pertinencia
de sus actividades lo cual se refleja recientemente en la
adopción de mecanismos de gestión
para el aseguramiento de la calidad.

Esta tendencia viene siendo expresada mediante la
adopción
de acciones de
dirección y participación en las cuales se adoptan
herramientas y
se ejecutan acciones institucionales encaminadas a desarrollar
una cultura de
calidad.

Tales acciones, usualmente inmersas en la
filosofía del mejoramiento continuo o en procesos de
modernización institucional implican actividades de
capacitación a los funcionarios,
búsqueda de factores críticos, aclaración de
la misión y
objetivos que conllevan, por si mismas, mejoras cualitativas
institucionales".(7)

Calidad en los organismos de
formación

"Crecientemente los clientes y los usuarios
de la formación, en un mercado diverso y de
múltiples ofertas requieren conocer las mejores, las que
más garantías de calidad les brindan. Tanto
empresarios como trabajadores buscan señales de
eficiencia.

Algunas Instituciones de formación participan en
las políticas nacionales de calidad y trabajan en asocio
con los organismos nacionales de normalización y acreditación. Estos
trabajos conjuntos se
evidencian en la acreditación de sus Centros de Desarrollo
Tecnológico (ISO 17025)

También se desarrollan acciones de
formación y asesoría a las empresas para la
implementación de sistemas de aseguramiento de calidad; un
servicio cada vez más frecuente en la oferta de las
instituciones.

De modo simultáneo las instituciones han buscado
un sello de calidad externo y han acudido a la garantía de
la certificación de calidad auditada y comprobada por un
organismo externo bajo la familia de normas
ISO-9000.

En Europa desde
comienzos de los años 90 y un poco después en la
región de América
Latina, las IFP iniciaron actividades para la gestión
y el aseguramiento de calidad en la formación. Las
primeras instituciones implementaron los mecanismos de la
gerencia de
calidad total
y en su mayoría todos buscaron la certificación
bajo las normas ISO 9000. A continuación se
describirán algunas experiencias
institucionales.

El Servicio Nacional de Aprendizaje Industrial (SENAI)
de Brasil cuenta con
una de las experiencias más antiguas de la región
con antecedentes en el Departamento Regional de Santa Catarina a
partir de la aplicación del programa de las 5 "S" y la
posterior recomendación para la certificación
ISO-9000 en 1997.

También se han certificado bajo normas de
la familia ISO
9000 varios Departamentos Regionales de Paraná,
Espíritu Santo y Pernambuco. También el
Departamento Nacional del SENAI fue certificado con la ISO 9001
con aplicación en: Planificación, Desarrollo y
Coordinación de Proyectos
Estratégicos y Proyectos de
Mejoramiento Operativo.

Como antecedentes del trabajo hacia la gestión de
calidad en SENAI se pueden mencionar:

Participación como coordinador del Subprograma
General III del Programa Brasileño de Calidad y Productividad
(PBQP) en 1992: "La Educación, Formación y
Capacitación de Recursos"
Integrante de la Comisión del Subprograma
General IV del PBQP – 1992 "Adaptación de los servicios
tecnológicos para la calidad y productividad"

A partir de 1993, SENAI utilizó ampliamente un
sistema interno de gestión y reconocimiento de la calidad
de sus Centros de Formación que a partir de un proceso de
evaluación, les otorgaba el título como "Centros
Modelo de Educación Profesional" o "Centros Nacionales de
Tecnología".

El sistema se inspiró en los criterios del
Programa Nacional de Calidad entre los cuales se cuentan:
Gestión de Procesos, Gestión de Personas,
Liderazgo, Planeamiento
Estratégico, Enfoque centrado en el cliente y en el
mercado, Resultados y Gestión de
Información.

En el trabajo del
SENAI hacia la calidad total, el
proyecto nacional CENATEC en 1993 (Centros Nacionales de Tecnología)
marcó un hito. Su objetivo central tendía a que las
escuelas técnicas
implantasen un modelo de gestión de calidad. Este fue un
proyecto de ámbito nacional con los siguientes objetivos
específicos:

Establecer una alianza estratégica entre el
SENAI y los diversos sectores sociales ligados al sector
productivo, para elevar la capacitación
tecnológica del País.
Formar una red de polos de
competencia en las diversas áreas
tecnológicas.
Consolidar la gestión por la calidad en las
Escuelas Técnicas.
Absorber, adecuar y difundir innovación y tecnología, visando
la mejoría continua del proceso de
enseñanza-aprendizaje.

El proceso que se adelantaba dentro de este programa
tendía a cumplir con los rigurosos requisitos del premio
nacional de la calidad mediante las siguientes etapas:

Concepción vía Planificación (Administración Estratégica
enfocada en la Planificación)
Implantación (Gestión por la Calidad
Total)
Evaluación (Premio Nacional de la
Calidad)

Posteriormente, en 1996, dado el éxito
del proceso CENATEC, el Departamento Nacional del SENAI
desarrolló otro proyecto para la gestión de la
calidad total en las escuelas de aprendizaje. Su objetivo era
implantar en los CEMEP (Centros Modelo de Educación
Profesional) los principios de la calidad orientados hacia la
formación para el trabajo.

Es notable la participación de las diferentes
Direcciones Regionales en la definición y establecimiento
de una política de calidad articulada con los actores de
la actividad económica en el respectivo Estado.

El Servicio Nacional de Aprendizaje Rural (SENAR) en su
Administración de Minas Gerais, establecido
en 1993, tiene como uno de sus pilares básicos la calidad
de los servicios prestados. Por esta razón implantó
el Programa SENAR de Calidad Total donde fueron aplicadas varias
metodologías como: Trabajo en
equipo, Análisis estratégico, las 5 "S", los
"cafés con calidad", paneles de calidad y el
periódico de la calidad entre otros.

Los procesos fueron registrados y puestos a
disposición de todos, de modo que se convirtió en
una entidad transparente en su funcionamiento. En el año
1999 SENAR-MG accedió a la Certificación ISO 9002
de 1994. Actualmente la Institución se está
preparando para recibir la auditoria técnica apuntando a
la Certificación ISO 9001 versión 2000.

El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA) de Colombia,
logró en abril de 2003 la certificación ISO
9001:2000 de tres de sus Centros de Formación en la
Regional Antioquia.

El SENA también presta asesoría y
asistencia técnica a las empresas que
aplican a la certificación ISO.

El Instituto Nacional de Aprendizaje (INA) de Costa Rica, una
de las primeras instituciones en iniciar el proceso de
aseguramiento de calidad, accedió a la
certificación ISO 9000 para su Unidad de
Acreditación en junio de 1998. Auditorías de seguimiento fueron
desarrolladas en diciembre de ese año y en junio de
1999.

Dicha Unidad se encarga principalmente de verificar la
idoneidad de la oferta formativa de Instituciones diferentes al
INA frente a la calidad de la oferta misma del Instituto. Una
política institucional del INA rezaba: "Diseñar y
ejecutar programas y proyectos que permitan el aseguramiento de
la calidad de la gestión interna y externa de los
servicios que ofrece a funcionarios y usuarios".

El Instituto Técnico de Capacitación y
Productividad (INTECAP) de Guatemala
desarrolló con éxito el proceso de trabajo
tendiente a obtener la certificación de Calidad bajo la
norma ISO 9000 versión 2000 que culminó con la
recomendación para la certificación en noviembre
del 2002.

En el actual contexto del desarrollo de la
innovación tecnológica, de la creciente competitividad
y la
globalización de las economías productivas, del
progresivo incremento de la flexibilidad del mercado de trabajo y
de la rotación laboral, el INTECAP debió
modernizarse para poder atender
adecuadamente al sector productivo en el tema de competencia del
recurso humano.

Un rasgo llamativo en la experiencia de INTECAP lo
constituye el hecho de que la certificación de calidad es
parte de un amplio y exitoso proceso de modernización
institucional que inició a finales de 1998:

El proyecto de modernización incorporó los
siguientes elementos orientadores:

Cambios en el proceso, tanto de valor como
de apoyo.
Redefinición de los conceptos de
misión, visión y valores.
Rediseño de los procesos técnicos y
administrativos.
Reconocimiento de la importancia de orientar la
institución hacia la calidad total.
Diseño e implementación de una estructura
organizativa horizontal.

Además la gestión de la
modernización giró en torno a siete
subprocesos:

El nombramiento de Jefes de División, Unidad y
Departamento, así como funcionarios que de acuerdo con
la Ley
Orgánica deben ser nombrados por la Junta
Directiva.
La preparación para el establecimiento de una
cultura para
la calidad total.
El rediseño de los principales procesos
institucionales.
La definición de la estructura organizativa y
el plan piloto para su implementación.
La administración de recursos
humanos.
La regionalización
La consolidación de la imagen
institucional.

El Consejo de Normalización y
Certificación de Competencia Laboral (CONOCER) de
México fue certificado con la ISO 9001 en febrero del
2000, por Lloyd´s Register Quality Assurance (LRQA) en
reconocimiento a la adopción de sistemas eficientes que
demuestran su capacidad para asegurar la calidad de sus procesos
en las etapas de diseño,
desarrollo, producción y distribución de sus productos, así
como en la prestación de servicios asociados.

El CONOCER se concibe hoy como el articulador de un
esquema mediante el cual las personas puedan acceder a procesos
de capacitación continua con base en estándares
fijados de manera consensuada por los sectores productivo,
laboral y educativo. Es una entidad de calidad en si misma,
destinada a mejorar la calidad de las empresas, de los
trabajadores y de las instituciones de formación del
país".(8)

II. Modelo de Evaluación para Instituciones
Educativas

Premio Nacional a la Calidad.
Presentación 17/11/2003

"Modelos de
Calidad:

ISO 9000: Enfoque en los procesos implementando un
Sistema de Gestión documentado para toda la
organización el cual es auditado externamente y
Certificado.

Premios Nacionales a la Calidad: definen modelos
de excelencia para diferentes tipos de organizaciones

Premios a la Calidad en el
mundo:

Premio Deming –
Japón, 1950
Malcolm Baldrige – EE.UU., 1987
Presidential Award – EE.UU., 1987
Premio Nacional a la Calidad – Brasil,
1988
Premio Nacional a la Calidad – México,
1990
Premio Nacional a la Calidad – Uruguay,
1991
The European Quality Award – CE,
1992
Premio Nacional a la Calidad – Argentina,
1992

Premio Nacional a La Calidad República
Argentina:

Creado por la Ley 24.127 en
1992 que en su artículo 2° establece como
objetivo:

"…la promoción de procesos y sistemas para el
mejoramiento continuo de la calidad……, a fin de apoyar
la modernización y competitividad
de las organizaciones"

La Ley 24.127 que crea el Premio destaca en sus
fundamentos que:

"Un instrumento como el Premio se establece no como una
mera competencia, sino como medio para generar
modelos que sirvan de guía a todos los
actores de la vida económica nacional .."

Características de una
Organización de Excelencia:

•Resultados que satisfacen plena y
consistentemente a todos los vinculados con la
organización
•Un Sistema de Gestión que asegura
la continuidad de los mismos en el tiempo
•Liderazgo ejercido por directivos con
una clara vocación y compromiso para mejorar
permanentemente los Resultados a través del
perfeccionamiento constante del Sistema de
Gestión

Enfoque para Educación:

Definir metodologías para mejorar los procesos de
enseñanza atendiendo a las necesidades de los estudiantes
e interesados

gestionar las instituciones con la máxima
eficiencia en el uso de los recursos

promover Buenas Prácticas de Enseñanza y
su mejora continua

¿Cuál es la
"Misión"?:

Agregar valor a los alumnos:

Capacidades
Creatividad
Razonamiento

•Formar personas íntegras y con responsabilidad ciudadana.

••Formar técnicos/profesionales para
industrias de
alta tecnología.

••Prestar servicios educacionales,
tecnológicos etc.

••Desarrollar investigación
básica y aplicada.

••Promover el desarrollo del pensamiento en
un marco de libertad y
creatividad
coherentes con los valores de
la institución.

¿Quién es el
"Cliente"?

Hay Clientes externos:

Estudiantes
Padres
Otras organizaciones educativas
Futuros empleadores
La Comunidad
Gobierno

Internos:

Profesores
Directivos

¿Cuál es el "Producto"?

Producto: Resultado de un proceso (ISO) (Integra
el concepto de
servicio).

El Producto es la Educación (Guía
IRAM 30000), entendiendo como tal, la mejora en las aptitudes
intelectuales, competencias, hábitos y conductas del
educando.

Enseñanza: conjunto de procesos que una
institución educativa administra para proveer
educación.

Por lo tanto, la Institución se
debería centrar en la mejora continua de la Calidad de la
Enseñanza.

Necesidad de un Modelo de Gestión en
Educación

Establecer una Herramienta de gestión
para la mejora continua de la institución en forma
integral, orientándola a la satisfacción de los
estudiantes e interesados.
Posibilitar la Medición de la
gestión, la comparación con Objetivos
establecidos y con Referentes.
Servir de referencia para la Autoevaluación
interna y la Evaluación Institucional establecida por la
Ley.

MODELO DE EXCELENCIA PARA LA
EDUCACION

LIDERAZGO: Directivos con clara
vocación y firme compromiso de mejorar permanentemente los
resultados a través del perfeccionamiento constante del
sistema de gestión.

Orientación estratégica
Compromiso
Responsabilidad social

SISTEMA DE GESTIÓN: El sistema de
Gestión debe asegurar la continuidad a través del
tiempo de los
resultados obtenidos

Planeamiento estratégico
Enfoque en estudiantes e interesados
Información y Comunicación
Enfoque en el cuerpo docente y el
personal
Gestión de los procesos educativos y de
apoyo

RESULTADOS: Estos deben satisfacer plena y
consistentemente a todos los vinculados con la
organización: estudiantes, graduados, docentes y personal,
empleadores y a la sociedad en su conjunto.

Resultados del desempeño de estudiantes y
graduados.
Resultados de la satisfacción de estudiantes e
interesados.
Resultados del cuerpo docente y del
personal.
Resultados operativos, económico financieros e
intangibles.
Resultados relativos a proveedores.
Resultados de las acciones relativas a la responsabilidad
Social".(9)

Partes: 1, 2

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