Kaizen. La Mejora Continua y la Curva de Aprendizaje

2. Curva de Aprendizaje.
   Definición. Conceptos. Tipos
3. Su
   cálculo
4. Estimación del
   porcentaje de aprendizaje
5. Causas de la curva de
   experiencia
6. Diferencia entre la tasa de
   aprendizaje de una empresa y la de la
   industria
7. Cuánto dura el
   aprendizaje?
8. Pautas para la mejora del
   aprendizaje individual
9. Aprendizaje de la
   organización. Diferencia de desempeño y pautas
   para su mejora
10. El factor de
    olvido
11. Formas de las curvas de
    aprendizaje
12. El enemigo de las curvas de
    aprendizaje
13. Organización de
    Rápido Aprendizaje
14. Aprendizaje de los
    equipos
15. Estrategias basadas en las
    curva de aprendizaje
16. Riesgos y
    peligros
17. El Kaizen y la curva de
    aprendizaje
18. Anexos
19. Bibliografía

1.
Introducción

Decir que la mejora continua de los procesos es
necesario para ser y permanecer entre los más competitivos
es algo ya sabido y de lo cual mucho se a escrito y hablado, lo
importante es definir las estrategias y
tácticas para llevarlo a cabo, como así
también su forma de medición.

En cuanto a la estrategia a
utilizar para permitir una mejora continua tenemos el sistema kaizen basado
en los desarrollos de Toyoda, Ohno, Ishikawa, Taguchi, Shingo, y
Mizuno entre otros, y compilado por Masaaki Imai, entre los
cuales tuvieron fenomenal alcance las enseñanzas que sobre
ellos impartieron consultores americanos del renombre de Deming y
Juran.

Cabe preguntarse porque se elige el kaizen como
sistema a
aplicar, a lo cual cabe responder, por dos motivos fundamentales.
El primero consiste en que fue el primer sistema desarrollado y
aplicado ampliamente y en diversas empresas, luego
de lo cual y a raíz de los efectos que ello causó,
fueron imitados por los consultores y empresas
occidentales. El segundo motivo radica en la naturaleza
armónica de sus contenidos y filosofía, permitiendo
ésta última la incorporación de diversas
técnicas que permitan enriquecer la faz
práctica de sus contenidos y puestas en acción. Su
filosofía basada fundamentalmente en el sentido
común, es eso, sentido común en
contraposición a muchas teorías
voluptuosamente artificiosas y faltas de practicidad ideadas en
occidente más como una moda
comercial, que como un auténtico aporte a la cultura de la
producción.

El kaizen es en Japón
sinónimo de mejora continua, de búsqueda incesante
de mejores niveles de performance en materia de
calidad,
costes, tiempos de respuesta, velocidad de
ciclos, productividad,
seguridad y
flexibilidad entre otros. En esa búsqueda incesante de
mejorar dichos niveles no sólo cuenta como lograrlo, sino
además como medir los resultados de dichas acciones.

El seguimiento de los parámetros por medio del
Control
Estadístico de Procesos
constituye la forma de medir los resultados en el corto plazo,
pero cuando uno debe medir el resultante de los diversos
esfuerzos en el largo plazo, y además realizar previsiones
que permitan adoptar decisiones estratégicas fundamentales
el instrumento pasa a llamarse Curva de Aprendizaje.

Las curvas de aprendizaje o,
como se llaman algunas veces, las curvas de experiencia, se basan
en la premisa de que las organizaciones,
lo mismo que las personas, hacen mejor sus trabajos a medida que
estos se van repitiendo. Una gráfica de curva de
aprendizaje, de horas de mano de obra por unidad versus el
número de unidades producidas, normalmente tiene la forma
de la distribución exponencial
negativa.

La curva de aprendizaje está basada en una
duplicación de la productividad. Es
decir, cuando la producción se duplica, la
disminución en el tiempo por unidad
es igual a la tasa de la curva de aprendizaje. Así pues,
los resultados de las actividades, herramientas y
métodos
aplicados al logro de la mejora continua pueden medirse,
proyectarse y graficarse mediante la utilización de la
Curva de Aprendizaje.

Cabe decir que el primer informe sobre la
misma, aplicada a la industria, fue
publicada en 1936 por T. P. Wright de la Curtis- Wright
Corporation. La aplicación directa del concepto
básico de la idea de aprendizaje a la dirección estratégica se ha
producido más recientemente, desde principios de la
década de 1970 producto de su
aplicación por parte del Boston Consulting Group (BCG) y
de Conley.

Un buen ejemplo de la aplicación de la curva de
aprendizaje lo constituye la compañía coreana
Samsung. Ella entró en el mercado de los
hornos a microondas en
1978. En una cadena de montaje provisional, su equipo de
producción empezó a fabricar un horno por
día, después dos, y más tarde cinco, cuando
los empleados empezaban a aprender el proceso de
montaje. Con muchas horas dedicadas el rediseño de la
cadena, los ingenieros resolvían por la noche los problemas
detectados durante el día, así lograron llevar la
producción a 10 hornos por día, para pasar luego a
15 y más tarde a 50. Al final de 1981, el proceso de
aprendizaje permitió llegar a los 300 hornos diarios. En
1983 Samsung fabricaba 2.500 microondas por
día, y aún continúa mejorando.

2. Curva de
Aprendizaje. Definición. Conceptos. Tipos.

Una curva de aprendizaje, no es más que una
línea que muestra la
relación existente entre el tiempo (o
costo) de
producción por unidad y el número de unidades de
producción consecutivas. También pueden tomarse en
consideración la cantidad de fallas o errores, o bien el
número de accidentes en
función
del número de unidades producidas. La curva de aprendizaje
es, literalmente, un registro
gráfico de las mejoras que se producen en los costes a
medida que los productores ganan experiencia y aumenta el
número total de automóviles, aparatos de televisión, aparatos de vídeo o
aviones que sus fábricas y líneas de montaje
producen.

Las curvas de aprendizaje se pueden aplicar tanto a
individuos como a organizaciones.
El aprendizaje
individual es la mejora que se obtiene cuando las personas
repiten un proceso y adquieren habilidad, eficiencia o
practicidad a partir de su propia experiencia. El aprendizaje de
la
organización también es el resultado de la
práctica, pero proviene de cambios en la
administración, los equipos, y diseños de
productos y
procesos. Se espera que en una empresa se
presenten al mismo tiempo ambos tipos de aprendizaje, y con
frecuencia se describe el efecto combinado como una sola curva de
aprendizaje.

Como ejemplo del aprendizaje individual pensemos en un
administrativo que debe realizar una serie de trámites
ante organismos públicos, la primera vez, más
allá de sus conocimientos teóricos,
desconocerá los errores típicos que se cometen, los
lugares específicos donde deben presentarse y la forma de
presentación para los casos especiales. Luego con el paso
del tiempo, y en la medida en que realice de forma consecutiva
más trámites su capacidad de realizar las tareas
aumentará haciendo más rápido dichos
procesos. Que ocurre si las tareas no se efectúan en forma
consecutiva, pues bien estará sometido a cierto nivel de
desaprendizaje producto del
olvido. Esto último puede subsanarse o evitarse en parte
mediante un proceso de documentación efectivo de los pasos antes
realizados.

Un sector donde también puede verse con claridad
la aplicación del incremento de habilidades con el
transcurso del tiempo y el número de unidades procesadas
es en la industria
frigorífica donde los trabajadores dedicados al
faenamiento o cortes de los animales
incrementan sus niveles de productividad a medida que aumentan
sus horas de trabajo.

En la industria de la construcción, la aplicación de la
herramienta permite una continua reducción de los costes,
y mucho más aun si se trata de su aplicación sobre
iguales tipos de obras, pues en estos casos se puede mejorar de
manera continua el aprendizaje a través de su
aplicación tanto en la planificación como en la dirección y operatividad de la
obra.

Los mismos conceptos pueden volcarse para la labor de
mecánicos, cajeros bancarios, grabadores de datos a los
sistemas,
odontólogos y cualquier otra profesión o actividad
industrial, comercial o de servicios. De
allí la importancia de las horas de vuelo, o la cantidad
de saltos de los paracaidistas, como así también no
ser el primero en ser cliente de un
dentista. Aún cuando los bienes o
servicios no
sean exactamente iguales, aún así es aplicable la
curva de aprendizaje.

Reconocer los errores y corregirlos es una de las tareas
más básicas y más difíciles de toda
empresa. De
ahí la importancia de examinar cuidadosamente los errores
y adoptar medidas para eliminarlos. Aquí es pues donde
empieza a verse con total claridad la importancia de los sistemas y
herramientas
que conforman el Kaizen.

Las curvas de aprendizaje, y sus parientes
cercanas, las curvas de experiencia (llamadas
también curvas de aprendizaje organizacional), muestran la
reducción de costes marginales y medios en
forma de aumentos acumulados de la producción. Las curvas
de aprendizaje ponen de manifiesto la manera en que los costes
variables
medios (por
unidad) varían en función de
la experiencia. Las curvas de la experiencia incluyen
también los costes fijos y representan los cambios de
costes medios cuando se tienen en cuenta todos los factores.
Ambos se muestran en relación con la producción
acumulada durante toda la vida del producto. Son una
expresión concreta de la manera en que los trabajadores de
línea, los supervisores y la alta dirección
aprenden a hacer mejor las cosas. Las curvas de aprendizaje
dependen de la capacidad, y de la dedicación, de la
organización para hacer las cosas mejor con
cada lote de producción. Se trata de instrumentos
prácticos que incorporan un principio viejo pero
importante: a medida que se hace una mayor cantidad de algo, se
adquiere más destreza en su producción.

Los ejecutivos tienen dos tareas fundamentales: hacer
cosas nuevas y mejores (bienes y
servicios mejorados) y hacer más deprisa, de manera
más económica y con mayor calidad los
productos que
la empresa ya
produce. Las curvas de aprendizaje son importantísimos
instrumentos de ayuda para esta última
función.

Las curvas de aprendizaje son un componente esencial de
una especie de pista de carreras circular que se da en muchos
mercados. En esta
pista se evoluciona de la siguiente manera:

• Al aumentar el volumen, los
  costes unitarios descienden.
• Al descender los costes unitarios, la empresa
  puede reducir sus precios sin
  que ello suponga menoscabo de la rentabilidad
  o los flujos de tesorería.
• Al reducirse los precios,
  aumenta la demanda de
  consumo y
  crece la participación en el mercado.
• Al aumentar la participación en el mercado,
  los beneficios resultantes hacen posible la realización
  de inversiones
  en marketing y
  tecnología que reducen todavía
  más los costes.
• Al descender los costes unitarios…..,
  etcétera.

La parte esencial de este circuito es la inicial, la
reducción de los costes unitarios al aumentar la
producción acumulada. Este es el efecto recogido por la
curva de aprendizaje. Sirve para explicar patrones competitivos
en sectores tan diferentes como los aparatos de video, las
motocicletas, los aviones, los mísiles y los
automóviles.

La teoría
de curvas de aprendizaje se basa en tres suposiciones:

1. El tiempo necesario para completar una tarea o unidad
   de producto será menor cada vez que se realice la
   tarea.
2. La tasa de disminución del tiempo por unidad
   será cada vez menor.
3. La reducción en tiempo seguirá un
   patrón previsible.

Las curvas de aprendizaje son útiles para una
gran variedad de aplicaciones, entre las cuales cabe
incluir:

1. previsión de la mano de obra interna, programación de la producción,
   establecimiento de costos y
   presupuestos.
2. compras externas y subcontratación de
   artículos
3. evaluación estratégica de la eficiencia de
   la empresa y de la
   industria.

3. Su
cálculo

Una relación matemática
nos permite expresar el tiempo que supone producir una
determinada unidad. Esta relación es función de
cuántas unidades se han producido antes y cuánto
tiempo llevó producirlas. Aunque este procedimiento
determina el período de tiempo que es necesario para
producir una unidad dada, las consecuencias de este análisis son de mayor alcance. Los costes
disminuyen y la eficiencia aumenta para las
compañías individualmente y para la industria. Por
lo tanto, aparecen graves problemas en
la programación si las operaciones no se
ajustan a las implicaciones de la curva de aprendizaje. La mejora
por la curva de aprendizaje puede causar que las instalaciones
productivas y la mano de obra estén ociosas una parte del
tiempo. Más aún, las empresas pueden rechazar
trabajos adicionales porque no consideran la mejora que resulta
del aprendizaje. Las anteriores son solamente unas cuantas de las
consecuencias de no considerar el efecto del aprendizaje. Los
efectos de las curvas de aprendizaje suceden en márketing
y en la planificación financiera.

3.1. Método
aritmético

El análisis aritmético es el método
más simple para los problemas de curvas de aprendizaje. De
tal forma, cada vez que la producción se duplica, la mano
de obra por unidad disminuye en un factor constante, conocido
como la tasa de aprendizaje. (Aclaración: el concepto de
unidad deberá aplicarse de manera apropiada, así
pues si se trata de remolcadores, cada remolcador
constituirá una unidad, pero de tratarse de televisores lo
correcto es considerar las unidades como lotes de
producción, sean éstos de 100, 500 o más
unidades).

Así, sí sabemos que la tasa de aprendizaje
es de 80% y que la primera unidad producida supuso 100 horas, las
horas necesarias para producir la segunda, cuarta, octava y
decimosexta unidad serán:

Este método sólo permite el cálculo
para unidades que impliquen la duplicación de la
producción. La fórmula aplicada es TN = T1 x (L
elevado a n);
siendo n el
número de veces que se duplica la
producción.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

Gráfico de Curva de Aprendizaje a escala
logarítmica

3.2. Método logarítmico

Este método permite determinar la mano de obra
para cualquier unidad, TN, por la fórmula:

TN = T1 (N^b) (N elevado a b)

siendo b
= (logaritmo de la tasa de aprendizaje) / (logaritmo de
2)

Diferentes organizaciones y diferentes productos tienen
diferentes curvas de aprendizaje. La tasa de aprendizaje
varía dependiendo de la calidad de la gestión
y del potencial del proceso y del producto. Cualquier cambio en el
proceso, el producto o el personal, rompe
la curva de aprendizaje. No acontece lo mismo con la curva de
experiencia la cual admite el cambio en los
productos, procesos y del personal.

4.
Estimación del porcentaje de aprendizaje

Si la producción lleva algún tiempo
efectuándose, es fácil obtener el porcentaje de
aprendizaje a partir de los registros de
producción. En términos generales, si es larga la
historia de
producción, la estimación es más precisa.
Muchas empresas no comienzan a recopilar datos para el
análisis de la curva de aprendizaje hasta después
de producir algunas unidades, ya que pueden acontecer diversos
problemas en las primeras fases de la producción. Para
ello será menester el uso del análisis
estadístico.

Si aún no se ha iniciado la producción, la
estimación del porcentaje de aprendizaje se convierte en
una adivinanza, pudiéndose seleccionar entre tres
opciones:

1. Suponer que el porcentaje de aprendizaje será
   el mismo que se ha presentado en aplicaciones anteriores dentro
   de la misma industria.
2. Suponer que será el mismo que existió
   con productos iguales o similares.
3. Analizar las similitudes y diferencias entre el
   inicio propuesto y los inicios anteriores y desarrollar un
   porcentaje de aprendizaje modificado que se ajuste lo mejor
   posible a la situación.

5. Causas de la
curva de experiencia

Los efectos de la curva de experiencia no responden a
una ley natural, de
modo que es necesario interpretar sus causas. La reducción
de los costes –que es consecuencia de una relación
recíproca- no se produce espontáneamente, sus
posibilidades se deben conocer y aprovechar. Los aspectos que eso
involucra, están fuertemente interrelacionados, pero se
pueden identificar mediante el siguiente
análisis:

Eficiencia de la mano de obra. La
repetición de la tarea genera progresivamente una mayor
eficiencia. El gasto se reduce y aumenta la productividad. Este
proceso se puede impulsar mediante el entrenamiento y
los planes de acción en la gestión
de Personal.

Organización del trabajo. La
organización del trabajo se evidencia de la siguiente
manera: a medida que crece el volumen, aumenta
el nivel de especialización. De no ser así, hay que
reestructurar la organización, de manera de equiparar la
producción. En el primer caso, significa que el trabajador
cumple un menor número de tareas, en el segundo, se puede
poner como ejemplo la industria automotriz sueca, que demuestra
cómo se puede alterar el nivel de
producción.

Los nuevos procesos de producción. La
inventiva y el perfeccionamiento en los procesos de
producción pueden jugar un importante papel en la
reducción de los costes por unidad, especialmente en las
industrias de
capital
intensivo.

Equilibrio entre la mano de obra y el capital.
Con el desarrollo de
las organizaciones, el equilibrio
entre mano de obra y capital debe cambiar. Por ejemplo, si
aumentaran los salarios, el
capital podría desviarse hacia la inversión en mecanismos robotizados. Es lo
que sucedió en algunos países con altos costes de
mano de obra, como Japón,
Suecia y Alemania.

Uniformidad de los productos. Las ventajas de la
curva de experiencia no se podrían haber aprovechado
plenamente, sin la uniformidad de la producción. La
experiencia de la Ford en los años veinte, con su Modelo "T", es
un ejemplo de lo que sucede cuando la uniformidad conduce a una
peligrosa falta de flexibilidad. Así pues, la
producción estándar, en gran escala, suele
detener la innovación en la organización. (Ver
Anexo V).

La especialización técnica.
A medida que aumentan los procesos de producción se
requieren nuevos equipos especializados, lo cual trae consigo una
producción más eficiente y con ello más
bajos costes.

Modificaciones en el diseño. A
medida que se acumula experiencia, tanto el consumidor como
el fabricante adquieren un mayor conocimiento
de la relación entre precio y
rendimiento. Los productos se pueden modificar para ahorrar
material, energía y mano de obra, manteniendo o aumentando
su rendimiento.

Economía de escala. Esta teoría
reconoce que una amplia participación en el mercado es
valiosa, por cuanto ofrece oportunidades para incrementar la
capacidad de producción y de ese modo orientar la curva de
experiencia hacia costos de
producción más bajos. De esta manera, se pueden
lograr más altos márgenes, una mayor rentabilidad
y, consecuentemente, una mejor posición competitiva. La
misma teoría sugiere además que la
producción acumulada permite sacar ventaja de la
experiencia, lo cual aumenta gradualmente la eficiencia de
producción. Desde el punto de vista analítico, las
economías de escala constituyen un fenómeno que se
puede dar independientemente de la curva de experiencia. Sin
embargo, la superposición es tan frecuente que las
economías de escala deben ser mencionadas como un factor
esencial, aun cuando sus efectos sobre la curva pueden ser
comparativamente insignificantes. una compañía con
un alto volumen de producción no sólo puede obtener
un mayor beneficio de las economías de escala, sino
también ir más lejos y más
rápidamente con la curva de experiencia, que otras
compañías de su industria.

6. Diferencia
entre la tasa de aprendizaje de una empresa y la
de la industria

Existen dos causas fundamentales que originan dicha
diferencia.

1. La primera proviene de las diferencias de equipo,
   métodos,
   del diseño de producto, de la
   organización de la planta, de las diferencias de
   management, entre muchas otras.
2. Esta dada por el cálculo
   utilizado para la industria, la cual puede estar basada en un
   solo producto o bien en una línea de producto, y en la
   forma en que se agregan los datos.

7. Cuánto
dura el aprendizaje?

En casi todos los bienes manufacturados puede observarse
una mejora continua, incluso a lo largo de décadas. Pero
cuando se implantan sistemas de alta automatización puede estarse en presencia
de curvas de aprendizaje cercanas a cero y alcanzan un volumen
constante poco después de la instalación. Ello es
valido claro está en cuanto al aprendizaje individual, no
así en lo concerniente a la curva de experiencia o curva
de aprendizaje organizacional la cual aún en procesos
automatizados puede generar continuas reducciones de tiempos y
costos, como
producto del rediseño de los procesos
productivos.

8. Pautas para la
mejora del aprendizaje individual

1. Selección adecuada de trabajadores.
   Deben establecerse pruebas para
   seleccionar debidamente a los trabajadores. Estas pruebas
   deberán ser representativas del trajo previsto: una
   prueba de destreza para el trabajo
   manual, una
   prueba de habilidad mental para labores que así lo
   requieran, pruebas de interacción con clientes para
   trabajo de venta,
   etc.
2. Capacitación adecuada. Si es mejor la
   capacitación, es más rápida
   la tasa de aprendizaje.
3. Motivación. No se obtienen
   ganancias en materia de
   productividad a no ser que exista una recompensa. Estas
   recompensas pueden ser monetarias o no monetarias.
4. Especialización del trabajo. Por
   regla general, es más rápido el aprendizaje si la
   tarea es más sencilla. Pero debe tenerse el debido
   cuidado de evitar tal grado de especialización que
   conduzca a la caída de los rendimientos producto del
   aburrimiento.
5. Hacer uno o pocos trabajos a la vez. El
   aprendizaje es más rápido si se termina un
   trabajo a la vez, en vez de atacar todos al mismo
   tiempo.
6. Utilización de herramientas o equipos que
   ayuden o apoyen el desempeño.
7. Proporcione acceso rápido y fácil a
   la ayuda. Cuando se dispone de asistencia, se logran y
   continúan los beneficios de la capacitación.
8. Permitir que los trabajadores rediseñen sus
   tareas. Si se extiende el alcance de la curva de
   aprendizaje para que abarque más factores del desempeño, ello permitirá
   desplazar la curva hacia abajo.

9. Aprendizaje
de la organización. Diferencia de desempeños y
pautas para su mejora

No sólo los individuos adquieren experiencia,
también las organizaciones aprenden. Así la curva
de aprendizaje de una organización incluirá a la
tecnología, los equipos de
trabajo, la ingeniería, los diseños de los
procesos y la capacitación. Las tasas de aprendizaje
varían, como antes se explicó, tanto entre
empresas, como entre industrias.

Existen varias razones para dichas diferencias, incluso
cuando producen el mismo servicio o
producto, las cuales constituyen a su vez las pautas a tener en
cuenta para mejorar los niveles de productividad
organizacionales. Entre ellas caben citar:

1. Posición de la curva de
   aprendizaje. Si todos los demás aspectos son
   iguales, la empresa que tenga mayor producción acumulada
   deberá tener el menor costo.
2. Tasa de producción. Los estudios
   muestran que la experiencia reciente tiene mayor efecto en la
   reducción de costos que la experiencia más vieja.
   Por tal razón dos empresas con igual producción
   acumulada tendrán diferentes tasas, siendo mayor la de
   experiencia más reciente.
3. Participación de los empleados en la
   productividad y la reducción de costos. Los programas con
   incentivos
   económicos para los grupos mejoran
   considerablemente la tasa de aprendizaje.
4. Existencia de estándares. Es
   necesario la existencia de una base para hacer comparaciones
   destinadas a la medición del
   desempeño.
5. Presencia de experiencias similares.
   Una empresa puede aprovechar la experiencia existente
   escogiendo productos complementarios, pudiendo así
   transferir gran parte de la experiencia, originando una tasa de
   aprendizaje más rápida y un punto de inicio
   más bajo. Si dos organizaciones fabrican el mismo
   producto, la que tenga un producto relacionado tendrá
   una tasa de aprendizaje más alta.
6. Habilidad para aprender de otras empresas o
   benchmarking. Puede aprenderse mucho de los datos de
   empresas competidoras, e inclusive de otras ramas industriales.
   Además el benchmarking
   implica una disciplina
   de mejora continua para estar como mínimo al nivel de
   los mejores.
7. Simplificación de las actividades de
   trabajo. Simplificar las tareas facilita su aprendizaje,
   requiriendo además por tal motivo menor tiempo de
   capacitación.
8. Prevención de la discontinuidad.
   Las interrupciones requieren reaprendizaje, aunque sólo
   se trate del reinicio de una operación. Por tal motivo
   evitar tales interrupciones resulta fundamental.
9. Prevención de la rotación de
   personal. Los nuevos empleados requieren
   capacitación y por lo tanto afectan la tasa de
   aprendizaje.
10. Mantenimiento de la demanda. Al igual
    que las discontinuidades producen efectos negativos en la curva
    de aprendizaje. Por tal razón es fundamental buscar
    formas de evitar la caída en los niveles de
    producción.
11. Diseño normal de las actividades de trabajo
    para toda una industria.
12. La asistencia a reuniones, conferencias y
    asociaciones profesionales da como resultado la transferencia
    de conocimiento
    entre organizaciones.
13. Contratación de personal con experiencia
    (sobre todo de la competencia). La experiencia externa
    es muy valiosa en las primeras etapas de una curva de
    aprendizaje.
14. Efectos del tiempo calendario.
15. Separación del trabajo si se operan dos o
    más turnos. En lugar de tener dos o tres
    turnos que dupliquen las tasas de aprendizaje de las mismas
    tareas, es más conveniente asignar trabajos distintos a
    cada uno. De tal forma cada turno logra mayor productividad al
    producir más unidades y avanzar más en la curva
    de aprendizaje.
16. Economía de escala. Es
    fundamental aumentar la producción para lograr
    economías de escala en equipo, personal y operaciones.
    Los aumentos en productividad de la economía de escala
    se suman a las ganancias en productividad del
    aprendizaje.
17. Establecimiento de una memoria
    organizacional. Eliminación de la curva de
    aprendizaje tipo pestaña. Es común
    que al no establecerse un estandarización, o sea una
    normativización de las actividades o procesos, los
    logros obtenidos en materia de productividad se pierden al irse
    el personal que lo gesto. Por ello se denominan curvas de
    aprendizaje tipo pestaña, pues al irse el personal, el
    nuevo que lo reemplaza debe comenzar prácticamente de
    cero. Las empresas con este tipo de curva de aprendizaje pagan
    un alto precio. Los
    empleados son asignados a un puesto, dedican mucho tiempo y
    energía a aprenderlo y luego son transferidos, o
    simplemente se van de la empresa, llevándose consigo sus
    conocimientos. El costo para la organización es
    evidente, paga repetidamente el precio de enseñar a las
    personas a realizar su trabajo. No hay memoria
    organizacional que les permita comenzar donde sus predecesores
    terminaron, nada que capte los nuevos métodos que dan
    mejores resultados. Los individuos aprenden, no así la
    organización. Lo correcto es que las organizaciones
    preserven las lecciones que aprende cada empleado, teniendo de
    tal forma mayor cantidad de aprendizaje rápido, menos
    desperdicio, menor complejidad. Como se crea una
    organización de este tipo (curva de aprendizaje
    rápido)? Hay dos elementos fundamentales: disponer de
    los mejores métodos documentales y capacitar a los
    empleados para que los aprendan. Una vez diseñados y
    documentados los mejores métodos conocidos la empresa
    debe concentrar su esfuerzo en educar y capacitar al
    personal.

10. El factor de
olvido

El olvido es una función de la cantidad aprendida
y de la duración de la interrupción. Las
interrupciones de corto plazo en la producción ocurren
cuando se dividen los trabajos y cuando un trabajo urgente
interrumpe uno existente. Las interrupciones a largo plazo
requieren obtener de nuevo el
conocimiento (mental), la destreza (física), el ritmo,
las condiciones de trabajo (por ejemplo, construir un nuevo lugar
de trabajo) y los servicios de apoyo (equipo, mantenimiento,
etc.) que se hayan perdido. En las interrupciones duraderas
también pueden presentarse cambios en personal y
transferencia de equipo e instalaciones para otras aplicaciones.
Las interrupciones duraderas son las más serias al nivel
de cambios que pueden ocurrir.

Cualquiera que sea la forma de la curva de aprendizaje
(ver punto siguiente), existe siempre una proporción de
olvido que comienza cuando un operador deja el trabajo
antes aprendido. Carlson y Rowe sugieren que una curva S es el
modelo de
aprendizaje más representativo y que resulta afectado por
el olvido en las forma siguientes:

1. Hay que esperar siempre algún olvido; pero el
   olvido total no se produce durante cortos períodos de
   interrupción.
2. Las curvas de olvido indican disminuciones iniciales
   rápidas del rendimiento seguidas por una
   estabilización gradual en función del intervalo
   de interrupción.
3. La rapidez y la proporción de olvido
   disminuyen a medida que se termina un número mayor de
   unidades antes de que se produzca una
   interrupción.

11. Formas de las
curvas de aprendizaje

Los estudios de mejoramiento del rendimiento en
función del tiempo han revelado diversos patrones de
aprendizaje de las personas. A veces, en el caso de los
operadores, el aprendizaje se acelera con rapidez, se estabiliza
y luego vuelve a subir a un ritmo menor que el inicial. En otras
ocasiones, el ritmo es parejo pero decreciente. La mayoría
de las veces, el aprendizaje es lento durante la fase incipiente,
cuando el operador se está familiarizando con el trabajo,
se acelera al acostumbrarse a las condiciones de trabajo y luego
se estabiliza a medida que hay menos ocasiones de reducir errores
y mejorar los movimientos. A tal patrón se le llama
curvas S.

12. El enemigo de
las curvas de aprendizaje

El psicólogo Chris Argyris ha demostrado que el
"trabajador de taller de montaje sabía que
funcionaba mal". Describe una reunión con una
docena de mandos de una planta industrial en la que se
elaboró una lista de factores que habían provocado
la baja calidad de los productos y costes innecesarios.
Identificaron más de treinta áreas de ineficiencia
y las clasificaron para llevar a cabo acciones sobre
ellas. Después, eligieron seis, sobre las cuales
emprendieron acciones. Tres meses después, esas seis
áreas habían mejorado y la dirección
calculó que los ahorros que se habían obtenido
rondaban los 210.000 dólares. Argyris preguntó a
los mandos cuánto tiempo hacía que conocían
la existencia de esos defectos y de los costes superfluos que
entrañaban, a lo cual respondieron "Entre uno y tres
años. Todo el mundo lo sabía".

¿Por qué no habían actuado para
remediar las ineficacias que sabían que existían?
¿Qué ha hecho que no emprendiesen acciones
hasta la celebración del seminario?,
preguntó Argyris. La respuesta según los
análisis de Argyris y otros consultores es el
comportamiento defensivo, las acciones que emprenden las
personas para evitar las situaciones embarazosas o amenazantes,
cuando tienen que hacer frente a fracasos o errores. El comportamiento
defensivo es el enemigo mortal de las curvas de aprendizaje. En
ocasiones puede batirlas por completo.

El aprendizaje según Argyris es "la
detección y corrección de un error". Un error es
una desavenencia entre nuestras intenciones y lo que realmente
sucede. En las empresas, los errores generan rutinas defensivas
(normas,
practicas o acciones que impiden que las personas implicadas se
vean amenazadas o queden en evidencia, y que, a la vez, impiden
que descubran la manera de eliminar las causas de ello). Ante
estrategias que
salen mal y empresas que se tambalean, la naturaleza humana
adopta una posición vigorosamente defensiva. La gente se
echa la culpa entre sí, elude las responsabilidades, evita
la toma de
decisiones difíciles y se resiste al cambio. El
aprendizaje se ve bloqueado por tales rutinas, que, según
se ha descubierto, existen en todas las culturas y en todos los
tipos de
organización, ya se trate de empresas, escuelas,
administraciones públicas o unidades militares.
Según Argyris "Los seres humanos muestran un admirable
ingenio para la autoprotección. Pueden crear defensas
individuales y organizativas que sean poderosas y en las que el
poder
esté principalmente al servicio del
rendimiento deficiente o insatisfactorio y del
antiaprendizaje".

El aprendizaje complejo requiere, como medida
preliminar, el reconocer que hay fallos o errores. El problema es
que cuanto más inteligentes sean los ejecutivos y cuanto
mejor formados y preparados estén los profesionales de una
organización, menos dispuestos estarán a admitir
que hay fallos o a reconocer errores e introducir los cambios
necesarios, y más altas serán las fortificaciones
que construyan para defenderse del verdadero aprendizaje. Las
personas inteligentes normalmente no están acostumbradas a
los fallos. Reconocer y admitir su existencia, y aceptar
responsabilidades por ellos ante los demás trabajadores,
es una de las cosas que más cuesta hacer a las personas
expertas. Cuando se sugiere que su rendimiento puede no haber
sido perfecto, su reacción consiste en sentirse culpables
y airados, y en resistirse al cambio.

El punto central del problema del
"comportamiento defensivo es que precisamente el mismo
sistema de aprendizaje que permite a las empresas llevar a cabo
sus operaciones cotidianas de manera fluida puede paralizarlas
cuando son necesarias urgentemente unas nuevas
direcciones".

Argyris acuñó las expresiones
aprendizaje de bucle sencillo y aprendizaje de doble
bucle, para ilustrar la diferencia fundamental entre dos
modos de aprendizaje necesarios, pero que frecuentemente se
oponen entre sí. El aprendizaje de bucle sencillo es
similar a un termostato. Cuando la temperatura de
la habitación sube, el termostato desconecta la
calefacción. Cuando baja, la vuelve a conectar. El bucle
es temperatura-termostato-temperatura. Este tipo de
sistema de retroinformación es el que necesitan todas las
empresas para su funcionamiento cotidiano. El control de
calidad es un ejemplo. El descubrimiento de un número
excesivo de unidades defectuosas provoca el examen de la
línea de montaje para aislar el origen. Puede servir para
alcanzar objetivos como
la reducción de unidades insatisfactorias.

Las empresas de éxito
necesitan buenos sistemas de bucle sencillo para las operaciones
cotidianas. Sin embargo cuanto mejores son las empresas en el
aprendizaje de bucle sencillo, más improbable es que vayan
a adoptar la variedad de doble bucle para la planificación
a largo plazo. El aprendizaje de doble bucle es el aprendizaje
que evalúa no sólo los procesos actuales, sino que
sale afuera para preguntar: ¿Es ésta la mejor
manera de hacer las cosas? ¿Deberíamos hacer de
otra forma algunas cosas importantes? ¿Deberíamos
alterar nuestros objetivos y
nuestras estrategias para alcanzarlos? Además del bucle de
temperatura-termostato, en este sistema se añade un
segundo, o doble bucle, en el que se cuestiona la necesidad, y el
funcionamiento, del bucle del termostato.

Argyris describe un experimento que llevó a cabo
en un gran banco. El
banco puso en
práctica una serie de normas para dotar
de personal a sus sucursales. Una fórmula cuidadosamente
desarrollada (bucle sencillo) determinaba cuántos cajeros,
oficiales y demás se necesitaban en cada sucursal.
Según las normas, a medida que se ampliaban las
operaciones, se contrataban más personal. La
fórmula, una especie de "termostato" de bucle sencillo,
parecía que funcionaba bien. Pero Argyris sugirió
un experimento de doble bucle: "Reunámonos con los
trabajadores de la mitad de las sucursales y dejemos que sean
ellos los que decidan cuántos trabajadores hay que
contratar. Si contratan menos de los que las normas
indicarían, que obtengan parte de los beneficios
económicos". Esto es aprendizaje de doble bucle, porque
sustituye la fórmula de personal de bucle sencillo por un
sistema que comprueba y evalúa las reglas en sí. El
banco accedió, descubriéndose que las sucursales de
doble bucle se resistían a contratar personal hasta que lo
necesitaban de verdad. Si aumentaba el número de clientes
empresariales y el encargado de banca de
particulares no estaba muy ocupado, se acercaba para echar una
mano. Para final de año estas sucursales realizaban tantas
operaciones o más que las otras, pero con un 25% menos de
empleados". Experimentos
similares realizados en General Foods para una fábrica de
alimentos de
animales,
permitió la reducción de personal en un 30%, sin
descenso de la producción, en comparación con
plantas
similares.

¿Qué medidas prácticas pueden
emprender los directivos para que sus empresas sean flexibles,
capaces de aprender y competentes a la hora de reevaluar sus
objetivos y la manera de alcanzarlos?

• Empezar por arriba. Si los directivos intermedios
  llevan a cabo abiertamente análisis de doble bucle y sus
  directores gerentes no lo hacen, puede generarse una
  situación explosiva. Las modificaciones de la forma en
  que aprenden las organizaciones deben comenzar por el director
  gerente y su
  grupo de
  altos directivos.
• Fomentar la capacidad del personal para enfrentarse a
  sus propias ideas y reexaminar las cosas que dan por supuestas.
  Ayúdeles a "abrir una ventana que dé a su propia
  mente".
• Al defender posiciones, principios y
  valores,
  debe preguntarse y autorreflexionar, para luego proceder a
  desafiar las ideas y paradigmas
  existentes.
• Ser claramente consciente de la manera y las
  situaciones en las que actúa de forma defensiva ante las
  críticas y esforzarse para evitar cualquier posibilidad
  de que ello acontezca.
• Animar a los otros (y a uno mismo) a decir todo
  cuanto sabe, aunque tenga miedo a las
  consecuencias.

Cabe pues establecer claramente la existencia de tres
situaciones:

• La de no aprendizaje, en la cual se da la
  repetición de una misma acción sin tener en
  cuenta el resultado, y sin prestar atención a la realimentación.
  Ejemplo de ello son los hábitos, la utilización
  de los mismos guiones sin tener en cuenta los
  resultados.
• El aprendizaje simple, consistente en prestar
  atención a la realimentación y
  cambiar nuestros actos en función de los resultados
  obtenidos. Tanto las opciones como las acciones que se
  emprenden con este aprendizaje vienen dadas por los modelos
  mentales propios, que permanecen intactos. Ejemplos son
  el ensayo y
  error; los aprendizajes rutinarios y la adquisición de
  una habilidad concreta.
• El aprendizaje generativo, en el cual la
  realimentación influye en los modelos
  mentales que hemos aplicado en una situación dada y los
  transforma. De este modo, surgen nuevas estrategias y nuevos
  tipos de acciones y experiencias que no habrían sido
  posibles con anterioridad. Ejemplo de ello es el aprender a
  aprender; cuestionar las propias suposiciones y ver una misma
  situación de forma diferente.

El aprendizaje generativo abre nuevas posibilidades.
Puede llevarnos a ver de forma completamente distinta una
situación que conocíamos previamente. A cuestionar
supuestos fundamentales. Las preguntas básicas que dirigen
el aprendizaje generativo son las siguientes:

• ¿Cuáles son mis o nuestras
  presuposiciones respecto a esto?
• ¿De qué otro modo me lo podría
  plantear?
• ¿Qué más puede
  significar?
• ¿Para qué más cosas
  podría servir?

13.
Organización de Rápido Aprendizaje

Una Organización de Rápido Aprendizaje
(ORA) averigua con mayor rapidez que sus competidores qué
es lo que funciona mejor; de esa manera obtiene y conserva la
ventaja competitiva, o sea, la capacidad de genera y conservar
sus utilidades y su lugar en el mercado. Cuando una
organización sabe qué es lo que funciona mejor,
utiliza ese conocimiento para crear productos y servicios
superiores que los clientes elegirán siempre.

La idea clave consiste en que "la única forma de
obtener y conservar la ventaja competitiva es que la
dirección se asegure de que su organización
esté aprendiendo con mayor rapidez que la competencia".

Las organizaciones basadas en el aprendizaje se enfocan
en que el trabajo se realice mejor día a día.
Consideran el aprendizaje como la forma idónea de mejorar
a largo plazo el rendimiento.

Aprender "más rápido" no significa
"apresurado". El aprendizaje más rápido requiere
métodos más sencillos y más eficientes de
aprender, menos pasos en el proceso de aprendizaje y más
atención a las oportunidades que ofrecen ventajas. El
aprendizaje más rápido puede implicar un pensamiento
más lento y más reflexivo, con el fin de enfocarse
en lo que es importante.

Una ORA cierra rápidamente la brecha del
rendimiento entre ella y sus competidores centrados en el
rendimiento. Mientras tanto, la brecha entre una ORA y sus
competidores sigue aumentando.

El trabajo llega a depender de la capacidad de
comprender la información, responder a ella, controlarla
y crear un valor a partir
de ella. Por consiguiente, las operaciones eficientes en el
ambiente de
trabajo informado requieren una distribución más equitativa del
conocimiento y de la autoridad. La
transformación de la información en riqueza significa que es
necesario concederles a más miembros de la empresa las
oportunidades de saber más y de hacer
más.

Los directivos de una empresa no pueden quedarse de
brazos cruzados observando como los empleados acumulan
conocimientos y habilidades como producto de sus horas de trabajo
y cantidades producidas. Los directivos deben participar
activamente capacitando al personal a trabajar en grupo,
detectar y resolver problemas, manejar las diversas herramientas
de gestión y comprender la importancia de la mejora
continua en todos los niveles.

Cuando una ORA acepta el reto de reducir el tiempo
cíclico, se enfoca con mayor rapidez que sus competidores
en qué contenido se debe aprender y en
cómo aprender ese contenido. Tal vez en realidad no
piensa más rápido. Pero sí se compromete con
un pensamiento
más a fondo y más enfocado que es conducente a una
acción más efectiva.

Como un poderoso ejemplo de las empresas japonesas que
aplicaron el Kaizen como forma de aprendizaje destinado a superar
de manera consistente los niveles de performance, tenemos a
Toyota. La línea de producción de Toyota en las
décadas de 1950 y 1960 tenía todas las características de un ambiente de
escasez y privación, con mucho tiempo destinado a asuntos
triviales y en un perpetuo ciclo de armar las partes, desarmarlas
y volver a armarlas. Sin embargo para el sensei (maestro en
japonés) Ohno era el ambiente perfecto en el que se
podía aprender. A pesar de que, hasta cierto grado, el
aprendizaje estratégico de Toyota ya se ha absorbido en la
trama de la industria manufacturera estadounidense, Toyota no se
ha quedado inmóvil. Justo cuando el resto del mundo
empieza a ponerse al día con el sistema de
producción de Toyota (Just in Time), la
empresa se está adaptando para dar cabida a nuevos
trabajadores y a una avanzada tecnología. Ello es producto
tanto de aplicar la estrategia
kaizen, por la cual mediante un interminable esfuerzo por hacer
mejor las cosas, los funcionarios de Toyota dan la
impresión de ser adaptables en un grado casi infinito. El
sistema de producción de Toyota resulta difícil de
copiar. Ohno entretejió la tecnología y el
intelecto en una red cultural sin
costuras. Pero en última instancia, el éxito
del sistema se basó en el ambiente de rápido
aprendizaje que Ohno había cultivado.

14.
Aprendizaje de los equipos

La esencia de un equipo es la interdependencia de sus
miembros. Cada uno de ellos necesita a los demás para el
desempeño de sus trabajo, pues un equipo no puede tener
éxito si incluso uno sóolo de sus componentes no
desempeña su función. La interdependencia crea la
colaboración, y éstas dos cualidades conducen a un
equipo de elevado desempeño.

El aprendizaje del equipo, el proceso que utilizan los
miembros para averiguar qué es lo que da resultado o
qué es lo que da mejores resultados, se enfoca en
responder a cuatro preguntas:

• ¿Cuáles son los procesos de equipo que
  añaden el valor que
  necesitan nuestros clientes (internos) para trabajar
  mejor?
• ¿Cómo podemos hacer que esos procesos
  funcionen mejor?
• ¿Cómo podemos acelerar nuestro
  aprendizaje acerca de las formas en las que podemos mejorar
  esos procesos?
• ¿Cómo podemos capturar nuestro
  aprendizaje, documentarlo y transferirlo a los demás
  procesos del equipo o a otras partes de la
  organización?

El equipo puede ser considerado como un proceso paralelo
entre los miembros: un individuo tiene una idea, la somete a
prueba, la comparte con los demás y recibe una retroalimentación inmediata de los
"procesadores
paralelos". De esta manera, los individuos estimulan el
aprendizaje de los demás.

Para alentar a los miembros del equipo a que aprendan
juntos, el líder
debe hacer hincapié en que su medio de vida depende de
dicho aprendizaje. El líder
también debe añadir un aire de
atracción al trabajo de equipo y debe interesar a los
miembros en una forma apremiante.

15. Estrategias
basadas en la curva de aprendizaje

La curva de experiencia es un concepto que tiene
aplicación tanto en áreas tácticas u
operacionales, como por ejemplo, producción, como en el
campo de la formulación e implementación de la
estrategia. La consecuencia más generalmente aceptada del
efecto de experiencia es un estímulo a acumular
producción por parte de la empresa, siempre y cuando el
efecto sea aplicable y significativo, para obtener una
reducción de costes tan rápidamente como sea
posible. Se considera que el alcanzar un nivel alto de
experiencia concede una ventaja competitiva, en términos
de costes, sobre el resto de empresas que compiten en el mismo
mercado con una tecnología que las sitúa
aproximadamente en la misma curva de experiencia.

Si una empresa desea ser más eficiente y, de esta
manera, alcanzar una posición de bajo costo, debe tratar
de llegar a la curva de experiencia tan pronto como sea posible.
Esto implica construir instalaciones de fabricación de
escala eficiente aun antes que haya demanda, y la
búsqueda decidida de reducciones en costos a partir de los
efectos de aprendizaje. La firma también podría
seguir una vigorosa estrategia de marketing,
mediante la reducción de precios hasta el mínimo y
el énfasis de intensas promociones de ventas con el
fin de generar demanda y, de esta manera, el volumen acumulado,
tan pronto como sea posible. Una vez disminuida la curva de
experiencia, debido a su eficiencia superior, es probable que la
organización tenga una significativa ventaja en costos
sobre sus competidores. Por ejemplo, se afirma que el
éxito inicial de Texas Instruments se fundamentó en
la explotación de la curva de experiencia. Texas
Instruments (TI) descubrió que disminuir los precios
podría provocar grandes saltos en la demanda. La demanda
extra, a su vez, aceleró la progresión hacia abajo
en la curva de aprendizaje, por el aumento del output. Los costes
más bajos proporcionaban entonces la flexibilidad para
más recortes de precio y para otro ciclo de este proceso.
En el caso de la calculadora de mano, los avances en la
tecnología de los semiconductores y
una gran sensibilidad de la demanda al precio ofreció
oportunidades para un gran crecimiento. Cuando TI se introdujo en
la lucha con una estrategia de curva de aprendizaje, los costes
por calculadora pasaron de miles de dólares a tan
sólo 10 dólares en menos de 10 años. Las
ventas se
dispararon y TI cosechó los beneficios de ser un
líder en lugar de un seguidor.

De igual modo, las compañías japonesas de
semiconductores utilizaron vigorosamente tales
tácticas para dar alcance a la curva de experiencia y
obtener una ventaja competitiva sobre sus rivales estadounidenses
en el mercado de chips DRAM; y una razón para que
Matsushita llegara a dominar el mercado mundial de
videograbadoras VHS fue basar su estrategia en la curva de
experiencia.

Es crítico entender a los competidores antes de
embarcarse en una estrategia de curva de aprendizaje. Un
competidor es débil si está subcapitalizado,
atrapado con costes elevados, o no entiende la lógica
de las curvas de aprendizaje. Los competidores fuertes y
peligrosos controlan sus costes, tienen sólidas posiciones
financieras para efectuar las grandes inversiones
necesarias, y tienen antecedentes de utilizar una estrategia
agresiva de curva de aprendizaje.

El BCG utilizó este instrumento para identificar
las posibilidades de reducción de costes y también
como instrumento dinámico para describir la lucha entre
los competidores que ofrecen el mismo producto y para influir en
ella. Si se descubre que una empresa determinada no ha reducido
los costes de acuerdo con la curva de la experiencia, el hecho se
considera como una oportunidad para reducirlos. La belleza del
método se debe a que determina con exactitud el punto que
los costes deberían ser alcanzados, y en consecuencia
sienta un objetivo firme
y claro para los directivos. De este modo, se consiguió
reducir mucho los costes, y de manera
sistemática.

El BCG pudo explicar el éxito logrado por
empresas japonesas como Honda en el sector de las motocicletas
por medio de la "reducción de costes según la curva
de la experiencia" (justamente Honda al igual que Matsushita son
empresas japonesas que aplican el Kaizen). Por fin, la curva de
la experiencia se utilizó para explicar los efectos de la
preferencia por el corto plazo que la economía occidental
mostró hasta 1985, aproximadamente, y la pérdida
consecuente de cuota del mercado global, siendo esto otro
elemento a favor del Kaizen quien privilegia un enfoque a largo
plazo y centrada en los procesos, en contraposición a las
empresas occidentales fuertemente enfocadas a los resultados en
el corto plazo.

16. Riesgos y
peligros

La compañía que baja al máximo la
curva de experiencia no debe estar satisfecha con su ventaja en
costos. De manera general, existen tres razones del porqué
las empresas no deben sentirse satisfechas con su ventaja en
costos con base en la eficiencia derivada de los efectos de la
experiencia. En primer lugar, puesto que ni los efectos del
aprendizaje ni las economías de escala son eternos; es
probable que la curva de experiencia se nivele en algún
punto inferior; en verdad, debe hacerlo por definición.
Cuando esto suceda, será difícil obtener
reducciones adicionales en costos unitarios a partir de los
efectos del aprendizaje y de las economías de escala. Por
tanto, otras organizaciones pueden alcanzar a tiempo al
líder en costos. Una vez que se presente esta
situación, varias firmas de bajo costo pueden tener entre
sí paridad de costos. En tales circunstancias, establecer
una ventaja competitiva sostenible debe involucrar otros factores
estratégicos además de la minimización de
costos de
producción mediante la utilización de
tecnologías existentes (factores como mejorar la capacidad
de satisfacer al cliente, calidad
del producto o innovación).

En segundo lugar, las ventajas en costos obtenidas a
partir de los efectos de la experiencia pueden volverse obsoletas
debido al desarrollo de
nuevas
tecnologías. A tales efectos cabe citar el Efecto
Fosbury. Durante muchos años la forma más
común de realizar el salto de altura era el "salto de
rodillo": el atleta corría hasta la barra y se lanzaba
hacia delante efectuando un movimiento de
rodillo. Durante los juegos
celebrados en México
durante 1968, el atleta Dick Fosbury sorprendió al mundo
al establecer una nueva marca
olímpica y ganar la medalla de oro con una nueva
técnica en la que había trabajado durante varios
años: el "salto Fosbury" consistente en correr hacia la
barra y sobrepasarla lanzándose de espalda. Fosbury
"cambio el modelo" en el salto de altura, sustituyó un
modelo por otro nuevo en su totalidad. Aplicando estos conceptos
al área de la producción, administración y dirección de
empresas ello implica que es menester adoptar las nuevas técnicas
si se quiere mantener a la empresa en competencia, ya no sirve
perfeccionar los viejos métodos.

En estos tiempos el mayor peligro es la posibilidad de
que un competidor cambie las reglas básicas del juego en la
industria en la cual este insertada la empresa. Si la empresa
sigue jugando conforme a las viejas reglas, la fuente de su
ventaja competitiva podría desaparecer.

Ahora veamos un caso a nivel industrial. El precio de
los tubos de imagen para los
televisores siguió el modelo de la curva de experiencia
desde la introducción de la
televisión a finales de la década de 1940 hasta
1963. El precio unitario promedio cayó en ese entonces de
U$S 34 a U$S 8 (precio del dólar en 1958). La llegada de
la
televisión en colores
interrumpió la curva de experiencia. La fabricación
de tubos de imagen para los
aparatos en color
necesitó una nueva tecnología de
fabricación, y el precio de estos tubos se elevó a
U$S 51 en 1966. Luego, la curva de experiencia se reafirmó
por sí misma, El precio bajó a U$S 48 en 1968, a
U$S 37 en 1970 y a U$S 36 en 1972. En resumen, el cambio
tecnológico puede alterar las reglas del juego, al
exigir que las antiguas compañías de bajo costo
emprendan medidas con el fin de restablecer su ventaja
competitiva.

El tercer caso a considerar para evitar caer en el
conformismo es que un volumen alto no necesariamente proporciona
a la compañía una ventaja en costos. Algunas
tecnologías poseen diferentes funciones de
costos. Por ejemplo, la industria del acero tiene dos
tecnologías alternativas de fabricación: una
tecnología integrada, la cual depende del horno que
funciona a base de oxígeno, y una tecnología de
miniplantas que opera fundamentalmente con hornos
eléctricos de arco. En tanto que la escala mínima
eficiente (EME) del horno eléctrico de arco se localiza en
volúmenes relativamente bajos, los que funcionan en base a
oxígeno
se ubican en volúmenes relativamente altos. Aunque ambas
operaciones funcionan a sus niveles de producción
más eficiente, las acerías con hornos de
oxígeno no poseen una ventaja en costos sobre las
miniplantas. En consecuencia, la búsqueda de
economías de experiencia por parte de una
compañía integrada que utiliza tecnología
basada en oxígeno, puede no generar el tipo de ventajas en
costos que le llevaría a suponer una lectura
ingenua del fenómeno de la curva de
experiencia.

Otros riesgos
inherentes a este tipo de estrategia esta dado en que el mercado
al cual la empresa sirve tiene límites en
cuanto a la cantidad de productos que puede asimilar. Por otra
parte, no todas las empresas son capaces de adaptarse y dar el
salto desde un tamaño mediano o pequeño y una
orientación innovadora y dinámica, a un tamaño mayor y un
énfasis en incrementar el volumen o las series producidas.
No sólo hay condicionantes financieros, de
producción, etc., que limitan las posibilidades de
éxito de tal adaptación; la restricción
más importante seguramente se encuentra en la mentalidad y
la filosofía de dirección de los dirigentes de la
empresa.

Además, un énfasis en reducir costes por
medio del efecto de experiencia puede provocar errores de juicio.
Decidiendo a favor de expandir y potenciar la capacidad de
producción, puede provocar una situación
difícil para la empresa cuando el mercado alcanza la
madurez, y debido a la saturación del producto, no es
posible vender toda la producción u operar a plena
capacidad cuando varias empresas han seguido esa misma
estrategia. Tanto si el mayor tamaño se debe a
énfasis en economías de escala como a efecto de
experiencia, un mayor tamaño hace a la empresa más
vulnerable a cambios drásticos en el entorno, sea debido a
cambios tecnológicos, de gustos de los consumidores o
nuevos competidores entre otros.

En su conjunto, la curva de experiencia es un concepto
importante que debiera tenerse en cuenta para diseñar la
estrategia de empresa. La existencia de una curva de experiencia
no constituye una sólida barrera de entrada en el mercado
para otros competidores. El efecto de experiencia es
difícil de proteger eficazmente mediante patentes y otros
derechos.
Empresas seguidoras del líder, que han entrado en el
mercado más tarde, pueden evitar errores cometidos por los
pioneros y avanzar más rápidamente que aquellos en
cuanto a reducción de costes. Además, seguir una
estrategia fundamentada en acumular experiencia suele significar,
como ya se expreso anteriormente (Efecto Fosbury), que se preste
menos atención a tecnologías alternativas, y que se
intensifique el compromiso de la dirección con la
tecnología fundamental del proceso de producción
con el cual se está acumulando experiencia. Esto conduce a
desagradables y costosas sorpresas que ocurren cuando surge una
nueva tecnología, más eficiente, que deja obsoleta
aquella a la cual se ha adherido en el pasado la empresa. Las
empresas que adopten la nueva tecnología
desbancarán probablemente a las que han seguido la
tecnología antigua.

Otro aspecto fundamental a considerar esta dado por la
pérdida de conocimientos producto del recorte de personal.
Existen casos de empresas que pierden conocimiento cuando
prescinden de trabajadores del conocimiento. En ocasiones, la
reestructuración implica despidos en masa, lo cual se hace
sin tener en consideración cómo afectaría
esto a la base de conocimientos de la compañía y
por tal motivo a su curva de experiencia. Los resultados pueden
ser catastróficos. DAF, el fabricante alemán de
vehículos, perdió una proporción
considerable de sus empleados poseedores de conocimientos
prácticos durante una operación de recorte de
personal en gran escala. De acuerdo con los cálculos,
hasta 70% de la base del conocimiento de DAF se perjudicó
por los despidos. Errores semejantes han sido cometidos en IBM y
los gigantes químicos Dow Chemical e ICE. Ello fue
producto de desconocer entre otros aspectos, la importancia de la
acumulación interna de habilidades. El
conocimiento colectivo es un elemento fundamental en la
estrategia competitiva. Por lo regular, las competencias de
la organización consisten en recursos muy
distintos y en elementos del conocimiento individual,
entretejidos para formar un todo que suele ser difícil de
definir. A diferencia de las materias primas o los componentes
fabricados que los competidores pueden adquirir en un mercado
abierto, las capacidades no se compran; son el resultado de un
proceso, con frecuencia prolongado, de acumulación interna
y, por tanto, son particularmente valiosas como activos
competitivos.

Un aspecto trascendente y fundamental a tener
debidamente en cuenta es que el sólo hecho de incrementar
la producción no implica el incremento correlativo de la
experiencia y aprendizaje, y por tanto de la reducción de
costos. Ello se da en las situaciones que antes se
describió como de "no aprendizaje", situación que
se da sobre todo a nivel individual, pero nada impide que la
misma pueda darse también a nivel grupal.

17. El Kaizen y la
curva de aprendizaje

La aplicación de distintas herramientas y
metodologías como el Control
Estadístico de Procesos, las actividades de grupos
pequeños como por ejemplo los Círculos de Control de
Calidad, la eliminación sistemática de
desperdicios (mudas), los procesos de estandarización, los
círculos PREA (Planificar – Realizar – Evaluar
– Actuar), las diversas y numerosas herramientas de
gestión, y los sistemas de sugerencias dentro de un
sistema Just in Time,
fija y logra de forma continua superar nuevos retos en materia de
calidad, costos, productividad, tiempos de entrega, tiempos de
preparación, accidentes,
desperfectos (reparaciones), espacios y ciclos de
producción entre otros. A lo largo de la exposición
se ha podido ver como diversas empresas japonesas logran
formidables avances en materia de productividad y costos, no
siendo ello otra cosa más que el resultado concreto de la
estrategia kaizen. La concentración del kaizen en
los procesos, la menor rotación de empleados en las
empresas japonesas (producto en si de la filosofía
kaizen), los importantes períodos de capacitación,
el importante número de empleados / obreros que participan
en los Círculos de Control de Calidad, la
comunicación abierta, la rotación por
diferentes puestos de la empresa, la alta polivalencia y los
sistemas participativos, son aspectos fundamentales que permiten
reducir de forma consistente los costes medios de
producción, elevar de manera sistemática los
niveles de productividad y mejorar de manera continua la calidad
de los productos y servicios. Ello se ve en gran medida
facilitado gracias a la aplicación y seguimiento estricto
de las gráficas de Control Estadístico de
Procesos.

Las empresas japonesas combinaron la curva de
aprendizaje y la mejora continua mediante el kaizen como
estrategias fundamentales para la reducción de los costes
y la conquista de los mercados
internacionales.

18.
Anexos

I – Ejemplos de los efectos de la Curva de
Aprendizaje para diversas industrias de los Estados
Unidos

II – Pasos en el análisis de la curva de
aprendizaje o experiencia

1. Determinar la unidad de análisis.
2. Reunir los datos de costes históricos
   relevantes para los distintos componentes del coste durante un
   período de tiempo que cubra muchas duplicaciones de la
   experiencia.
3. Determinar cuáles de estos costes
   deberían ser realmente asignados a la unidad de
   análisis.
4. Agrupar los componentes del coste que se
   comportarán probablemente de modo similar con respecto a
   la experiencia, aislando aquellos que tienen una cantidad
   significativamente diferente de experiencia anterior, y
   diferentes tasas de aprendizaje o experiencia
   compartida.
5. Determinar y dibujar (en escala logarítmica en
   ambas dimensiones) para cada grupo los costes unitarios
   promedio a corto plazo en varios puntos del tiempo.
6. Ajustar una línea a los puntos trazados,
   seleccionando juiciosamente una pendiente que parezca ser la
   más representativa de cómo se comportarán
   los costes futuros.
7. Usar la recta ajustada para proyectar los costes
   futuros de cada componente del coste dando lugar a experiencia
   compartida con otras unidades de análisis.
8. Combinar las proyecciones o previsiones de los
   distintos componentes del coste.

III – El impacto de la curva de aprendizaje en
los transplantes de corazón

El concepto de la curva de aprendizaje ha sido muy
documentado en la producción de bienes y servicios. Ahora
los estudios indican que incluso la profesión
médica puede mirar a las curvas de aprendizaje para
predecir el éxito de las cirugías. Y hoy en
día, en que cada vez más hospitales hacen cara a la
presión
de las compañías aseguradoras y del gobierno para
aceptar negociaciones a precio fijo par sus servicios, su
capacidad para aprender de la experiencia es
crítica.

Los investigadores del Temple University Hospital
evaluaron los efectos del aprendizaje para los transplantes de
corazón. Una operación cara, de U$S
60.000 de media de coste actual para el hospital. Un transplante
requiere una coordinación precisa y compleja de un gran
equipo. Además, los hospitales que hacen transplantes de
corazón
rara vez recuperan la totalidad de los costes de estas
operaciones y, por lo tanto, tienen un fuerte incentivo para
reducir estos costes siempre que sea posible.

Los resultados de un estudio durante tres años de
62 pacientes que recibieron transplantes reveló una curva
de aprendizaje del 79%, medido según las tasa de
mortalidad de 1 año (es decir, el número de
pacientes que mueren durante el primer año de
operación). En este caso, de cada tres operaciones
resultaba una reducción del 50% de la tasa de mortalidad.
Esta última medida de mejora estima no sólo las
vidas perdidas, sino la pérdida de un escaso y valioso
recurso médico –el corazón
donado-.

Esta experiencia del Temple University Hospital
sitúa las curvas de aprendizaje para los transplantes de
corazón al mismo nivel que lo que se ha encontrado casi
universalmente en la producción industrial.

IV – Gestión del
Conocimiento en la Empresa

Para las compañías que hacen un uso
intensivo del conocimiento, una tarea administrativa vital es el
mantenimiento
cuidadoso de sus activos
intelectuales, lo cual se refleja en los cambios de las cifras
relacionadas con el personal en los países
industrializados modernos. De acuerdo con cálculos
recientes, en Estados Unidos un
60% de todos los empleados son trabajadores del conocimiento, al
mismo tiempo que cuatro de cada cinco empleos están en las
así llamadas industrias que hacen un uso intensivo del
conocimiento. Continúa la tendencia de contar con
empleados que trabajen con la cabeza y no solamente con las
manos.

En raras ocasiones se puede atribuir la
capacitación acertada sólo a las habilidades
extraordinarias de una persona que
capacita u organiza la capacitación. Un equipo de baloncesto de
alto rendimiento no sólo necesita jugadores talentosos,
sino también un buen entendimiento entre ellos. De la
misma manera, los procesos organizaciones que funcionan bien
dependen de las interacciones exitosas de todos los
participantes. Si todas los personas tienen éxito
trabajando juntas en forma productiva, entonces la empresa
obtendrá mayores competencias
organizacionales.

Las capacidades individuales de los trabajadores del
conocimiento constituyen el fundamento de la actividad exitosa en
una empresa. Sin embargo, el buen resultado de los proyectos,
así como de las estrategias, también depende de la
combinación eficaz de los diferentes trabajadores del
conocimiento con los distintos componentes de la base del
conocimiento. El concepto del aprendizaje en la
organización tiene su origen en el hecho de que la
capacidad de una organización para solucionar problemas y
actuar como un todo no puede explicarse sólo con base en
las habilidades específicas de cada uno de sus miembros.
El potencial para solucionar problemas de una organización
suele depender, en gran medida, de los componentes colectivos de
su base de conocimiento. El conocimiento colectivo, que es
más que la suma del conocimiento de los individuos, es
particularmente importante para la supervivencia a largo plazo de
las organizaciones. Así pues, la constante solución
de problemas por parte de los grupos incrementa la eficiencia de
las actividades normales y combina los procesos de la
organización a la vez que las capacidades de los
individuos, para formar nuevo conocimiento en la
empresa.

El conocimiento colectivo es un elemento fundamental en
la estrategia competitiva . Una vez que una
compañía ha establecido una guía para
administrar el conocimiento colectivo, es difícil que los
competidores le den alcance. No podrán hacerlo con
sólo incrementar la inversión. Toma tiempo adquirir
habilidades.

Conocimiento es todo el conjunto de cogniciones y
habilidades con los cuales los individuos suelen solucionar
problemas. La base del conocimiento de una organización
consta de los activos intelectuales, individuales y colectivos,
que la organización puede utilizar para realizar sus
actividades. La base del conocimiento también incluye los
datos y la información sobre los cuales se han construido
el conocimiento individual y de la
organización.

El aprendizaje de la organización consiste en los
cambios que se llevan a cabo en la base del conocimiento de la
empresa, la creación de marcos de referencia colectivos y
el desarrollo de las aptitudes de la organización para
actuar y solucionar problemas.

Un marco pragmático para la
administración del conocimiento requiere:

• Traducir los problemas de la empresa en problemas de
  conocimiento y valorar los efectos de las decisiones sobre los
  activos intelectuales de la organización.
• Evitar soluciones
  generalizadas y ayudar a entender los problemas relacionados
  específicamente con el conocimiento.
• Centrar la atención en los problemas
  existentes y ayudar a mantenerse en la realidad.
• Definir criterios para medir el
  éxito.
• Proporcionar una matriz de
  análisis orientada a la acción y herramientas
  comprobadas.
• Ser compatible con los sistemas existentes e integrar
  los métodos actuales de búsqueda de
  soluciones
• Estar formulado en un lenguaje
  comprensible para que se pueda utilizar en las actividades
  cotidianas de la empresa.

La gestión del
conocimiento debe ayudar a los gerentes a tratar el
conocimiento como un recurso y estimular ideas prácticas
que se puedan implementar.

El desarrollo del conocimiento es un pilar que
complementa la adquisición del conocimiento mismo. Su
enfoque está en la generación de nuevas
habilidades, nuevos productos, mejores ideas y procesos
más eficaces. El desarrollo del conocimiento abarca todas
las actividades administrativas orientadas, de manera consciente,
a producir capacidades que todavía no están
presentes en la organización o que aún no existen
dentro ni fuera de ésta.

La compartición y distribución del
conocimiento dentro de una organización son requisitos
vitales para que la información o experiencias aisladas se
conviertan en algo que pueda utilizar toda la
organización.

V – El Kaizen y el CEP & G. Curva de
Aprendizaje

El Kaizen combinado con el Control Estadístico de
Procesos y Gestión permite a través del proceso de
Estandarización (EREA) y Mejoramiento (PREA) lograr de
manera consistente nuevos y mejores niveles tanto en calidad,
como en costos y entregas.

En el siguiente gráfico tenemos desarrollado el
proceso de mejora continua en los niveles de Costos. En
éste gráfico se ve reflejado también la
Curva de Aprendizaje (llamada también Curva de
Experiencia). El Kaizen es la mejor forma de hacer realidad la
Curva de Aprendizaje, logrando de tal forma a través del
tiempo y con la acumulación de la producción
menores costos promedios por productos o servicios.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

El límite inferior está dado por el
proceso productivo carente de desperdicios y con un nivel de
calidad de seis sigma, o sea la ausencia total de fallas internas
y externas.

Mientras haya actividades carentes de valor agregado y
despilfarros para eliminar, y procesos a simplificar,
seguirá existiendo la posibilidad de reducir los costes.
Sin lugar a dudas que hay una etapa en la curva de experiencia en
la cual la reducción de costos adquiere mayor profundidad,
siendo esta la etapa media. La primer etapa es una toma de
conciencia y
adaptación, en tanto que la tercera y última trata
más de la eliminación de fallas y complejidades
marginales.

V – Matriz Mejora
Continua – Innovación

 Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar"

Puede apreciarse claramente la existencia de cuatro
cuadrantes, resultantes ellos de las relaciones que en una
empresa se da entre Mejora Continua e
Innovación.

Tanto para Mejora Continua, como para Innovación
tenemos altos y bajos niveles. El cuadrante A corresponde a las
empresas altamente competitivas que no sólo innovan
mediante la creación de nuevos procesos y productos, sino
que ello va acompañado de altos niveles de mejoras
continuas. Esta empresas no se duermen en los logros obtenidos
con la innovación, sino que acompañan a ésta
con mejoras en los procesos y en los productos / servicios
ofrecidos. El cuadrante B correspondiente a las empresas con
elevada innovación y baja o nula mejora continua, ven
disminuir los niveles de productividad alcanzada con la
innovación al no reforzar ésta con un proceso
destinado no sólo a mantener los niveles alcanzados, sino
además a mejorar los mismos. Las empresas ubicadas en el
cuadrante C tienen elevados riesgos pues si bien mejoran de
manera constante lo hacen centrados en productos y procesos
bastantes avanzados en sus ciclos de vida, arriesgándose
por tal motivo a sufrir el embate del Efecto Fosbury. Por
último aquellas empresas ubicadas dentro del cuadrante D
están condenadas a desaparecer o a la pérdida
continua de participación en el mercado. Son aquellas no
preocupadas ni por mejorar los procesos o productos actuales, ni
tampoco en la creación de nuevos productos y servicios.
Por tal razón están expuestas dentro del marco
competitivo global, a la mejora en calidad y costos de sus
competidores, como así también a los nuevos
productos y procesos que se insertan día a día en
los mercados.

¿Su empresa en que cuadrante se ubica? ¿En
cual de ellos quiere operar? ¿Qué pasará de
no cambiar? ¿Qué debe hacer para cambiar de
cuadrante? La Curva de Experiencia y el Kaizen son las
herramientas que las empresas necesitan para ubicarse en el
cuadrante que permita a la misma ser plenamente
competitiva.

VI – Aprendizaje y Cuadro de
Mandos

Uno de los principales propósitos de un cuadro de mando
integral es desarrollar una organización del
conocimiento o aprendizaje, en constante cambio y evolución, que asegure y mantenga la
competitividad
de la empresa en el futuro. El uso de cuadros de mando contribuye
a las discusiones dentro de la empresa que llevan a visiones
explícitas expresadas como estrategias, indicadores y
planes de acción. El cuadro de mando facilita no
sólo una mejor planificación del proceso de
aprendizaje organizacional, sino además fijar objetivos
vinculados a estrategias y metas interrelacionadas. De tal forma
se posibilita la fijación de reducciones de costes para
determinados períodos de tiempo, vinculados a la
adquisición de conocimientos y experiencias. De tal forma
podemos lograr una complementación entre el Cuadro de Mando
Integral y la Curva de Experiencia.

19.
Bibliografía

Krajewski, Lee – Ritzman, Larry – Administración de Operaciones – Prentice
Hall – 2000

Adam, Everett – Ebert, Ronald – Administración de la producción y
las operaciones – Prentice Hall – 1991

Meredith, Jack – Administración de Operaciones – Limusa
Wiley – 1999

Gil Estallo, María – Como crear y hacer funcionar
una empresa – ESIC – 1998

Hörnell, Erik – La competitividad
a través de la productividad – Folio / Financial
Times – 1994

Grima Terré, Joan David – Tena Millán,
Joaquín – Análisis y formulación de
estrategia empresarial – Hispano Europea – 1991

Guns, Bob – Aprendizaje Organizacional – Prentice Hall /
A.Simon & Schuster Company – 1996

Imai, Masaaki – Cómo implementar el Kaizen en el
sitio de trabajo – McGraw Hill – 1998

Imai, Masaaki – Kaizen. La clave de la ventaja
competitiva japonesa – CECSA – 1999

Probst, Raub y Romhardt – Administre el
Conocimiento – Prentice Hall – 2001

Karlöf, Bengt – Estrategia empresarial –
Gránica – 1989

Chase – Aquilano – Dirección y
Administración de la Producción y de las
Operaciones – McGraw Hill – 1997

Lefcovich, Mauricio – Kaizen – La mejora continua
y el cuadro de mando integral – www.monografias.com
– 2003

Autor:

Mauricio León Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y
Análisis Estratégico