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Kaizen – Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios




Enviado por mlefcovich



Partes: 1, 2

    1. Qué debe
      entenderse por desperdicio o
      despilfarro
      ?
    2. Las siete categorías
      clásicas
    3. Las nuevas
      mudas
    4. Los desperdicios
      estratégicos
    5. Las once grandes pérdidas
      en plantas de proceso
    6. Actividades y Procesos. Su
      valor agregado para el cliente y la empresa.
      Eficiencia
    7. Programa de actividades para
      la eliminación de las mudas o
      desperdicios
    8. Concientización de la
      Alta Dirección
    9. Planificación y
      Presupuestación
    10. Capacitación para los
      diversos niveles de la
      organización
    11. Instaurar o mejorar los
      sistemas de información
    12. Instaurar los sistemas
      de medición de costos de calidad y de Control
      Estadístico de Procesos
    13. Conformación de
      Equipos para la Detección, Prevención y
      Eliminación de desperdicios
    14. Aplicar para los procesos
      críticos o estratégicos labores de
      benchmarking
    15. Puesta en práctica de
      los planes previstos, la evaluación de los resultados
      respectivos, y las medidas correctivas
    16. Trabajar con Listados de Mudas
      y Matriz de Control Interno
    17. Eliminación
      de desperdicios
    18. Conclusión
    19. Anexos
    20. Bibliografía

    1.
    Introducción

    El sistema Kaizen de
    mejora continua tiene como uno de sus pilares fundamentales la
    lucha continua en la eliminación de desperdicios y
    despilfarros (mudas en japonés). Una lucha implacable y
    sin respiro en la necesidad de eliminar los factores generadores
    de improductividades, altos costos, largos
    ciclos, costosas y largas esperas, desaprovechamiento de recursos,
    pérdida de clientes, y
    defectos de calidad, todo lo
    cual origina la pérdida de participación en el
    mercado, con
    caída en la rentabilidad y
    en los niveles de saistacción de los
    consumidores.

    Sin lugar a dudas que de adoptar la decisión de
    implantar el kaizen en
    la empresa, el
    primer eje rector, y acciones a
    realizar, girará entorno a la detección,
    prevención y eliminación sistemática de los
    diversos tipos de desperdicios y despilfarros que asolan las
    organizaciones
    sean estas públicas o privadas, con o sin fines de lucro.
    Es lo que se da en llamar la
    organización o fábrica "fantasma".

    Llevar a cabo dicha lucha sin cuartel implica la
    necesidad de un fuerte liderazgo, una
    administración participativa, disciplina y
    ética
    de trabajo, planes y estrategias
    firmemente concebidas, sistemas de
    medición e información adecuados a dichas necesidades,
    y una fuerte convicción de la dirección por generar y apoyar planes de
    capacitación continua.

    Tomar conciencia de los
    distintos tipos de desperdicios y la importancia que estos asumen
    para la empresa, como
    así también convencer plenamente tanto a directivos
    como a personal acerca
    de la necesidad de identificar y destruir los generadores de
    despilfarros es la meta
    prioritaria. Sin un firme convencimiento y un claro entendimiento
    de la situación y de los peligros que ello trae aparejado
    no sólo para la organización, sino además para sus
    directivos, empleados, consumidores y la sociedad en su
    conjunto, no es posible establecer y salir victoriosos en esa
    lucha.

    Luchar contra los desperdicios implica que a
    través de la mejora continua de todos y cada uno de los
    procesos y
    actividades implicadas en la gestión
    de la empresa deben
    lograrse superar de manera constante los niveles de performance
    antes obtenidos. Menos defectos, mayores niveles de productividad,
    menores costos, mejores
    niveles de satisfacción, menores tiempos de entrega y
    ciclos de diseño
    y puesta en el mercado
    más cortos son fundamentales hoy día para que las
    empresas
    puedan ser consideradas de Clase Mundial, y por tanto poder competir
    dentro de la economía
    globalizada.

    La formación de grandes bloques comerciales, las
    caídas de las barreras aduaneras o proteccionistas, los
    veloces y económicos sistemas de
    información, la gran reducción en los costes de
    transporte y
    el cada vez mayor nivel de información por parte de la población, exige que las empresas
    produzcan bienes y
    servicios
    innovadores, de bajo costo y alta
    calidad, o sea
    productos y
    servicios de
    alto valor que
    premien a los consumidores por su adquisición y posterior
    uso o consumo.

    Generar un ámbito en el cual los empleados y
    técnicos de la
    organización participen activamente en la
    detección, prevención y eliminación de los
    diversos tipos y modalidades de despilfarros constituye uno de
    los principales objetivos de
    los Directores.

    Los consumidores ya no están dispuestos a
    financiar o hacerse cargo de la mala gestión
    de las empresas. Ello votan todos los días en el mercado
    con su dinero,
    depositando el mismo en las empresas y productos que
    les otorgan niveles mayores de satisfacción. De tal forma
    deciden que empresas subsistirán, cuales saldrán
    victoriosas y cuales han de desaparecer. El mercado siempre fue
    implacable, pero hoy lo es aun más. Sólo las
    empresas dispuestas a incrementar sus niveles de calidad total
    logrando de tal forma más productividad y
    menores costos podrán seguir activas y proyectarse hacia
    el futuro. Una empresa que
    no controla sus desperdicios, que no tiene noción de
    ellas, y que por tanto no adopta medidas para prevenirlas o
    eliminar sus causas gestará productos y servicios de mala
    calidad, con altos costos y malos servicios, o sea bienes con un
    bajo valor para los
    clientes, por lo
    que ellos no estarán dispuesto a su adquisición o
    sólo lo harán a un muy bajo precio.

    2.
    Qué debe entenderse por desperdicio o
    despilfarro?

    Un proceso
    productivo hace uso de materias primas, máquinas,
    recursos
    naturales, mano de obra, tecnología, recursos
    financieros generando como resultado de su combinación
    productos o servicios. En cada proceso se
    agrega valor al producto, y
    luego se envía al proceso siguiente. Los recursos en cada
    proceso agregan valor o no lo hacen. El muda (que en
    japonés significa desperdicio o despilfarro) implica
    actividades que no añaden valor
    económico.

    Desperdiciar las capacidades, recursos, e inclusive
    más, desperdiciar las oportunidades de generar riqueza,
    como así también el despilfarro del más
    importantes de todos los recursos y que no es objeto de
    contabilización "el tiempo", debe ser
    no sólo tenido muy en cuenta por todos los integrantes de
    la organización, sino que además debe
    ser objeto de una política concreta
    tendiente a su eliminación. No hacerlo como se dijo
    anteriormente impide un mayor nivel para la empresa y sus
    integrantes, sino que de ello depende también la
    continuidad de la misma y por tanto de los puestos de trabajo.
    Por ello es que el desperdicio debe ser objeto de atención y cuidado tanto por parte de las
    autoridades gubernamentales, como de la sociedad en su
    conjunto. Menores niveles de desperdicios implica mayor calidad,
    más productividad, menores costes y por tanto menores
    precios, ello
    genera tanto un mayor consumo por
    parte de los consumidores locales, como una mayor demanda
    extranjera, lo que implica mayor cantidad de puestos de trabajo y
    a su vez mayores ganancias para las empresas y mayor consumo
    interno. Como puede apreciarse combatir el despilfarro genera un
    círculo virtuoso o espiral de crecimiento.

    Así pues desperdicio en este contexto es toda mal
    utilización de los recursos y / o posibilidades de las
    empresas. Se desperdicia tanto horas de trabajo por ineficacia en
    la programación y planificación de las tareas, como
    también se desperdician posibilidades de ganar nuevos
    mercados por
    carecer de productos de calidad o por exceso en sus costos de
    producción.

    3. Las siete
    categorías clásicas

    Estas surgen de la clasificación desarrollada por
    Ohno (mentor y artífice del Just in Time), y
    comprende:

    1. Muda de sobreproducción
    2. Muda de inventario
    3. Muda de reparaciones / rechazo de productos
      defectuosos
    4. Muda de movimiento
    5. Muda de procesamiento
    6. Muda de espera
    7. Muda de transporte

    Muda por sobreproducción. La misma es el
    producto de un
    exceso de producción, producto entre otros factores
    de: falencias en las previsiones de ventas,
    producción al máximo de la capacidad
    para aprovechar las capacidades de producción (mayor
    utilización de los costos fijos), lograr un óptimo
    de producción (menor coste total), superar problemas
    generados por picos de demandas o problemas de
    producción. Cualquiera sea el motivo, lo cual en las
    fábricas tradicionales suelen ser la suma de todos estos
    factores, el coste total para la empresa es superior a los costes
    que en principio logran reducirse en el sector de operaciones. En
    primer lugar tenemos los costos correspondientes al almacenamiento,
    lo cual conlleva tanto el espacio físico, como las tareas
    de manipulación, controles y seguros. Pero
    además debe tenerse muy especialmente en cuenta los costos
    financieros debidos al dinero con
    escasa rotación acumulada en altos niveles de
    sobreproducción almacenados.

    Muda por exceso de inventario. Tiene muchos
    motivos, y en el se computan tanto los inventarios de
    insumos, como de repuestos, productos en proceso e inventario de
    productos terminados. El punto óptimo de pedidos, como el
    querer asegurarse de insumos, materias primas y repuestos por
    problemas de huelgas, falta de recepción a término
    de los mismos, remesas con defectos de calidad y el querer
    aprovechar bajos precios o
    formar stock ante posibles subas de precios, son los motivos
    generadores de este importante factor de desperdicio. En el caso
    de productos en proceso se forman stock para garantizar la
    continuidad de tareas ante posibles fallas de máquinas,
    tiempos de preparación y problemas de calidad. A los
    factores apuntados para la sobreproducción deben agregarse
    las pérdidas por roturas, vencimiento, pérdida de
    factores cualitativos como cuantitativos, y paso de moda.

    Muda de reparación y rechazo de productos
    defectuosos.
    La necesidad de reacondicionar partes en proceso
    o productos terminados, como así también reciclar o
    destruir productos que no reúnen las condiciones
    óptimas de calidad provocan importantes pérdidas. A
    ello debe sumarse las pérdidas generadas por los gastos de
    garantías, servicios técnicos, recambio de
    productos, y pérdida de clientes y ventas. Es lo
    que en materia de
    Costos de Mala Calidad se denomina costos por fallas internas y
    costos por fallas externas.

    Muda ocasionada por movimientos. Se hace
    referencia con ello a todos los desperdicios y despilfarros
    motivados en los movimientos físicos que el personal realiza
    en exceso debido entre otros motivos a una falta de planificación en materia
    ergonómica. Ello no sólo motiva una menor
    producción por unidad de tiempo, sino que
    además provoca cansancio o fatigas musculares que originan
    bajos niveles de productividad.

    Una estación de trabajo mal diseñada es
    causa de que el personal malgaste energía en movimientos
    innecesarios, constituyendo el sexto tipo de despilfarros.
    Así por ejemplo situar los departamentos que prestan
    asistencia al trabajo de valor añadido en oficinas
    alejadas de las personas productoras de valor agregado aumenta
    los movimientos innecesarios. Las herramientas,
    los equipos, los materiales y
    las instrucciones que se necesitan para realizar el trabajo han
    de colocarse en el lugar más conveniente para que el
    operario ahorre energía. En las empresas de
    categoría mundial el personal de primera línea no
    ha de ir a buscar ayuda, sino que la reclama para que ésta
    vaya a ellos.

    Muda de procesamiento. Desperdicios generados por
    falencias en materia de layout, disposición física de la planta y
    sus maquinarias, errores en los procedimientos de
    producción, incluyéndose también las
    falencias en materia de diseño
    de productos y servicios.

    Muda de espera. Motivado fundamentalmente por:
    los tiempos de preparación, los tiempos en que una pieza
    debe esperar a otra para continuar su procesamiento, el tiempo de
    cola para su procesamiento, pérdida de tiempo por labores
    de reparaciones o mantenimientos, tiempos de espera de ordenes,
    tiempos de espera de materias primas o insumos. Los mismos se dan
    también en las labores administrativas. Todos estos
    tiempos ocasionan menores niveles de productividad.

    Muda de transporte. Despilfarro vinculado a los
    excesos en el transporte
    interno, directamente relacionados con los errores en la
    ubicación de máquinas, y las relaciones
    sistémicas entre los diversos sectores productivos. Ello
    ocasiona gastos por exceso
    de manipulación, lo cual lleva a una
    sobre-utilización de mano de obra, transportes y
    energía, como así también de espacios para
    los traslados internos.

    En primer lugar superar estos despilfarros requiere de
    una mejora tanto en la calidad, como así también en
    las labores de mantenimiento,
    mejora en los procedimientos de
    preparación (los altos plazos de preparación llevan
    a excesos de inventarios de
    productos en proceso), la

    mejor selección
    y contratación a largo plazo con los proveedores, y
    un mejor recorrido de los insumos y partes durante el proceso
    productivo.

    Por otro lado se requiere de un continuo proceso de
    simplificación, para lo cual es fundamental mejorar de
    manera constante los niveles de calidad y productividad
    vía la mejora continua. A su vez la mejora continua
    requiere si o si de una proceso de capacitación y entrenamiento que
    permita al personal comprender, entender y tomar conciencia de los
    distintos tipos de despilfarros y la forma en cada uno de ellos
    debe ser combatido.

    Para todo ello es de fundamental importancia tanto la
    mejora en los procesos de
    planificación, como así también la
    aplicación del benchmarking.

    4. Las nuevas
    mudas

    Entre las más usuales identificadas en las
    diversas empresas tenemos:

    1. Desperdicio de energía (sea ésta
      electricidad, combustibles o vapor).
    2. Gastos excesivos debidos a improductividades por
      falta de Control de
      Gestión.
    3. Mala gestión de tesorería, y de
      créditos y cobranzas.
    4. Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias
      de los controles internos.
    5. Talento. Contratar personas para tareas que pueden
      mecanizarse o asignarse a personas menos
      capacitadas.
    6. Diseño. Elaborar productos con más
      funciones de
      las necesarias.
    7. Gastos. Sobreinversión para la
      producción requerida.
    8. No investigar y analizar debidamente los deseos,
      necesidades y gustos de los consumidores, como así
      también su capacidad adquisitiva.
    9. Supervisar o controlar todos los
      procesos.
    10. El desequilibrio en la carga de trabajo.

    Desperdicio de energía. La mala o lisa y
    llanamente ausencia de planificación en el uso y control de la
    energía lleva a un sobreconsumo de electricidad,
    gas u otros
    tipos de combustibles. Las pérdidas, la no
    utilización de los medios
    más económicos, el no uso de los sistemas
    más eficientes tanto para la generación como para
    el consumo de energía lleva a altos costos que degradan la
    capacidad generativa de recursos por parte de la
    organización.

    Gastos excesivos debidos a improductividades por
    falta de Control de
    Gestión.
    El error más común en las
    organizaciones
    es proceder tan sólo a autorizar y luego contabilizar los
    diversos gastos, y como mucho se procede luego a un análisis mediante el Costeo Basado en
    Actividades. Se carece de un control
    estadístico de la frecuencia de los distintos tipos de
    reparaciones por unidades, de los rendimientos por unidades
    productivas (llámense: máquinas, rodados,
    inmuebles). De tal forma podrá detectarse tanto el mal uso
    de los recursos, como los errores en el mantenimiento,
    defectos en las reparaciones, desgaste de la unidad productiva y
    costos mínimos de operatividad.

    Mala gestión de tesorería, y de
    créditos y cobranzas.
    No gestionar
    debidamente los recursos monetarios, ya sea por su
    aplicación a actividades de menor rendimiento, por no
    evaluar debidamente los costes de oportunidad y el coste de
    capital, como
    así también por no llevar a cabo un análisis de coste – beneficio, genera
    importantes pérdidas. El correcto manejo del flujo de efectivo
    es esencial para reducir al mínimo los costes financieros.
    Otro tanto, y dentro de la misma estructura de
    análisis corresponde apuntar para la gestión de los
    créditos y cobranzas. Productos bien diseñados,
    alto nivel de eficiencia
    productiva y buena gestión logística, pero carente de un buen manejo
    de los recursos financieros, mala administración de los créditos y
    deficiente gestión en las cobranzas lleva a las empresas a
    importantes desequilibrios que las acercan a su cierre o pronta
    quiebra. No
    basta contar con buenos índices de rentabilidad,
    es también menester apuntalar la solvencia financiera de
    la misma.

    Pérdidas ocasionadas por falta o ineficacias
    de los controles internos.
    Gran cantidad de recursos son
    desperdiciados periódicamente en las empresas tanto por la
    poca aptitud preventiva, como por la ausencia de controles
    confiables. Así pues se detectan tanto falta de
    cumplimiento a normativas de diferentes naturalezas, como
    así también a ciertos principios
    básicos en materia de seguridad. En
    este último caso, el accionar fraudulento de personal,
    directivos, clientes o terceros a la organización pueden
    ocasionar pérdidas tan significativas que pongan en
    riesgo la
    continuidad de la empresa. Vaya sólo a título de
    ejemplos, lo ocurrido a la Banca Baring o la
    introducción de cianuro en los frascos de
    Tilenol en el caso de Johnson & Johnson.

    Talento. Contratar personas para tareas que
    pueden mecanizarse o asignarse a personas menos
    capacitadas.

    Diseño. Elaborar productos con más
    funciones de
    las necesarias.
    Genera un sobrecosto y por lo tanto un mayor
    precio al que
    los consumidores están dispuestos a pagar en función al
    valor que ellos perciben del producto o servicio en
    función
    a sus necesidades y capacidad de compra.

    Gastos. Sobreinversión para la
    producción requerida.

    No investigar y analizar debidamente los deseos,
    necesidades y gustos de los consumidores, como así
    también su capacidad adquisitiva.
    Es uno, sino el
    fundamental de los principios
    rectores a tener en cuenta. Creer que por fabricar una mejor
    ratonera los clientes vendrán en gran cantidad a
    comprarlos es un grave error. Es fundamental estudiar tanto las
    necesidades de los clientes y consumidores, como cual es la
    capacidad adquisitiva de estos. No sirve de nada generar buenos
    productos si éstos no son del gusto de los consumidores, o
    bien que siendo del gusto de ellos, los mismos carecen de la
    capacidad para adquirirlos. Este punto sin lugar a dudas
    está relacionado directamente con el principal despilfarro
    estratégico que consiste en la falta de
    planificación.

    Supervisar o controlar todos los procesos, en el
    caso de que algo vaya mal es un derroche de tiempo y de
    esfuerzos. Cualquier proceso o máquina de ciclo
    automático debe ser suficientemente fiable para el
    operario no tenga que controlarlos mientas dure dicho ciclo. Algo
    similar cabe observar por ejemplo en las actividades
    administrativas donde el personal debe controlar las impresoras
    mientras imprimen el trabajo
    para evitar que se atasquen hojas. Ese tiempo dedicado a
    controlar la impresora en
    lugar de continuar con otras labores es un tiempo perdido o sea
    un recurso despilfarrado. Hacer más fiable los procesos de
    impresión incrementará ostensiblemente la
    productividad en las labores oficinescas.

    El desequilibrio en la carga de trabajo. Es una
    incapacidad propia de las empresas convencionales, en las cuales
    siempre hay personas o departamentos que tienen más
    trabajo que otros originando el empleo de
    más personas y tiempos de los necesarios. La
    aplicación de los principios de producción
    sincronizada tienden a superar dichos desperdicios, logrando una
    utilización más provechosa de los
    recursos.

    5. Los
    desperdicios estratégicos

    Las mismas llamadas mudas estratégicas,
    están conformadas por:

    1. Las capacidades de empleados
      desaprovechadas.
    2. La falta de enfoque y posicionamiento
    3. Tiempo
    4. Información
    5. Oportunidades del entorno
    6. Fortalezas de la empresa
    7. Clientes / Consumidores

    Capacidad desaprovechada de los empleados. Uno de
    los mayores desperdicios en la mayoría de las empresas es
    la falta o infrautilización de las capacidades
    (conocimientos, aptitudes, experiencias) de los empleados y
    obreros. Fundamentalmente se debe a la aplicación de los
    criterios taylorianos de que los directivos piensan y los
    empleados sólo ejecutan. Criterio que impide utilizar las
    experiencias y conocimientos de aquellos que día a
    día realizan sus tareas en la línea de batalla de
    las operaciones. Debe
    reconocerse que el empleado no sólo está en
    condiciones de utilizar sus manos, sino también su
    cerebro.
    Impedir ello es desperdiciar un enorme potencial de crecimiento
    para la organización y sus individuos.

    Otra actitud muy
    típica de las empresas es contratar a externos sin darle
    la posibilidad a aquellos que trabajando en ella, y poseen
    conocimientos y experiencias para ejecutar las mismas. Ello
    origina la desmotivación de los empleados por capacitarse,
    y la disminución del apoyo de éstos hacia la
    organización.

    La excesiva división del trabajo tiende no
    sólo a limitar las capacidades de los individuos, sino que
    provocan su agotamiento físico y mental.

    Todos estos son causas de bajos niveles de performance y
    alta rotación de empleados, o bien empleados con
    pérdida de interés
    por el futuro de la empresa. De estudios realizados por diversas
    consultoras estadounidenses se ha observado como promedio que las
    empresas con menores índices de rotación de
    personal poseen mayores niveles de rentabilidad.

    La cantidad de dinero que una organización gasta
    en reinventar la pericia es considerable, y va desde el cálculo de
    cómo se debe hacer algo trivial, como cumplimentar un
    pedido de compra, hasta tareas ingentes, tales como deshacerse de
    residuos industriales. La pérdida de la pericia, es decir
    de la técnica, de los conocimientos, es un enorme problema
    que muy pocas empresas han intentado solucionar.

    Los empleados se pagan por una jornada de trabajo de
    siete u ocho horas. Una investigación reciente ha revelado que, en
    la práctica, sólo se usa alrededor de un 20% de los
    conocimientos de que dispone la empresa. Eso quiere decir que
    todavía queda espacio para una mayor eficacia, mayores
    beneficios, un mayor crecimiento y un mayor margen competitivo,
    entre otras muchas cosas, y que basta con gestionar más
    eficazmente los conocimientos internos de la organización
    para hacerlo realidad. Los conocimientos son un activo y, al
    igual que todos los activos, tienen
    que administrarse. Imaginemos por un momento cuáles
    serían las consecuencias sobre la situación de la
    organización si todos los activos materiales,
    tales como fábricas, oficinas y máquinas,
    sólo se utilizaran un 20% del tiempo. La formación
    es una de las vías de desarrollo y
    mantenimiento del valor de un empleado para la
    organización.

    Debe tenerse siempre en cuenta que cada vez que se va un
    empleado de la organización, ésta pierde una parte
    de la memoria
    corporativa.

    Como hacer para superar ello? En primer lugar la
    participación de los empleados por medio de equipos de
    trabajo y sistemas de sugerencia le permiten una mayor
    autovaloración y crecimiento personal, logrando una mayor
    participación y con ello un superior compromiso con los
    destinos de la empresa. Y en segundo lugar mediante el
    enriquecimiento del trabajo, tanto horizontal como vertical, o
    sea permitiendo desarrollar una mayor parte del proceso, y por
    otra permitiendo a los empleados organizar y planificar sus
    propias labores en la medida de lo factible.

    De parte de la organización es primordial contar
    con una base de datos que
    sirva de inventario de
    todas las experiencias (tanto dentro como fuera de la empresa),
    conocimientos, cursos de
    capacitación y aptitudes, de los distintos empleados. Ello
    le permitirá hacer una utilización óptima de
    sus recursos
    humanos.

    Los recursos
    humanos son fundamentales para la existencia de la empresa.
    Depende de cómo trate ésta a sus empleados,
    tratarán estos a sus clientes. Ello es un punto a
    considerar en el marco de lo que se considera la
    satisfacción plena de los consumidores. Por otra parte
    para realizar cualquier tipo de cambios es fundamental superar la
    resistencia al
    mismo de los empleados; sólo se logrará ello
    haciendo a estos participes reales de tales cambios operativos, y
    escuchando activamente y sinceramente sus sugerencias, alertas y
    reclamos.

    El personal es una fuente inagotable de sugerencias y
    ello quedó claramente demostrado en los procesos
    implementados tanto por las empresas japonesas como
    americanas.

    Sea cual sea las características de los procesos
    productivos, posean estos mayor o menor automatización o robótica,
    los empleados cuentan tanto en la mejora de los procesos, como en
    los diseños de los productos y servicios, así
    también en los procesos de mantenimiento, en la atención de los clientes y en los procesos
    de comercialización. Dejar de lado a los
    empleados y obreros es una invitación al
    desastre.

    Falta de enfoque y posicionamiento. La ausencia
    de enfoque lleva a la empresa a malgastar sus recursos,
    incurriendo en bajos rendimientos e inclusive en pérdidas.
    El enfoque implica concentrar las energías y capacidades
    empresariales en aquellas actividades o negocios en
    los cuales la compañía tenga ventajas competitivas
    o bien generen las mayores utilidades o niveles de
    rentabilidad.

    Se dan frecuentemente casos en los cuales las
    actividades generadoras de los mayores beneficios no coinciden
    con las que poseen mayor rentabilidad. Habrá que analizar
    si se concentran los recursos en las actividades más
    rentables, o bien si estás no son factibles de ampliar
    concentrar un mayor esfuerzo en hacer más rentables las
    actividades que generan mayores niveles de ganancia.

    El destinar recursos a un sin fin de actividades lleva a
    disminuir los controles, hacer menos eficiente la
    asignación de los recursos, y perder posicionamiento
    en la mente de los consumidores.

    Se puede fabricar el mejor producto, con el mejor
    proceso, con óptimos niveles en materia de calidad, costos
    y distribución, pero si se carece de un buen
    enfoque y posicionamiento
    todo se vendrá a bajo. Tal vez sirva de ejemplo cuando
    Xerox se dedicó a la producción de computadoras
    (PC). Xerox estaba y está posicionada en la mente de los
    consumidores como sinónimo de fotocopiadoras, razón
    por la cual no generó la confianza del público para
    la adquisición de las PC. Por lo tanto se desaprovecharon
    enormes recursos en generar un proyecto que
    quedo totalmente trunco.

    También es menester subrayar la importancia del
    posicionamiento. Concepto poco
    claro para muchos empresarios y que lleva a estos a cometer
    enormes desaguisados. El posicionamiento tiene que ver como se
    dijo antes con la posición que un producto o concepto tiene en
    la mente de los consumidores. En ello tiene suma importancia el
    nombre que se de a los mismos. Así por ejemplo un producto
    comestible como la yerba mate, producida con materia prima
    de calidad y buenos procedimientos llevó a falta de
    ventas, exceso de inventarios, y pérdida de imagen para la
    empresa, por el sólo hecho de haberle dado de nombre al
    producto "Tierra
    Colorada". La pregunta que cabe hacerse es: a que consumidor se le
    ocurriría llevar tierra a su
    sistema
    digestivo?

    Tiempo. Recurso no contabilizado y por lo tanto
    no tenido en cuenta a la hora de mostrar los resultados. Recurso
    que no puede reservarse, sino que se consume hagamos o no una
    utilización útil del mismo. Malgastar el tiempo es
    algo muy grave, sólo cuando a pasado un período
    largo de tiempo suelen darse cuenta la forma en que este a
    trascurrido sin haberse generado resultado alguno. Malgastar el
    tiempo de clientes, usuarios, empleados, inversionistas y de los
    propios directivos es algo grave, que termina con la
    pérdida de confianza de muchos de éstos.

    El tiempo debe enfocarse tanto en cuanto a los tiempos
    de espera, preparación, de cola, de proceso, y de
    inactividad, sino también los tiempos de entrega, de
    mejoras, de atención y respuestas, de producción de
    nuevos diseños y de generación de resultados
    positivos para las partes interesadas en los procesos y
    actividades de la empresa.

    Es necesario tanto presupuestar como inventariar la
    utilización de este recurso a los efectos de hacer un uso
    mas productivo y eficaz del mismo. Deben fijarse objetivos con
    fechas claras de ejecución y realización. Es
    menester realizar la mayor cantidad posible de mejoras tanto en
    productos como en procesos en la menor cantidad de tiempo
    posible.

    La empresa cuyos directivos y procesos pierden en hacer
    un óptimo uso de éste recurso están sin
    lugar a dudas a perder la carrera de la competitividad.

    Información. En este caso el problema
    puede estar dado tanto por la ausencia como por la mala
    utilización de la misma. La falta de información en
    tiempo y forma genera la incapacidad para aprovechar las
    oportunidades, corregir los defectos, hacer frente a adversidades
    y mejorar los procesos de producción y
    satisfacción. En muchos casos si bien los procesos
    existen, estos son ineficientes e ineficaces, al consumir
    ingentes recursos suministrando información poco confiable
    e inoportuna.

    Desperdiciar las oportunidades del entorno. Ya
    sea por falta de información, mala planificación,
    incapacidad de dirección, o carencia de recursos
    materiales o humanos una empresa puede
    perder importantes oportunidades engendradas en el entorno
    externo a la misma. Es obligación de los directivos
    planificar de antemano las acciones a
    realizar para aprovechar oportunidades que se pueden dar en
    determinados escenarios económicos – sociales
    – tecnológicos y políticos.

    Desperdiciar las fortalezas de la empresa. La
    mala planificación, la ausencia de inventarios permanente
    de recursos humanos, una mala o pésima gestión de
    tesorería son entre otras las razones por las que no se
    aprovechan plenamente las fortalezas de la empresa para generar
    beneficios económicos y de posicionamiento.

    Pérdida de clientes y consumidores. Por no
    hacer caso a sus reclamos, no tomar en consideración sus
    sugerencias, no prestar un servicio de
    calidad, no estudiar debidamente sus necesidades y deseos gran
    cantidad de compañías pierden día a
    día su activo más preciado "el cliente".

    Todas estás mudas estratégicas pueden ser
    resumidas en un gran muda constituido por la falta de
    planificación
    . Confirmándose la famosa frase
    que expresa "no planificar es planificar para el
    desastre".

    La planificación como la mejora continua requiere
    de disciplina y
    responde a una cultura que
    fije claramente objetivos de excelencia. Pocos planifican, y muy
    pocos lo hacen a conciencia, como un proceso que debe evaluarse y
    mejorarse día a día.

    Como se dijo antes es responsabilidad de los directivos eliminar estos
    desperdicios que tanto daño hacen a la empresa, y la forma
    de realizarlo es mediante la excelencia en los procesos de
    planificación. Una planificación continua y llena
    de vida, en contraposición a los planes meramente
    formales, periódicos y que acumulan polvo en las
    oficinas.

    Más importante que el plan en sí
    mismo, es el proceso de planificación como metodología de diagnóstico, análisis, evaluación, creatividad,
    innovación y actitud
    proactiva, por parte de los directivos y con participación
    plena de la organización en su conjunto.

    6. Las once grandes
    pérdidas en plantas de
    proceso

    1. Pérdidas por paradas. Es el tiempo
      perdido al detener la producción para un mantenimiento
      anual planeado o un servicio periódico. En estas paradas los
      especialistas de mantenimiento realizan las inspecciones
      periódicas requeridas por ley o por
      política
      interna y tratan de revertir el deterioro mientras la planta
      está parada. Estos trabajos son esenciales para mantener
      el rendimiento de la planta y asegurar su integridad y seguridad.
    2. Pérdidas por ajuste de
      producción
      . Es el tiempo perdido cuando los cambios
      en requerimientos de oferta y
      demanda, obligan a ajustes en los planes de
      producción. Estos no surgirán si toda la
      producción de la planta se vende de acuerdo con el
      plan.
    3. Pérdidas por fallas de equipo. Es el
      tiempo perdido cuando la planta se detiene porque el equipo
      pierde repentinamente sus funciones específicas. Se
      distinguen dos tipos de pérdidas relativas a equipos.
      Una es la pérdida total de función, la cual
      corresponde a un paro por rotura, y la otra es la
      reducción de función, la cual corresponde a la
      pérdida de rendimiento por defectos físicos
      mientras opera la planta.
    4. Pérdidas por fallas de proceso. Es el
      tiempo perdido cuando la planta se detiene por factores
      externos al equipo, como errores operativos o cambios en las
      propiedades físicas o químicas de las sustancias
      procesadas. Estas fallas de proceso sólo pueden
      reducirse si se eliminan sus fuentes.
    5. Pérdidas normales de producción.
      Estas ocurren durante el arranque de planta, paro de planta o
      cambio de
      producto.
    6. Pérdidas anormales de producción o
      de rendimiento
      . Tienen lugar cuando la planta opera por
      debajo de su capacidad, como resultado del mal funcionamiento o
      por condiciones anormales que reducen su
      rendimiento.
    7. Pérdidas por defectos de calidad. Estas
      incluyen el tiempo perdido en producir productos rechazados,
      pérdidas físicas en material y pérdidas
      financieras por reducción de precio del
      producto.
    8. Pérdida por reproceso. Son
      pérdidas por reciclaje,
      que ocurren cuando el material rechazado, debe ser devuelto a
      un proceso previo para corregirlo. No sólo deben
      observarse las condiciones del producto final, sino analizar
      las pérdidas en los procesos intermedios, lo cual
      origina un a reducción en la tasa de producción y
      pérdida de energía por reciclaje.
    9. Pérdida de materiales.
    10. Pérdidas de energía

      1. Pérdidas de mano de obra en tareas
        correctivas
        . Estas incluyen la mano de obra utilizada
        en plantas
        donde el deterioro de las instalaciones y su pobre
        condición de operación, producen
        anormalidades y roturas que requieren trabajo extra, como
        inspección y análisis de la falla y el
        reacondicionamiento del equipo.
      2. Pérdidas vinculadas a tareas de
        limpieza
        . Provocada por las fuentes
        de contaminación o de
        suciedad.
      3. Pérdidas por falta de
        automatización
        . Se mide la pérdida como
        la diferencia entre la cantidad de tiempo necesario para
        generar una producción utilizando mano de obra y la
        que corresponde al mismo nivel de producción
        haciendo uso de sistemas automáticos.
      4. Pérdidas relacionadas con la
        Gestión o Gerenciamiento
        . Estas pérdidas
        tienen lugar cuando los sistemas de gestión son
        incorrectos o su aplicación es incorrecta, generando
        fallas en la planificación con cambios frecuentes de
        producto y pérdidas en el proceso de distribución, por transporte y
        manipuleo.
      5. Pérdidas de distribución. La
        mano de obra necesaria para el movimiento y almacenaje de materias primas y
        productos, depende del layout de la planta y de la
        complejidad del proceso. El exceso de stock también
        aumenta las pérdidas de
        distribución.
      6. Pérdidas generadas en tareas de
        inspección y análisis
        . Generado por
        actividades que de mejorarse los sistemas preventivos y de
        planificación se verían como innecesarios o
        se limitarían a labores de control por muestreo.
    11. Pérdidas relacionadas con el
      aprovechamiento de la mano de obra
      . Se incluyen en este
      punto:

    7. Actividades y
    Procesos. Su valor agregado para el cliente y la
    empresa. Eficiencia.

    Entre las actividades desarrolladas en la empresa
    tenemos aquellas "Con Valor Agregado" para el cliente y la
    empresa (Necesarias), y aquellas otras "No generadoras de
    Valor Agregado"(Innecesarias). Tanto las primeras como las
    segundas pueden efectuarse de forma eficiente o ineficiente.
    Resulta esencial detectar cada una de ellas a los efectos de
    eliminar las Innecesarias y desarrollar de manera eficiente las
    Necesarias.

    A los efectos de incrementar la eficiencia de las
    actividades y procesos es menester la utilización de la
    Matriz
    Actividad – Eficiencia.

    Por el lado de las Actividades tenemos aquellas que son
    necesarias (ya sea que agreguen valor económico para el
    cliente o para la empresa) y aquellas innecesarias (como por
    ejemplo actividades de inspección o tareas duplicadas
    entre otras).

    Por el lado de la Eficiencia tenemos altos o bajos
    niveles en función de los niveles de productividad (uso
    racional de los recursos), calidad y velocidad de
    desempeño

     

     

     

     

     

    Alta

     

     

     

    Eficiencia

     

    B

    A

     

     

     

    D

    C

     

     

    Baja

     

     

     

     

     

    Innecesaria

    Necesarias

     

     

     

     

     

     

     

     

    Actividades

     

     

     

     

     

     

    Lo óptimo sin lugar a dudas es desarrollar
    actividades necesarias con el más alto nivel de
    eficiencia. Es en este cuadrante A donde debe lograr
    concentrarse las actividades de la empresa.

    En el cuadrante B tenemos las actividades
    innecesarias realizadas eficientemente (sería un ejemplo
    aquellas actividades que se siguen efectuando producto de
    anteriores disposiciones legales ya no existentes, y que se
    realizan mediante la utilización de sistemas
    informatizados). Las mismas deben ser eliminadas.

    De igual forma deben ser total y completamente
    eliminadas las actividades innecesarias y que por otro lado
    utilizan elevados niveles de recursos (Cuadrante
    C)producto de los bajos niveles de eficiencia
    (sería un buen ejemplo el caso mencionado en el párrafo
    anterior, pero que es realizado por un importante grupo de
    personas; algo bastante clásico y normal en dependencias
    del Estado,
    actividades creadas para una determinada necesidad y que
    continúan a pesar de ya no existir las mismas). Esta
    actividades pueden ser innecesarias también por el hecho
    de que pueden ser producidas por otras mediante la
    combinación, modificación, simplificación o
    cambio de
    orden.

    Y en el último cuadrante, el D, tenemos
    aquellas actividades que siendo necesarias se realizan de forma
    ineficiente, ya sea porque existe la posibilidad de efectuarla
    mediante la utilización de la informática o la robótica,
    o bien porque es factible su tercerización o el empleo del
    teletrabajo.
    En tales casos es menester efectuar las mismas mediante la mejor
    coordinación y utilización de los
    recursos de manera tal de pasarlos al cuadrante A.

    La creación de equipos por sectores, áreas
    o procesos destinados a relevar y analizar debidamente las
    actividades y subactividades a los efectos de su
    eliminación resulta una acción fundamental en las
    empresas. En dichos relevamiento deberán tomar parte
    también equipos o áreas especialmente creadas al
    efecto a un nivel de staff, como así también la
    actuación de un asesor o coordinador externo que permita
    nuevas ópticas o formas de destruir paradigmas de
    ineficiencias.

     

     

     

     

     

     

     

    Alta

     

     

     

     

    Eficiencia

     

    B

     

    A

     

     

     

     

     

    D

     

    C

     

     

     

    Baja

     

     

     

     

     

     

    Innecesaria

    Necesarias

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Actividades

     

     

    Así pues tenemos que las actividades
    correspondientes a los cuadrantes B y D deben ser eliminados si o
    si. En tanto que las del cuadrante C debe pasarse al cuadrante A
    y las del A deben tratar de mejorarse aún más la
    eficiencia de su gestión.

    Debe tenerse perfectamente bien en cuenta que
    actividades que son necesarias pueden realizarse, en tanto y en
    cuanto sea estratégicamente viable, por terceros
    (tercerización) que estén en condiciones de
    llevarlas a cabo de forma mas eficiente.

    La matriz es el
    eje motor, pero el
    mismo debe ser acompañado por herramientas e
    instrumentos de diagnóstico, relevamiento y medición, más un fuerte componente
    de creatividad e
    innovación. Entre las herramientas, una
    fundamental es el benchmarking.

    8. Programa de
    actividades para la eliminación de las mudas o
    desperdicios

    1º) Lo primero y fundamental es que la Alta
    Dirección tome conciencia de los diversos tipos de
    despilfarros y desperdicios a los cuales está o puede
    estar sujeta la empresa, a los efectos de tomar
    decisiones estratégicas para su
    eliminación
    .

    2º) Proceder a elaborar planes estratégicos,
    tácticos y operativos, destinados a la eliminación
    de los despilfarros y desperdicios. Implantar dichos planes y
    objetivos dentro del Cuadro de Mando Integral.

    3º) Debe capacitarse a los niveles medios, de
    supervisión y empleados de primera
    línea en los siguientes aspectos:

    1. Concientización acerca de los diversos
      tipos de desperdicios y sus efectos nocivos para la
      organización.
    2. Capacitación en tareas de detección,
      medición, resolución de problemas,
      prevención y eliminación de los diversos tipos de
      mudas.
    3. Capacitar al personal en materia de: trabajo de
      equipo
      , herramientas de gestión, SPC
      (Control Estadístico de Procesos),
      Calidad, Productividad y Mejora
      Continua.
    4. Capacitar y entrenar en la detección y
      eliminación de actividades sin valor agregado. Y por
      otra parte mejorar la eficiencia o productividad de los
      procesos y actividades con valor agregado para el cliente o con
      valor agregado para la empresa (actividades de
      apoyo).

    4º) Instaurar o mejorar los sistemas de
    información a los efectos de contar con sistemas que
    permitan conocer en tiempo, con exactitud y a un bajo costo los
    desvíos, niveles de desperdicios y los diversos ratios
    vinculados a la calidad, productividad y satisfacción de
    los clientes y consumidores.

    5º) Instaurar los sistemas de medición de
    costos de calidad
    y de Control Estadístico de
    Procesos.

    6º) Conformación de Equipos para la
    Detección, Prevención y Eliminación de
    Desperdicios (EDPED).

    7º) Aplicar para los procesos críticos o
    estratégicos labores de benchmarking destinados a
    llevar sus niveles de productividad y calidad a la altura de los
    mejores competidores u organizaciones.

    8º) Puesta en práctica de los planes
    previstos, la evaluación
    de los resultados respectivos, y las medidas correctivas (PREA
    – Planificar / Realizar / Evaluar / Actuar
    )

    9º) Reinicio del proceso partiendo de la
    planificación a los efectos de desarrollar un proceso de
    mejora continua (Kaizen).

    9.
    Concientización de la Alta Dirección

    Hacer conocer a la Alta Dirección las
    pérdidas a las cuales se encuentra expuesta la
    organización, y la decisión y apoyo indelegable que
    la misma debe adoptar a los efectos de iniciar un proceso
    rápido y eficaz destinado a reducir los costos, mejorar
    los niveles de productividad y disminuir los fallos o errores en
    productos y servicios, resulta el primer gran paso a dar. Sin
    embargo si bien el proceso debe iniciarse rápidamente, y
    los primeros resultados podrán observarse a la brevedad,
    es menester subrayar la necesidad de mantenerse siempre en
    guardia ante la reaparición o la generación de
    nuevos despilfarros. La Alta Dirección debe tener y a la
    vez potenciar la disciplina e ética de
    trabajo necesarios para una lucha continua y sin cuartel contra
    los desperdicios y despilfarros.

    El ejemplo que los directivos den al resto de la
    organización resulta fundamental a la hora de que la
    predica genere resultados y acciones positivas por parte del
    personal de la empresa. El personal tiende a seguir las acciones
    más que las predicas o palabras de los directivos,
    así pues que la conducta que
    ellos tengan resulta fundamental. De nada sirve exigir mejorar
    día a día los rendimientos y eficiencia, si por
    otro lado los directivos despilfarran alegremente los ahorros e
    incrementos de eficiencia.

    La Alta Dirección debe tener perfectamente en
    cuenta que ellos son responsables de acuerdo a los estudios
    realizados tanto por Juran, como por Deming del 85%
    de las ineficiencias de los sistemas. Por lo tanto deberán
    concentrar su energía y capacidad de decisión en
    mejorar los sistemas organizacionales a los efectos de mejorar
    los niveles de rendimiento.

    Es menester transformar la mentalidad gerencial en lo
    atinente a concentrar la atención y el esfuerzo
    en:

    1. Primero la calidad; no las utilidades a corto
      plazo.
    2. Orientación hacia el consumidor;
      no hacia el productor. Pensar desde el punto de vista de los
      demás.
    3. El proceso siguiente es su cliente: hay que derribar
      las barreras del seccionalismo.
    4. Utilizar datos y
      números en las presentaciones; utilización de
      métodos
      estadísticos.
    5. Respeto a la humanidad como filosofía
      administrativa: administración totalmente
      participante.
    6. Administración interfuncional.

    Si una empresa sigue el principio de buscar "primero la
    calidad", sus utilidades aumentarán a la larga, mientras
    que si persigue la meta de lograr
    utilidades a corto plazo, perderá competitividad
    en el mercado internacional y a la larga sus ganancias
    disminuirán.

    10.
    Planificación y Presupuestación

    Resulta fundamental que los directivos de la empresa
    fijen tanto los valores,
    misiones, visiones y objetivos a largo, mediano y corto plazo. De
    tal forma se podrán fijar las metas a realizar dentro de
    determinados períodos de tiempo a los efectos de hacer
    factible objetivos superiores. Los valores,
    misiones y visión de la organización resulta de
    importancia fundamental a la hora de juzgar las diversas estrategias a
    implementar en función de su compatibilidad o no con los
    objetivos superiores de la empresa.

    Estos objetivos deben ser encauzados dentro de un
    Cuadro de Mando
    Integral que permita monitorear de manera constante los
    indicadores de
    desperdicios y detectar rápidamente los desvíos. Al
    mismo tiempo se han de determinar las diversas estrategias que
    conduzcan a la empresa al logro de las metas y objetivos
    fijados.

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar"

    A
    Objetivos por Plazos o Períodos de Tiempo: Corto
    – Mediano y Largo Plazo.

    B
    Objetivos por niveles y sectores: Alta Gerencia,
    Gerencia
    Media, Supervisión. Co_

    rrespondientes a Operaciones, Comercialización, Finanzas,
    Personal, I & D, Logística,

    entre otras. Cada área o sector de la
    organización tendrá así objetivos y
    compromisos

    a alcanzar en el corto, mediano y largo
    plazo.

    A través de la Presupuestación se
    asignarán los fondos para los diferentes niveles de
    producción, y por otro lado se destinarán los
    fondos a los efectos de encarar los procesos de Detección
    – Prevención y Eliminación de
    Desperdicios.

    11.
    Capacitación para los diversos niveles de la
    organización

    Es fundamental que los empleados y obreros de la
    compañía sepan que la salvaguarda de sus puestos de
    trabajo dependen de la eliminación sistemática de
    los distintos tipos de desperdicios, y aún más, de
    su prevención, a los efectos de incrementar los niveles de
    productividad haciendo a la empresa más competitiva y
    rentable.

    La capacitación en tareas de detección,
    medición, resolución de problemas,
    prevención y eliminación de los diversos tipos de
    mudas debe llevarse a cabo por personal externo a la
    organización, los cuales deben poseer suficiente
    experiencia en materia de la lucha contra el despilfarro. De tal
    manera dicha capacitación dejará de ser mera
    teoría
    para ser un eslabón más en el proceso de mejora
    continua. A medida que se efectúa la labor de
    capacitación y entrenamiento es
    fundamental que los conocimientos sean puestos a prueba y en
    acción en los procesos diarios de trabajo, de tal manera
    el consultor externo (capacitador) podrá ir apoyando
    convenientemente la labor de aprendizaje
    organizacional.

    Capacitar al personal en materia de: trabajo de equipo,
    herramientas de gestión, SPC (Control Estadístico
    de Procesos), Calidad, Productividad y Mejora Continua. No son
    muchos los que saben trabajar en equipo, y menos aún
    participar en actividades tales como tormentas de ideas, y
    grupos de
    creatividad; por lo tanto capacitar y motivar a los miembros de
    la organización de los diferentes niveles a trabajar en
    equipo y utilizar las herramientas e instrumentos tanto de
    comunicación, como de resolución de
    problemas y toma de
    decisiones resulta fundamental. No menor importancia tiene el
    perfecto manejo de las herramientas de gestión (las Siete
    Herramientas Estadísticas Clásicas y las Nuevas
    Siete). Entre las herramientas clásicas se encuentra el
    Control Estadístico de Proceso (SPC) que por su
    importancia merece un párrafo
    aparte. Esta importante herramienta de control y gestión
    de procesos es poco conocida y utilizada en los países
    latinoamericanos, y de utilizarse, la misma se limita sólo
    al ámbito de la calidad y es utilizada por ingenieros.
    Pues bien la utilización de esta herramienta es
    fundamental en una economía y empresas
    modernas, y máxime aún dentro del actual marco
    globalizador. El SPC puede utilizarse tanto para cuestiones de
    calidad, como de costos, productividad, finanzas y
    satisfacción de clientes entre otras, tanto en materia de
    producción de bienes tangibles, como de intangibles o
    servicios, en la
    administración o en marketing y
    ventas. El
    conocimiento del SPC es fundamental tanto por parte de la
    alta gerencia, como por los empleados operativos a los efectos de
    mejorar la toma de
    decisiones y desarrollar un proceso eficaz de mejora
    continua.

    12. Instaurar o
    mejorar los sistemas de información

    Sólo contando con un sistema altamente
    eficiente y eficaz en materia de información,
    podrán monitorearse y adoptarse las medidas conducentes a
    corregir los desvíos propios de los procesos y actividades
    de la empresa. El sistema de
    información debe prever en su diseño la
    capacidad de informar por excepción, de tal forma se
    estará eliminando un importante desperdicio tanto a nivel
    de información (como lo es la generación de
    información en exceso o no utilizada por los usuarios),
    como a nivel de directores, gerentes y supervisores (evitando que
    estos pierdan tiempo en la búsqueda de información
    o datos de su
    interés
    o importancia para su gestión).

    El personal de primera línea debe también
    contar con información en tiempo y forma, a los efectos de
    saber que tan bien se está desarrollando el proceso, y que
    tan productiva resulta su labor.

    13.
    Instaurar los sistemas de medición de costos de calidad y
    de Control Estadístico de Procesos

    Para poder dirigir
    es menester controlar, y para controlar es fundamental medir. Por
    tal motivo, sin medición no es posible dirigir. Todos los
    desperdicios son factibles de medición, sea por medio de
    encuestas,
    medición de resultados, observación de las calidades y niveles de
    productividad entre otras. De tal forma si la pérdida de
    personal es un desperdicio estratégico, sus niveles de
    rotación constituyen un importante indicador de este
    desperdicio (muda). Si lo que queremos eliminar son los tiempos
    de espera motivados por los tiempos de preparación de las
    máquinas es menester cronometrar estos tiempos a los
    efectos de su estadística, posterior análisis y la
    aplicación de las medidas correctivas que permitan su
    reducción.

    Además la medición de nuestros procesos y
    actividades, y sus resultados, permitirá compararlos con
    los mejores procesos existentes en el mercado o a nivel global, a
    los efectos de realizar el proceso de benchmarking.

    En cuanto a los Costos de Calidad (o Mala Calidad) es
    menester la implantación de un sistema que permita con
    claridad y precisión determinar los costos
    correspondientes a: Prevención, Evaluación, Fallas
    Internas y Fallas Externas. Es fundamental un control continuo de
    estos costes a los efectos de poder evaluar a tiempo el resultado
    de nuestros planes, políticas
    y estrategias en materia de calidad
    total.

    14.
    Conformación de Equipos para la Detección,
    Prevención y Eliminación de
    Desperdicios

    Es fundamental a los efectos de una mejora continua en
    los niveles de calidad y productividad en la
    compañía dar lugar a un mayor grado de
    participación del personal, y sobre todo del personal que
    participa directamente en los procesos y actividades tanto de
    producción de bienes y servicios, como de servir y
    satisfacer a los clientes y consumidores.

    Puede implementarse dos medidas conducentes a permitir
    la participación de los empleados y obreros en la
    gestión de mejora continua. Una de las metodologías
    consiste en el "sistema de sugerencias" por las cuales los
    empleados hacen llegar a los niveles superiores observaciones y/o
    propuestas destinadas a superar los distintos tipos de
    despilfarros.

    El otro método
    consiste en la creación de "equipos de
    trabajo"
    sea Círculos de Control de
    Calidad, Equipos de Mejora o bien Equipos para la
    Detección, Prevención y Eliminación de
    Desperdicios". Estos últimos pueden trabajar a nivel de
    sectores o procesos, de forma voluntaria o conformados por
    personal designado por la Dirección. En ellos pueden tomar
    parte el personal que realiza normalmente las tareas y personal
    técnico-científico, con el objeto de crear una
    sinergia que
    permita mayores y mejores opciones para detectar, prevenir y
    eliminar las causas raíces de los distintos tipos de mudas
    (desperdicio en japonés).

    15. Aplicar para
    los procesos críticos o estratégicos labores de
    benchmarking

    El benchmarking es una práctica de
    administración que facilita el ingreso permanente de nueva
    información a una organización. Constituye un
    proceso de evaluación continuo y sistemático.
    Robert Camp, directivo de benchmarking en Werox Corporation, lo
    define como: "un proceso positivo y proactivo mediante el cual
    una compañía analiza cómo otra
    organización realiza una función específica,
    a fin de mejorar su performance en una función igual o
    similar".

    El benchmarking busca dos tipos de información:
    medidas que indiquen excelencia en un proceso y actividades
    facilitadoras que hayan producido los resultados excepcionales
    observados. Por ende, el proceso de benchmarking actúa
    como un tribunal donde se ventilan los progresos en el aprendizaje
    empresarial y se descubren oportunidades externas para un mayor
    aprendizaje y
    desarrollo.
    El aprendizaje
    ocurre porque se ha observado una brecha en la performance y
    porque se han identificado las causas fundamentales de esa
    brecha. La brecha entre las prácticas internas y las
    prácticas externas observadas generan la necesidad de
    introducir una cambio administrado.

    El proceso de benchmarking comprende cuatro etapas
    básicas que son:

    1. Planificación del proyecto de
      benchmarking.
    2. Recopilación de los datos
      necesarios.
    3. Análisis de los datos con referencia a las
      brechas de performance y a los "facilitadores" del
      proceso.
    4. Mejoramiento a través de la adaptación
      de los "facilitadores" del proceso.

    16. Puesta en
    práctica de los planes previstos, la evaluación de
    los resultados respectivos, y las medidas correctivas

    (PREA )

    Actividades – Su valor agregado

    En cuanto a la corrección de las actividades y
    procesos organizacionales caben desarrollar las siguientes
    actividades:

    ¿Cómo podemos eliminar? Las
    respuestas o ideas surgidas como consecuencia de las preguntas
    ¿por qué es necesario? y ¿cuál es el
    objeto?, nos sirve para eliminar aquellos detalles o actividades
    innecesarios.

    ¿Cómo podemos combinar? Las
    respuestas a las preguntas ¿dónde?
    ¿cuándo? y ¿quién?, nos ayudan a
    combinar las actividades o procesos cuando no ha sido posible su
    eliminación.

    Hay que tratar de combinar las actividades, para poder
    reducir las inspecciones, recorridos, almacenajes y
    demoras.

    ¿Cómo podemos reordenar? Si los
    detalles son necesarios y no pueden combinarse, conviene ver si
    se pueden ordenar de otra forma más correcta.

    Las respuestas dadas a las preguntas
    ¿dónde?, ¿cuándo? y
    ¿quién?, nos conducen igualmente a reordenar los
    detalles del proceso.

    Modificando el orden de los detalles, se consigue hacer
    desaparecer recorridos innecesarios, así como operaciones
    de carga y descarga.

    ¿Cómo podemos simplificar? Si no
    podemos eliminar, combinar, ni reordenar, aún nos queda la
    posibilidad de simplificar el método
    para que se haga de forma más fácil, menos
    peligrosa, menos costosa, etc.

    Las respuestas a ¿cómo?, nos indican la
    forma de poder hacerlo.

    La productividad es una medida de la eficiencia en el
    uso de los recursos disponibles. Como organización los
    niveles de rentabilidad y crecimiento son directamente
    proporcionales a los estándares de productividad
    alcanzados.

    Para aumentar la productividad reduciendo los niveles de
    desperdicios (mudas) es necesario identificar en qué lugar
    de la empresa se produce tal desperdicio o despilfarro. La manera
    más sencilla de hacerlo es diferenciando entre el trabajo
    con valor añadido y el trabajo sin valor añadido, o
    entre el trabajo útil y el que no lo es.

    El verdadero trabajo con valor añadido es el que
    se añade directamente al valor del producto durante el
    proceso de elaboración. Por ejemplo, las operaciones que
    cambian de forma los materiales, como los procesos de troquelado,
    prensado, soldadura,
    mecanización, montaje o pintura son
    procesos de trabajo que añaden valor a las operaciones
    precedentes. Almacenar trabajo entre operaciones no representa
    ningún valor añadido porque aumenta el coste del
    producto, pero no su valor. Un procesado continuo añade
    valor a medida que la materia prima
    va reconvirtiéndose sin cesar. Por ejemplo, el refinado de
    petróleo,
    la separación del aire entre
    diferentes gases, la
    purificación del agua,
    así como muchos procesos químicos patentados. Sin
    embargo, incluso con un procesado continuo, el almacenamiento de
    materias primas y el producto final son actividades que no tienen
    valor añadido y que, en cambio, aumentan los
    costes.

    17. Trabajar con
    Listados de Mudas y Matriz de Control Interno

    Los listados de mudas o desperdicios básicos (los
    siete clásicos) o bien un largo listado de todas las mudas
    sugeridas por el personal en una "Tormenta de Ideas" pueden
    ayudar al personal a reconocer en sus actividades diarias los
    despilfarros o improductividades que realizan, o a los cuales se
    ven sujetos.

    Detectado el desperdicio debe procederse inmediatamente
    a su medición a los efectos de tomar una clara
    noción de su importancia absoluta y relativa. De tal forma
    y siguiendo patrones paretianos se han de seleccionar
    primeramente aquellos que por su importancia relativa (los pocos
    vitales) puedan generar un mayor efecto en los resultados de la
    empresa.

    Una forma de determinar las mejores acciones a emprender
    es aplicando la Matriz de Sacrificio / Probabilidad de
    Éxito.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Nivel de Sacrificio

    El nivel de sacrificio responde a la cantidad de
    recursos financieros, materiales, humanos y de tiempo del cual
    deberá hacerse uso para aplicar la estrategia o
    acción de solución y corrección. Ese nivel
    puede ser Alto o bien Bajo.

    En tanto que las probabilidades de éxito
    responde a que tanta probabilidad
    existe de lograr los resultados. Así pues la mejores
    opciones son aquellas con un nivel bajo de sacrificio y alta
    probabilidad de éxito. La alternativa opuesta es la de un
    alto nivel de sacrificio y una baja probabilidad de
    éxito.

    Atacar las causas raíces de los problemas,
    previniendo su reaparición resulta fundamental a los
    efectos no sólo de evitar desperdicios en los procesos,
    sino además para que el proceso en si de mejora no sea
    también un claro despilfarro de recursos.

    La evaluación de los resultados conseguidos ante
    la aplicación de diferentes estrategias destinadas a
    solucionar y superar los desperdicios en los procesos de la
    organización es crítico a la hora de decidir la
    estandarización de los procesos o si aún quedan por
    efectuar correcciones tendientes a mejorar dichos
    resultados.

    El proceso PREA implica un accionar continuo
    tendiente a lograr nuevos niveles de performance. Hacer ello
    factible requiere de un compromiso ético, y de una gran
    disciplina laboral.

    En cuanto a la Matriz de Control Interno
    constituye una metodología destinada a prevenir, ponderar,
    evaluar y eliminar los diversos tipos de desperdicios que pueden
    tener lugar en la empresa. Su metodología
    sistemática permite un control y evaluación de los
    diversos tipos de riesgos, como
    así también de los diferentes acontecimientos
    generadores de desperdicios.

    Partes: 1, 2

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