Kaizen – Detección, Prevención y Eliminación de Desperdicios (página 2)

18.
Eliminación de desperdicios

Partiendo de las siete mudas clásicas de Ohno, se
han establecidos gracias a trabajos de importantes consultores
japoneses entre los cuales se encuentra el mismo Ohno, como
así también figuras como Shigeo Shingo, Mizuno y
Toyoda, herramientas y
metodologías destinadas a la prevención y
supresión de los diversos tipos de desperdicios y
delpilfarros. La eliminación de los desperdicios comprende
la aplicación de los sistemas: Just
in Time, Mantenimiento
Productivo Total, Gestión de
Calidad Total, actividades de grupos
pequeños (círculos de calidad, equipos
de mejora, equipos para detección, prevención y
eliminación de desperdicios), sistemas de
sugerencias, y despliegue de políticas.
Sistemas todos éstos que conforman y permiten el desarrollo del
Kaizen. Dentro del sistema Just in Time
(Justo a Tiempo
tenemos el Shojinka, el Soifuku y el Jidoka.

Shojinka. Puede definirse como "la
adaptación a la demanda
mediante la flexibilidad", lo cual implica modificar el
número de trabajadores de una sección según
la demanda
basándose fundamentalmente en la versatilidad de los
trabajadores, acompañado por un diseño
de planta (layout) adecuado y una gran facilidad de
adaptación de las máquinas a
diferentes tipos de producciones. Shojinka equivale en esencia a
incrementar la productividad ya
que en todo momento se adecua el número de trabajadores
(mano de obra directa) a la demanda existente, por lo que se
eliminan tiempos ociosos y personal no
activo.

La primera piedra angular para la consecución del
shojinka es realizar un diseño
en planta que permita adecuar el ritmo de producción según el número de
trabajadores asignados, diseñando las secciones en forma
de U, aunque para que se consiga es necesario que se cumpla el
segundo factor.

El segundo factor es la versatilidad de los
trabajadores, es decir, un operario de una sección
determinada ha de ser capaz de realizar cualquiera de las
operaciones
que se desarrollen en ella, lo que se consigue con un sistema de
rotación de los trabajadores en cada uno de los puestos de
la sección así como con una continua
formación de ellos.

Finalmente hay que evaluar constante y
periódicamente la ruta standard de fabricación de
la sección para conseguir efectuar de forma continua la
adaptación real de la fuerza de
trabajo a la demanda puntual. Esto se consigue mediante las
mejoras en el proceso que
constantemente son adoptadas gracias a la labor del sistema de
sugerencias basado en Círculos de Calidad.

En cuanto al layout de una sección en forma de U
implica que la entrada de productos se
realiza por el mismo lugar que la salida, por lo que se puede
efectuar un control
instantáneo y visual sobre el ritmo de fabricación,
que aunque controlado por las tarjetas kanban,
permiten verificar si el número de kanban es excesivo o
insuficiente, así como controlar el proceso para
evitar stocks intermedios en la sección ya que por cada
unidad que entra debe salir una. Además, con una distribución en U, se minimiza la distancia
entre las máquinas y
los hombres, así pues, en un momento dado, puede un
número mínimo de hombres hacerse cargo de toda la
sección mientras que si se produce un tirón de la
demanda un mayor número de trabajadores efectuará
las tareas. De igual horma esta distribución permite desarrollar
áreas o regiones para operaciones
específicas de acuerdo con la automatización de las operaciones;
así pues, unidades altamente automatizadas se disponen en
forma de U y se coloca un operario que controla la entrada y la
salida simultáneamente, mientras que si, por ejemplo, se
sitúan las máquinas en forma de línea recta
se necesitarían como mínimo dos para controlar
estas operaciones. En definitiva se trata de ver como flexible lo
que en occidente se considera fijo (los trabajadores) y
más fijo lo que se considera más "flexible"
(maquinaria). Finalmente otra ventaja adicional que aporta esta
distribución en U es la posibilidad de ayuda por parte de
otros operarios de la sección al estar relativamente
cerca, lo que se utiliza, como veremos, en la formación de
recién llegados a la sección en la rotación
de tareas. Así pues una combinación adecuada de
secciones en U facilita la adecuación del ritmo de
producción a la demanda ya que permite el
funcionamiento de todas las secciones con un menor número
de empleados reduciendo el ritmo de producción con solo
reasignar las tareas entre menos personal, esto
es, lograr shojinka.

Para conseguir shojinka como hemos visto no sólo
es suficiente una distribución en planta adecuada sino que
además es necesario que los trabajadores sean capaces de
manejar diferentes tipos de máquina en un mismo momento,
es decir, frente a la visión occidental de los
"especialistas" nos encontramos que los trabajadores japoneses
son "polivalentes". Para lograr tal polivalencia se utiliza el
método de
rotación de tareas, así pues, cada operario realiza
tareas diferentes en momentos diferentes.

Es menester además, para lograr el shojinka
lograr la versatilidad de las máquinas. Ello se logra
realizando lotes de producción muy pequeños,
incluso unitarios, por lo que será necesario realizar
muchos cambios de herramientas a
lo largo de la jornada. Si los tiempos de preparación
fueran elevados sería virtualmente imposible lograr tal
nivel de flexibilidad. Para poder nivelar
la producción y, a su vez conseguir la máxima
flexibilidad los tiempos de preparación de las
máquinas han de reducirse a menos de 10 minutos. Esta es
la base del sistema SMED, reducir los tiempos de
preparación de máquina a una cifra de un
dígito en minutos.

Fases de aplicación de SMED:

• Etapa 1: Conocer las condiciones reales de la
  preparación a mejorar.
• Etapa 2: Separar preparación interna de
  preparación externa.
• Etapa 3: Convertir la preparación interna en
  externa.
• Etapa 4: Perfeccionamiento de todos los aspectos de
  la preparación.

Soifuku. Su significado es "el fomento de las
ideas innovadoras", y tras ella se encuentra otro de los pilares
filosóficos en la eliminación de desperdicios y
mejora de la productividad. Se
trata en definitiva de la involucración de la totalidad
del personal de la empresa en la
toma de
decisiones, sobretodo operativas.

La productividad se define como la relación entre
la cantidad real de bienes y
servicios
obtenidos, y la cantidad real de trabajo y capital
empleados en el proceso productivo. La importancia del concepto de
productividad reside en que incrementos de ésta comportan
beneficios tan importantes a nivel de la propia empresa como son
los incrementos de su rentabilidad y
de su competitividad, y a nivel social de la
elevación del nivel de vida y la estabilización de
los precios. En
suma los incrementos de productividad se traducen en aumentos de
la probabilidades de supervivencia de una empresa, lo
cual implica producir lo mismo, pero más
barato.

Según la definición de productividad se
puede actuar en dos frentes para incrementarla. En primer lugar
se puede aprovechar mejor el capital en el
sentido de la inversión en maquinaria más
adecuada, esto es, incrementando la tecnología; y en
segundo lugar utilizar menor número de trabajadores para
producir lo mismo o bien producir más con los mismos
trabajadores. Existe, además, una tercera vía de
actuación consecuencia de la interactividad de las dos
anteriores que pasa por la mejora de los procesos
productivos, es decir, adecuando y mejorando la forma de
utilización del capital por parte de la fuerza de
trabajo.

Las mejoras en la calidad pueden venir por dos
vertientes:

• En primer lugar mediante un absoluto control de
  calidad efectuado fundamentalmente por la maquinaria
  utilizada (Jidoka) y por los propios trabajadores de tal forma
  que garantice que ninguna pieza defectuosa vaya al proceso
  siguiente.
• La segunda vertiente para actuar es en la mejora
  intrínseca de los procesos
  productivos incorporando o modificando tareas que permitan
  eliminar causas de defectos en la
  producción.

Jidoka. Tiene dos significados, uno es automatización, en el sentido de sustituir
tareas manuales por
tareas mecanizadas sin intervención del operario desde la
entrada de la pieza hasta su elaboración, y, en segundo
lugar, significa control
automático de defectos por parte de la propia
máquina (autocontrol).

La aportación fundamental del Jidoka a la
detección, prevención y eliminación de
desperdicios, se basa principalmente en el significado de
autocontrol, el cual se subdivide en dos aspectos fundamentales
que son la detección y detención automática
a la finalización del lote de producción, y a la
aparición de alguna clase de defecto en la pieza que se
está elaborando mediante la colocación de sensores,
interruptores mecánicos, células
fotoeléctricas, etc. en las posiciones idóneas para
el desarrollo de
su función. A estos mecanismos se les denomina
Poka-Yoke (poka significa errores y yoke significa evitar). El
primer caso de detención de la máquina de forma
automática al finalizar el lote, implica un control
automático para facilitar única y exclusivamente
las piezas necesarias al proceso siguiente en función
del kanban en proceso, con lo que se evitan problemas de
sobreproducción.

El segundo caso, paro automático a la
aparición de un defecto, agrava los problemas de
producción al detener la línea de
fabricación lo que implica una mayor atención por parte del operario (y del
supervisor si es necesario) quien soluciona inmediatamente de
forma definitiva o provisional la causa del defecto mejorando el
proceso productivo de forma inmediata, o aportando material de
trabajo para los círculos de calidad,
involucrándose de forma directa en el control de
calidad, lo cual da más valor a su
trabajo que, a su vez, conlleva una mayor motivación. Así pues, las piezas
elaboradas de esta forma tienen un porcentaje de defectos mucho
más bajo de lo habitual por lo que al proceso siguiente
solamente se servirán piezas catalogadas como no
defectuosas, aunque a veces algún defecto no detectado
pase al siguiente proceso, en este caso, el operario del proceso
siguiente, si lo advierte, devuelve la pieza al proceso anterior
para que se analice la causa y se solucione el problema de forma
inmediata.

Mantenimiento Productivo Total. Un sistema de
producción Just in Time no
es posible sin la implantación de un sistema TPM (Mantenimiento
Productivo Total), ya que la falta de stocks de seguridad hace
que las averías de las máquinas tengan unos efectos
mucho más considerables que mediante la utilización
de sistemas de stock intermedio.

El TPM se aplica a todos los elementos del equipo
productivo, desde la máquina más compleja, cara y
delicada, hasta el destornillador más insignificante del
taller. Por otra parte el TPM implica a todo el personal de
la empresa,
incluso, más allá del taller, el personal de
oficina, por
ejemplo, también limpia, engrasa y comprueba cada
día sus herramientas de trabajo.

19.
Conclusión

Llegar a transformarse en una empresa de
categoría mundial implica la decisión firme de
serlo, el compromiso y la participación de todos los
directivos y empleados, disciplina,
una ética de
trabajo, planes y estrategias
eficazmente diseñadas, y una serie de acciones que
tienen por objetivo el
control, detección, medición, análisis, prevención,
resolución y eliminación de desperdicios
(mudas).

Los mudas absorben un importante porcentaje de las
ventas y
utilidades de la empresa,
desmotivando e impidiendo los niveles de competitividad
de la empresa. Las empresas tienen
la obligación de detectar los diversos tipos de
despilfarros tanto en las buenas como en las malas situaciones
por las que pueda llegar a atravesar. En las buenas, porque
eliminando despilfarros sus utilidades se incrementarían,
fortaleciendo además a la empresa para poder
sobrellevar posibles caídas en la demanda o restricciones
del entorno. Disciplinar a la empresa en los buenos momentos
ayuda a sobrellevar las restricciones.

Por lo antes apuntado debe volverse a subrayar la
imperiosa necesidad de instaurar políticas
destinadas a evitar y eliminar los diversos tipos de
desperdicios. No hacerlo pone en riesgo la
continuidad de la empresa.

20.
Anexos

Anexo I – Mudas en los procesos
administrativos – burocráticos

Podemos así mencionar los siguientes tipos de
mudas administrativos:

1. Duplicación de tareas, en parte por falta de
   información compartida
2. Exceso de movimientos y traslados, en parte como
   resultado de la mala disposición
   física
3. Tiempos muertos de papelería (trámites
   que en realidad duran 5 minutos tienen tiempos de espera en
   escritorios o papeleras de horas hasta días o
   semanas).
4. Excesiva subdivisión de procesos y/o
   actividades. Falta de trabajo en grupos o
   equipos de
   trabajo.
5. Ineficiencia de control
   interno, lo cual ocasiona 4 tipos de problemas:

• posibles fraudes externos contra la
  compañía,
• posibles fraudes internos,
• información poco confiable o inexacta a los
  efectos de la toma de
  decisiones, y
• falta de cumplimiento a normativas de organismos
  oficiales

1. Excesiva cantidad de formularios,
   con duplicación de información y/o innecesarios
2. Formularios mal diseñados
3. Excesivo inventario /
   stock de formularios
4. Tareas, procesos y /o actividades
   innecesarios
5. Actividades o procesos complejos
6. Falta de información, y administración por
   excepción
7. Listados de cómputos: innecesarios y/o mal
   diseñados
8. Información fuera de tiempo y/o
   inexacta
9. Sobre-estructura
   organizativa. Ello puede ser el resultado de excesivos
   actividades manuales,
   tramos de control demasiados cortos, falta de empowerment,
   carencia de objetivos
   organizacionales claramente definidos o política de
   sobre-empleo.
10. Software: inadecuado, no parametrizable, de lenta
    ejecución, no adaptado a las características de la empresa o del
    negocio.
11. Cuellos de botella originados en:
    concentración o centralización de decisiones y/o
    autorizaciones, excesivo número de firmas autorizantes,
    cantidad de elementos críticos escasos en función
    de las necesidades –llámense: computadoras, impresoras,
    fotocopiadoras y procesos de cómputos.
12. Averías y falta de mantenimiento en computadoras, impresoras,
    sistema lumínico, teléfonos.
13. Falta de resguardo de datos
    informáticos.
14. Deficiente supervisión, carencia de liderazgo y
    ausencia de motivación.
15. Deficiente capacitación del personal
16. Excesivos niveles de estandarización o
    normativas internas
17. Exceso de informes
    internos
18. Exceso de reuniones internas y/o interrupciones
    externas
19. Improductividades por exceso de
    especialización o división de trabajo
20. Lentitud de impresoras, fotocopiadoras o procesos de
    cómputos
21. Ineficiencia por exceso o por defecto de herramientas
    de trabajo
22. Falta de sistematización en los archivos
    documentales, y el tiempo que se
    requiere para la localización de
    documentación

Impresos, dispositivos de trabajo, procedimientos,
registros,
cálculos y comunicaciones
constituyen campo abonado a toda clase de parásitos;
copias innecesarias, movimientos inútiles, almacenamiento,
excesiva extensión, rutinas complicadas. Los análisis de
sistemas eliminan la mayor parte de estas innecesarias
actividades, pero la simplificación del trabajo por
sí sola, aplicada incansablemente, puede provocar un orden
inteligente de los innumerables procesos e impresos.

Anexo II – Estudio de problemas para mejora de
la calidad

El estudio de los problemas es el corazón
del control de calidad. Hay que encontrar problemas para resolver
como por ejemplo:

• Buscar errores para prevenirlos
• Buscar errores en el almacenamiento
• Ahorrar papel y
  personal en el muestreo
• Trabajar sobre un problema que puede ahorrar
  tiempo
• Trabajar sobre un problema en el que la seguridad se
  pasa por alto
• Trabajar sobre un problema donde el muestreo
  probabilidad
  pueda reducir costes
• Trabajar sobre la mejora del servicio al
  cliente
• Hacer un estudio sobre los clientes
  perdidos para averiguar por qué se fueron y cómo
  recuperarlos
• Estudiar cómo mejorar la curva de aprendizaje en
  el entrenamiento y
  en el trabajo
• Examinar los formularios
  para buscar mejoras
• Mejorar los cursos de
  entrenamientos
• Hacer un estudio de los programas de
  ordenador para descubrir donde se puede mejorar
• Utilización del sistema de análisis Causa-Raíz a los efectos
  de detectar las causas primigenias que motivan los errores o
  fallos (evitando actuar de esa forma sobre los síntomas
  o causas mas evidentes), y para planificación preventiva.
• Implantación del Control Estadístico de
  Procesos. Seguimiento en la evolución de los diferentes
  parámetros de control. Identificación de
  variaciones especiales y naturales.

Anexo III – Cuestionario
de Auto-evaluación

El mismo tiene por objetivo
permitir en forma individual y conjunta, y con la
colaboración del consultor externo, tomar conciencia de que
tan bien o mal se está enfocando el control y la
reducción de costos. Con un
total de 46 preguntas en la medida de que el porcentaje positivo
este por debajo del 70% se deberán adoptar medidas
inmediatas para corregir dicho enfoque. En este caso todas las
preguntas tienen un mismo valor, pero
podrían ser objeto de ponderación a los efectos de
determinar claramente el valor relativo de cada una para el logro
de los objetivos.

Anexo IV – Principales síntomas de problemas
informáticos

A los efectos de su detección, posterior
análisis y resolución del problema de acuerdo a los
patrones antes expuestos, se despliega a continuación una
lista de 43 síntomas que manifiestas algún tipo de
problema en el sistema informático. Se aconseja a los
responsables encarar dicho análisis como tarea grupal o
bien realizar dicho test de manera
individual, reuniéndose posteriormente dichas personas
para evaluar sus respuestas. Es conveniente para cada punto
manifestar si se da o no tal problema, ejemplificando con
posterioridad el mismo. Si muchos puntos son coincidentes en
cuando a respuesta y si a ello se agregan los mismos ejemplos
tendremos ante nosotros puntos bien precisos de mejora a
realizar.

1. Presupuesto rebasado
2. Retrasos
3. Fuerte rotación de personal en el departamento
   de proceso de datos
4. Tiempo insuficiente de ordenador
5. Tiempo excesivo de ordenador
6. Incapacidad del personal para diagnosticar la causa
   de los problemas
7. Informes que no cuadran
8. Errores en los datos de salida
   del ordenador
9. Se pierden datos de entrada
10. Datos de entrada incorrectos
11. Proceso incorrecto
12. Se pierden ficheros
13. Se pierden datos de salida
14. No se comunica el cambio al
    usuario
15. No se comunica el cambio al departamento de proceso
    de datos
16. Responsabilidad no asignada
17. Aplazamiento de proyectos
    importantes
18. Nadie acepta la responsabilidad de un problema
19. Disputa acerca del contrato con el
    proveedor
20. El contrato no
    contempla determinados servicios que requiere un
    producto
21. La aplicación adquirida se tiene que modificar
    en la empresa
22. No se dispondrá del hardware pedido
    cuando haga falta
23. Se efectúan ajustes manuales en los datos de
    salida del ordenador
24. Solicitudes excesivas de cambio del
    sistema
25. Los cambios se solicitan con demasiada
    premura
26. El usuario lleva duplicados de los
    registros
27. Terminación anormal
    (interrupción)
28. Bloqueo del terminal
29. Quejas de los usuarios
30. Quejas de los clientes
31. Abuso del sistema para obtener una
    satisfacción personal
32. Abuso involuntario del sistema
33. Código que no se puede mantener
34. Error de comienzo / conversión
35. Utilización inadecuada de los recursos
    informáticos
36. El personal de proceso de datos no comprende las
    necesidades de la empresa
37. Conflicto entre el personal de proceso de datos y los
    usuarios
38. Falta de datos de reserva
39. Tiempo excesivo de recuperación
40. Solicitudes de hardware
    adicional
41. Horas extraordinarias trabajadas en el departamento
    de proceso de datos
42. Tiempo excesivo de respuesta para los sistemas en
    línea
43. Software mal diseñado

Anexo V – Plan de
actuación para erradicar los problemas
informáticos

Para erradicar un problema informático es
necesario que la alta dirección dé el primer paso. La
información es un recurso de la empresa y, por
consiguiente, ha de ser gestionado como cualquier otro. La alta
dirección debe establecer las directrices
requeridas para esa gestión. A continuación se enumeran
las cuatro etapas del plan de
actuación:

Etapa 1: establecer directrices de calidad en el proceso
de datos. En esta etapa, la dirección debe especificar el
nivel de calidad que espera del proceso de la
información.

Etapa 2: nombrar a una persona que asuma
la responsabilidad. Las directrices sólo
funcionan cuando se asigna a una sola persona la
responsabilidad de su cumplimiento.

Etapa 3: establecer una función de
garantía de calidad. Es la que se hace cargo del adecuado
funcionamiento del proceso de tratamiento de la
información.

Etapa 4: establecer una función de control de
calidad. El control de calidad ha de efectuarse durante el
desarrollo y ejecución de cada uno de los sistemas de
aplicaciones. Esta función se encarga de garantizar que
los productos
elaborados por la función de proceso de datos cumplan las
normas
establecidas por la dirección en sus directrices de
calidad.

Anexo VI – Control Estadístico de
Procesos

El control estadístico de procesos (CEP) es una
técnica estadística, de uso muy extendido, para
asegurar que los procesos cumplen con los estándares.
Todos los procesos están sujetos a ciertos grados de
variabilidad, por tal motivo es necesario distinguir entre las
variaciones por causas naturales y por causas imputables,
desarrollando una herramienta simple pero eficaz para separarlas:
el gráfico de control.

Se utiliza el control estadístico de procesos
para medir el funcionamiento de un proceso. Se dice que un
proceso esta funcionando bajo control estadístico cuando
las únicas causas de variación son causas comunes
(naturales). El proceso, en primer lugar, debe controlarse
estadísticamente, detectando y eliminando las causas
especiales (imputables) de variación. Posteriormente se
puede predecir su funcionamiento y determinar su capacidad para
satisfacer las expectativas de los consumidores. El objetivo de
un sistema de control de procesos es el de proporcionar una
señal estadística cuando aparezcan causas de
variación imputables. Una señal de este tipo puede
adelantar la toma de una medida adecuada para eliminar estas
causas imputables.

Las variaciones naturales afectan a todos los procesos
de producción, y siempre son de esperar. Las variaciones
naturales son las diferentes fuentes de
variación de un proceso que está bajo control
estadístico. Se comportan como un sistema constante de
causas aleatorias. Aunque sus valores
individuales sean todos diferentes, como grupo forman
una muestra que puede
describirse a través de una distribución. Cuando
estas distribuciones son normales, se caracterizan por dos
parámetros. Estos parámetros son:

• La media de la tendencia central
• La desviación estándar

Mientras la distribución (precisión del
output) se mantenga dentro de los límites
especificados, se dice que el proceso está "bajo control",
y se toleran pequeñas variaciones.

Las variaciones imputables de un proceso suelen deberse
a causas específicas. Factores como el desgaste de la
maquinaria, equipos mal ajustados, trabajadores fatigados o
insuficientemente formados, así como nuevos lotes de
materias primas, son fuentes
potenciales de variaciones imputables.

Las variaciones naturales y las imputables plantean dos
tareas distintas al director de operaciones. La primera es
asegurar que el proceso tendrá solamente variaciones
naturales, con lo cual funcionará bajo control. La segunda
es, evidentemente, identificar y eliminar variaciones imputables
para que el proceso pueda seguir bajo control.

El control estadístico de procesos es un medio
por el cual un operario o directivo puede determinar si un
proceso genera outputs que se ajustan a las especificaciones y si
es probable que los siga generando. Consigue esto midiendo
parámetros clave de una pequeña muestra de los
outputs generadas a intervalos, mientras está en marcha el
proceso.

Esta información se puede utilizar como base para
realizar ajustes sobre los inputs al proceso o sobre el proceso
mismo si es necesario, para evitar que se produzcan outputs que
no se ajustan a las especificaciones.

La producción de artículos que se ajustan
por poco a las especificaciones puede ser aceptable hoy
día, pero toda variación del valor nominal que se
tiene como objetivo pude provocar rechazos y reelaboraciones a lo
largo de la cadena de trabajo. Las variaciones del valor nominal
también pueden provocar problemas significativos a causa
de la interdependencia de los componentes en los productos
complejos. El CEP permite a las empresas mejorar
de manera constante la actuación del proceso para reducir
las variaciones en los outputs. Esta capacidad de reducir las
variaciones con respecto al valor nominal puede aportar claras
ventajas competitivas, y puede permitir cobrar precios
más elevados por los productos.

21.
Bibliografía

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Seis Sigma – Hacia un nuevo paradigma en
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Auditoría Interna – Un enfoque
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Kaizen y la Curva de Aprendizaje
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Control de Gestión mediante Base de Datos
para reducción de costos e incremento de la rentabilidad
– Lefcovich, Mauricio – www.gestiopolis.com
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Kaizen – La mejora continua aplicada en la
Calidad, Productividad y Reducción de Costos Lefcovich,
Mauricio – www.monografias.com
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Kaizen – La mejora continua aplicada en la
Calidad, Productividad y Reducción de Costos Lefcovich,
Mauricio – www.degerencia.com
– 2003

Satisfacción del consumidor
– Lefcovich, Mauricio – www.ilustrados.com
– 2004

Autor:

Lefcovich, Mauricio

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategias de
Negocios

Especialista en Kaizen, Seis Sigma, JIT, Calidad,
Productividad y Reducción de Costos