Es posible aplicar el Kaizen en Occidente

2. Primero: definamos el
   Kaizen
3. Breve historia de la mejora
   continua
4. Características
   distintivas de la mejora continua
5. Particularidades del
   Kaizen
6. Las economías externas
   en el Japón
7. Estrategias de
   desarrollo
8. El contraste entre las
   organizaciones japonesas y las
   norteamericanas
9. Comparación de las
   filosofías de gestión
10. Un pincelazo sobre la
    tradición japonesa
11. Comparación de
    las dimensiones culturales entre países según
    Hofstede
12. Analizando ciertos
    mitos
13. Posibilidades de
    aplicación de los conceptos japoneses a las
    fábricas estadounidenses
14. Análisis
    final
15. Conclusiones
16. Anexo – Lista de algunas
    empresas occidentales que aplican el
    Kaizen
17. Bibliografía

1.
Introducción

A lo largo del tiempo diversos
factores van dando forma a la cultura,
conciencia y
espíritu de los pueblos. Una enorme cantidad de
circunstancias tanto políticas,
como históricas, climáticas, geográficas,
religiosas, económicas, institucionales, culturales,
psicológicas, antropológicas y sociológicas
se van entrelazando para ser al mismo tiempo causa y
efecto de la naturaleza propia
de cada sociedad. Los
métodos,
instrumentos, herramientas y
sistemas de
gestión
empresaria son el producto de
diversos grupos
sociales, en ellos se engendran y hacia ellos están
destinados. Así pues tenemos a lo largo y ancho del mundo
diversas formas de encarar la gestión
económica, política y
administrativa, tanto de los Estados, como de las empresas u otros
tipos de organizaciones. A
su vez esa diferente forma de gestionar cambia con el transcurso
del tiempo ante los cambios que sufre el entorno, cambios a los
cuales no están sujetas de igual forma todas las sociedades.

Esa diferente forma de evolución no sólo es propia de las
diversas sociedades,
sino que otro tanto acontece tanto con grupos menores
como son las empresas, y
la familia,
como así también con los individuos.

De ello se deduce que sistemas que
producidos en un determinado tipo de empresas o sociedad dan
excelentes resultados, pueden no dar iguales frutos en empresas o
sociedades que reúnen otras características
socio-culturales.

Muchas metodologías o sistemas de administración que trataron de imponerse o
trasplantarse en determinadas organizaciones no
lograron avanzar y si lo hicieron fue con pésimos
resultados o sin alcanzar a cubrir las expectativas en ellos
depositados.

El grave error de muchos especialistas es considerar que
el mundo es uniforme, que en todos lados se piensa y siente de
igual forma. De tal modo que tratando de implantar ideas políticas,
económicas, culturales, educativas y administrativas en
sociedades diferentes y en algunos casos totalmente distintos a
aquellas en las cuales fueron engendrados, sólo obtuvieron
desastrosos resultados.

Ahora bien, están aquellos individuos que
partiendo de lo antes observado se niegan a hacer frente al
cambio
sistemáticamente, bien sea por obstinación, por
temor al cambio, o a la
pérdida de privilegios. En tal situación ellos
dicen: "ello no funcionará acá, pues aquí
las cosas son diferentes".

Así pues tenemos dos cuestiones importantes a
resolver. La primera es saber en que medida es posible implantar
un sistema en un
marco sociocultural y económico diferente al que le
dió origen. Y en segundo lugar, de poder
implantarse tal sistema en que
medida y de que forma puede lograrse ello, además de que
tanto cabe esperar como resultado.

Este estudio se ha de encarar para determinar que tan
posible o imposible es implantar en occidente el sistema Kaizen, el
cual tuvo lugar en el Japón,
sino además saber que tan buenos resultados cabe esperar
del mismo. O sea, saber primero si es factible aplicarlo en su
totalidad o no, de ser posible si es menester realizar algunos
cambios, y que tan buenos resultados pueden esperarse tanto en
comparación con los sistemas tradicionales de occidente,
como con las empresas japonesas.

2. Primero:
definamos el Kaizen

Kaizen significa mejoramiento. Por otra parte, significa
mejoramiento continuo en la vida personal,
familiar, social y de trabajo. Cuando se aplica al lugar de
trabajo, Kaizen significa un mejoramiento continuo que involucra
a todos, gerentes y trabajadores por igual.

Desde el punto de vista estratégico el Kaizen es
la acción sistemática y a largo plazo destinada a
la acumulación de mejoras y ahorros, con el objeto de
superar a la competencia en
niveles de calidad, productividad,
costos y plazos
de entrega.

Como filosofía, el Kaizen es una forma de vida y
de ver la vida. Una forma de búsqueda incesante de
mejoramiento destinado a superar continuamente sus propios
niveles de performance, y de lograr mayores niveles de
satisfacción para el consumidor.
Constituye tanto una ética del
trabajo, como una férrea disciplina
destinada a mejorar los procesos para
bien tanto de la empresa, como
de sus miembros, propietarios, clientes y la
sociedad en su conjunto. Así pues, es tan importante
mejorar los niveles de performance para una mejor calidad de
vida de los trabajadores, como para suministrar productos de
mayor valor a los
clientes y
consumidores, disminuir los niveles de desperdicio y contaminación, mejorar las utilidades para
los propietarios y suministrar fuentes de
trabajo de calidad, buenos
salarios, para
mayor número de individuos y con mayor seguridad en el
empleo.

Una última definición del Kaizen puede
enfocarse desde el punto de vista técnico como el conjunto
de sistemas e instrumentos tanto técnicos como de
gestión destinados a la mejora continua mediante la
estandarización de los procesos y la
eliminación de los diversos tipos de
desperdicios.

Ahora bien, en occidente también hay sistemas de
mejora continua, la pregunta que cabe hacerse es que tan
diferente son éstos del Kaizen. Para ello es preciso saber
como funcionan unos y otros, el entorno en el cual tuvieron su
origen y posterior desarrollo, y
los resultados alcanzados.

3. Breve historia de la mejora
continua

Para la mayoría la mejora continua es una
invención japonesa, sin embargo no es así. Los
programas de
mejora continua se crearon, desarrollaron y maduraron en los
Estados
Unidos.

La NCR a fines del siglo XIX estableció un
sistema destinado a resolver y mejorar los niveles de calidad,
como reacción a los elevados grados de
insatisfacción de sus clientes. Ello llevó a su
presidente y fundador a trasladar su escritorio al área de
trabajo (algo que hoy los japoneses denominan visitar el gemba),
para averiguar que sucedía y desarrollar un programa
destinado a mejorar los niveles de performance en materia de
calidad, como de costos y productividad.
Producto de
sus análisis hizo del taller un recinto bien
iluminado y agradable, con paredes 80% de vidrio, la
incorporación de médicos y enfermeros al personal, mejoras
en las prácticas de seguridad e
incluso obligar diariamente ejercicios físicos. Por otra
parte se instauro un programa de
sugerencias, se fomento el entrenamiento y
capacitación del personal, y se
implantó un proceso de
desarrollo
organizacional.

Otra empresa
estadounidense que hizo punta en materia de
sistemas de mejora continua fue la Lincoln Electric Company
(actualmente el mayor fabricante de equipo y suministros para
soldadura por
arco en el mundo). A los efectos de aprovechar la capacidad
creativa e inventiva del personal, se fijó mediante
contrato una
tarifa por pieza que no se alteraría ante la mejora de
métodos e
incrementos de la productividad. Posteriormente se
instauró un sistema de bonos basado en
ganancias que incluían ideas generadas al calcular los
bonos
individuales. Todo ello llevó a la empresa a
ocupar los primeros lugares en materia de productividad, algo que
aún hoy ostenta gracias al mantenimiento
de tales políticas y estrategias.

Procter & Gamble implantó en la década
de 1960 lo que se dio en llamar "cambio deliberado" como enfoque
de equipo destinado a reducir los costos de
producción. Este enfoque se basa en que la mejora
continua de los métodos permiten importantes ahorros en
materia de costos. La filosofía de Procter & Gamble es
que "la perfección no es una barrera para el
cambio". Esto significa que, aunque pueda resultar casi
imposible mejorar un método de
trabajo existente, aún así puede y debe hacerse
todo lo posible para dar origen a un método
diferente y superior.

En Japón
se implantó la mejora continua a principios de los
años cincuenta. Si bien los japoneses ya poseían
una filosofía de mejora continua, ella era aplicable sobre
todo en la vida personal y en las artes guerreras. No se puede
desconocer que aplicaban hasta cierto punto los procesos de
mejora continua a su producción, pero ello era de carácter
limitado y la prueba de ello es que los productos
japoneses era considerados en occidentes como baratos y de baja
calidad, y hasta como burdas y ordinarias copias de productos
occidentales. Pero no fue sino hasta la incursión de las
ideas de Deming y Juran
en materia de calidad, mejora continua y control
estadístico de procesos, que sumada a la filosofía
ancestral produjo una verdadera explosión productiva y de
altos niveles de calidad, lo cual llevó a la industria
japonesa a revertir totalmente la visión que de ella
tenían los consumidores occidentales. "Made in Japan" paso
a ser sinónimo de alta calidad y valor
agregado, a un muy buen precio.

Por un lado la mejora continua se implantó en el
Japón por ser una forma barata de mejorar la producción y reducir los costos en un
período de fuerte escasez de recursos. Y por
otro lado se debió a la presión de
las autoridades de la ocupación para utilizar
métodos de mejora continua destinadas a acelerar la
reconstrucción después de la Segunda Guerra
Mundial. En 1949, los militares de Estados Unidos
establecieron un contrato con TWI
Inc. a los efectos de desarrollar programas de
capacitación para las
compañías japonesas. La idea fundamental de estos
programas era capacitar a las personas en métodos
estándar, para que luego ellos capacitaran a otros, o sea,
capacitar al capacitador.

Aunque los japoneses utilizaban círculos de
calidad y sistemas de sugerencias como parte habitual de su
gestión, la mejora continua aumentó su atractivo
durante la crisis
petrolera de 1973, como método de reducción de
costos sin fuertes inversiones.
Así, la automotriz Toyota recibió ese año
seis veces más sugerencias que en 1970. Canon
inició una campaña destinada a ser líder
mundial, lo que le permitió ahorrar 200 millones de
dólares en costos directos gracias a la
implantación del sistema de mejora continua.

En la década de 1980 ante la invasión de
productos nipones, las empresas americanas retoman con más
ímpetu el desarrollo de
sistemas de mejora continua, entre las cuales resultó
notorio los resultados de empresas como Xerox, Motorola, Harley
Davidson y General Electric entre otras.

En 1984 en unas viejas instalaciones de General Motors
ubicadas en el estado de
California, ésta compañía conjuntamente con
Toyota establecen una compañía de
participación conjunta denominada NUMMI (New United
Motor
Manufacturing Inc.). La planta de GM había cerrado debido
a conflictos
obrero – patronales, mala calidad y bajos niveles de
productividad. Para resolver ello NUMMI implantó el
sistema Just in Time
(JIT), estipuló un nuevo convenio con el sindicato
(UAW) destinado a la mejora de la calidad, el incremento en los
niveles de productividad y la mejora en el ambiente de
trabajo por medio del Kaizen, lo cual incluía el JIT, los
círculos de calidad, y programas de sugerencias. Para que
esto funcionara, el sindicato
estuvo de acuerdo en reducir el número de clasificaciones
de puestos, de 64 a 4, a cambio de lo cual la patronal se
comprometía a no reducir o despedir personal como producto
de aumentos en los niveles de productividad.

4. Características distintivas de la mejora
continua

Existen dos características esenciales que
distinguen a los sistemas de mejora continua de los
tradicionales, llamados también sistemas de mantenimiento
de estándares.

Por un lado bajo el sistema de mejora continua, la
gerencia
considera el nivel de rendimiento de la empresa como algo
"que hay que enfrentar y aumentar continuamente". En tanto que
bajo el sistema de mantenimiento de estándares, se le
considera esencialmente fijo, por las restricciones
tecnológicas y la
organización existente. De la única forma que
pueden vencerse tales restricciones es a través de la
innovación.

Por otro lado los gerentes de las empresas que practican
la mejora continua creen que la participación de los
empleados y el trabajo en equipo
son la clave para las mejoras. Ello es algo que no acontece con
la mayoría de los gerentes que siguen una perspectiva de
mantenimiento de estándares. Ellos hacen más
hincapié en la automatización de procesos que en el trabajo de
equipos y la gestión participativa. Eso no significa que
las corporaciones que siguen la mejora continua no tengan
interés
en el avance tecnológico y la automatización de procesos, sino que en
primer lugar tienden a fortalecer el trabajo y
el crecimiento de los empleados.

Entre las diferencias más importantes entre los
sistemas de mantenimiento de estándares y los de mejora
continua están que este último sistema privilegia
la existencia de equipos de
trabajo multifuncionales, dirección participativa, orientación
hacia grupos y toma
descentralizada de decisiones.

5.
Particularidades del Kaizen

El Kaizen como filosofía dinámica acepta y absorbe todas aquellas
técnicas y metodologías que permitan
el mejor logro de sus fines últimos que son una mejora
continua en los procesos a los efectos de la eliminación
de desperdicios, el continuo incremento en la calidad y
productividad, a los efectos de generar cada día un mayor
valor agregado para los usuarios y consumidores.

Así dentro de este sistema de mejora continua
llamado Kaizen forman parte diversas técnicas,
muchas de las cuales tuvieron su origen en corporaciones
occidentales pero que en el Japón fueron utilizadas dentro
de un sistema armónico y totalizador.

Entre los seis principales sistemas que conforman el
Kaizen tenemos:

1. El Sistema Just in Time
   (JIT)
2. El Sistema de Gestión
   de Calidad Total (TQM)
3. El Sistema de Mantenimiento Productivo Total
   (TPM)
4. Las actividades de grupos pequeños (entre los
   cuales se encuentran los Círculos de Control de
   Calidad)
5. Los Sistemas de Sugerencias
6. El despliegue de políticas

En cuanto a la filosofía Kaizen, esta se basa en
dos conceptos fundamentales:

1. La firme creencia en que los desperdicios deben ser
   eliminados de cualquier manera.
2. Y, la practica del respeto
   supremo por las personas.

Eliminación de desperdicios. Cuando los
japoneses hablan de desperdicios, la definición que de
ella hace Fujio Cho es "cualquier cosa que no sea el
mínimo de equipo, materiales,
partes y trabajadores (tiempo de trabajo) absolutamente esencial
para la producción"; lo cual significa nada de excedentes,
nada de existencias de seguridad. Nada se almacena. Si no puede
usarse ahora, entonces no se puede fabricar ahora y es un
desperdicio. Existen siete elementos básicos en este
concepto.

1. Redes de fábricas especializadas. En
   vez de construir gigantescas instalaciones donde se haga todo,
   los japoneses construyen pequeñas plantas
   especializadas. Siendo varias las razones para hacer esto.
   Primero, es muy difícil administrar una
   instalación de gran magnitud; conforme aumenta el
   tamaño, crece la burocracia. Su
   estilo de gestión no se presta a este tipo de ambiente.
   Segundo, una planta diseñada para un propósito
   específico, se puede construir y manejar de manera
   más económica que una universal. Podemos comparar
   esto con la compra de una máquina herramienta especial
   para realizar un trabajo importante en vez de adaptar una
   herramienta universal.
2. Tecnología de grupo. Dentro de la
   planta, los japoneses emplean una técnica llamada
   tecnología de grupos. Las empresas
   tradicionales procesan un trabajo y lo envían de
   departamento a departamento, porque así es la organización de las plantas
   (departamento de sierras, de molinos, de tornos). Por lo
   general, para cada una de las máquinas
   del departamento hay un empleado que se especializa en esa
   función. Para que un trabajo pase por el
   taller, muchas veces se requiere un largo y complicado proceso por
   causa de los tiempos de espera y de tiempo de movimiento
   (con frecuencia entre el 90 y el 95% del tiempo total de
   procesamiento). Los japoneses, por el contrario, toman en
   cuenta todas las operaciones que
   se requieren para fabricar una pieza e intentan agrupar las
   máquinas. Así pues un solo
   operador puede hacerse cargo del funcionamiento de numerosas
   máquinas, lo que aumenta la utilidad del
   operador y elimina el movimiento y
   las colas de espera entre operaciones
   dentro del agrupamiento. De tal forma no sólo se aumenta
   la productividad, sino que además se reduce notablemente
   el inventario de
   trabajo en curso. Para lograr tal tipo de práctica,
   la gente tiene que ser flexible; y para ello, debe
   identificarse con sus empresas y tener un alto nivel de
   seguridad en el empleo.
3. Jidoka, calidad en la fuente. Jidoka quiere
   decir "detengan todo cuando algo salga mal" y equivale a
   controlar la calidad en la fuente. Para aplicar este principio
   la gerencia
   debe tener una gran confianza en su personal. Así pues,
   en vez de utilizar inspectores para encontrar problemas
   que alguien más pudo crear, en una fábrica
   japonesa el trabajador se convierte en su propio inspector.
   Ohno determinó que lo mejor era darle a cada persona una
   sola pieza a la vez para que trabajara en ella, de manera que
   en ninguna circunstancia pudiera omitir los problemas al
   trabajar en piezas diferentes. En las líneas de montaje
   de Toyota se instalaron botones jidoka, de manera tal que si
   algo salía mal, sea por piezas defectuosas o por no
   poder
   mantener el ritmo de producción, el trabajador
   tenía la obligación de oprimir el botón,
   de manera tal de generar la detención de la línea
   de producción. Ello motivaba la reunión de
   personal de diversas áreas a los efectos de dar
   solución al problema. El jidoka también significa
   inspección automatizada, llamada
   autonomatización. Los japoneses creen que la
   inspección, como en la automatización y la
   robótica, la puede realizar una
   máquina, porque es más rápido, más
   fácil, más repetible o más redundante, por
   lo que no debería hacerlo una persona.
   Así pues, tenemos que en Japón, al contrario de
   lo que acontece en Occidente, se alienta la detención de
   la línea de producción par proteger la calidad y
   porque la gerencia confía en el trabajador.
4. Producción justo a tiempo. El sistema
   japonés se basa en un concepto
   fundamental llamado producción justo a tiempo.
   En él se requiere la producción de las unidades
   necesarias, en las cantidades necesarias y en el momento
   necesario, para lograr un desempeño con una variación de
   cero en tiempo de programa. Esto significa que producir una
   pieza adicional es tan malo como producir una de menos. Es
   más, se considera como desperdicio a cualquier cosa que
   no forme parte del mínimo necesario, ya que el esfuerzo
   y el material empleados para producir algo que no se necesita
   no se pueden volver a utilizar. Algo diferente al concepto
   usual en Occidente en el cual la medida del buen desempeño siempre ha sido el cumplimiento
   o superación de lo programado. En muchas empresas
   tradicionales los gerentes de manufactura
   continúan almacenando insumos y productos terminados por
   si algo sale mal. En el sistema justo a tiempo,
   el tamaño ideal del lote es una pieza. Los japoneses
   consideran al proceso de manufactura
   como una gigantesca red de centros de trabajo
   conectados entre sí, donde la disposición
   perfecta sería que cada trabajador completara su tarea
   en una pieza y la pasara directamente al siguiente trabajador
   en el momento en que éste estuviera listo para recibir
   otra pieza. La idea es aproximar a cero las colas de espera,
   para:

• Invertir lo mínimo en inventario.
• Reducir los tiempos de entrega de la
  producción.
• Reaccionar más rápidamente ante
  cambios en la demanda.
• Descubrir cualquier problema en la
  calidad.

Los japoneses consideran que el inventario es el nivel
de agua de un
estanque y que los problemas que pueden ocurrir en el taller
son rocas. Si
hay mucho agua en el
estanque, se ocultan los problemas y la gerencia supone que
todo está bien. Sin embargo, el nivel del agua siempre
baja en el peor de los momentos, por ejemplo, durante una
recesión económica. Entonces, la gerencia debe
enfrentarse a los problemas sin contar con los recursos
necesarios para resolverlos. Los japoneses dicen que es mejor
reducir a propósito el nivel del agua (sobre todo en las
buenas épocas), para poder exponer claramente los
problemas y darles una solución satisfactoria antes de
que ocasionen dificultades. Así pues para los japoneses
el inventario es un aspecto negativo, no un activo.

2. Carga uniforme de planta. Para hacer factible
   el Just in Time, es menester que la producción presente
   un flujo de máxima uniformidad. El punto de partida es
   lo que los japoneses denominan carga uniforme de planta.
   Su objetivo es
   absorber las reacciones normales ante variaciones en los
   programas de trabajo.
3. Sistema kanban de control de
   la producción. El método kanban requiere un
   sistema de control sencillo, autorregulable, que proporcione
   buena visibilidad a la gerencia. El sistema de control y
   entrega del taller y de los proveedores
   se llama kanban, nombre que en japonés significa
   tarjeta. Es un sistema sin papeles, que utiliza contenedores y
   tarjetas o
   necesidades viajeras que se reciclan. Este sistema se lo conoce
   también como sistema de arrastre kanban, ya que la
   autorización para producir o abastecer proviene de las
   operaciones que están más adelante en el flujo.
   Los centros de trabajo y los proveedores
   planifican su trabajo con base en programas, pero lo ejecutan
   con base en kanbans.
4. Tiempos de preparación mínimos.
   El método japonés de productividad exige que se
   produzcan lotes pequeños. Esto resulta imposible de
   tardarse horas en la preparación de las máquinas.
   Así pues uno de los factores fundamentales del éxito
   japonés radica en la continua reducción de los
   tiempos de preparación.

Comparación en los tiempos de
preparación para una prensa de 800
toneladas utilizada en la fabricación de guardabarros y
cubierta de motor.

Los ahorros en el tiempo de preparación se usan
para aumentar el número de lotes producidos, lo que
ocasiona una reducción de los tamaños de lote. Esto
hace factible la producción justo a tiempo, lo que a su
vez hace práctico el sistema de control kanban.

Respeto por las personas. El segundo principio
que guía a los japoneses, junto con la eliminación
de los desperdicios, es el respeto por las
personas. Este principio cuenta también con siete
elementos básicos. Ellos son:

1. Empleo para toda la vida.
2. Sindicatos.
3. Actitud hacia los trabajadores.
4. Automatización y robótica.
5. Dirección participativa.
6. Redes de subcontratistas.
7. Círculos de calidad.

Empleo para toda la vida. Cuanto se contrata a un
japonés para un puesto permanente en una de las
principales empresas industriales, tiene empleo para toda la vida
en esa compañía, siempre que trabaje con
diligencia. Si las condiciones económicas son
difíciles, la compañía mantiene la nómina
casi hasta el punto de quebrar. Debe dejarse claro que estas
normas
sólo se aplican al personal permanente, la cual constituye
una tercera parte de la fuerza de
trabajo en Japón. Este tipo de contrato para toda la vida
hace que el personal no sólo considere a la empresa como
el lugar donde recibirán un cheque, sino
que llevan a éstos a ser más flexibles y
harán todo lo que puedan para ayudar a alcanzar los
objetivos a la
empresa.

Sindicatos. Los trabajadores japoneses se
agremian no identificándose con el tipo de trabajo que
realizan, sin con la compañía para la cual
trabajan. Así, Toyota formó un sindicato que
incluía a todos sus trabajadores, sin importar su oficio.
El objetivo del
sindicato y de la gerencia es lograr el máximo de salud de la
compañía. De tal forma las relaciones son de
colaboración y no confrontativas. El sistema
japonés de compensaciones apoya estos objetivos, ya
que se basa en bonos que dependen del desempeño de la
compañía. En las compañías japonesas,
todos los empleados reciben un bono dos veces por año.
Como resultado de todo esto, los empleados piensan: "Si a la
compañía le va bien, a mí me va bien", lo
que es muy importante a la hora de solicitar la ayuda de los
trabajadores para mejorar la productividad.

Actitud hacia los trabajadores. También es
decisiva la actitud de la
gerencia hacia los trabajadores. Los japoneses no consideran a
las personas como máquinas humanas. Es más,
consideran que si una máquina puede realizar un trabajo,
entonces no debe hacerlo una persona, ya que no sería
digno de ella. Otro aspecto importante de la Dirección japonesa es darle la oportunidad
de mostrar el máximo de sus capacidades.

Automatización y robótica. Cuando
la gente se siente segura, se identifica con la empresa y cree
que tiene la oportunidad de desplegar todos sus talentos; no
considera que la automatización y la robótica sean
una medida de recorte de personal, sino una manera de eliminar
trabajos tediosos para que las personas puedan hacer cosas
más importantes. Los japoneses creen sinceramente que los
robots liberan a la gente para que realicen tareas más
importantes, por esto, es mínima la resistencia de
los trabajadores a su implantación. Es más, ellos
hacen todo lo posible para determinar qué trabajos son
más aburridos y cómo pueden eludirse porque saben
que la compañía les encontrará algo mejor y
más interesante.

Dirección participativa. Esta especie de
confianza mutua es una muestra del
estilo de dirección que los japoneses llaman
dirección participativa; también conocida como
dirección por consenso o dirección por
comités. Es algo innato en los japoneses pues han crecido
con la idea de que el grupo es
más importante que el individuo. Debe tenerse en cuenta
que en un territorio conformado por islas, de 369.000 km.
cuadrados, siendo 80% de la misma montañoso, y sometida a
terremotos y
maremotos, habitan más de 124 millones de personas. Bajo
estas circunstancias, los ciudadanos deben tener mucho respeto
por sus vecinos, pues de lo contrario sería imposible la
supervivencia social. Este concepto cultural es ideal en una
instalación de manufactura, ya que el proceso requiere que
las personas trabajen en conjunto para fabricar un producto. El
individuo no puede funcionar independientemente, sin tomar en
cuenta a los demás, porque lo único que
lograría es perder el ritmo con respecto al resto del
grupo y
arruinar el proceso. La dirección participativa es un
lento proceso de toma de
decisiones, en la cual los japoneses hacen participar a todas
las secciones que tengan interés
potencial, hablan mucho acerca del problema, cambiando opiniones
hasta que todos estén de acuerdo. Si bien el proceso de
toma de
decisiones resulta lento, ello lleva a una rápida y
efectiva puesta en marcha.

Redes de subcontratistas. La naturaleza
especializada de las fábricas japonesas ha alentado el
desarrollo de una enorme red de subcontratistas, la
mayoría de éstos con menos de 30 empleados. Existen
dos tipos de proveedores: los especialistas en un campo, que
atienden a varios consumidores, y los cautivos, que por lo
general fabrican una pequeña variedad de piezas para un
solo cliente, siendo
éste el tipo predominante en el Japón. Así
los negocios con
un proveedor único funcionan bien porque las relaciones se
basan en una enorme confianza mutua, realizando para ello
acuerdos a largo plazo. Los proveedores japoneses se consideran
parte de la familia de sus
clientes, así pues los proveedores entregan piezas de alta
calidad varias veces al día, en ocasiones directamente a
la línea de montaje del cliente, sin
recepción ni inspección. Como muchos de los
proveedores son pequeños y carecen de capital, los
clientes les entregan dinero por
adelantado para financiarlos, de ser necesario. Los ingenieros de
proceso y el personal de control de
calidad del cliente ayudan a los proveedores a mejorar su
sistema de manufactura y a cumplir con las estrictas normas de calidad
y de entrega que les imponen. También se trabaja para que
los proveedores reduzcan el costo de su
proceso de producción y aseguren su rentabilidad.

Círculos de calidad. Un círculo de
calidad es un grupo de empleados voluntarios que se reúnen
una vez por semana para discutir su función y
los problemas que identifican; tratan de encontrar soluciones y
las proponen a la gerencia. Sólo una tercera parte de las
propuestas realizadas por estos grupos tienen que ver con la
calidad, y más de la mitad tienen que ver con la
productividad y la reducción de costes.

6. Las
economías externas en el Japón

Las economías externas son los factores del
entorno que ayudan a las empresas a incrementar su capacidad de
producción y crecimiento, y por ende la generación
de mayores niveles de rentabilidad.

Entre las economías externas existentes en el
Japón tenemos:

• Los altos niveles en el sistema educativo, con el
  fuerte hincapié en el trabajo en
  equipo y las matemáticas. La escolaridad comienza a
  los 3 años, edad a partir de la cual se le inculcan el
  deber de estudiar, trabajar y colaborar con la
  sociedad.
• Fuerte intromisión del Estado a
  través del MITI en las políticas y estrategias de
  desarrollo, por medio de medidas proteccionistas de diversas
  naturaleza y creatividad.
• Trabajo conjunto de empresarios y el Estado.
  Así los representantes de la industria
  trabajan con el Ministerio de Comercio
  Internacional e Industria a los efectos de conformar una
  visión conjunta tras la cual se fijan las metas hacia
  las cuales debe encaminarse la economía.
• Políticas fiscales-impositivas y monetarias de
  largo plazo, que además alientan fuertemente la
  producción. En 1989, las tasas reales de interés
  fueron para las empresas líderes del 6% en los Estados
  Unidos y de sólo el 2,9% en el Japón.
• Se permite a los Bancos ser
  propietarios de paquetes accionarios de empresas, y se alientan
  los fuertes conglomerados económicos.
• Vías de transporte y
  comunicación de alto nivel de calidad que
  facilitan la aplicación del JIT.

Los japoneses dividen sus estructuras
en keiretsu verticales, formados por proveedores, productores y
minoristas, y keiretsu horizontales formados por firmas de
diferentes industrias.
En la cima de la pirámide de los grupos empresarios
japoneses están los grandes y antiguos grupos
denominados zaibatsu: el grupo Mitsui (23 firmas), el grupo
Mitsubishi (28 empresas), el grupo Sumitomo ( 21 firmas), el
grupo Fuji (29 empresas), el grupo Sanwa (39 empresas), el
Dai-Ichi Kangyo (45 firmas). Los miembros de cada uno de estos
grupos poseen un paquete de acciones que
permiten controlar a otras empresas del grupo. Además,
cada empresa adherida a un grupo tendrá un grupo
secundario de clientes y proveedores menos importantes, su
keiretsu, organizado alrededor del principal. Hitachi tiene 688
firmas en su familia;
Toyota, 175 miembros principales y 4.000 miembros
secundarios.

7. Estrategias
de desarrollo

Mientras los norteamericanos concentraban la atención en la tecnologías de los
productos, Japón y Alemania
Occidental se concentraban en las tecnologías de los
procesos. No procedían así porque fueran más
astutos que los norteamericanos, sino porque Estados Unidos
llevaba tanta ventaja tecnológica en la década de
1950 y la de 1960 que prácticamente era imposible que
Japón y Alemania
Occidental se convirtiesen en líderes en el desarrollo de
nuevos productos. A lo sumo, podían abrigar la esperanza
de competir en los mercados
existentes que los norteamericanos estaban abandonando. En
consecuencia, Japón y Alemania Occidental invirtieron
menor parte de su PNB en investigación y desarrollo, y lo que, en
efecto, invirtieron se orientó más intensamente
hacia la investigación y desarrollo de los
procesos.

Pero lo que fue una estrategia
norteamericana eficaz hace treinta años, es decir, la
concentración en las tecnologías de los productos
nuevos, hoy es una pesima estrategia. Los
niveles de perfección técnica en Alemania,
Japón y Estados Unidos ahora son muy diferentes, y la
ingeniería de la repetición, se ha
convertido en una forma de arte sumamente
desarrollada. El carácter
del cambio puede ser claramente observado en la historia económica de
tres importantes productos nuevos incorporados al mercado de
consumo masivo
durante las dos últimas décadas: la
videocámara y el grabador, el fax y el
reproductor de discos compactos. Los norteamericanos inventaron
todos ellos excepto el reproductor de CD que fue
inventario por los holandeses. Pero en términos de las
ventas, el
empleo y los beneficios, los tres se han convertido en productos
japoneses. La moraleja del caso es evidente. Los que pueden
fabricar más barato un producto pueden
arrebatárselo al inventor. En el mundo actual de muy poco
sirve inventar un producto nuevo si el inventor no es el
productor más barato de ese producto.

Si las tecnologías de los procesos están
en el corazón de
la ecuación competitiva, también es necesario tener
ejecutivos principales que comprendan las tecnologías de
procesos. Los japoneses lo entienden así, no en cambio la
mayoría de las empresas anglosajonas y las que adhieren a
esta filosofía, la cual da primacía al marketing y
las finanzas. En
ello radica una de las principales razones de la lentitud a la
hora de adoptar nuevas y revolucionarias tecnologías en
los procesos, como por ejemplo los centros flexibles de
producción, los inventarios
"justo a tiempo" y el control estadístico de
procesos.

8. El
contraste entre las organizaciones japonesas y las
norteamericanas

8.
Comparación de las filosofías de
gestión

10. Un
pincelazo sobre la tradición japonesa

Un paisaje lleno de arrozales se vislumbra al recorrer
la campiña japonesa. Este panorama tan peculiar no fue
producto de la casualidad sino una consecuencia de la tecnología del arroz,
producto básico de la dieta del japonés. El cultivo
del arroz requiere un sistema de irrigación que
sólo es posible a través del arduo trabajo de
muchos campesinos. Además, se necesita la
cooperación de por lo menos 20 personas para sembrar y
cosechar este producto. El trabajo de una sola familia no puede
producirle ni siguiera el arroz indispensable para sobrevivir,
pero si se unen los esfuerzos de 12 familias se puede lograr un
excedente. Así, vemos que la lucha por la supervivencia ha
hecho que los japoneses aprendan a trabajar juntos de un modo
armónico independientemente de las fuerzas que pugnen por
una ruptura o desintegración social.

El Japón es una nación
erigida íntegramente sobre las cumbres de volcanes
gigantescos que yacen bajo el agua. Una
escasa parte de su territorio es plana y propicia para la
agricultura.
Aprovechan por medio de terrazas, cada pie cuadrado de tierra arable.
Las casas se construyen unas tras otra lo más cerca
posible para conservar la tierra. El
Japón subre también desastres
naturales, tales como terremotos y
huracanes. Desde tiempo atrás, las viviendas se han
construido con materiales
ligeros para que, en caso de que los techos se desplomaran debido
a las fuerzas de la naturaleza, no aplastaran a sus ocupantes.
Esto ayudaría, además, a que las labores de
reconstrucción no llevaran mucho tiempo ni resultaran muy
costosas. Durante el período feudal y hasta la
restauración Meiji de 1868, los señores feudales
trataban de impedir que sus súbditos se desplazaran de un
poblado a otro por el temor de que un vecino poderoso pudiera
reunir suficientes agricultores que le permitieran obtener
grandes cosechas y organizar un ejército que amenazara su
seguridad. Si aunamos todas estas características,
tendremos un estilo de vida que refleja la imagen de una
nación
cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto a raza,
historia, lenguaje,
religión y
cultura.
Durante muchos siglos, y a través de cientos de
generaciones, han vivido en el mismo pueblo, convivido con los
mismos vecinos. La proximidad de sus viviendas y la poca
intimidad de que disponían, permitió a los
japoneses sobrevivir y unir sus esfuerzos para trabajar juntos en
armonía. En estas circunstancias, era inevitable que
surgiera un valor social trascendental, un valor sin el cual la
comunidad no
podía seguir adelante: el individuo no importaba. Ello
lleva a que el japonés este mejor preparado para hacer
frente al industrialismo moderno. La producción moderna y
la vida industrial en general se adaptan mejor a una actitud de
cooperación que de individualismo.

11.
Comparación de las dimensiones culturales entre
países según Hofstede

Individualismo /
Colectivismo

Individualismo: se refiere a un marco social cerrado
donde se supone que la gente cuida, básicamente, sus
propios intereses y los de su familia inmediata.

Colectivismo: se caracteriza por un marco social
estrecho donde las personas esperan que otros, pertenecientes a
su mismo grupo les cuiden y protejan cuando tienen
problemas.

Distancia al poder

Una sociedad con gran distancia del poder acepta grandes
diferencias de poder en las organizaciones. Los empleados
manifiestan gran respeto por las personas que tienen autoridad. Los
títulos, los rangos y las posiciones tienen mucho peso.
Una sociedad con poca distancia del poder reduce las
desigualdades en la medida de los posible.

Elusión de incertidumbre

Vivimos en un mundo lleno de incertidumbre. El futuro
nos es desconocido en gran parte y siempre lo será. Las
sociedades responden de diferentes maneras a esta incertidumbre.
Algunas preparan socialmente a sus miembros para que la acepten
con ecuanimidad. Las personas de estas sociedades se sienten
más o menos cómodas ante los riesgos.
Asimismo, toleran, relativamente, los comportamientos y las
opiniones que difieren de los propios porque no lo sienten como
amenazas. Estas sociedades evaden poco la incertidumbre, es decir
la gente se siente relativamente segura. Una sociedad que evade
mucho la incertidumbre se caracteriza porque su gente siente
mucha ansiedad, la cual se manifiesta en forma de nerviosismo,
tensión y agresividad. En estas sociedades, como la gente
se siente amenazada por la incertidumbre y la ambivalencia, se
crean mecanismos para ofrecer seguridad y reducir los riesgos. Es
probable que las organizaciones tengan reglas más
formales, se tolerarán menos las desviaciones en cuanto a
ideas y conductas.

Cantidad en comparación con calidad de
vida

Algunas culturas dan importancia a la cantidad de vida y
valoran aspectos como la agresividad y la consecución de
dinero y
objetos materiales. Otras culturas tienden a la calidad de
vida, conceden importancia a las relaciones y muestran
sensibilidad e interés por el bienestar de
otros.

12. Analizando
ciertos mitos

En los negocios
japoneses no existen posiciones sociales. Este mito ha
aparecido en varios libros y
artículos sobre el milagro japonés y la
administración de calidad. La verdad es que los
japoneses son de las personas más interesadas en las
posiciones sociales en el mundo. En la mayor parte de las
organizaciones japonesas existe una rígida
jerarquía. el destacar como ejecutivos y en la
administración son la norma y es algo en extremo
deseado en Japón.

Todas las compañías japonesas son
modelos de
calidad. Aunque Japón ha hecho progresos sorprendentes
en la administración de la calidad, nadie se
encuentra más preocupado que los japoneses ante el
número de compañías que se han quedado muy
atrás. Por lo general sus industrias de
exportación son modelos, pero
otras son tan malas como las compañías
occidentales. El profesos Mizuno ha dicho que "la tendencia es
hacia proclamar los éxitos mientras que se esconden los
fracasos".

El trabajador japonés es dócil. Ha
existido un período de calma relativa en las relaciones
industriales pero sin embargo, antes de creer que esto forma
parte integral de la cultura japonesa, debería leerse el
informe que
presento David Halberstam en su libro The
Reckoming sobre las luchas de los sindicatos en
Japón durante la década de 1950. El mismo Ohno hace
referencia a las dificultades que se tuvieron en Toyota y luego
en otras empresas con los sindicatos,
para poder llevar a la práctica el JIT, sobre todo en
cuanto a la necesidad de polivalencia por parte de los
trabajadores.

Los japoneses están enviciados en el
trabajo. Es cierto que el empleado japonés trabaja
más horas y tiene menos vacaciones de lo que se acostumbra
en el Occidente, en particular en Europa. Sin
embargo, la tendencia actual es hacia un mayor tiempo de descanso
y la semana de cinco días es en la actualidad un hecho.
Las generaciones más jóvenes son consumidores
más ávidos y están recibiendo la influencia
del pensamiento
occidental.

El empleo para toda la vida da como resultado lealtad
de toda la vida hacia la compañía. Esto nunca
fue cierto por completo y en los años recientes la
movilidad entre los trabajos ha aumentado, en especial entre la
administración media. El trabajo para toda la vida nunca
se aplicó a toda la fuerza de
trabajo. El uso óptimo de la mano de obra femenina
escondió los verdaderos puntos altos y bajos del ciclo
económico.

13. Posibilidades de
aplicación de los conceptos japoneses a las
fábricas estadounidenses

De las 14 técnicas que se describieron en el
punto sobre las particularidades del Kaizen, y los conceptos
fundamentales que conforman su filosofía, las siguientes
según el consultor Wantuck presentan mayores dificultades
para su implantación en Estados Unidos:

• Empleo para toda la vida, sindicatos de la
  compañía y redes de subcontratistas.
  Todos estos conceptos se basan en la cultura japonesa o en
  relaciones económicas que no prevalecen en Estados
  Unidos.
• La actitud hacia los trabajadores y la
  dirección participativa. Son características
  propias del estilo de gestión japonés, que
  sólo serán adecuadas para algunas
  compañías de Estados Unidos.
• Redes de fábricas especializadas,
  automatización y robótica. Es obvio que pueden
  aplicarse en las corporaciones norteamericanas, pero en la
  actualidad son grandes decisiones estratégicas y de
  inversión que toma la alta gerencia. En
  resumen, pocos gerentes de operaciones pueden influir en estas
  decisiones a corto plazo.

¿Qué es lo que queda? Según
Edward Hay, consultor en Just in Time queda un grupo de seis
elementos que son los más importantes. apropiados y
prácticos para implantarlos en las empresas
estadounidenses. Estos seis principios
están clasificados de la siguiente manera:

1. Justo a Tiempo (filosofía)

   Calidad en la fuente

2. Actitud

   Minimización en los tiempos de
   preparación

   Carga uniforme de planta

   Tecnología de grupos
   pequeños

3. Ingeniería de manufactura
4. Control de la producción

Sistema kanban

14. Análisis final

Llevar a la practica el Kaizen requiere de la
aplicación de diversos sistemas y métodos de
trabajo, pero su aplicación puede depender o no del
empresario o director de la empresa. Pasemos a revisar los
principales aspectos:

• Un elemento fundamental para el incremento de la
  productividad, relacionado con la
  organización del trabajo en células,
  es la polivalencia de los trabajadores. Ello es contrario a las
  ideas, legislaciones y patrones de conductas de los sindicatos
  que tienden a defender la especialización, lo cual
  implicaría la imposibilidad, o bien un altísimo
  costo
  salarial en caso de querer fomentar y aplicar dicha
  polivalencia.
• Para que los trabajadores estén dispuestos a
  detectar formas de eliminar actividades sin valor agregado, o
  bien no opongan una resistencia al
  cambio, es menester asegurarles que no serán objeto
  de despido, ya no sólo en caso de incremento de la
  productividad, sino también en caso de caída en
  la demanda, pues el estar sujeto al peligro de la
  pérdida de trabajo hace disminuir la
  motivación y el compromiso con la empresa en el
  largo plazo.
• El fomento de la productividad marcha de la mano con
  la motivación, sea esta interna o externa.
  Generar mayores beneficios y no poder participar de ellos
  llevará a la imposibilidad de aplicación
  productiva de los nuevos sistemas, o bien a la posterior
  caída en los niveles de productividad una vez los
  empleados no hayan recibido premio por su mayor empeño y
  laboriosidad.
• El sindicato por empresas es otro factor
  crítico rechazado por los sindicalistas y
  políticos, sobre todo en Latinoamérica.
• Debe tenerse en cuenta que muchas técnicas
  tuvieron su origen en occidente y por lo tanto pueden ser
  objeto de aplicación también en las empresas
  occidentales.
• La cuestión fundamental es realizar una
  auditoría cultural de la empresa y la
  sociedad a los efectos de realizar al sistema Kaizen las
  adaptaciones necesarias para una mejor puesta en
  práctica. Tenemos que a los rodados deben
  adaptárselos a condiciones como son altas o bajas
  temperaturas, la nieve, la arena, la altura y hasta las
  condiciones de rutas y calles. En el caso de los cereales
  también se efectúan cambios en su genética para adaptarlos a distintos
  tipos de climas, pestes y tipos de suelo.
  Así pues, si en el mundo físico y en el
  biológico deben efectuarse cambios para adaptar los
  componentes a ciertos factores externos, con mucha más
  razón debe efectuarse ello cuando se trata de
  organizaciones humanas. Así pues en más
  fácil el trabajo en equipo en una sociedad con elevado
  nivel de colectivismo, pero ello no implica motivar y crear las
  condiciones de trabajo en equipo en una sociedad
  individualista, si se premia la labor conjunta y se fomenta,
  capacita y entrena a las personas para que adopten determinado
  tipo de actitudes.
• El Estado debe
  contribuir con la mejora continua por medio de medidas y planes
  económicos a largo plazo, previsibles y que apoyen la
  productividad, la calidad y la competitividad. Sólo así el
  empresario se verá motivado a efectuar planes de mejora
  continua sabiendo que lo que gana no lo perderá de un
  día para otro producto de medidas económicas
  inconsultas y perniciosas. De igual forma que los empleados
  necesitan de motivación, otro tanto acontece con los
  directivos y propietarios.
• Los sindicatos deben asumir su obligaciones. Querer mantener el statu quo no
  hará más que terminar con las empresas en su
  conjunto, y con los obreros como resultado de ello.
  Deberían tener más en cuenta a Karl Marx
  cuando dijo en "El Capital" que
  cuando una superestructura (en este caso las leyes, culturas
  y políticas) se oponen al avance de la infraestructura
  económica, tarde o temprano son arrasadas por la fuerza
  y realidad de estas últimas. De igual forma Marx se
  anticipó a los modernos conceptos del benchmarking
  cuando dijo que el valor social de un producto está dado
  por la demanda social que de él existe, y por el nivel
  medio de trabajo necesario para producirlo. Así pues si
  en una economía
  globalizada ciertos tipos de productos dejan de ser demandados,
  su fabricación deja de tener razón de ser. Y por
  otra parte ante una industria que genera productos a costos
  cada vez menores, resultante del avance en las técnicas,
  métodos y sistemas de
  producción, tratar de seguir produciendo a costos
  superiores por no adoptar los nuevos métodos,
  sólo predice ser borradas de la
  economía.
• Hay factores éticos, culturales y sociales,
  tanto a nivel empresa, como a nivel sociedad, que favorecen o
  desfavorecen tanto la aplicación de los sistemas de
  mejora continua, como de la aplicación de nuevos
  avances
  tecnológicos y administrativos. De la facilidad y
  capacidad de una empresa y
  de la sociedad en su conjunto para adaptarse al cambio y a las
  modificaciones del entorno, determinarán como en el caso
  de la supervivencia de las especies quién
  sobrevivirá y quién no en el plano
  económico. Si bien una sociedad puede resistirse al
  cambio, el resultado será la continua degradación
  de sus niveles y calidad de vida.
• Los triunfos japoneses como pudo verse anteriormente,
  no sólo ha sido resultado de métodos de trabajo,
  sino en conjugar el análisis y aplicación de esos
  métodos dentro de una estrategia efectiva a largo
  plazo.
• La aplicación del Desarrollo
  Organizacional (DO) resulta fundamental a la hora de querer
  generar cambios y aplicar nuevos sistemas en la organización. El DO es la
  aplicación sistemática de los conocimientos de
  las ciencias de
  la conducta en
  varios niveles (grupal, intergrupal y de toda la
  organización) para la efectiva realización de un
  cambio planeado. Sus objetivo son una mayor calidad de la vida
  laboral,
  adaptabilidad y eficacia.
  Persigue el uso de los conocimientos conductuales para la
  modificación de opiniones, actitudes,
  valores,
  estrategias, estructuras
  y prácticas a fin de que la organización pueda
  adaptarse mejor a acciones
  competitivas, adelantos tecnológicos y el acelerado
  ritmo de otros cambios en el entorno. El DO se hizo necesario
  debido principalmente a que muchos administradores no
  reconocían que las organizaciones son sistemas que se
  mantienen unidos por relaciones
  interpersonales dinámicas. El siguiente paso fue
  intentar el cambio en grupos, unidades y organizaciones enteras
  para que apoyaran los esfuerzos de cambio. Así pues, el
  objetivo general del DO es cambiar todas las partes de la
  organización para hacerla más sensible a los
  factores humanos, más eficaz y más capaz de
  aprendizaje
  organizacional y autorrenovación. El DO es un proceso
  complejo. Su diseño e instrumentación puede durar un año
  o más y el proceso puede continuar indefinidamente. Por
  medio del DO se intenta hacer pasar a la organización de
  la situación en la que se encuentra en un momento dado
  (para lo cual se requiere de un diagnóstico) a la situación en la
  que debería hallarse.

15.
Conclusiones

Aun si las naciones desean reducir el desperdicio de sus
recursos y disponer de más bienes y
servicios para
sus habitantes, no es fácil obtener resultados. Dado que
cada nación es diferente, las prácticas
empresariales eficaces de un país no pueden transferirse
directamente a otro. La idea de la contingencia cultural
significa que la determinación de las prácticas
más productivas de una nación en particular
dependerá en gran medida de su cultura. Las ideas que
operan en la cultura de una nación deben combinarse con el
sistema social, nivel de desarrollo
económico y valores de los
empleados del país anfitrión. La lección que
de ello se deriva es que no deben usarse de manera exclusiva ni
los enfoques de productividad del país de origen de la
idea (en el caso que nos ocupa, el Japón), ni las
prácticas tradicionales del país anfitrión
(en este caso el de cualquier país occidental). En cambio,
debe desarrollarse un tercer grupo de prácticas en el que
se integren las ideas más funcionales de ambas
naciones.

La Teoría
Z constituye un útil ejemplo del modo en que las
prescripciones conductuales de la administración deben
adaptare al entorno cultural de la organización. La
combinación en ella operada de conceptos estadounidenses y
japoneses ha sido de gran utilidad para
muchas compañías de Estados Unidos. Mientras que un
modelo
japonés "puro" de prácticas administrativas
incluiría muchas características inapropiadas para
Estados Unidos (como los sindicatos por compañía,
las mujeres como trabajadoras temporales y la evaluación y
el ascenso con base en la antigüedad), la teoría
Z adapta selectivamente algunas prácticas japonesas a la
cultura estadounidense.

Las características distintivas de las
compañías que han adoptado la teoría
Z tales como:

• Empleo a largo plazo
• Trayectorias profesionales no
  especializadas
• Responsabilidad individual
• Interés por la persona integral
• Sistemas de control menos formales
• Toma de decisiones por consenso
• Índices de ascenso más
  lento

El uso de la teoría
Z fomenta relaciones estrechas, cooperativas y
de confianza entre trabajadores, administradores y otros grupos.
La noción central es la creación de un equipo
industrial en un entorno de trabajo estable en el que se
satisfagan las necesidades de asociación, independencia
y control de los empleados al tiempo que se cumplan
también las necesidades de un trabajo de alta calidad de
la organización. El primer paso en esta dirección
es elaborar y difundir una declaración humanística
de la filosofía empresarial, la cual guiará las
políticas de la empresa. Muchas grandes empresas, como Eli
Lilly, Rockwell International y Dayton-Hudson, afirman profesar
los valores de
la Teoría Z. Algunos de los ejemplos más notorios
de prácticas administrativas japonesas en acción
han ocurrido en las armadoras automotrices de Toyota, Honda y
Nissan que operan en Estados Unidos.

Mediante el énfasis de la calidad, el trabajo en
equipo, la producción justo a tiempo y relaciones
laborales no adversas, los administradores japoneses de la
sociedad en participación de Toyota-General Motors en
Fremont, California, obtuvieron resultados sumamente diferentes a
los de la previa operación de GM. Se alcanzaron altos
niveles de producción de automóviles nuevos con
sólo la mitad de la fuerza de trabajo anterior, los
conflictos
laborales sobresalientes disminuyeron de 5.000 a 2 y los
índices de ausentismo se desplomaron de 20% a menos de 2%.
"La filosofía japonesa consiste en hacer de las personas
un elemento muy importante", concluye el gerente
general de recursos
humanos, y las evidencias parecen confirmar ese
argumento.

Las evaluaciones de los métodos de la
teoría Z indican la existencia de características
tanto positivas como negativas. En cuanto a los aspectos
positivos, las organizaciones que siguen la teoría Z han
hecho un encomiable esfuerzo por adaptar (no trasplantar) a sus
empresas ideas japonesas. La teoría Z se basa en un
interés compartido en las múltiples necesidades de
los empleados, y tipifica claramente la tendencia hacia los
enfoques de apoyo y colegial con el uso de decisiones de
consenso. Además, se dispone de evidencias de que las
empresas adoptadoras de la teoría Z han sido, y pueden
ser, productivas (como lo demuestra el ejemplo anterior de la
planta de Fremont).

En lo relativo a las principales críticas tenemos
que para algunos la teoría Z carece de criterios
útiles para ayudar a los administradores a decidir
cuándo usarla y cuándo no usarla. Algunas empresas
de industrias tan volátiles como la de componentes
electrónicos han tenido dificultades para hallar un
equilibrio
entre su deseo de ofrecer empleo de por vida y la necesidad de
ajustar su fuerza de trabajo para responder a las demandas del
mercado. Finalmente, los empleados estadounidenses, acostumbrados
a ascensos frecuentes en industrias de rápido crecimiento,
pueden sentirse frustrados con los mucho más lentos
índices de ascenso de las empresas seguidoras de la
teoría Z, aunque incluso los empleados japoneses han
comenzado ya a mostrar impaciencia por su sistema.

Como punto final a esta conclusión cabe mencionar
que los autores Heizer y Render en su obra Dirección de la
Producción subrayan como los seis conceptos claves para
aplicar la Gestión de la Calidad Total
(TQM) en una
empresa:

1. La mejora continua
2. Participación de los trabajadores
3. Punto de referencia (benchmarking)
4. Justo a Tiempo
5. Técnicas de Taguchi
6. Conocimientos de las herramientas
   de gestión

Agregando luego: "Un programa de gestión de
calidad total requiere de un proceso ininterrumpido de
mejoras que incluya personas, equipos, proveedores, materiales y
procedimientos. La base de la filosofía es
que todos los aspectos de una operación son susceptibles
de mejoras. El objetivo final es la perfección absoluta,
que nunca se puede conseguir, pero siempre se debe
buscar".

Con ello Heizer y Render, dos importantísimos
consultores americanos en materia de Administración de Operaciones, reflejan
claramente la necesidad de aplicar los principales principios en
los cuales se basa el Kaizen a los efectos de lograr la Calidad Total y
hacer factible la competitividad
de las empresas occidentales. La mejora continua, la
participación de los trabajadores, el Just in Time, las
técnicas de Taguchi y la aplicación de las
herramientas de gestión son una demostración clara
no sólo de la necesidad, sino también de la
aplicabilidad, adaptada claro esta, de las métodos y
procedimientos
japoneses a las organizaciones occidentales.

16. Anexo –
Lista de algunas empresas occidentales que aplican el
Kaizen

Cabe aclarar que el Kaizen fue aplicado en las
siguientes empresas en todas o en parte de las áreas o
procesos y actividades de dichas empresas.

1. Walt Disney World (USA)
2. Sunclipse (USA)
3. Excel Industries Inc. (USA)
4. Leyland Trucks Ltda. (Gran
   Bretaña)
5. Löhr & Bromkamp GmbH (Löbro)
   (Alemania)
6. Siemens Oostkamp (Bélgica)
7. Frigorífico Tres Cruces (Argentina)
8. Matarazzo (Argentina)
9. Alpargatas (Argentina)
10. Infotec (Italia)
11. Fidelity Investments (USA)
12. Lucas Automotive GMBH (Alemania)
13. La Buenos Aires
    Cía. de Seguros
    (Argentina)

17.
Bibliografía

Kaizen – Masaaki Imai – CECSA –
1999

Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo
– Masaaki Imai – McGraw Hill – 1997

Teoría Z – William Ouchi –
Hyspamerica – 1982

Creación del Valor – William A. Band
– Díaz de Santos – 1994

Calidad Global – John Macdonald y John Piggott
– Panorama – 1993

Kaisha. La corporación japonesa – James
Abegglen y George Stalk – Plaza & Janes –
1990

El trabajo de las naciones – Robert Reich –
Vergara – 1993

La guerra del
siglo XXI – Lester Thurow – Vergara –
1992

Comportamiento Organizacional – Stephen Robbins
– Prentice Hall – 1993

Comportamiento Humano en el Trabajo – Keith Davis
y John W. Newstrom – McGraw Hill – 1999

Comportamiento Organizacional – Judith R. Gordon
– Prentice Hall – 1997

Dirección y Administración de la
Producción y de las Operaciones – Chase y Aquilano
– McGraw Hill / Irwin – 1992

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios