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Cómo armar un plan de negocios



    1. Los objetivos
    2. Antes de
      empezar
    3. Componentes
    4. Cómo armar un plan de
      negocios II
    5. Cómo armar un plan de
      negocios III
    6. Cómo armar un plan de
      negocios IV
    7. Recomendaciones para la
      presentación del Plan de Negocios
    8. Herramientas para la
      presentación

    El plan de
    negocios es un documento fundamental para el empresario,
    tanto para una gran compañía como para una pyme. En
    distintas situaciones de la vida de una empresa se
    hace necesario mostrar en un documento único todos los
    aspectos de un proyecto: para su
    aprobación por superiores dentro de la
    organización, para convencer a un inversionista, para
    respaldar un pedido de crédito, para presentar una oferta de
    compraventa, para conseguir una licencia o una franquicia de
    una compañía local o extranjera, o para interesar a
    un potencial socio

    Danila Terragno y María Laura
    Lecuona (Mercado/DINERO)

    El plan de negocios es
    algo así como el currículum vitae de un proyecto, y en
    muchos casos es una exigencia de banqueros, gerentes e
    inversionistas. La aprobación de un proyecto no depende
    sólo de una buena idea sino también de que se pueda
    demostrar su factibilidad y
    presentarla en forma vendedora.

    Pero el plan de
    negocios es también una herramienta de trabajo, ya que
    durante su preparación se evalúa la factibilidad de
    la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de
    acción; una vez concluido, orienta la puesta en
    marcha.

    ¿Qué es un plan de negocios?

    El plan de negocios reúne en un documento
    único toda la información necesaria para evaluar un
    negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha.
    Presentar este plan es fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, y sirve
    como guía para quienes están al frente de la
    empresa.

    En el proceso de
    realización de este documento se interpreta el entorno de
    la actividad empresarial y se evalúan los resultados que
    se obtendrán al accionar sobre ésta de una
    determinada manera. Se definen las variables
    involucradas en el proyecto y se decide la asignación
    óptima de recursos para
    ponerlo en marcha.

    Según sea la magnitud del proyecto, la
    realización del plan puede llevar unos días o
    varios meses, ya que no se trata sólo de redactar un
    documento sino de imaginar y poner a prueba toda una estructura
    lógica.
    (¿Se puede vender esta cantidad a este precio?
    ¿Con esta estructura se
    puede responder a esta demanda?
    ¿Es esta inversión suficiente para este crecimiento
    proyectado?). Es importante destacar que si bien los aspectos
    financieros y económicos son fundamentales, un plan de
    negocios no debe limitarse sólo a planillas de cálculo y
    números. La información cuantitativa debe estar
    sustentada en propuestas estratégicas, comerciales, de
    operaciones y
    de recursos
    humanos.

    Los objetivos:

    Ninguna empresa que
    pretenda competir en los complejos mercados actuales
    puede pasar por alto la tarea de imaginar escenarios futuros. El
    plan de negocios muestra en un
    documento el o los escenarios más probables con todas sus
    variables,
    para facilitar un análisis integral y una presentación
    a otras partes involucradas en el proyecto (inversionistas,
    socios, bancos, proveedores,
    clientes).

    Las ideas en abstracto pueden ser geniales, pero si no
    se tiene en claro cómo transformarlas en realidad, pueden
    no encontrar apoyo, tambalearse frente a los problemas o
    quedar olvidadas en el tiempo.

    Los objetivos que
    justifican la elaboración de un plan de negocios difieren
    según el momento de la vida de la empresa y el
    tipo de negocio que vaya a planificarse. En general, las razones
    por las que se decide realizar un plan de negocios
    son:

    • Tener un documento de presentación de un
      proyecto a potenciales inversionistas, socios o
      compradores.
    • Asegurarse de que un negocio tenga sentido financiera
      y operativamente, antes de su puesta en marcha.
    • Buscar la forma más eficiente de llevar a cabo
      un proyecto.
    • Crear un marco que permita identificar y evitar
      potenciales problemas
      antes de que ocurran, con el consiguiente ahorro de
      tiempo y
      recursos.
    • Prever necesidades de recursos y su asignación
      en el tiempo.
    • Evaluar el desempeño de un negocio en
      marcha.
    • Valuar una empresa
      para su fusión o
      venta.
    • Guiar la puesta en marcha de un emprendimiento o
      negocio.

    En las pymes, donde las
    decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas
    personas, la elaboración de un plan de negocios tiene una
    ventaja adicional: permite establecer una distancia entre el
    humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las
    decisiones de negocios tomadas sobre la base de
    información y análisis.

    Antes de
    empezar:

    Muchas veces se confunde la idea de un producto con
    un negocio. Antes de lanzarse a armar un plan es necesario
    elaborar muy cuidadosamente la idea.

    La realización de un plan de negocios no se
    limita a una tarea de redacción. No es un proceso
    lineal. Por lo tanto, suele resultar necesario volver a analizar
    cada punto frente a cada avance. Por esto, es recomendable
    utilizar una computadora
    que permita ir recolectando la información y
    modificándola, antes de llegar a la versión
    final.

    Cada punto debe tener sentido en su relación
    con los demás, y debe surgir de un análisis en
    profundidad, que suele llevar tiempo.

    Si bien el tiempo invertido puede significar
    costos, en
    realidad, se trata de una inversión. Un plan de negocios bien
    realizado indica qué hacer y cómo hacerlo, lo que
    permite ahorrar tiempo y evitar contratiempos posteriores. Llega
    incluso a considerarse un activo en la evaluación
    de un negocio, ya que lo convierte en un negocio con "manual de
    instrucciones", como es el caso de las franquicias.

    Antes de comenzar su elaboración, es bueno
    organizar la información disponible, detectar cuál
    es la información faltante y determinar cómo se
    conseguirá, además de pensar si se está en
    condiciones de realizarlo solo, o si se necesitará la
    participación de otras personas o equipos (responsables de
    áreas, abogados, contadores, etc.).

    Durante la elaboración del plan debe tenerse
    en cuenta qué se quiere lograr con él
    (¿conseguir dinero?,
    ¿aprobación de una idea?, ¿un buen
    análisis para uno mismo?), considerando cuál es la
    información que le interesa a quien lo recibirá y
    de qué se le intenta convencer, pero cuidando
    también que la visión personal no quite
    a la información presentada el sustento objetivo.

    Componentes:

    El plan de
    negocios recorre todos los aspectos de un proyecto. Los
    capítulos que se desarrollarán en el dossier
    incluyen: resumen ejecutivo, introducción, análisis e investigación
    de mercado, análisis Swot, estudio de la competencia,
    estrategia,
    factores críticos de éxito,
    plan de
    marketing, recursos
    humanos, tecnología de
    producción, recursos e inversiones,
    factibilidad técnica, factibilidad económica,
    factibilidad financiera, análisis sensitivo, dirección y gerencia,
    conclusiones y anexos.

    1ro Resumen
    ejecutivo
    Es un breve
    análisis de los aspectos más importantes de un
    proyecto, que se ubica delante de la presentación. Es lo
    primero que lee el receptor del proyecto, y quizás, por
    falta de tiempo, lo único. Debe describir en pocas
    palabras el producto o
    servicio, el
    mercado, la
    empresa, los
    factores de éxito
    del proyecto, los resultados esperados, las necesidades de
    financiamiento
    y las conclusiones generales.

    Si bien se ubica al comienzo del plan, es conveniente
    realizarlo al final, después de haber analizado todos los
    puntos. Su extensión es clave: no más de dos
    páginas, preferentemente sólo una.

    El objetivo de
    este resumen es captar la atención del lector y facilitar la
    comprensión de la información que el plan contiene,
    por lo que se debe prestar especial atención a su redacción y presentación.

    2do Introducción:

    Antes de comenzar el desarrollo se
    debe contextualizar el plan, describiendo:

    • Cuál es el negocio que se
      desarrollará.
    • Quiénes realizan la presentación del
      plan y para qué.
    • Si se trata de una empresa en marcha, cuál es
      su misión y
      su trayectoria.
    • Cuál es la fecha de presentación y si
      existe un plazo para la aprobación del plan.
    • Cuál es el enfoque con que se preparó
      el plan.

    3ro Análisis e Investigación del Mercado:

    Pocos errores son tan graves como lanzar un
    producto o servicio sin
    conocer en profundidad el mercado.

    La investigación
    de mercado se utiliza para conocer la oferta
    (cuáles son las empresas o
    negocios similares y qué beneficios ofrecen) y para
    conocer la demanda
    (quiénes son y qué quieren los consumidores). El
    plan de negocios refleja algunos sucesos históricos
    (trayectoria de la empresa, del mercado, del consumo,
    etc.), pero fundamentalmente describe situaciones posibles en el
    futuro. En sus resultados se fundamenta gran parte de la
    información de un plan de negocios: cuáles son las
    necesidades insatisfechas del mercado, cuál es el mercado
    potencial, qué buscan los consumidores, qué
    precios
    están dispuestos a pagar, cuántos son los clientes que
    efectivamente comprarán, por qué comprarán,
    qué otros productos o
    servicios
    similares compran actualmente.

    Si bien no en todos los casos es imprescindible
    contratar una investigación de mercado extrema, debe
    buscarse información sobre la demanda que responda estas
    preguntas, sustentando la propuesta del plan de negocios.
    Fuentes como
    revistas y diarios especializados, cámaras empresariales,
    internet,
    consultores o personas que ya están en el mercado pueden
    aportar información valiosa.

    4to Análisis Swot:

    El análisis Swot (Strengths, Weakneses,
    Oportunities, Threatens) o Foda (Fortalezas,
    Oportunidades, Debilidades y Amenazas) es una herramienta
    estratégica que se utiliza para conocer la
    situación presente de una empresa. Es una estructura
    conceptual que identifica las amenazas y oportunidades que surgen
    del ambiente y las
    fortalezas y debilidades internas de la organización.

    El propósito fundamental de este análisis
    es potenciar las fortalezas de la
    organización para:

    • Aprovechar oportunidades.
    • Contrarrestar amenazas.
    • Corregir debilidades.

    Las amenazas y oportunidades se identifican en el
    exterior de la organización, en su contexto. Esto implica
    analizar:

    • Los principales competidores y la posición
      competitiva que ocupa la empresa entre ellos.
    • Las tendencias del mercado.
    • El impacto de la
      globalización, los competidores internacionales que
      ingresan al mercado local y las importaciones y
      exportaciones.
    • Los factores macroeconómicos sociales,
      gubernamentales, legales y tecnológicos que afectan al
      sector.

    Las fortalezas y debilidades se identifican en la
    estructura interna de la organización. Deben
    evaluarse:

    Preguntas guía.

    • ¿Para qué se armará el plan de
      negocios?
    • ¿Quiénes lo
      elaborarán?
    • ¿Cuáles son los plazos?
    • ¿Cuál es el punto de
      partida?
    • ¿Cuáles son los supuestos?
    • ¿Cuáles son los productos o
      servicios?
    • ¿Cuáles son las fortalezas que
      permitirán tener éxito en este
      negocio?
    • ¿Cuáles son las debilidades que se
      deben corregir?
    • ¿Cómo se corregirán?
    • ¿Cuáles son los factores que pueden
      poner en peligro el proyecto (amenazas)?
    • ¿Cómo se neutralizarán o
      enfrentarán?
    • ¿Cuáles son las oportunidades que
      pueden favorecer el negocio?
    • ¿Cómo se hará para aprovecharlas
      y para aumentar la probabilidad de
      que se presenten?
    • ¿Qué se conoce sobre la
      demanda?
    • ¿Quiénes son los
      consumidores?
    • ¿Qué buscan?
    • ¿Cómo se van a satisfacer sus
      necesidades?
    • ¿Cuántos son los consumidores
      potenciales?
    • ¿Y cuántos los que realmente
      comprarán?
    • ¿Qué fuentes
      permiten llegar a estas conclusiones?

    Síntesis:

    El plan de negocios es un documento que se
    utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial.
    Con él se examinan las alternativas para llevará
    adelante un negocio, evaluando la factibilidad técnica
    (¿puede hacerse?), económica (¿dará
    los resultados esperados?) y financiera (¿existen los
    recursos necesarios?).

    El plan de negocios resume las variables producto o
    servicio, producción, comercialización, recursos humanos,
    costos y
    resultados, finanzas.

    Comienza con una síntesis
    englobadora: el resumen ejecutivo. A continuación presenta
    una introducción y luego el cuerpo principal, integrado
    por capítulos o acepciones, en los que se aborda el
    proyecto desde distintas perspectivas.

    Es fundamental incluir en el plan de negocios los
    resultados del análisis y la investigación del
    mercado en el que se operará y un análisis de
    fortalezas y debilidades de la empresa y de las amenazas y
    oportunidades que se presentan en el entorno.

    Etapa del
    ciclo de
    vida

    Nombre del plan

    Objetivo de la empresa

    Variable clave

    Start up

    Plan de negocios de un nuevo
    lanzamiento

    Penetración de mercado

    Participación en el mercado

    Plan de negocios de una nueva empresa

    Atraer una pyme o una
    corporación

    ROI* de la Pyme
    ROI de la corporación

    Crecimiento

    Plan de negocios de monitoreo

    Penetración de mercado
    Aumento de rentabilidad

    Participación en el mercado
    Productividad

    Plan de negocios buy out**

    Valuar la empresa

    Valor actual neto y valor de
    la marca

    Madurez

    Plan de negocios de monitoreo

    Chequeo de mercado
    Aumento de rentabilidad

    Participación en el mercado
    Productividad

    Plan de negocios buy out

    Valuar la empresa

    Valor actual neto
    y valor de
    la marca

    Declinación

    Plan de negocios buy out

    Valuar la empresa

    Valor actual neto
    y valor de la marca

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Glosario.

    • Plan de negocios: documento empresarial que refleja el
      análisis y la evaluación de un proyecto.
    • Resumen ejecutivo: (Executive summary): síntesis
      de un proyecto que se presenta en las primeras páginas
      de un plan.
    • Análisis Swot: (Strengths, Weakneses,
      Oportunities, Threatens Analisys) análisis
      estratégico con el que se detectan fortalezas y
      debilidades de una empresa, y amenazas y oportunidades que
      existen en su contexto competitivo.

    Cómo armar
    un plan de negocios II

    El plan de negocios es un documento que se
    utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial.
    Con él se analizan las alternativas para llevar adelante
    un negocio, evaluando la factibilidad técnica
    (¿puede hacerse?), económica (¿dará
    los resultados esperados?) y financiera (¿existen los
    recursos necesarios?). Se utiliza también durante la
    puesta en marcha para guiar las operaciones.

    El plan de negocios resume las variables
    producto o servicio, producción, comercialización, recursos humanos, costos
    y resultados, finanzas.

    Comienza con una síntesis
    englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación
    presenta una introducción y luego un cuerpo principal,
    integrado por capítulos o secciones en las que se aborda
    el proyecto desde distintas perspectivas.

    Es fundamental incluir en el Plan de
    Negocios los resultados del análisis y la
    investigación del mercado en el que se operará un
    análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de
    las amenazas y oportunidades que se presentan en el
    entorno.

    Danila Terragno y María Laura
    Lecuona (Mercado/DINERO)

    En este capítulo:

    • Estudio de la competencia
    • Estrategia
    • Factores críticos de éxito
    • Plan de marketing
    • Recursos humanos
    • Estrategia de producción
    • Síntesis
    • Glosario

    Estudio de la competencia

    ¿Hay lugar en el mercado para el
    negocio propuesto? ¿Cuál es la mejor manera de
    ocuparlo? En el caso de una empresa que ya está en marcha:
    ¿Hay futuro para el negocio con la estrategia y la
    oferta actual o habría que pensar en algo diferente? Estas
    son las preguntas que deberían ser contestadas en la
    sección del plan de negocios que analiza a la competencia.
    Para ello se hace necesario establecer quiénes son los
    competidores, cuántos son (y cuántos podrían
    convertirse en competidores en el futuro) y cuáles son las
    ventajas competitivas de cada uno de ellos.

    Los competidores se agrupan en las siguientes
    categorías:

    • competidores directos: ofrecen los mismos productos o
      servicios en el mismo ámbito
      geográfico.
    • competidores indirectos: ofrecen productos o
      servicios que por sus características pueden sustituir a los
      propios.
    • competidores potenciales: hoy no ofrecen productos o
      servicios similares en el mismo ámbito
      geográfico, pero, por su naturaleza,
      podrán ofrecerlos en el futuro. Aquí es
      fundamental tener en cuenta que no se trata sólo de
      empresas
      locales que podrían llegar a ofrecer un producto
      similar, sino también de empresas extranjeras que ya lo
      hacen en otros países y que podrían ingresar al
      mercado local.

    El plan de negocios debería incluir un benchmarking de
    la competencia; es decir, una planilla con los competidores
    más importantes, cada uno de ellos con una
    evaluación en aspectos claves, tales como:

    • marca
    • descripción de producto/servicio
    • precios
    • estructura
    • procesos
    • recursos humanos
    • costos
    • tecnología
    • imagen
    • proveedores

    El benchmarking
    permite establecer cuáles son los estándares de la
    industria,
    cuáles son las ventajas competitivas de cada empresa,
    cuáles las barreras de entrada y cuáles las
    barreras de salida.

    El benchmarking suele realizarse también con las
    empresas que, si bien no participan del mismo mercado, tienen
    factores de éxito similares (atención, clientes,
    logística, imagen, manejo de
    proveedores,
    etc).

    De acuerdo con la evaluación que se realice, se
    determina si es factible convivir con la competencia y si es
    necesario neutralizarla o si algún competidor puede
    transformarse en socio a través de fusión o
    joint ventures o alianzas estratégicas.

    La variable competencia es una de las menos controlables
    y una de las más influyentes en el desarrollo del
    negocio. Para contemplar diferentes escenarios, pueden elaborarse
    planes de contingencia. Sin embargo, dado que la cantidad de
    escenarios posibles es infinita, ningún plan de
    contingencias será capaz de contemplar todas las
    reacciones y estrategias de la
    competencia. Por ello, el plan de negocios no debe ser
    estático sino que debe utilizarse para monitorear la
    realidad y debe modificarse a la par de los cambios del
    mundo.

    Estrategia

    Este capítulo del plan de negocios
    es breve (puede ocupar una sola página) pero
    imprescindible para que el destinatario comprenda el encuadre
    general del negocio.

    La estrategia es necesaria para marcar el rumbo de la
    empresa. Aun cuando las condiciones del mercado cambien, la
    empresa sabrá cómo proceder si tiene una estrategia
    bien definida.

    Basándose en los objetivos delineados en las
    secciones anteriores del plan, a los recursos y a los estudios
    del mercado y de la competencia, puede definirse una estrategia
    que sea la más adecuada para el negocio en
    cuestión.

    Existen algunas herramientas
    básicas para el análisis estratégico. La
    más utilizada es la matriz de
    estrategias
    genéricas de Michael Porter. Según este
    análisis, toda empresa deberá optar entre tres
    estrategias posibles:

    Liderazgo en costos:

    Consiste en mantenerse competitivo a través de
    aventajar a la competencia en materia de
    costos. La ventaja en costos puede ser reflejada en precios
    más bajos o puede ser aprovechada para reinvertir el
    ingreso adicional en el negocio.

    Diferenciación:

    Esta es la estrategia más usual cuando se
    presenta la necesidad de diversificar la oferta de productos o
    servicios. Consiste en crear un valor sobre el producto ofrecido
    para que éste sea percibido en el mercado como
    único. Puede tratarse de diseño,
    imagen de
    marca,
    tecnología, servicio al
    cliente.

    Enfoque:

    En la actualidad, ésta es la estrategia
    más frecuente para la creación de nuevos negocios.
    Reconoce que hay una gran cantidad de oportunidades en el mercado
    para una oferta de productos y servicios especializada. El
    desarrollo de una estrategia de foco implica la
    identificación de un nicho de mercado que aún no ha
    sido explotado.

    Factores críticos de
    éxito:

    Si bien un negocio es el resultado de una
    infinidad de variables, siempre pueden identificarse algunos
    factores que, por el tipo de emprendimiento o por características particulares del mercado,
    determinarán que el negocio funcione.

    Al incluir los factores críticos de éxito
    en el plan de negocios, se le está diciendo al
    destinatario: si esto se cumple, el éxito está
    garantizado. A lo largo de los capítulos siguientes, el
    plan de negocios se ocupará de especificar de qué
    manera operar para que efectivamente se cumplan esos factores
    críticos.

    Los potenciales inversores, prestamistas o socios
    están interesados en conocer indicadores
    que les permitan evaluar el desarrollo del negocio una vez en
    marcha.

    En este capítulo es importante incluir un listado
    y una descripción de no más de 10 factores
    críticos de éxito, y un indicador que permita la
    medición de cada uno de ellos.
    Según el tipo de negocios, algunos de los factores
    críticos de éxito son:

    ventas

    • costo promedio de insumos
    • recursos humanos
    • tasa de penetración
    • tasa de retención de clientes
    • tasa de errores de producción
    • productividad del personal
    • plazo de entrega
    • cantidad de devoluciones
    • logística
    • imagen

    Plan de marketing:

    El Plan de
    marketing es la instrumentación de la estrategia de
    marketing. Sólo tiene sentido si previamente han sido
    definidos el posicionamiento
    de la empresa y el target al que apunta.

    Una vez explicitadas las decisiones estratégicas,
    el plan de marketing debe producir respuestas convincentes a
    cuatro preguntas fundamentales:

    • Producto/servicio: ¿Cuáles son los
      beneficios que la empresa o el producto/servicio
      generará para los potenciales clientes?
    • Precio: ¿A qué precio se va
      a ofrecer el producto/servicio y cuánto influye el
      precio en la decisión de compra de los potenciales
      clientes?
    • Distribución: ¿Cómo y en
      qué lugar se va a vender el
      producto/servicio?
    • Comunicación: ¿De qué manera se
      va a comunicar el producto/servicio de modo tal que los
      clientes potenciales se enteren de su existencia y deseen
      comprarlo?

    Algunas recomendaciones para estos cuatro
    subcapítulos del plan de marketing son:
    Producto/servicio

    • Realizar una descripción objetiva del
      producto/servicio con todas las características técnicas, incluyendo una
      descripción del packaging. Si se tratara de un servicio,
      incluir un detalle del proceso u operación.
    • Realizar una descripción de los beneficios que
      el producto/servicio brinda a los consumidores.
    • Marcar las diferencias entre el producto/servicio
      propuesto y los de la competencia.
    • Incluir planos, dibujos y
      fotos.

    Precio

    • Incluir el precio o rango de precios al cual se
      ofrece o se pretende ofrecer el producto/servicio y su
      fundamentación.
    • Incluir un análisis de sensibilidad para
      sustentar el rango adoptado y demostrar la elasticidad
      de la demanda.
    • Hacer referencia a la investigación de mercado
      para justificar el rango de precios adoptado.
    • Incluir un análisis de costos para dejar
      asentado cuál es el punto de
      equilibrio y la rentabilidad
      estimada.
    • Si se trata del lanzamiento de un nuevo producto, es
      importante incluir un análisis de contribución
      marginal.
    • Si se trata de una empresa en marcha, incluir la
      evolución de precios del mercado de los
      últimos cinco años.

    Distribución

    • Especificar si la distribución se hará en forma
      directa o si actuarán intermediarios que harán
      llegar el producto al consumidor
      final.
    • Determinar cuál va a ser el alcance de la
      distribución (parroquial, metropolitana,
      nacional, regional, internacional).
    • Incluir un mapa del área de
      cobertura.
    • Si el esquema de distribución fuera complejo,
      incluir un diagrama que
      esquematice las etapas.
    • Justificar la elección de lugar para el
      establecimiento de oficinas, locales, depósitos,
      talleres y/o fábricas.

    Comunicación

    • Describir el objeto de la
      comunicación y el mensaje que se emitirá para
      lograrlo.
    • Determinar los medios de
      comunicación que se utilizan o que se
      utilizarán para promover el producto/servicio (medios
      masivos, marketing directo, puntos de venta,
      vía pública, auspicios, boca a boca).
    • Mostrar el plan de comunicaciones para un período de al
      menos un año.
    • Incluir el análisis costo-beneficio del plan de comunicaciones.
    • Si se trata de una empresa en marcha, incluir
      campañas realizadas y resultados obtenidos.

    Recursos humanos

    Para la creación de una empresa o el lanzamiento
    de un nuevo producto, el capítulo de recursos humanos debe
    concentrarse en los siguientes aspectos:

    • ¿Qué estructura tendrá la
      empresa en su punto máximo de expansión (organigrama
      óptimo)?
    • ¿Qué estructura tendrá al inicio
      y cómo evolucionará la incorporación de
      recursos humanos a medida que la empresa crezca (organigrama
      mínimo requerido)?
    • ¿Qué cantidad de gente se
      necesitará en el horizonte de planeamiento
      adoptado (generalmente entre dos y cinco
      años)?
    • ¿Qué puestos ocuparán en la
      empresa, sector o equipo?
    • ¿Cuál será el costo de
      contratación y remuneración?

    Si el objeto del plan de negocios fuera la
    venta de una empresa en marcha o la búsqueda de
    algún tipo de asociación, debe incluirse una
    nómina
    del personal actual, un organigrama, el costo actual y un plan
    para el futuro que incluya los aspectos mencionados en el primer
    párrafo.

    La conducción, es decir, la dirección y la gerencia, son
    tan importantes para el éxito de una empresa, negocio o
    producto, que merecen un capítulo aparte. Este punto
    será tratado en la tercera entrega de este
    dossier.

    Estrategia de producción:

    En el caso de que el negocio esté
    vinculado a la manufactura,
    el plan de negocios deberá dedicar un capítulo a la
    planificación de la producción. Si
    la empresa piensa expandirse, manteniendo la misma capacidad
    productiva, este capítulo no es necesario.

    Para un proyecto de empresa o de producto que requiera
    instalaciones productivas, el plan de negocios deberá
    describir el modo en que éstas se obtendrán y
    cómo será reclutado el personal de
    producción. Un flujo o diagrama de
    proceso puede ayudar al lector del plan a comprender la forma en
    que se operará.

    Los supuestos que se establecen en esta sección
    servirán de base para las proyecciones de egresos en el
    flujo de fondos (que se incluye en el capítulo de
    Factibilidad Financiera). Para que la información sea lo
    más exacta posible, resulta conveniente pedir presupuestos a
    posibles proveedores.

    Uno de los factores más decisivos para el
    éxito de la estrategia de producción es la
    administración de los tiempos. Es necesario coordinar
    los tiempos de producción para adecuarse a la demanda.
    Para ello se hace imprescindible una programación de atrás para adelante,
    mediante la cual la proyección de ventas
    gobierna sobre el proceso de producción y determina las
    cantidades a producir, los insumos a comprar y los productos
    terminados a almacenar.

    Es importante que esta sección contenga un
    análisis de los proveedores de insumos para la
    producción. Seguramente la calidad de los
    productos será un factor de éxito del negocio y
    dependerá en gran medida de la calidad de los
    insumos.

    En caso de emprendimientos industriales donde la
    maquinaria sea un factor clave de éxito, es recomendable
    presentar una breve descripción de los equipos y su
    funcionalidad.

    Síntesis:

    Delineados los objetivos del plan de
    negocios, y una vez que se ha realizado un análisis
    general del mercado, comienza el cuerpo central del documento.
    Partiendo del análisis de la competencia, que puede
    sistematizarse a través del benchmarking, se establecen
    las oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van
    a diferenciar el negocio.

    Con esa información se está en condiciones
    de redactar el capítulo posterior, que consiste en la
    enumeración de los factores críticos de
    éxito.

    Luego, el plan de negocios se convierte en un plan de
    planes. A lo largo de varios capítulos se detallan el plan
    de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de
    producción. Cada uno de ellos representa las diferentes
    ópticas del negocio y permite su
    visualización.

    Glosario

    • Benchmarking: Proceso de identificación
      de las mejores prácticas con respecto a productos y
      procesos,
      tanto en la misma industria
      como fuera de ella, con el objetivo de utilizarlas como
      guía y punto de referencia para mejorar las
      prácticas de la propia organización.
    • Ventaja competitiva: ventaja sobre los
      competidores ganada para ofrecer a los consumidores un mayor
      valor, ya sea a través de menores precios, mejor
      servicio o mayores beneficios.
    • Barreras de entrada: ventajas que posee una
      empresa (marca, bajos
      costos, desarrollo tecnológico, personal capacitado,
      etc.) que impiden o dificultan el ingreso de
      competidores.
    • Barreras de salida: Impedimentos para el
      abandono de un negocio por altos costos que ello
      implica.
    • Posicionamiento: Proceso de ubicar los
      productos y las marcas en la
      mente de los consumidores.
    • Target: Literalmente, el blanco, es decir,
      hacia dónde se apunta. En marketing se utiliza para
      denominar al grupo de
      consumidores al que la empresa se dirige.

    Cómo armar un plan de negocios
    III

    El plan de negocios es un documento que se
    utiliza para analizar, evaluar y presentar un proyecto comercial.
    También es útil durante la puesta en marcha, para
    guiar las operaciones. El plan de negocios resume las variables
    producto/servicio, producción, comercialización,
    recursos humanos, finanzas, costos y resultados.

    Comienza con una síntesis
    englobadora llamada Resumen Ejecutivo. A continuación
    presenta una introducción y luego el cuerpo principal,
    integrado por capítulos o secciones en las que se aborda
    el proyecto desde distintas perspectivas.

    Es fundamental incluir en el Plan de
    Negocios los resultados del análisis y la
    investigación del mercado en el que se operará, y
    un análisis de fortalezas y debilidades de la empresa y de
    las amenazas y oportunidades que se presentan en el
    entorno.

    Para desarrollar el cuerpo central se parte
    del análisis de la competencia, se establecen las
    oportunidades que existen en el mercado y los rasgos que van a
    diferenciar el negocio o factores críticos de
    éxito. Luego, el Plan de Negocios se convierte en un "plan
    de planes": a lo largo de varios capítulos se detallan el
    plan de marketing, el plan de recursos humanos y el plan de
    producción.

    Danila Terragno y María Laura
    Lecuona (Mercado/DINERO)

    Recursos e inversiones:

    Este capítulo del plan de negocios debe mostrar
    cuáles son los recursos (técnicos, humanos,
    económicos, etc.) necesarios para poner en marcha el
    proyecto y dónde y cómo se obtendrán,
    especificando las necesidades de inversión.

    Los rubros que deben describirse dependen de las
    particularidades de cada proyecto, pero algunos de los que
    normalmente forman parte de cualquier proyecto son:

    • Inmuebles
    • Selección y contratación de
      personal
    • Instalaciones
    • Maquinarias
    • Inscripciones, registros y
      licencias
    • Capacitación y entrenamiento
    • Mercaderías
    • Investigaciones de mercado
    • Publicidad y promoción
    • Capital de trabajo

    Este último punto es fundamental: el
    capital de
    trabajo es el que necesitará la empresa para
    mantenerse en funcionamiento hasta comenzar a generar ingresos y para
    cubrir las brechas temporales entre los pagos y las
    cobranzas.

    A una descripción general de qué es cada
    rubro y cómo se satisfará (compra, alquiler,
    contratación de especialistas, etc.) debe agregar
    cuál será la cantidad total de dinero o monto de la
    inversión inicial que se necesitará y cuál
    será el origen del mismo. Las alternativas básicas
    de financiamiento son el capital ajeno,
    obtenido a través de préstamos o inversión,
    y el capital propio
    de las personas o empresas que realizan el plan.

    Si la presentación del Plan de Negocios se
    realiza para obtener financiamiento, los inversores o
    prestamistas estarán interesados en conocer cuál es
    el grado de inversión que realizará quien presenta
    el proyecto, para evaluar su compromiso.

    Factibilidad técnica:

    En esta etapa debe mostrarse una evaluación que
    demuestre que el negocio es posible de poner en práctica y
    de sostenerse, de acuerdo con lo enunciado en el plan. Se deben
    proporcionar evidencias de que se ha planificado cuidadosamente,
    y que se han contemplado los problemas que involucra poner en
    marcha el proyecto en cuestión y mantenerlo en
    funcionamiento.

    La enumeración de los principales aspectos a
    resolver y una propuesta de solución para cada uno de
    ellos ayuda a demostrar la factibilidad del proyecto.

    Algunos aspectos que deben ser considerados son los
    siguientes:

    • Ensayo e investigación: ¿Se
      probó el producto/servicio? ¿Cuándo?
      ¿Cómo? ¿Funciona correctamente? ¿Se
      conocen otras experiencias similares?)
    • Ubicación: ¿Cómo se
      decidió o decidirá? ¿Cómo se
      hará para estar cerca de los clientes y de los
      proveedores?
    • Escalas de producción: ¿Es posible
      responder a las ventas
      previstas con la escala
      seleccionada? ¿Existen posibilidades de
      ampliación/reducción de la capacidad?
    • Proyectos complementarios: ¿Es necesario
      desarrollar proyectos
      complementarios para poner en marcha el proyecto en
      cuestión? ¿Es posible hacerlo?
      ¿Quién lo hará? ¿Cómo lo
      hará? ¿Cuándo lo hará?
    • Tecnología: ¿Cómo se
      obtendrá la tecnología necesaria para el
      desarrollo? ¿Ya fue probada? ¿Cómo se
      adecuará el proyecto a los avances
      tecnológicos?
    • Personal: ¿Hay en el mercado personal
      calificado para las funciones que
      se requieren? Y si no es así, ¿cómo se
      capacitará al plantel?
    • Materias primas: ¿Es constante el
      abastecimiento? ¿Está sujeto a cambios en el
      mercado? ¿Existen proveedores alternativos a los
      seleccionados?

    Factibilidad económica:

    Sin ganancias, las empresas no sobreviven.
    En esta sección del plan de negocios debe mostrarse que el
    proyecto presentado es factible económicamente y
    sobrevivirá. Lo que significa que la inversión que
    debe realizarse está justificada por la ganancia que
    generará.

    En términos sencillos, la rentabilidad
    de un proyecto estará determinada por la diferencia entre
    lo que se compra y lo que se vende, después de descontar
    todos los gastos que
    demandan los procesos
    internos de la empresa. Para calcular la ganancia que se estima
    para el proyecto, es necesario trabajar con un esquema que
    contemple los grandes números: costos y ventas.

    Ventas:

    En este punto, el precio del
    producto/servicio juega un papel
    fundamental, ya que es determinante del volumen de
    ventas, por lo que debe explicarse brevemente cómo se le
    ha definido. El plan debe mostrar estimaciones de ventas (en
    unidades y en dinero) para un período de al menos un
    año, justificando cómo se han calculado (investigaciones
    de mercado, negocios similares, opiniones de especialistas,
    etc.).

    Es importante explicitar cómo
    evolucionarán las ventas del producto/servicio a lo largo
    del tiempo y por qué (venta regular, estacional u
    ocasional).

    Costos:

    Debe presentarse la estructura de costos
    para el funcionamiento del proyecto analizando los costos fijos y
    variables. Los costos variables son aquellos que guardan una
    relación directamente proporcional con el nivel de
    producción; como materia prima,
    mano de obra directa, fuerza motriz,
    comisiones, impuestos a la
    facturación, etc. Se consideran costos fijos,
    también llamados gastos de
    estructura, todos los que se mantienen invariables o se modifican
    solo como consecuencia de cambios en la capacidad productiva de
    la empresa: costos de edificios, seguros, sueldos
    de supervisión, sueldos indirectos, gastos de
    mantenimiento,
    etc.

    El objetivo del análisis de costos y ventas es
    poder armar un
    balance proyectado para el período que se está
    planificando, mostrando las ganancias o pérdidas que el
    negocio generará una vez puesto en marcha. Este balance
    debe permitir detectar en qué momento el negocio
    comenzará a dar ganancia.

    El punto de equilibrio, es
    decir, la cantidad de productos/servicios que deben venderse para
    que la empresa no gane ni pierda dinero, es otro de los datos que vale la
    pena incluir en el plan, ya que permite visualizar el
    límite entre el área de pérdidas y el
    área de ganancias.

    Otra información que puede incluirse es la
    contribución marginal: el precio de venta neto de un
    producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que
    la contribución marginal no indica la rentabilidad de un
    producto, es un instrumento orientador para la toma de
    decisiones y la comprensión del negocio.

    Factibilidad financiera:

    La base de este capítulo es el flujo
    de fondos, que sintetiza numéricamente todos los aspectos
    desarrollados a lo largo del plan de negocios. Su
    preparación requiere la elaboración de una lista de
    todos los ingresos y
    egresos de fondos que se espera que produzca el proyecto en
    cuestión, y ordenarlos en forma
    cronológica.

    Una premisa a tener en cuenta es que solamente se deben
    incluir en el flujo de fondos aquellos ingresos y egresos que
    estén directamente asociados con el proyecto; es decir,
    aquellos que no existirían si el proyecto no se realizara.
    Este es un aspecto a considerar en los casos de proyectos que se
    implementan en empresas en marcha.

    En otras palabras, el flujo de fondos de un proyecto
    está integrado por los ingresos y egresos incrementales
    que genera el proyecto. Por ejemplo, si se está analizando
    un proyecto de lanzamiento de un nuevo producto, los costos fijos
    de la planta manufacturera no se incluirán en el flujo de
    fondos del proyecto, ya que son costos en los que se
    incurriría independientemente de que se fabrique o no el
    nuevo producto. A este tipo de costos (los que existen
    independientes de la realización del proyecto) se les
    denomina costos hundidos y no se les incorporará al flujo
    de fondos.

    Otra premisa fundamental en la elaboración del
    flujo de fondos es que se utiliza el criterio de lo percibido
    para incluir ingresos o egresos que efectivamente se
    producirán y no se contemplan los conceptos devengados.
    Dicho en otras palabras, a diferencia de lo que sucede en el
    balance proyectado, se tienen en cuenta solo los billetes que
    ingresen o egresen de la caja, y nada más que
    eso.

    El horizonte de planeamiento es
    el lapso durante el cual el proyecto tendrá vigencia y
    para el cual se construye el flujo de fondos. La
    determinación del horizonte de planeamiento de un proyecto
    indica su comienzo y finalización. De ahí en
    más se supone que los flujos de fondos son marginales y
    carecen de importancia para la evaluación del proyecto.
    Debe explicarse en el plan cuál es este horizonte y por
    qué se ha determinado así.

    Debe presentarse además un análisis del
    flujo de fondos realizado con una serie de herramientas
    financieras o criterios de evaluación de los proyectos de
    inversión. Algunos indicadores
    financieros que no deben dejar de incluirse en el plan de
    negocios son los siguientes:

    • Período de recuperación
      (payback)
    • Valor actual neto (VAN)
    • Tasa interna de retorno (TIR)

    Período de recuperación:

    También denominado payback, paycash,
    payout o payoff, indica el tiempo que la empresa tardará
    en recuperar la inversión, con la ganancia que genera el
    negocio. Es una cantidad de meses o años.

    Puede calcularse en forma simple, sumando los resultados
    netos al monto de la inversión inicial, hasta llegar a
    cero. En este caso no se estaría considerando el "valor
    tiempo del dinero", por lo que, si el plazo analizado es extenso,
    se produce una distorsión de valores (se
    comparan bolívares de un momento con bolívares de
    12, 24 o 36 meses después). Por esto, también es
    útil calcular el período de repago compuesto en el
    que se incorpora una tasa al flujo de fondos que refleja las
    diferencias temporales.

    Valor Actual Neto (VAN):

    Es el valor de la inversión en el
    momento cero, descontados todos sus ingresos y egresos a una
    determinada tasa, que refleja las expectativas de retorno
    depositadas en el proyecto. Indica un monto en bolívares
    que representa la ganancia que se podría tomar por
    adelantado al comenzar un proyecto, considerando la "tasa de
    corte" establecida.

    Uno de los puntos conflictivos en torno al VAN es
    la determinación de la tasa seleccionada y por qué.
    Esencialmente, hay cuatro opciones:

    • el interés
      del mercado
    • la tasa de rentabilidad de la empresa
    • una tasa cualquiera elegida por el
      inversor
    • una tasa que refleje el costo de
      oportunidad

    Tasa Interna de Retorno (TIR):

    Es la tasa de
    interés efectiva que da la inversión en el
    negocio en evaluación. Es la máxima tasa que es
    posible pagar por el financiamiento de un proyecto, ya que
    devolviendo un préstamo con esa tasa, con los ingresos
    generados, el proyecto no daría ganancia ni
    pérdida. La fórmula para calcular este indicador es
    algo compleja, pero con una calculadora financiera o una planilla
    de cálculo
    resulta muy simple de obtener: solo se necesita cargar los
    datos del
    flujo de fondos, y la fórmula financiera que ya
    está cargada se aplica con solo presionar
    enter.

    Si el Plan de Negocios se está presentando para
    solicitar un préstamo, además de la
    información ya descrita, es fundamental
    incluir:

    • monto exacto de los fondos que se
      solicitan
    • período por el que se pide el crédito
    • qué uso específico se dará al
      préstamo (capital de
      trabajo, instalaciones,
      equipamiento, etc.)
    • un flujo de fondos con el repago del préstamo
      incluido para que quienes lo evalúen puedan ver que el
      proyecto permite devolver el
      dinero.

    Análisis de sensibilidad:

    En todo proyecto se trabaja con algunos
    factores sobre los que se tiene poder de
    decisión (variables controlables), y otros sobre los que
    solo se pueden realizar estimaciones (variables no
    controlables).

    Algunas de las variables controlables incorporadas al
    plan son:

    • Precio
    • Producto
    • Logística
    • Promoción

    Las principales variables no controlables en un proyecto
    son:

    • Competencia
    • Consumidores
    • Entorno económico, político, legal,
      etc.

    El flujo de fondos refleja, en
    consecuencia, una cantidad de supuestos sobre el comportamiento
    de las variables. El análisis de sensibilidad es una
    técnica que permite evaluar el impacto de las
    modificaciones de los valores de
    las variables más importantes sobre los beneficios y,
    consecuentemente, sobre la tasa de retorno.

    Los resultados de este tipo de análisis suelen
    incluirse en el Plan de Negocios, ya que, saber cuáles son
    las variables más sensibles, es decir, las que más
    afectan los resultados del proyecto en caso de modificarse, es
    útil para tomar decisiones.

    Preguntas guía

    • ¿Qué recursos (físicos,
      económicos, humanos, tecnológicos, etc.) se
      necesitan para emprender este proyecto? ¿Dónde y
      cómo se obtendrán?
    • ¿Cuáles son los desembolsos necesarios
      para poner en marcha el proyecto? ¿Cómo se
      financiarán?
    • ¿Cuál es el monto de la
      inversión inicial?
    • ¿Se ha hecho un estudio que garantice que el
      proyecto es viable técnicamente?
    • ¿Cuáles son los principales problemas a
      solucionar durante la puesta en marcha y una vez que el
      proyecto esté funcionando?
    • ¿Cuáles son y cómo se han
      establecido los precios de los productos/servicios?
    • ¿Cuáles son los costos fijos que
      deberán afrontarse?
    • ¿Cuáles son los costos variables del
      proyecto?
    • ¿Cuál es el punto de
      equilibrio, o sea, el punto en el que la empresa no
      ganaría ni perdería?
    • ¿En qué momento el proyecto
      comenzará a generar ganancias?
    • ¿Cómo se distribuyen los ingresos y
      egresos a lo largo del tiempo?
    • ¿Qué señalan los indicadores
      financieros? ¿Cuál es el período de
      recuperación de la inversión? ¿Cuál
      es la tasa interna de
      retorno (TIR)? ¿Cuál es el valor actual neto
      (VAN) del proyecto?
    • ¿Cómo se modifican los resultados al
      variar los principales supuestos sobre los que se basa el flujo
      de fondos?

    Síntesis:

    Luego de una definición de la
    estructura y los objetivos del plan de negocios, comienza su
    redacción. Los capítulos Recursos e Inversiones son
    parte de este cuerpo principal y describe cuáles son los
    recursos que serán necesarios para poner en marcha el
    proyecto que se está presentando, cómo se
    obtendrán y qué necesidades de inversión se
    requieren.

    Glosario.

    • Costos fijos: Aquellos que se mantienen
      invariables, en el mismo nivel, independientemente del volumen
      producido o las ventas realizadas, dada una determinada
      escala de
      producción.
    • Costos variables: Aquellos que varían
      en función
      del volumen de ventas o de producción.
    • Tasa interna de retorno (TIR): Tasa
      implícita que iguala el valor de los flujos de entrada y
      salida de una inversión, a la fecha inicial de la misma;
      es decir, que es la tasa que produce un valor neto (VAN) igual
      a cero.
    • Análisis de sensibilidad:
      Técnica que permite evaluar el impacto de las
      variaciones de los factores más importantes sobre los
      beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de
      retorno.

    Cómo
    armar un plan de negocios IV

    El plan de negocios resume las
    variables producto o servicio, producción,
    comercialización, recursos humanos, finanzas y costos y
    resultados.

    Después de una
    síntesis llamada Resumen Ejecutivo y una
    Introducción, el cuerpo principal está integrado
    por varios capítulos. Se parte del análisis de la
    competencia, estableciendo las oportunidades del mercado y los
    factores críticos de éxito.

    Luego, el plan de negocios se
    convierte en un "plan de planes": a lo largo de varios
    capítulos se detallan el plan de marketing, el plan de
    recursos humanos y el plan de producción. A
    continuación, se aborda el proyecto desde distintas
    ópticas. El capítulo Recursos e Inversiones
    describe cuáles son los recursos necesarios para poner en
    marcha el proyecto y qué inversiones será necesario
    hacer. En el capítulo de Factibilidad Técnica debe
    demostrarse al destinatario del plan que es posible poner en
    marcha el proyecto. En el capítulo Factibilidad
    Económica se muestran los resultados (ganancia o
    pérdida). En el capítulo Factibilidad Financiera se
    analiza el flujo de fondos. Luego, es recomendable incluir un
    Análisis de Sensibilidad que permita ver cómo se
    afecta el flujo de fondos si se producen modificaciones en las
    principales variables.

    Danila Terragno y María Laura
    Lecuona (Mercado/DINERO)

    Dirección y
    gerencia:

    ¿Quiénes
    gerenciarán el proyecto? O, en el caso que se trate de la
    venta de una empresa, ¿quiénes son sus actuales
    directores o socios?, ¿qué gerenciamiento
    estaría "comprando" el destinatario del plan de
    negocios?

    Para tomar una decisión acerca de un
    proyecto no solamente hay que tener en cuenta los factores
    técnicos, económicos y de mercado, sino
    también quiénes son sus cabezas. Un excelente
    proyecto puede fracasar si está en manos de personas
    inadecuadas.

    Tratándose de un proyecto para una empresa
    en marcha (por ejemplo, su venta o fusión, la
    incorporación de capital o la solicitud de un
    préstamo) resulta importante destacar los siguientes
    datos:

    • Principales accionistas: aquí
      rige aquello de "dime con quién andas y te diré
      quién eres". Un potencial socio o prestamista
      analizará quiénes son los que invierten en la
      empresa; querrá saber si son personas conocidas, si les
      va bien en sus otros negocios, si son honestos, si viven en el
      país. En la sección que nombra a los accionistas
      deben proporcionarse datos y no opiniones.
      Esos datos deben incluir: nombre y apellido, nacionalidad,
      lugar de residencia, profesión, actividad, primera fecha
      de adquisición de acciones,
      porcentaje de acciones en su poder, participación en
      otras sociedades.
      Antes de presentar el plan conviene consultar a los accionistas
      citados acerca de los datos a incluir.
    • Directorio: los miembros del directorio
      son los que toman las grandes decisiones y, especialmente en
      las pymes, son la
      cara visible de la organización.
      Sobre ellos, hay que incluir los siguientes datos: nombre y
      apellido, profesión, nacionalidad, país de
      residencia, fecha de incorporación a la empresa, cargo
      ejecutivo, si lo tiene; participación societaria, si la
      tiene; algunas experiencias laborales previas y otras
      actividades presentes que ayuden a armar el
      perfil.
    • Activos humanos: en el caso de la venta
      de una empresa o de una fusión o alianza
      estratégica, es importante destacar las destrezas que la
      empresa ha adquirido con el tiempo, que surgen de las personas
      que la forman. Aquí conviene nombrar a las personas
      claves de la organización, gerentes y asesores, y
      destacar su currículum y sus aportes a la
      empresa.
    • Garantías: a modo de referencia,
      nombrar a los auditores y abogados de la empresa.
      Si el proyecto involucra un nuevo negocio o una licencia o
      franquicia,
      es fundamental destacar el gerenciamiento. Probablemente, el
      plan lo presenten aquellos que se proponen como gerentes, a
      posibles inversores o a la empresa licenciataria o
      franquiciante. Cualquiera de estos destinatarios estará
      interesado en evaluar la capacidad y experiencia de quienes
      llevarán adelante la gestión del negocio. También un
      prestamista evaluará la capacidad gerencial como un
      elemento del éxito del negocio. Es recomendable incluir
      como anexo el currículum completo de cada gerente.

    Conclusiones:

    A diferencia del resumen
    ejecutivo, que es una síntesis de los temas abordados en
    el plan de negocios, las conclusiones contienen un factor
    subjetivo, porque su autor realiza una interpretación de
    los hechos. Este es el lugar apropiado para convencer al
    destinatario del plan de negocios de realizar aquello que se
    espera de él (comprar, aprobar, invertir,
    etc).

    Utilizando los datos más
    significativos de la propuesta (por ejemplo, la clientela, los
    recursos humanos, el crecimiento sostenido o el mercado
    potencial), las conclusiones no deben extenderse y deben motivar
    a la acción. Al escribir las conclusiones, tener en
    cuenta:

    • El destinatario del plan de negocios:
      cómo es su forma de actuar, qué considera
      fundamental, qué considera trivial, cuáles son
      sus intereses, qué gana si acepta la propuesta,
      qué pierde si la deja de lado.
    • Los hechos concretos: si las conclusiones
      son vagas, mejor no incluirlas. Las conclusiones deben ser
      claras, sintéticas y enérgicas. Párrafos
      cortos con hipótesis sustentadas en hechos
      concretos.
    • El momento de lucirse: es probable que el
      destinatario del plan no se detenga a leer los detalles de cada
      capítulo. Pero sí prestará atención
      a las conclusiones. No hay que dejar pasar esta oportunidad. Es
      como estar en el escenario: es preciso actuar. Puede resultar
      efectivo, según el caso, apartar las conclusiones del
      libro o
      carpeta que contiene el cuerpo principal del plan de negocios y
      presentarlas en forma separada.

    Anexos:

    Los anexos se ubican
    después de las conclusiones e incluyen datos de soporte.
    En lo posible, conviene evitar los anexos, a menos que sean
    indispensables. Todo lo que pueda ser incluido en el cuerpo
    principal debe figurar ahí. Sin embargo, a veces resultan
    oportunos para agregar información a quien desee
    profundizar lo expuesto en el cuerpo
    principal.

    No anexar:
    1. Resultados de
    investigaciones de mercado.
    2. Índices económico-financieros (incluir en el
    capítulo respectivo).
    3. Fotografías de productos o instalaciones (incluir en el
    capítulo de producción o marketing).
    4. Organigramas
    (incluir en el capítulo Recursos
    Humanos).

    Anexar (cuando sea necesario):
    5.
    Informes de
    auditorias.
    6. Contratos.
    7. Currículos (si son extensos).
    8. Folletos o catálogos de muestra.

    Recomendaciones para la presentación escrita del
    Plan de Negocios:

    Es imprescindible que la
    presentación del plan de negocios sea cuidadosa y
    atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial
    socio o inversor. Una presentación realizada con computadora es
    la mejor forma de lograr este objetivo, además de
    facilitar los cambios a medida que se elabora el plan. Algunos
    puntos a tener en cuenta para la redacción y
    presentación del Plan de
    Negocios:

    • No debe ser un volumen de
      enciclopedia. Una extensión de 25 a 35 páginas,
      incluyendo los anexos, es
      adecuada.
    • Es aconsejable encuadernar el plan
      en una carpeta, preferiblemente con tapa transparente para
      incluir una carátula de
      presentación.
    • Se recomienda la utilización
      de márgenes amplios, ya que ayudan a no saturar de
      información cada página y permiten al lector
      hacer anotaciones durante la
      lectura.
    • Incluir un índice para
      facilitar al lector la búsqueda de los capítulos
      o secciones del plan.
    • Comenzar cada sección en una
      nueva página, ya que mejora la presentación y
      facilita la búsqueda de
      temas.
    • Utilizar ilustraciones y gráficos, pero sin abusar de este
      recurso. Los gráficos ayudan a la mejor
      comprensión de la información, pero en exceso
      pueden dificultar la lectura del
      plan. En todos los casos, hay que asegurarse de explicar
      claramente la información que se utiliza en cada
      gráfico, incluyendo referencias y
      epígrafes.
    • Las hojas que se utilicen para la
      presentación deben llevar membrete. Por un lado, es
      bueno reforzar la presencia del emisor en cada página.
      Por el otro, esto permite identificar las hojas si éstas
      se desprendieran de la
      carpeta.
    • Es necesario "explicitar" todos los
      supuestos sobre los que basa el análisis. Esto puede
      hacerse en el texto
      principal, cada vez que corresponda, o al inicio de cada
      capítulo en forma de
      listado.
    • El plan debe ser consistente. Los
      capítulos deben guardar coherencia entre sí. Por
      ejemplo, si en la sección de Estrategia se menciona como
      factor crítico de éxito la rapidez de respuesta,
      la investigación de mercado deberá demostrar que
      éste es un factor determinante para la compra, y el
      capítulo de Recursos Humanos deberá mostrar
      cuánta gente habrá que contratar para asegurar la
      rapidez de respuesta.

    Recomendaciones para la
    presentación oral del Plan de
    Negocios:

    La mejor manera de
    vender una propuesta es una presentación oral con soporte
    multimediático. El Plan de Negocios, en palabras de su
    autor, es más convincente y permite el agregado de
    información en caso de ser requerido. Para la
    presentación oral vale la pena tener en cuenta los
    siguientes puntos:

    • Evalúe previamente a la
      presentación quiénes formarán su
      audiencia, qué grado de interés
      tendrán en el proyecto y cuánto tiempo
      tendrá disponible para exponer. Estas variables son
      claves para la organización de una presentación
      eficaz.
    • En la mayoría de los casos,
      quien hace la presentación es uno de los interesados en
      que el proyecto sea aceptado, o incluso es quien lo
      llevará adelante. La audiencia evaluará a la
      persona e
      incluirá esa evaluación como factor de
      decisión. Por esa razón, es importante tener como
      objetivo cautivar a la audiencia, mostrando conocimiento, entusiasmo y confianza.
      Además, el expositor debe ser capaz de responder
      correctamente las preguntas que le harán. Es
      recomendable hacer un ensayo
      con socios o colaboradores y pedirles que se pongan en postura
      crítica.
    • La presentación debe durar
      el tiempo justo: el suficiente para exponer todo lo importante
      sin aburrir a la audiencia. Evalúe la atención a
      medida que habla. Si ve que la gente está cansada,
      acorte su discurso. Es
      preferible hablar menos y dejar que los interesados pregunten.
      Para hacer su presentación en el tiempo que considera
      justo, establezca una duración estimada y
      anúnciela: "Voy a exponer el plan para la
      creación de una empresa sin antecedentes en el
      país. La presentación durará 45 minutos.
      Luego dedicaré el tiempo que deseen para contestar
      preguntas".
    • Maneje la presentación de
      acuerdo con el público. Si hay participación,
      utilícela para introducir los temas (no se altere porque
      cambió el orden de los temas; después puede
      recapitular). Si no hay participación, mantenga un ritmo
      andante. El público aprecia este ritmo mucho más
      que el largo. Si hay desacuerdo, no intente la defensa
      inmediata. Escuche y encuentre el momento oportuno para
      refutarlo con datos concretos. También puede ser que no
      tenga usted una respuesta. En ese caso, dígalo: "Es una
      excelente pregunta. Tendré que investigar para darle una
      respuesta apropiada".
    • Al igual que las conclusiones del
      plan escrito, los últimos cinco minutos de la
      presentación son claves. Es el momento para utilizar la
      pasión y poner las cartas sobre la
      mesa. Aquí puede ser subjetivo y utilizar frases como
      "estoy convencido(a) de que esta empresa va a ser un
      éxito", o "tengo absoluta certeza de que podré
      llevar adelante este
      proyecto".

    Herramientas para la
    presentación:

    Existen numerosos
    recursos de presentación para acompañar la exposición
    oral que permiten un despliegue multimedia que
    ayudará a impactar a la
    audiencia.

    • El documento escrito: la
      versión escrita del plan de negocios puede ser entregada
      al comienzo o al final de la presentación oral. Debe
      asegurarse de tener suficientes copias para todos los
      presentes. El documento puede consistir en una carpeta (hay
      muchas opciones en el mercado; utilice una moderna) o puede
      estar encuadernado con anillado o con
      binder.
    • Diapositivas: las
      diapositivas son una forma clásica y efectiva de
      realizar una presentación visual. Las imágenes
      son de calidad fotográfica. La regulación de
      tiempos se logra mediante control
      remoto.
    • Retroproyector con
      transparencias: es una alternativa a las diapositivas, que se
      ha generalizado por la facilidad para producir las
      transparencias con una computadora personal y una impresora a
      inyección de tinta. Las imágenes
      son de menor calidad, pero este sistema tiene
      la ventaja de que se puede escribir sobre las
      transparencias.
    • Proyecciones multimedia: es
      la última tendencia en presentaciones. Permite la
      ampliación de imágenes de la
      computadora y, además, incorpora animación y
      sonido. Las
      presentaciones pueden contratarse a especialistas o prepararse
      con la ayuda de un software de
      presentaciones.
    • Video: algunas
      imágenes, como paisajes, animación, instalaciones
      y procesos productivos, se entienden mejor con video. Un
      televisor y un video son
      suficientes, aunque si la audiencia supera las 25 personas,
      quizá sea necesario alquilar varios monitores o
      un videowall. El video debería ser utilizado como
      soporte para lograr mayor comprensión por parte de la
      audiencia. Sin embargo, resulta muy difícil que el video
      mantenga el hilo de la conferencia del
      modo en que sí lo hacen las proyecciones, diapositivas o
      presentación
      computadorizada.
    • Pizarrones, pizarras o
      rotafolios: siempre es bueno tener a mano un lugar para
      escribir. Las presentaciones en computadora o proyectadas son
      efectivas pero dejan poco lugar para lo espontáneo. Un
      lugar para graficar pensamientos, hipótesis y
      relaciones no está de
      más.

    Preguntas
    guía.

    • ¿El proyecto de nuevo
      negocio, licencia o franquicia contempla el management? Si es
      así, ¿quiénes son los mánager del
      proyecto?
    • ¿El proyecto de venta
      de empresa, fusión o alianza incluye el detalle de
      quiénes son sus actuales directores, accionistas,
      gerentes y garantes?
    • ¿Cuáles son las
      conclusiones que se derivan de lo expuesto en el plan de
      negocios?
    • ¿Las conclusiones
      presentadas tienen sustento en el
      plan?
    • ¿Qué acciones
      espera que tomen quienes leen el
      plan?
    • ¿Cómo se
      orienta al lector, desde las conclusiones, a tomar este curso
      de acción?
    • ¿Qué
      información adicional es necesaria para comprender el
      proyecto y tomar la determinación que se
      espera?
    • ¿Qué anexos
      ilustran o dan más atractivo al proyecto
      presentado?
    • ¿Cómo se
      presentará el
      plan?
    • ¿Se realizará
      una presentación oral para complementar el documento
      escrito?
    • ¿El orador está
      preparado para desempeñar un buen papel en la
      presentación y para responder preguntas incisivas?
      ¿Qué recursos de presentación se
      utilizarán?

    Síntesis:

    Los tres
    últimos capítulos del Plan de Negocios son:
    Dirección y Gerencia, Conclusiones y Anexos. El
    capítulo Dirección y Gerencia responde a la
    pregunta "¿Quiénes son las caras del proyecto?", e
    incluye los datos de los accionistas, directores, gerentes y
    garantes, según el
    proyecto.

    A diferencia del resumen
    ejecutivo, el capítulo Conclusiones contiene un factor
    subjetivo: la interpretación de los datos salientes del
    plan. Este es el lugar oportuno para convencer a los potenciales
    socios, compradores o prestamistas de que el proyecto les
    conviene.

    Los Anexos sirven para agregar
    información que, incluida en el cuerpo principal,
    dificultaría la lectura,
    tales como informes de
    auditoría y
    currículos.

    Es imprescindible que la
    presentación del Plan de Negocios sea cuidadosa y
    atractiva, ya que es la imagen del proyecto frente al potencial
    socio o inversor. El plan debe estar encuadernado y no debe
    exceder las 35 páginas. Los capítulos deben guardar
    coherencia entre sí y todos los supuestos deben
    explicitarse. La mejor manera de impactar y persuadir a los
    potenciales socios, compradores o prestamistas es la
    presentación oral con soporte
    multimediático.

    Glosario.

    • Costos fijos: aquellos
      que se mantienen invariables, en el mismo nivel,
      independientemente del volumen producido o las ventas
      realizadas, dada una determinada escala de
      producción.
    • Costos variables:
      aquellos que varían en función
      del volumen de ventas o de
      producción.
    • Tasa interna de retorno
      (TIR):
      Tasa implícita que iguala el valor de los
      flujos de entrada y salida de una inversión, a la fecha
      inicial de la misma; es decir, que es la tasa que produce un
      valor actual neto (VAN) igual a
      cero.
    • Análisis de
      sensibilidad:
      Técnica que permite evaluar el impacto
      de las variaciones de los factores más importantes sobre
      los beneficios y, consecuentemente, sobre la tasa de
      retorno.

     

    Jean Pierre D'andrea
    Acosta

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