Reducción de costos. Análisis crítico

2. Análisis
   crítico
3. Anexos

1.
Introducción

Ya sea que la empresa este
recibiendo el impacto de la
globalización, se vea sometida a una baja rentabilidad o
muestre pérdidas al final de su cuadro de resultados, este
perdiendo participación en el mercado debido a
los altos costos, carezca
de capacidad de maniobra, desee dar guerra en el
mercado, o se vea
ante una falta de liquidez, recurre invariablemente a la
reducción de costos. Una reducción de costos
aplicada generalmente sin proyección estratégica,
carente de método y
sistema, que
muchas veces no produce los resultados esperados en el corto
plazo, y nunca logra objetivos ni
en el mediano ni en el largo plazo.

Así por ejemplo en el deseo de eliminar excesos,
se eliminan no sólo la materia grasa,
sino que se destruye también músculos y nervios de
la
organización. Con el objetivo de
mostrar mejores resultados en el corto plazo se eliminan los
planes de capacitación y entrenamiento,
con lo cual lo que no se gasta en capacitación se termina pagando con costos
más elevados producto de
menores niveles de productividad y
calidad. Por
otro lado las utilidades actuales se comen el futuro de la
empresa al
disminuir los niveles de respuesta y competitividad
de un personal que no
se adecua a las necesidades del mercado y al avance de la
tecnología. Dirigir una empresa con
conceptos tayloreanos ya entrados en el siglo XXI o tener
personal con
escasa o nula polivalencia impide todo tipo de capacidad de
competir.

En cuanto a las reestructuraciones de personal sin un
debido análisis y metodología termina no sólo
perdiendo en muchos casos personal muy valioso en cuanto a
experiencia, capacidades intelectuales y habilidades técnicas,
sino además producto de la
desmoralización en el resto del personal sumados a una
mayor carga de trabajo disminuye tanto los niveles de calidad como los
de productividad.

Apuntar a la reducción de gastos de
publicidad no
hace más que abrirles el camino a los competidores y
perder posicionamiento
en el mercado.

De igual forma se tiende a adquirir insumos de menor
costo, o al
cambio de
fórmulas, estructuras o
contenidos de bienes o
servicios con
la intención de disminuir los costos, sin atender a las
consecuencias no sólo en los costos totales, sino tampoco
al efecto en los consumidores.

Existiendo empresas que con
muy poco tino disminuyen las labores o actividades de mantenimiento
preventivo.

Hay dos cuestiones fundamentales que muchos dirigentes e
inclusive asesores no comprenden: "no se trata de reducir los
costos totales, sino los costos por unidad de ingreso". La
cuestión debe centrarse en el mejoramiento de la
productividad de tal forma incluso con incrementos en los costos
totales pueden obtenerse incrementos superiores de ingresos. La
segunda cuestión es que "no se trata en realidad de
reducir costos, sino más bien de eliminar sus causas";
para ejemplificar este último concepto puede
tomarse el caso de una máquina fotocopiadora en una empresa, con
la cual se emiten gran cantidad de fotocopias innecesarias o no
atinentes a la actividad de la empresa,
sería totalmente erróneo reducir tales costos
alquilando una fotocopiadora más barata o utilizando
papel de menor
calidad, de lo que realmente se trata es de evitar la incorrecta
utilización de la fotocopiadora.

Debe reconocerse sí claramente aquellas
situaciones en las cuales la empresa debido a
la falta de liquidez se ve forzado a restringir los egresos,
aún en esta situación mejorar la utilización
de los recursos de tal
forma de generar mas ingresos que
egresos permitirá superar la falta de liquidez. Ello no
implica que no deba analizarse la relación de ingresos y
egresos en el tiempo, lo cual
daría lugar no solo a la necesidad de restringir de manera
metódica y sistemática los egresos de forma tal de
evitar dañar la solvencia de la compañía,
sino además modificar políticas
en materia
financiera y de ventas (como
precios,
descuentos por pronto pago, retrasar el pago a proveedores,
plazos de pagos a clientes, etc).
En estos casos la reducción de costos se da dentro de un
proceso de
rehabilitación financiera de la empresa, por lo que tan
sólo representa uno de sus componentes dentro de la
estrategia de
recuperación.

2.
Análisis crítico

Bajo los conceptos antes vertidos, resulta fundamental
reconocer aquellos errores más comunes y serios cometidos
por las empresas en su
intención de reducir los costos. Para ello se procese a
continuación a desarrollar una serie de críticas a
los métodos,
políticas o puntos de vistas que impiden un
auténtico y exitoso proceso de
reducción de costos.

Crítica nº 1 – La falta de
sistema

Muchos de los errores anteriores, como así
también la falta de criterio para implantar una metodología tendiente a elevar los niveles
de calidad y productividad, sometiendo los mismos a un proceso de
mejora continua, para lograr la optimización de costos,
son producto de una falta o ausencia de visión
sistémica o bien una visión parcializada que lleva
a la adopción
de medidas restringidas e incoherentes, tanto en el tiempo como en
relación a los objetivos
estratégicos y al equilibrio
entre las diversas áreas de la empresa.

Los costos son el producto de múltiples factores
que inciden en el proceso productivo, y por lo tanto tratar de
controlar y reducir los mismos, implica la necesidad de conocer
cuales son y como se interrelacionan entre sí. No hacerlo
no sólo puede llevar a acciones
inconducentes, sino además pueden producir efectos
contrarios.

Así entre los principales factores que inciden en
los procesos
productivos, y de tal forma en los costos de
producción, tenemos: la materia prima,
la mano de obra, las máquinas,
las medidas, el método y
el medio ambiente
(llamadas las Seis M).

Crítica nº 2 – Ausencia de
aplicación de instrumentos
estadísticos

Por problemas de
formación empresarial o profesional, como por falta de
capacitación, no se hace uso de valiosas herramientas
de estadísticas, entre las cuales se cuenta
una herramienta tan poderosa como lo es el Control
Estadístico de Procesos. Este
instrumento no sólo es de gran importancia para su
aplicación a la calidad y productividad, con su efecto
indirecto en los costos, sino en el control mismo de
los costos promedios por producto o servicio. La
utilización de esta herramienta de gestión
permite a la
administración conocer la capacidad del proceso
productivo para generar bienes dentro
de determinados parámetros de costos, sino que
además permite evitar errores en la toma de
decisiones al momento de verificarse variaciones en los
costos, constituyendo por otra parte un valioso elemento de
monitoreo preventivo.

Crítica nº 3 – Visión
parcializada

Las estructuras
funcionales correspondientes a lo que se ha dado en llamar las
"organizaciones
de control" (en contraposición a la participativa) tienen
personal en cada área en la cual centran sus decisiones y
acciones en
una visión particular del área en el cual
están involucrados. Ello se ha dado en llamar "incapacidad
entrenada" haciendo referencia a la capacitación en un
área determinada dejando de lado los procesos propios de
la empresa. Ello tiende a adoptar malas decisiones en el uso de
los recursos, donde
cada sector lucha por mayores presupuestos y
exclusividades, sino además reina entre los sectores la
falta de colaboración, lo cual genera duplicación
de actividades, subutilización de recursos y mayores
costos de lo necesario.

Crítica nº 4 – Ausencia de
aplicación de Costes de Mala Calidad

Llevar un registro de los
costes de prevención, de evaluación
y de fallas internar y externas resulta fundamental para una
empresa que pretenda competir con posibilidades en los actuales
mercados. No
hacerlo equivale a desconocer los efectos que los costes de la
mala calidad tienen sobre la empresa.

Crítica nº 5 – Falta de
análisis y evaluación
en los diseños de productos y
procesos

Los costos de diseño
representan un 5%, como promedio, del coste de producción, pero son responsable del 70%
del coste de los productos o
servicios.
Concentrar más esfuerzo y recursos en las actividades de
diseño
da como resultado un menor coste total de los productos o
servicios producidos.

Crítica nº 6 – Escaso
énfasis en las fases de
preproducción

En las etapas de la preproducción dentro del
ciclo de vida
del producto, es cuando las decisiones claves sobre el
diseño de producto, sus componentes y tecnología de
producción están siendo tomadas y
cuando se compromete más del 90% del coste total. El uso
del coste objetivo,
análisis funcional, coste estimado y tablas de costes
tienen por meta "alcanzar el coste correcto" antes de iniciar la
producción. Ello es fundamental en el enfoque
japonés, no así en occidente, donde se ha puesto
más énfasis en evaluar los costes en que se incurre
una vez que la producción ha sido puesta en
marcha.

Crítica nº 7 – No hacer un uso
óptimo del ABC (Activity Based Costing)

El ABC (costeo basado en actividades) proporciona una
metodología para estimar los costes de líneas de
productos o servicios, y dirigir de tal forma la atención de la dirección hacia áreas donde la
pueden reducirse los costes.

Crítica nº 8 – No se enfoca
debidamente el TQM, ni la Mejora Continua

Cuando hablamos de Gestión de
Calidad Total, no sólo se hace referencia a la calidad
de los productos o servicios, sino a la calidad integral de la
organización. La falta de calidad en la
gestión
es responsable en las empresas convencionales de hasta un 25% del
total facturado. La calidad es el basamento fundamental de
cualquier plan de
reducción de costos. Así gran parte de la responsabilidad por los excesos de inventarios, las
sobreproducciones, los elevados tiempos de espera, y los costes
de reprocesamientos e inspecciones están motivados o
tienen su origen en la falta de calidad. Además esa falta
de calidad motiva pérdidas de clientes,
constituyendo además una poderosa publicidad
negativa. Un cliente
satisfecho hace conocer su satisfacción a un promedio de 3
personas, pero uno insatisfecho lo hace conocer a nueve. Pensemos
que efecto tiene ello en el flujo de fondos en el mediano y largo
plazo. Por tal motivo un buen plan para reducir
los costos es instaurar un TQM sumada a una herramienta poderosa
de medición y análisis como lo es el
método de Seis Sigma.

Con base en estudios empíricos realizados
(Meredith, 1999), se reconoció la existencia de relaciones
de entre 5:3 y 5:1, entre el tiempo de respuesta y el coste
unitario. Esto es que un 50 por ciento de reducción en el
tiempo de respuesta resulta en una reducción
correspondiente de entre un 30 y un 10 por ciento en el coste
unitario. Lograr ello sólo es factible mediante la mejora
continua de los niveles de calidad y productividad.

Un error muy común de los empresarios es
concentrar su atención sólo en el cumplimiento de
especificaciones o control de medidas, dejando de lado tanto la
gestión total de la calidad, como la filosofía y
política
que le dan sustento.

Lograr determinados niveles en materia de calidad,
productividad, costos y tiempos de entrega (o de ciclos) no lo es
todo. De nada ha de servir ello si no está
acompañado de un sistema de mejora
continua de manera tal de mantenerse continuamente competitivo.
Si bien el TQM tiene en su estructura o
herramental la mejora continua, existen sistemas que
tienen en la mejora continua su razón fundamental de ser
como lo son la Administración Total para la Mejora
Continua de Harrington, el Sistema de Mejora Continua de Tompkins
y el Kaizen
(compilado por Masaaki Imai).

Es pues fundamental lograr nuevos más altos
niveles de calidad y productividad que permitan a la empresa
obtener productos y servicios de menor coste.

Crítica nº 9 – Falta de
aplicación de control de estándares

Sí por estandarizar entendemos la redacción de los mejores métodos de
acción tendientes al logro o concreción de
determinados resultados, resulta obvio que hacer más
eficiente las actividades y procesos de la empresa, y crear las
condiciones para su mejoramiento implica la necesidad de
verificar la existencia de tales estándares, sino
además las de su cumplimiento.

Crítica nº 10 – Falta de
aplicación de control de desperdicios

Desconocer los diversos tipos de desperdicios o
despilfarros que tienen lugar en los procesos o actividades de
la
organización lleva tanto a una falta de
concientización, como a una ausencia de planes para el
control y eliminación sistemática de los
mismos.

Estos desperdicios o despilfarros se dan en los excesos
de inventarios, las
sobreproducciones, los tiempos de espera, las reparaciones y
eliminación de productos con fallas, los movimientos
innecesarios, los transportes internos excesivos e innecesarios,
los procesamientos improductivos generados en las falencias de
diseño (sea del producto o servicio, como
de su producción).

Los objetivos de las empresas de clase mundial es llegar
a los Seis Ceros: "cero inventarios – cero defectos
– cero accidentes
– cero reparaciones – cero papeles – cero
tiempos de espera". Lograr ello es reducir los costos al
nivel competitivo, pues se habrán eliminado todas aquellas
actividades que no agregan valor agregado
para el consumidor.

Suele no tomarse debidamente en consideración la
necesidad de analizar y clasificar las actividades entre aquellas
que agregan valor
económico para el consumidor (AVA),
de aquellas otras que son de apoyo o con valor agregado para la
empresa (ASVA) o bien carecen de valor agregado (SVA). Su
análisis no es una cuestión menor, no reconocer
ello implica la falta de capacidad para reducir
sistemáticamente los costos.

Crítica nº 11 – Errores de
diagnóstico

Son el resultado de carecer de una metodología de
relevamiento para diagnosticar rápida y
eficazmente:

1. La capacidad de la empresa para generar output dentro
   de determinados niveles de utilización de
   recursos.
2. La aptitud y cultura para
   controlar y reducir los costos.
3. Los conocimientos de directivos y empleados sobre la
   relación sistémica de factores que inciden en los
   niveles de costes.
4. La brecha existente, entre los costes objetivos y los
   reales, a ser superada.

Crítica nº 12 – Errores de
implementación

No tomar debidamente en cuenta la cultura
organizacional lleva a no readaptar convenientemente los
sistemas a
implementar en la empresa, razón que motiva diversos
inconvenientes a la hora de su puesta en practica. De igual forma
y que como ya se comenta en otros puntos de crítica, no se
analiza ni se toma en consideración el comportamiento
organizacional, lo cual lleva a no poder superar
convenientemente la resistencia al
cambio. Quedarse sólo en los aspectos
técnicos dejando de lado los factores humanos es una
invitación al fracaso.

Crítica nº 13 – Errores por falta
de planificación

Si hay algo que es típico de muchas empresas es
la falta de planificación. Acá se hace
referencia tanto a la planificación tanto estratégica,
como táctica y operativa de la empresa, como a la que debe
tener lugar para lograr una optima implantación del
sistema destinado al control y reducción de
costos.

Una buena planificación, tanto por los planes
resultantes, como por el proceso en sí, es de fundamental
importancia para a partir de ello generar los presupuestos
financieros que sirvan de elementos conductores tanto para el
Control de
Gestión como para el Control
Presupuestario.

Crítica nº 14 – Carencias de los
asesores o consultores externos

Ya sea por el asesoramiento, como por la
capacitación e implementación que éstos
pueden brindar, muchos de ellos tienen una visión
parcializada de la empresa y sus costes. En cuanto a sus
conocimientos ofrecen capacitaciones basadas en conocimientos
superficiales, careciendo de amplitud, profundización y
experiencia práctica. Ello da lugar a una mal
formación de los asistentes a tales cursos o
seminarios, generando más costos que resultados concretos
de aplicación. En cuanto a su asesoramiento el mismo suele
carecer de la amplitud conceptual, quedándose en meras
cuestiones y conceptualizaciones contables, o bien de carácter
ingenieril, dependiendo de su profesión. Cuando lo que
corresponde es una visión global de la empresa, lo cual se
logra tanto mediante la ampliación de conocimientos, como
con el trabajo en
equipo. Es fundamental que un consultor sepa de comportamiento
organizacional, como que tenga una elevada aptitud creativa e
innovadora.

Crítica nº 15 – Carencias de los
directivos y niveles gerenciales

Carencias como la falta de visión
sistémica, excesivo enfoque sectorial (incapacidad
entrenada), falta en la capacidad de supervisión, liderazgo y
motivación, ausencia de conocimientos en
materia de comportamiento
organizacional y psicología
organizacional, como también el pensar dentro de los
límites, careciendo de capacidad de
inteligencia
emocional, y la resolución de problemas y
toma de
decisiones, lleva a una muy mala gestión empresaria.
Ello incide en la falta de excelencia, lo cual relega a la
empresa a un marcos menos competitivo. Hoy se exige mentalidades
proactivas, los directivos y gerentes no deben reaccionar ante
los resultados, sino que deben crear las condiciones para que los
resultados tengan lugar. Es pues un cambio de
mentalidad, un cambio enfocado al marketing, con
preocupación por la calidad de los servicios y
satisfacción del cliente, pensando
de manera estratégica, con un elevado desarrollo de
la creatividad y
la innovación. El directivo actual no se debe
conformar nunca, debe buscar continuamente nuevos logros. Liderar
el cambio y la mejora continua es hoy la consigna dominante,
desconocerla es quedar marginado del mercado.

Crítica nº 16 – Falta de cultura y
disciplina
para lograr bajos costes y reducirlos de manera
continua

Lograr de forma continua mejorar los niveles de calidad,
costos y productividad requiere de una fuerte disciplina,
una profunda ética de
trabajo y una cultura que de preeminencia a la investigación y desarrollo, el
logro de nuevos y mejores estándares, y una continua
búsqueda de satisfacción al cliente.

Sin disciplina y una cultura que le den marco, los
resultados de cualquier búsqueda de mejoramiento
serán circunstanciales o naufragarán en el
fracaso.

Crítica nº 17 – Ausencia de
controles

Demasiadas empresas se concentran en tratar de reducir
sus costes sin prestar la debida atención a la forma o
metodología que aplicarán para controlar la
evolución de dichas variables.
Implementar Controles de Gestión y Presupuestarios,
acompañados por Tableros de Comando y Cuadros de Mando
Integral permite una forma rápida y segura de monitorear
la evolución de las variables y
objetivos fijados.

Crítica nº 18 – No cambiar los
métodos de trabajo antes de informatizar o automatizar
procesos

Aplicar la tecnología informática sobre los procesos antiguos sin
mejorar y simplificar no conducen a un ahorro de
costos. Es fundamental simplificar, rediseñar y mejorar
los procesos antes de aplicar o cambiar los software, de lo contrario
sólo se harán las mismas ineficiencias pero a una
mayor velocidad.

Ello es tan válido para los procesos productivos
como para los administrativos que pretenden automatizarse o
informatizarse.

De nada servirá aplicar medios o
instrumentos más poderosos sobre procesos carentes de
innovación y por tanto
inadecuados.

Crítica nº 19 – La falta de
utilización de la Investigación de Operaciones

Muy pocas empresas hacen un uso óptimo de las
diversas herramientas
que la investigación
de operaciones pone a nuestro alcance para hacer un uso
más eficiente de los recursos. Ellas pueden aplicarse en
una infinidad de áreas y proyectos, sean
estas de logística, uso de recursos escasos,
localización y ubicación de plantas y
almacenes,
distribución en planta y mejor
aprovechamiento de los cuellos de botella.

Crítica nº 20 – Falta de planes de
mantenimiento
preventivo

No contar con planes y políticas destinados a un
mantenimiento
preventivo que elevé al máximo la
productividad, haciendo mínimos los tiempos de paros y las
fallas ocasionadas en los productos o servicios, y reduciendo de
igual forma la necesidad de stock preventivos, es algo que una
empresa que pretenda realmente reducir sus costes no puede dejar
pasar de lado. Hacerlo conduce a conservar la vieja estructura
improductiva, consumidora de recursos.

Crítica nº 21 – Adopción
de métodos para reducción de costos en función a
"modas"

Pretender reducir costos o mejorar la rentabilidad
siguiendo las modas del management es algo peligroso e
infructuoso. El personal se vuelve cínico y se pregunta
acerca de cuanto durará el cambio y que nuevo
método le espera. Sólo hay una forma de encarar
el cambio, y es con un sistema integral, que analice todas
las áreas y procesos de la organización. No se
trata de seguir modas, sino de adoptar un sistema y luego ir
sumando al mismo elementos que enriquezcan su
funcionamiento.

Crítica nº 22 – Adopción de
métodos parciales

Relacionado al punto anterior, están aquellas
posiciones parciales producto de las inclinaciones de los
directivos o de los paradigmas a
los cuales están sometidos. Revisar los paradigmas a
los cuales uno está inclinado es fundamental al momento de
reconsiderar nuestra forma de ver la realidad y los
métodos a emplear. El análisis paretiano de los
costos resulta un muy buen instrumento para mostrar por donde
pasan realmente los mismos, de tal forma se distinguirá
claramente los pocos vitales de los muchos triviales. El no tener
en cuenta ello lleva a muchos directivos a malgastar esfuerzos en
reducir o eliminar gastos o costos
ínfimos o carentes de importancia relativa.

Crítica nº 23 – Descuidar la
importancia de los sistemas de información

Tratar de reducir los costes sin contar con un sistema de
información exacto, oportuno y relevante,
impedirá no sólo el seguimiento de la
evolución de los costes, sino además adoptar las
medidas rápidamente ante los desvíos
producidos.

Igual importancia tiene el sistema de información para el seguimiento del
control
interno, que como se verá en la Crítica nº
30 resulta un factor fundamental a la hora mejorar el cuadro de
resultados.

Crítica nº 24 – No tomar
debidamente en consideración la Calidad Total de
Servicios

Prestar un servicio sobresaliente al consumidor mediante
lo que se da en llamar actualmente un Servicio Cinco Estrellas
(SCE) permite conservar a los clientes por más tiempo (un
50% más como mínimo), reduce los costes de ventas y
marketing
(entre un 20% y un 40% más bajos), se logran más
altos rendimientos sobre las ventas (entre un 7% y un 12%
más alto) y se obtienen mayores ganancias netas (de un 7%
a un 17% mejores).

Esta totalmente claro que una política que tiende a
reducir los servicios termina produciendo el efecto contrario.
Concentrar la atención en prestas un SCE logra muy
importantes réditos tanto en costos como en ingresos y
rentabilidad.

Crítica nº 25 – No adoptar medidas
para el control de gastos como la energía y el
teléfono

No se trata tan sólo de mediciones y ratios, se
trata también de la toma de conciencia, y por
sobre todo de la comprensión acerca del mejor uso de cada
recurso o servicio. Es necesario el teléfono, o podemos utilizar internet o intranet
(chat, chat con voz o
bien mail). Que sistemas o planes especiales de comunicación existen que nos puedan hacer
ahorrar costos. Todas ellas son preguntas que los directivos
deben hacerse para haciendo uso de los servicios de un
especialista en el tema disminuir dichos costes.

Algo parecido cabe hacer en cuanto al uso de la
energía. Qué fuente de energía se utiliza?
Qué otra fuente podría utilizarse? Cómo se
gasta o mal gasta la misma? Qué medios pueden
utilizarse para evitar pérdidas? Qué planes
especiales tienen las empresas proveedoras de
energía?

Crítica nº 26 – Medir la
productividad pero no adoptar medidas para su
mejoramiento

En primer lugar en cuanto a la medición de las productividades hay mucho
por avanzar en las empresas, pero mucho más hay por hacer
en cuanto a las acciones tendientes a su mejoramiento.

No comprender tanto la incidencia de los factores
físicos como psicológicos, ha dado lugar a una muy
escasa preocupación por estos factores, lo cual es motivo
de menores niveles de productividad de los que son posible
alcanzar. Dejar de lado la
motivación, la ergonomía,
los factores ambientales y de seguridad, son
causa de bajas performances laborales con sus consecuentes
incidencias en los niveles de costos.

Crítica nº 27 – Falta de la debida
atención a los recursos humanos

Los recursos
humanos no son administrados como corresponden, lo cual
generan altos costos por improductividad. Los recursos
humanos son los que le dan vida a la organización, máxime en una etapa de
la sociedad en la
que prevalece los conocimientos. Si se adoptan medidas para la
adquisición de insumos verificando su calidad, otro tanto
debe hacerse con los recursos humanos. No sólo cuentan las
aptitudes y capacidades, sino que en la actual gestión se
le tiende a dar una importancia fundamental a la cultura y
comportamiento
de la organización y del sector o área dentro del
cual debe desempeñarse el individuo, de manera de
seleccionar a este no sólo por sus capacidades, sino
además por las aptitudes para integrarse
armónicamente al grupo de
trabajo.

Por otro lado las labores de capacitación y
entrenamiento
resultan fundamental para mantener actualizados al personal. No
hacerlo comporta un hecho grave, pues los conocimientos no
podrán ser actualizados de un día para otro como si
puede hacerse con una máquina. Pero ojo, de nada
servirá adquirir la más moderna maquinaria sin
personal que sepa hacer un uso óptimo de la
misma.

El capacitar al personal para el trabajo en
equipo, la resolución de problemas, el control de
calidad, un mayor nivel de polivalencia y una mejor
comprensión de los procesos productivos y de negocios es
fundamental para hacer competitiva a la empresa.

Crítica nº 28 – Adquirir insumos y
materiales en
función
al precio y
condiciones de pago

Adquirir insumos en función al precio y
condiciones de pago, haciendo competir a los proveedores
entre sí es un grave error. Hoy las nuevas formas de
gestión de la producción como lo es el Just in Time.
Actualmente se apunta a contratos de
largo alcance con un proveedor por insumo, en lo cual no
sólo se privilegia el precio y la forma de pago, sino
además la calidad de los productos, la capacidad de
innovación del proveedor, las entregas justo a tiempo y
en las cantidades exactas solicitadas, de manera tal de lograr
el mínimo coste total. La nueva gestión
apunta a las alianzas estratégicas con los
proveedores.

Crítica nº 29 – No tener
debidamente en cuenta la Curva de Experiencia

La Curva de Experiencia (o Aprendizaje) es
una herramienta que, o no se conoce, o conociéndola no se
utiliza, o bien se aplica incorrectamente. La curva de
experiencia como elemento de medición y análisis de
la reducción de recursos y disminución de costos en
el transcurso del tiempo con motivo del incremento acumulativo de
la producción es una herramienta de la cual ninguna
empresa puede dejar de lado. Desconocer la capacidad de reducir
los costos al incrementarse la experiencia operativa y no
concentrarse en la mejor manera de aumentar esas experiencias es
un error estratégico muy grave. Este tema esta
directamente vinculado con la mejora continua, como así
también con la necesidad de datos
estadísticos que permitan medir con precisión la
evolución de los procesos tanto en costos, como en
productividad y calidad.

Crítica nº 30 – Ausencia o carencia
de softwares apropiados

Combinar las modernas técnicas
de administración con los sofisticados
lenguajes y sistemas de computación pueden permitir poderosos
sistemas para el control y seguimiento de la evolución de
planes, presupuestos, niveles de costos y productividad,
detección temprana de desvíos y
tendencias.

Crítica nº 31 – Falencias en
materia de control interno

Si bien muchos consideran como pérdidas y no como
costos a los efectos negativos que sobre los resultados de una
empresa producen las falencias de control
interno, otros los consideran como un "coste por estar en la
actividad". Lo concreto es
que de nada sirve implantar un fuerte control de costes si se
terminan perdiendo recursos producto de negligencias y malos
controles. Además éstas pérdidas generan
pesimismo y desmotivación en la empresa. Por ello el
implantar sistemas que permitan en forma preventiva evitar
riesgos por falta
de control interno resulta fundamental, siendo una forma de
lograrlo la implementación del Sistema Matricial de
Control Interno.

No se debe dejar de lado que muchos conceptos
considerados como costos en el cuadro de resultados no son otra
cosa más que el reflejo de una mala o de una falta de
política de control interno. Un repaso de todos los
problemas y las pérdidas que los malos controles internos
pueden generar mostraría claramente la necesidad imperiosa
de comenzar todo plan para reducir costes con un relevamiento y
evaluación del control interno.

Tapar todas las fisuras por donde se pierden recursos es
algo fundamental, de los cual muchos consultores externos y
directivos no tienen debido cuidado.

Crítica nº 32 – No considerar
debidamente la misión de
la empresa

Aunque colocado en esta ubicación, corresponde
tenerlo en cuenta al principio de todo análisis pues
indicará claramente el grado de enfoque, y servirá
conjuntamente con la Curva de Experiencia para determinar
aquellas actividades que son propias de la empresa, de aquellas
otras que debe derivar o tercerizar. Así por ejemplo para
una empresa productora de obras viales es absurdo tener
programadores para el diseño de software, pues su misión es
la construcción de obras viales, no la de
producir programas de
computación. Podría producir
software especial para obras viales, pero entonces sería
oportuno organizarlo como una empresa aparte, destinando sus
productos a la provisión de la empresa madre y a la
venta a terceros.
Hay casos como por ejemplo el de las entidades financieras que
dada la importancia estratégica que para ellas tiene el
software como herramienta para la prestación de servicios,
la producción de dichos programas es si
atinente a la misión de la empresa.

Así puede verse la importancia clave que una
clara y actualizada definición de la misión tiene
para la empresa.

Crítica nº 33 – No se toma
debidamente en cuenta las habilidades, experiencias, capacidad y
creatividad
del personal?

Se deja de lado uno de los principales activos de la
empresa que está constituido por su capital humano,
tanto de directivos como de empleados. La idea de que el personal
sólo debe obedecer ordenes, dejando su mente al ingresar
al trabajo y realizar sólo tareas con sus manos no
solamente provoca un desperdicio de las capacidades que el
personal que todos los días está en el campo de
acción puede volcar a la empresa, sino que además
constituye un fuerte desmotivante generador de menores
productividades y consecuentemente de mayores costes. Generar la
aplicación de sistemas de sugerencias es una forma de
permitir que el personal participe activamente en la
generación de ideas para la mejora de la calidad, de la
productividad y de los niveles de costes. Así, haciendo un
aprovechamiento de sus experiencias y creatividad es posible
mejorar ostensiblemente el desempeño organizacional. Las
compañías japonesas registran cada año
nuevos record en cuanto a cantidad de sugerencias propuestas por
sus empleados y obreros, como en cuanto a reducción
significativas en materia de costes.

Crítica nº 34 – Ausencia de trabajo
en equipos

En la actual era de la producción sólo
puede lograrse ser competitivo si se trabaja en equipo, en la
organización como conjunto, y en actividades de grupos por
productos, procesos, actividades y funciones.
Generar grupos de
acción continua, como destinados a objetivos
específicos es vital, por tal razón el pertenecer o
no a grupos a dejado de ser algo voluntario para ser una
exigencia de la época. Si los competidores son más
fuertes entre otras cosas por trabajar con equipos de
trabajo, no aplicar las mismas reglas es perder capacidad de
respuesta ante la acción del entorno. No basta con motivar
y sensibilizar al personal acerca de la necesidad de su
participación en equipos de
trabajo, sino que al momento de la selección
del personal se debe tener en cuenta la capacidad de los
individuos para el trabajo en
equipo, y luego debe dirigirse al mismo en tal
función.

Anexos

Anexo I – Cuestionario
de Auto-evaluación

El mismo tiene por objetivo permitir en forma individual
y conjunta, y con la colaboración del consultor externo,
tomar conciencia de que
tan bien o mal se está enfocando el control y la
reducción de costos. Con un total de 42 preguntas en la
medida de que el porcentaje positivo este por debajo del 70% se
deberán adoptar medidas inmediatas para corregir dicho
enfoque. En este caso todas las preguntas tienen un mismo valor,
pero podrían ser objeto de ponderación a los
efectos de determinar claramente el valor relativo de cada una
para el logro de los objetivos.

Anexo II – Razonamientos sobre el pensamiento
sistémico

Algunas lecciones importantes sobre lo que significa
para una organización pensar en forma sistémica a
los efectos de evitar errores son:

1. Ninguna solución que se proponga para un
   problema de la empresa se debe adoptar sin antes examinar sus
   consecuencias para el sistema total.
2. Cuanto más deseable parezca una
   solución propuesta o un argumento, tanto más se
   deben cuestionar y más debe uno desconfiar antes de
   adoptarlos.
3. A menos que una solución propuesta para un
   problema o crisis se
   examine en relación con el sistema total en el cual debe
   operar, puede llevar a peores problemas o crisis.
4. Al estudiar los efectos de cualquier argumento o
   solución, hay que examinar no sólo sus
   consecuencias estructurales (por ejemplo, financieras) sino
   también sus efectos emocionales, culturales y
   simbólicos (por ejemplo, reputación).

Autor:

Dr. Mauricio León Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia de
Negocios

Especialista en Kaizen, Seis
Sigma, Productividad y Reducción de Costos

República Argentina