- Resumen
- Mitos y realidades de las
reuniones - No se equivoque de reunión.
Un intento de clasificarlas - Enfoque participativo en el
desarrollo de las reuniones - Una reunión es una
integración de técnicas. Usted debe saber
manejarlas - Número de
participantes - Calidad de
participantes - Condiciones
materiales - Implicados
- Voluntad de trabajar con el
grupo - Momento
- Trate siempre de hallar un
método - Otorgue jerarquia al
tiempo - Ajuste la tecnica a las
circunstancias - Desconfie de la
minimización - Evite que "estrechen" los
problemas - Negocie los
conflictos - Sintonícese con la
personalidad del grupo - Recapitule
- Asegure la base de
trabajo - Defina bien las
condiciones - Estudie la mejor manera de
hacer el cambio - Haga
seguimiento - Bibliografía
No importa donde y quienes
hagan los estudios, el resultado siempre es el mismo: las
reuniones ocupan el porcentaje máximo en el tiempo que los
directivos dedican a su trabajo. Muchos las acusan de ser una
verdadera pérdida de tiempo, mientras
otros aseguran que la solución no está en
eliminarlas, sino en hacer que cumplan su verdadera función
como fuente de inteligencia
colectiva. El autor presenta un enfoque eminentemente
participativo acerca de cómo planear y efectuar las
reuniones y aporta numerosas ideas para impedir que sean "muchas,
largas e inútiles". Todo esto a partir de una idea
central, "si puede evitar celebrarla, no la celebre".
PALABRAS CLAVES: Habilidades gerenciales,
reuniones, juntas, enfoque participativo, dinámica de grupos,
equipos
MITOS Y REALIDADES DE LAS
REUNIONES
Una historia de
horror
El teatro estaba
lleno. Todos los profesores habían sido convocados para
discutir con amplitud modificaciones a la
organización docente. En la mesa presidencial, los
dirigentes principales de la facultad. Al fondo, a mano izquierda
estaban sentadas tres profesoras extranjeras, bastante
aplatanadas por cierto, que tampoco habían escapado al
inclemente reclamo de la citación.
El que presidía el debate expuso
las modificaciones que se pensaban introducir y dijo que se
traían a discusión para lograr el enriquecimiento
de las ideas, sobre todo de aquellos que debían
aplicarlas.
Desde el punto de vista de las intervenciones la
reunión fue buena. Muchos profesores hablaron, algunos
más de una vez. Hubo acuerdos, desacuerdos,
contradicciones, reclamos y todo lo demás, pero entre esa
maraña de criterios se iba perfilando con claridad que la
propuesta original tenía varios puntos flojos y algunos
casi inaceptables. Consumidas ya unas tres horas, habían
aparecido dos o tres proposiciones diametralmente opuestas a la
original y se discutía como hacer de ellas una
sola.
De manera contraria a lo esperado, el que dirigía
la reunión se veía cada vez mas preocupado o mejor
dicho alarmado. A veces consultaba con los restantes miembros de
la presidencia, pero no por ello dejaba de conducir con eficiencia el
debate. Al fin
se decidió a hacer una intervención "aclaratoria",
según dijo.
Explicó que la discusión había sido
muy buena y que una vez más había prevalecido el
necesario espíritu crítico, pero que quizás
no se había comprendido bien el propósito de la
discusión, por lo que era necesario evitar desgastarse por
gusto. Añadió que la propuesta original ya
había sido vista con el Rector, que este la había
aprobado y que la resolución correspondiente estaba al
salir por lo que no procedían modificaciones. Que no
obstante él había tomado notas de todo lo dicho y
que… (en este punto el rumor no dejaba oír).
Las tres profesoras extranjeras se levantaron a
sugerencias de una de ellas. Mientras se alejaban, la que
parecía de mayor edad dijo en su maltratado español:
"Están locos, definitivamente locos".
Historias como estas otorgan a las reuniones su fama de
cosa maldita, y de distorsionadora de la organización. Un profesor amigo mío
no cesa de declarar que las reuniones son "la forma más
eficiente de perder tiempo y dinero" y
acompaña tal afirmación con estadísticas y anécdotas que dan que
pensar.
En muchos casos lo que se trata es de diluir la responsabilidad entre un grupo de
individuos, poder afirmar
que el asunto se discutió con todos antes de ser elevado,
llevar una idea preconcebida y oír a los demás pero
sin escuchar realmente, buscar respaldo o simplemente cumplir el
sagrado rito de reunirse.
Muchos colegas piensan que las reuniones son realmente
un quitatiempo. Respeto mucho
esas opiniones pero pertenezco al grupo de los
que opinan lo contrario. Creo que el hecho de que las reuniones
se identifiquen como el mayor consumidor de
tiempo no implica automáticamente que sean tiempo
perdido.
Es una actividad legítima que resulta
insustituible para el logro de objetivos
donde la inteligencia
colectiva, la necesidad de cooperación, el
comprometimiento con la ejecución, el surgimiento de ideas
o el intercambio de conocimientos sean factores
fundamentales.
Es necesario entonces despejar esa zona confusa donde se
contradicen buenos propósitos y malos resultados, mitos y
realidades.
Si Ud. usa un camión de 20 toneladas para llevar
a pasear a su novia a una excursión al campo el villano no
es precisamente el camión. Por supuesto, si todos los
camiones fueran bien utilizados se ahorraría una buena
cantidad de combustible, piezas de repuesto y posiblemente no
harían falta tantos.
Con las reuniones resulta igual. Si se utilizaran para
lo que son realmente y se planificaran y dirigieran
adecuadamente, los salarios y el
tiempo empleado para ejecutarlas serían mucho menores y el
número de ellas se reduciría de modo
notable.
Muchas, largas e inútiles
Estos son los tres adjetivos fundamentales que se
aplican con mayor frecuencia a las reuniones. Según
estudios realizados en Cuba entre
viceministros, delegados territoriales y directores de empresas, las
reuniones ocupan respectivamente el 28%, el 30% y el 26% de su
tiempo total de trabajo lo que representa en todos los casos, la
actividad de mayor peso. Estudios más recientes, no
publicados aún muestran que los porcentajes son mucho
mayores. Estudios hechos en otros países revelan que las
reuniones tienen también el primer lugar en cuanto a carga
de trabajo se refiere. Los dirigentes encuestados, mencionados
anteriormente, se quejan de que:
- Deben asistir a muchas reuniones en las que su
presencia no es necesaria - La mayoría de las reuniones son excesivamente
largas - Se cita a mas personas de las que hacen
falta - En muchos casos no se obtienen los resultados
deseados - Es frecuente que haya que volverse a reunir para
discutir lo mismo. - Numerosas reuniones son simplemente informativas, las
que pueden sustituirse por una comunicación por escrito o por la
presencia de un empleado de menor jerarquía.
Otro estudio, esta vez en municipio del sistema de
salud indica:
"pudimos comprobar abundancia en las actividades de control en
reuniones por parte de los Vicedirectores, que según
criterios vertidos por estos (…) fluctúan entre el 45.6%
y el 55% del tiempo total de trabajo de una semana
tipo"
Si tomamos en cuenta tanto el peso proporcional que
tienen las reuniones en la carga de trabajo de profesionales y
directivos, así como el hecho de que una cantidad
importante de ellas se consideran innecesarias, largas e
inútiles, la conclusión mas directa a sacar es que
en esta actividad está el potencial mas alto de mejorar
la
organización personal de
trabajo de un dirigente o profesional.
La solución no está en hacer una
campaña de reducción de reuniones, pasarlas para un
horario fuera de trabajo o ponerles por plantilla una
duración máxima. Todas esas acciones
actúan sobre el efecto y no sobre la causa.
Los estudios mencionados simplemente confirmaron lo que
todos sabían o sospechaban, pero sin lugar a dudas
hacía falta argumentarlo de una forma técnica. Las
reuniones son muchas debido a que se emplean para lo que son y
para lo que no son y se vuelven largas e inútiles debido a
que no son manejadas con la habilidad que se requiere.
No se aprende espontáneamente a dirigir reuniones
o por lo menos no se aprende en un tiempo razonablemente
prudencial, y mientras tanto el destino de muchas entidades y
personas, empezando por las que están presentes en la
reunión, pueden ser afectadas por lo que se diga o se haga
en ellas.
Según un clásico de estos temas, Michael
Doyle "las reuniones son una forma intensiva de involucrar a
otros en la solución de problemas y en
la toma de
decisiones". No es una definición universal pues hay
reuniones cuyo objetivo no es
ese, pero sin lugar a dudas se puede aplicar a la mayoría
de ellas. Lo mas importante a apreciar en esta definición
es que en pocas palabras toca los puntos que hacen de las
reuniones un trabajo técnico con complejidades
propias.
Involucrar a otros implica dominar las técnicas
relacionadas con el manejo de los grupos, las
cuales tienen su propia complejidad y características. La solución de
problemas y la
toma de
decisiones requieren el dominio de cierta
lógica
del proceso del
pensamiento
que al abordarlo en colectivo se hace mas efectivo pero al mismo
tiempo mas complejo. De todos estos temas tratamos en el capitulo
anterior
Si además, todo esto hay que lograrlo de una
forma intensiva tendremos al menos una noción de que
dirigir una reunión no es cuestión de tener buena
suerte o nacer con una inspiración determinada, sino una
técnica que requiere ser aprendida y dominada.
El hecho de que mundialmente las reuniones ocupen el
primer lugar en la carga total de trabajo de dirigentes y
profesionales, no significa que necesariamente sea una
consecuencia de deficiencias organizativas o actitudes
erróneas de los jefes, pueden haber otras
razones.
Otra explicación para el papel
relevante de las reuniones está en que el mundo actual
demanda un
alto nivel de cooperación e interacción incluso
para tareas que algunos clasificarían como "del
montón", lo que implica que muchas reuniones pudieran
considerarse necesarias e incluso convenientes.
El truco estaría entonces en convertir eso de
"muchas, largas e inútiles" en algo así como
"pocas, cortas y eficientes". Por otra parte, si lograra por lo
menos hacerlas eficientes no habría que preocuparse mucho
por lo demás.
NO SE EQUIVOQUE DE
REUNIÓN. UN INTENTO DE CLASIFICARLAS
Hay reuniones y reuniones. Confundir unas con otras es
una excelente forma de perder tiempo y esfuerzo pues el camino
para lograr lo que se desea puede resultar entonces tortuoso o
simplemente ineficaz. Esto se produce generalmente cuando se
emplea el método
equivocado ya sea porque se utiliza un facilitador cuando lo que
se requiere es un negociador o porque se aplican técnicas
de debate interactivo para asuntos que solo deben informarse,
pues ya están decididos.
De ahí la importancia de distinguir unas
reuniones de otras. Una forma de hacerlo es clasificarlas
según algún criterio. Si se quiere vincular el tipo
de reunión con el método a
emplear, lo mas práctico es partir del objetivo que
se quiere alcanzar con la reunión misma. Ese es el que
utilizaremos. Es bueno, sin embargo, hacer varias
aclaraciones:
- Esta clasificación es sólo una
convención como otra cualquiera y no pretende establecer
ninguna pauta, sólo servir para revelar que los métodos
y técnicas no son de aplicación
universal. - Se quedan fuera de esta clasificación algunos
tipos de reuniones, por ejemplo las de carácter
social o amistoso, pues se han identificado sólo
aquellas que tienen interés
para la organización personal del
trabajo, dentro del campo de la dirección. - Es muy raro encontrar reuniones puras, o sea que
pertenecen sólo y únicamente a cierto tipo de los
aquí clasificados. De ahí que varios puntos de
una misma reunión pudieran corresponder a
categorías diferentes y requieran por tanto métodos
y técnicas distintas.
Reuniones para informar.
Ficha técnica
Objetivos:
Enterar de algo a un grupo de personas
Aplicaciones:
Dar a conocer una decisión tomada, responder a
inquietudes recibidas de varias fuentes cuya
respuesta pudiera ser de interés
común, dar instrucciones para la realización de una
tarea, combatir un rumor, informar nuevos procedimientos,
etc.
Flujo y características:
Unidireccional del que informa hacia los que se
informan. Incluye generalmente aclaraciones de dudas y
ampliaciones a petición del grupo (en este punto pueden
producirse complicaciones). No hay debate.
Condiciones de trabajo, técnicas y
métodos a utilizar:
Muy simples, pues no se busca un resultado de grupo. No
hay límites
para la cantidad de personas a reunir. La distribución física de los
participantes exige sólo que todos puedan oír y ver
al informante (al menos oírlo). Lo mas importante a tener
en cuanta es que la información sea transmitida con claridad y
comprendida por los receptores. Pueden emplearse medios
audiovisuales si hay condiciones para ello y si se saben usar
bien.
¿En que casos emplearlas?
Sólo cuando no sea posible utilizar otro
método mas sencillo de transmitir información o cuando sea muy importante
asegurarse que los receptores entienden. Si una circular, una
carta, el
correo
electrónico, el mural o los despachos logran el mismo
resultado, es mas económico y consume mucho menos
tiempo.
Observaciones:
Esta es una reunión sencilla que muchos tienden a
complicar por gusto incorporándole discusiones o debates
sobre asuntos ya decididos.
Reuniones para informarse.
Ficha técnica
Objetivos:
Obtener información o ideas de un
grupo
Aplicaciones:
Muy amplias. Buscar criterios sobre un proyecto o una
decisión no aplicada aún, captar estado de
ánimo o sentimientos de un grupo, obtener un fondo amplio
de ideas con respecto a un asunto, hallar factores a tomar en
cuenta para la solución de un problema, etc.
Flujo y características:
Unidireccional, de los miembros del grupo hacia el que
preside, anima o facilita la reunión. Incluye una o varias
acciones de
éste para estimular el aporte de informaciones e ideas. No
hay debate.
Condiciones de trabajo, técnicas y
métodos a utilizar:
No debe ser mayor de 15 ó 20 personas. Es
preferible que la reunión la conduzca alguien que domine
técnicas de trabajo en grupo pues de esta forma se
garantiza la mayor cantidad de informaciones e ideas por parte de
los participantes. Le son aplicables técnicas de entrevista de
grupos, de dinámica de grupos y de creatividad.
No incluye evaluación
o selección
de soluciones a
nivel de grupo.
¿En que casos emplearlas?
Cuando la obtención de la información
deseada no puede lograrse mediante métodos mas sencillos
como puede ser una encuesta o una
indagación a nivel del despacho con el subordinado. Es muy
útil cuando hay seguridad de que
lo que diga un miembro del grupo puede estimular positivamente a
otros para ampliar la información o generar una nueva
idea. No es útil cuando determinados miembros del grupo o
el propio jefe tiene un nivel de influencia tan alto que anulan
la iniciativa del resto.
Observaciones:
Esta categoría abarca reuniones que pueden
diferenciarse bastante en cuanto a ciertos matices e incluso en
cuanto a la técnica a utilizar. Por ejemplo si el
propósito específico fuera explorar el estado de
ánimo de los participantes, primaría como
método la entrevista
de grupo pero si lo fundamental fuera obtener un fondo de ideas
lo mas grande posible, la clave del trabajo estaría en
emplear la tormenta de ideas (brainstorming).
Este reunión puede verse también como fase
de una mayor donde se hace un alto para entrar en un proceso
especializado y concentrado de obtención de
información
Reuniones para debate
público. Ficha técnica
Objetivo:
Someter a discusión ante una masa relativamente
grande de personas, uno o varios asuntos para que se pronuncien
con respecto a ellos y adoptar acuerdos.
Aplicaciones:
Todos aquellos casos donde prima un enfoque
parlamentario tales como congresos, asambleas, plenos, claustros,
etc.
Flujo y características:
Multidireccional pero con alto grado de formalismo. Se
efectúa bajo la conducción de alguien que ostenta
la jerarquía superior del grupo. Los asuntos se discuten
bajo un enfoque rígido y generalmente lineal donde las
intervenciones orales individuales predominan sobre el trabajo en
grupo. Los acuerdos se toman por mayoría de votos o por
decisión del jefe.
Condiciones de trabajo, técnicas y métodos
a utilizar:
No hay limitaciones en la cantidad de participantes ni
exigencias especiales en cuanto a disposición del local.
Reglas muy sencillas: el que preside otorga la palabra
secuencialmente previa solicitud, esa secuencia solo es
interrumpida bajo condiciones excepcionales tales como una
"cuestión de orden" o una "aclaración", no se
permiten diálogos o al menos se restringen bastante, se
admite la crítica abierta o velada, se mezclan la
presentación de ideas con su evaluación, se estimula la
presentación de proposiciones de acuerdos los que son
sometidos a votación o se deciden por el que preside. Se
levanta acta. Sus métodos tienen sus antecedentes en los
procedimientos
parlamentarios del siglo pasado muchos de los cuales son
válidos aún para este tipo de
reunión.
¿En que casos emplearlas?
Sólo cuando el debate requiere una cifra de
participantes naturalmente alta como en los congresos y las
asambleas, y donde las reglas de trabajo son
rígidas.
Observaciones:
El principal defecto de este tipo de reuniones es que
genera perdedores y ganadores, pues resulta muy difícil
llegar a una integración total con tal gran
número de personas o porque las reglas oficiales de
trabajo no permiten hacer un proceso distinto. Tiene una mecánica que en buena medida le es
adecuada. El problema está en que por tradición o
costumbre tal mecánica se ha aplicado por
extensión a casi todos los otros tipos de reuniones, donde
otros métodos y técnicas son mucho mas efectivos y
rápidos pues no hay las limitaciones derivadas del
tamaño excesivo o la formalidad impuesta.
Reuniones para desarrollo del
personal. Ficha técnica
Objetivos:
Que el grupo perfeccione sus conocimientos y habilidades
y desarrolle nuevas formas de pensar y trabajar, empleando su
propia capacidad individual y colectiva de análisis y síntesis.
Aplicaciones:
Entrenamiento de dirigentes y profesionales
Flujo y características;
Multidireccional bajo la orientación de alguien
que presenta una tesis, un
caso, exhibe un filme o simplemente coordina. Busca mejorar
el
conocimiento común a partir del intercambio intensivo
y dinámico de información hasta lograr que todos se
identifiquen con nuevas ideas, tendencias o técnicas
propuestas o surgidas como producto de la
interacción. No se toman acuerdos pero se llega a
conclusiones de consenso. El que dirige el debate puede ser un
profesor pero su papel no es de
"maestro de escuela" ni de
figura principal, sino de promover que la gente aprenda a hacer y
a pensar por su propio esfuerzo.
Condiciones de trabajo, técnicas y
métodos a emplear:
Grupo no mayor de 15 personas. La disposición
física
debe facilitar la interacción entre todos y la
cercanía a cualquier medio visual que se emplee. Hace uso
amplio y flexible de métodos activos
de enseñanza y técnicas de
dinámica de grupos que hay que combinar con adecuadas
condiciones materiales y
una retroalimentación sistemática.
Demanda un
facilitador muy bien preparado y un registrador que anote a la
vista de todos la síntesis
de lo que se dice y concluye (memoria de
grupo). Los participantes deben estar motivados para este tipo de
reunión.
En que casos emplearlas?
En general para formación de adultos, pues no
gustan volver a sentirse escolares. Muy importante para el
desarrollo de
la capacidad de análisis, la creatividad y
la adquisición de conocimientos y habilidades por parte de
dirigentes y profesionales. Es una forma de aprender haciendo.
Tiene una importancia especial en la enseñanza de técnicas de dirección. No conviene emplearlas cuando el
jefe, algunos de los miembros o el profesor-facilitador tienen o
practican una influencia tan alta que puede
interrumpir el flujo natural de ideas y criterios.
Observaciones:
Tiene generalmente resultados superiores en cuanto a
perfeccionamiento de conocimientos que las clases convencionales.
Representa una buena oportunidad para que los miembros del grupo
puedan demostrar sus posibilidades de razonamiento, ganen en
cohesión y desarrollen iniciativas. Permite revelar
talentos ocultos. Sus ventajas se multiplican cuando se utilizan
como casos de estudio, los propios problemas de la entidad donde
trabajan los participantes. Demanda buenas condiciones materiales y
docentes.
Reuniones para solucionar un
problema. Ficha técnica
Analizar un problema en grupo hasta encontrar de
conjunto su solución
Aplicaciones:
Establecimiento de políticas,
instrumentación de decisiones, aumentos de
productividad,
medidas a tomar frente a emergencias, elevación de la
calidad de los
servicios,
selección entre opciones y en general todos
aquellos asuntos que su complejidad, incertidumbre, posibles
consecuencias, oposición o limitaciones demandan un
estudio a fondo en colectivo.
Flujo y características:
Multidireccional intensivo bajo la conducción de
un facilitador con dominio de las
técnicas de trabajo en grupo. Requiere identificar bien el
problema y el efecto que debe lograrse para considerar como buena
determinada solución, descomponer el problema en todos sus
elementos y factores, hallar posibles soluciones,
evaluarlas y escoger la mas apropiada. Todos estos pasos se deben
corresponder con un trabajo intensivo de grupo donde el consenso
es el criterio para pasar de uno a otro.
Condiciones de trabajo, técnicas y
métodos a utilizar
Demanda alto nivel en su preparación y
ejecución. La cantidad de participantes no debe exceder
los 15 ó 20. Colocarlos de manera que todos se vean entre
sí y puedan además leer sin dificultad la zona de
memoria de
grupo donde se anota en grandes pliegos de papel lo que se va
diciendo y concluyendo. Es imprescindible el empleo de
técnicas de dinámica de grupos particularmente las
que estimulan la creatividad y las que facilitan el consenso, el
uso de una metodología de solución de problemas
y cuanto instrumento asegure sacar el mayor partido de la
inteligencia de grupo y permita arribar a una solución que
posea la mayor calidad posible y
cuente con la aceptación y conformidad de todos los
participantes.
¿En que casos emplearlas?
En problemas donde el grupo tenga las condiciones y
la
motivación para trabajar de conjunto en su
solución. En tal caso, es una reunión bien
justificada
Observaciones
Requiere convocar al grupo para un trabajo creativo
legítimo y no para confirmar decisiones preconcebidas.
Requiere además un entrenamiento
básico de los participantes y buen dominio de sus papeles
por parte del facilitador que es quien conduce la reunión
y por el registrador que es quien lleva la memoria de
grupo. De no estar aseguradas estas condiciones lo único
que queda después son decenas de pliegos de papel
consumidos por gusto. Por otra parte, a veces existen las
condiciones y sin embargo se emplean técnicas de tipo
parlamentario.
ENFOQUE PARTICIPATIVO EN
EL DESARROLLO DE LAS REUNIONES
El Consejo de Dirección de los Grandes Almacenes
Nacionales está reunido. Hay un tema único de
discusión: Creación de una representación en
la provincia de Camagüey. El Director General es un
ingeniero de mucha experiencia en la actividad y ha llegado a
este cargo desde la base. El resto de los miembros son
también especialistas en sus respectivas
esferas.
El estudio sobre Camagüey lo preparó un
equipo de tres técnicos del Departamento de
Organización que visitaron esa provincia y las
limítrofes. Su trabajo demoró tres meses. El
informe fue
distribuido con dos semanas de anticipación y presentaba
tres variantes: a) asignar la atención de Camagüey a la
representación de Las Tunas, b) no crearla ni
asignarla y c) crear la representación en el propio
Camagüey. Cada opción traía sus respectivas
ventajas y desventajas.
El director, al iniciar la reunión, dijo:
"como saben, yo prefiero discutir estos problemas en
colectivo pues así las decisiones se enriquecen
grandemente. Creo que este problema es complejo y requiere
meditar bien, aunque lo que sí parece dudoso es que esa
provincia pueda desempeñarse bien sin poseer su propia
representación pues hay allí cinco almacenes de gran
importancia económica. Yo por lo menos pienso resistirme a
abandonar esa idea, pero como saben soy muy
receptivo".
La discusión no duró mucho. Muchas
propuestas se concentraron en cómo organizar la
representación de Camagüey, cuantos trabajadores
debieran tener e incluso a quien debiera nombrarse como delegado.
Solo Panchito, uno de los técnicos que hizo el estudio
mantuvo la idea de ellos de que se creara una
representación única radicada en Las Tunas avalada
por razones de costo y mayor
cercanía física de las unidades a la capital de
esta provincia que a la de Camagüey. No encontró, sin
embargo, mucho apoyo en su esfuerzo ni siquiera de su propio
equipo.
Se aprobó crear la representación y se
hizo incluso un proyecto de
organigrama. El
Director General al hacer el resumen se refirió a lo rica
que había sido la reunión y a la sabiduría
con la que los compañeros habían encontrado la
mejor opción, lo que lo confirmó en su idea de que
la participación del colectivo es clave para el
trabajo.
Terminada la reunión, la mayoría de los
participantes se fueron a la cafetería. Allí se
produjo un debate muy interesante donde el héroe principal
era Panchito. A su alrededor se daban excelentes criterios acerca
de lo efectivo y económico que hubiera sido crear la
delegación única en Las Tunas.
Muchas veces, la reunión
más sincera y espontánea es la que se produce
después en los pasillos
Historias como la anterior muestran cuan falsa puede ser
la cara de la participación. No basta que las personas
asistan a la reunión, ni siquiera es suficiente que hablen
mucho o que la reunión sea muy larga para considerar que
hay participación, pues en muchas ocasiones falla la
preparación para participar (aquí la hubo), la
condiciones para que se aporten ideas y soluciones (no las hubo)
y el método para que el proceso sea completo y
politivalente (tampoco lo hubo). Veamos entonces como debiera
hacerse.
Trabajo en equipo y
reuniones. ¿qué se puede
aplicar?
Analizado fríamente, el trabajo en equipo
no es más que una reunión con ciertas
características específicas, tales como:
- Es un grupo pequeño, entre quince a veinte
como máximo - Existe un objetivo común de desempeño o sea un producto
colectivo que deben alcanzar. - Los miembros del equipo están identificados
y comprometidos con esa meta común, trabajan para
lograrla y son individualmente responsables de los resultados
que se alcancen. - Su trabajo se expresa mediante una
combinación dinámica y activa de talentos,
habilidades, experiencias y conocimientos que resulta
estimulado por el objetivo de desempeño. - Trabajan sistemáticamente como equipo lo que
les permite superar con el propio trabajo las barreras
naturales del desempeño en colectivo y crear un
cultura
que los identifica y los compromete - Sus miembros se sienten retados y motivados para
hacer el trabajo común y de hecho disfrutan y se
divierten con realizarlo. - Utilizan los métodos y técnicas del
enfoque participativo (ver capítulo anterior) que es
el vehículo ideal para asegurar las condiciones para
un trabajo de este tipo.
Determinados tipos de reuniones pueden mejorarse
sensiblemente mediante el empleo total o
parcial del enfoque participativo, sin que necesariamente se
considere que sus miembros forman un equipo. Están en este
caso las siguientes:
- Reuniones para informarse. Admiten la
aplicación de algunas técnicas de dinámica
de grupos y de creatividad, pues facilitan la obtención
de numerosas informaciones e ideas en un corto plazo de
tiempo. - Reuniones para desarrollo del personal. Pueden
organizarse en forma de trabajo en
equipo con un empleo amplio del enfoque participativo,
siempre que se creen las condiciones que este enfoque demanda.
El dominio por parte de los asistentes de las técnicas
de dinámica de grupos puede ser parte integrante del
propio proceso de desarrollo del personal. En este caso el
impacto en la preparación del personal es muy superior
al de los métodos convencionales de
enseñanza - Reuniones para solucionar un problema o tomar una
decisión. Una reunión de este tipo puede
organizarse perfectamente empleando el enfoque participativo,
siempre que las personas que integran la reunión
estén familiarizados con las técnicas de
dinámica de grupos y se garantice el cumplimiento de las
bases organizativas de dicho enfoque. En este caso el
límite en el número de participantes es
importante.
Es conveniente aclarar que la solución de problemas y la
toma de decisiones en grupo es un caso particular del empleo
del enfoque participativo al cual se incorpora una lógica de aproximación por pasos
que ha demostrado ser muy efectiva.
De hecho, este tipo de reunión es típica de
trabajo en equipo, pero es innegable que sin llegar al alto
grado de desempeño que los equipos permiten, los
resultados que se pueden alcanzar utilizando enfoque
participativo son superiores a los que obtendrían de
utilizar los métodos tradicionales (estamos suponiendo
que no hay trampas, es decir que el que convoca la
reunión desea de verdad hacer un trabajo creativo
legítimo).
UNA REUNIÓN ES
UNA INTEGRACIÓN DE TÉCNICAS. USTED DEBE
SABER MANEJARLAS
Analizada en toda su dimensión cualquier
reunión de alguna importancia requiere ser "administrada"
o sea es objeto de aplicación de las funciones,
métodos, técnicas y estilos de dirección.
Hasta ahora hemos visto todos esos aspectos por separado. En este
inciso, a manera de resumen, vamos a tratar de ver el desarrollo
de una reunión de una forma integral considerando sus tres
grandes momentos: Antes, durante y después.
Antes de la reunión:
si puede, ni siquiera la celebre
Se ha dicho más de una vez que las reuniones son
el mayor consumidor de
tiempo, un aumento del agobio de dirigentes y profesionales, un
evento costoso y potencialmente un quitatiempo. Todo eso debiera
hacernos meditar bien antes de exclamar ante cualquier
provocación: "Lucrecia, cítame a tales
fulanos y menganos para las cinco". Si usted padece
del Síndrome de la Reunión Siempre , no se queje
entonces de que el agobio lo mata.
Es por esto que los pasos anteriores a la
celebración de una reunión tienen tanta
importancia. Es "antes" cuando usted decide si da la
reunión o no, como va a darla, que condiciones va a crear
para ello y cuando y donde se va a celebrar. Buena parte del
desenvolvimiento eficiente de la reunión depende de esta
fase.
Lo primero que usted debe hacer es esclarecer el motivo,
o sea lo que quiere lograr con el trabajo en grupo. Una
reunión es una actividad laboral y como
tal debe tener un objetivo pues este condiciona todo lo
demás hasta la propia celebración de la
reunión. El objetivo es el centro y la razón de ser
de toda reunión y el criterio para medir su éxito.
Si no sabe a donde tiene que llegar,
¿para qué convocar
a tantas personas?
Definido el objetivo y suponiendo que se ratifica la
necesidad de celebrar la reunión se deben valorar otros
elementos. Uno de ellos es la forma en que desea manejar el
asunto y consecuentemente el tipo de reunión que
habrá que celebrar para ello. Si el objetivo consiste por
ejemplo en, "decidir la mejor forma de reducir los cuellos de
botella en la producción", se puede hacer una
reunión para debate público o una de
solución de problemas dependiendo de si prefiere moverse
en el terreno parlamentario y no dar demasiada rienda suelta a
las personas o si por lo contrario quiere propiciar una alta
participación e interacción entre todos los
miembros del grupo.
Pero si el objetivo fuera "informar sobre la estructura de
surtido de producción para el próximo
año", no sería adecuado hacer un tipo de
reunión que implicara debate, sobre todo si la
decisión ya fue tomada. Así, en una
combinación de consideraciones de objetivos,
modo de trabajo deseado y tipo de reunión posible, se
decide si la reunión se da o no y de que tipo.
Si llegó hasta aquí pensando aún
que la reunión debe celebrarse, haga un último
intento para evitarlo. Si le cuesta mucho trabajo encontrar
razones para ello, le presentamos a continuación diez
argumentos, algunos de los cuales pudieran servirle:
DIEZ RAZONES PARA NO CELEBRAR UNA
REUNIÓN
- USTED ESTÁ PREJUICIADO A FAVOR DE UNA
DETERMINADA SOLUCIÓN - SE PUEDE HACER MEJOR INDIVIDUALMENTE
- SE PUEDE RESOLVER IGUAL CON UN MEMO, EL TELÉFONO O EL MURAL
- EL ASUNTO NO ESTÁ DENTRO DE LA COMPETENCIA DEL
COLECTIVO - A USTED NO LE INTERESA UN CRITERIO DE
GRUPO - LA SOLUCIÓN A LA QUE SE PUEDE ARRIBAR ES
ÚNICA - EL ASUNTO NO INTERESA A LOS PARTICIPANTES
- SU CAPACIDAD TÉCNICA EN EL TEMA ESTÁ
MUY POR ENCIMA DE TODOS - NO HAY INFORMACIÓN DISPONIBLE PARA TRABAJAR EN
EL TEMA - NO ES IMPORTANTE CONSEGUIR A LA ACEPTACIÓN DEL
COLECTIVO
Recuerde que hay un buen número de tareas que se
pueden hacer y hacer bien sin celebrar una reunión, aunque
por pura vocación muchas personas prefieran celebrarla. Es
más, a veces la reunión es la peor manera de
ejecutar algunas cosas.
Un ejemplo son aquellas que demandan contactos
individuales con varias personas con vistas a alcanzar cierto
nivel de negociación o de coordinación que de reunirlas todas juntas
para hacerlo resultaría un fracaso. Pruebe para que vea
que le resulta menos agobiante hacerlo por separado.
Otro ejemplo son las tareas que demandan un trabajo
constructivo o analítico de informaciones. Esa labor puede
ser hecha con mucha facilidad y eficiencia por
una o dos personas, pero se vuelve compleja y lenta si se intenta
hacerlo durante una reunión.
La necesidad de encontrar un fondo amplio de ideas no es
tampoco razón suficiente para reunirse, pues se puede
hacer por separado y existen técnicas para ello siendo el
ejemplo mas representativo el método Delphi. Esta
variante resulta muy recomendable en los casos en que la
generación de ideas por asociación no es un factor
de peso, la presencia de determinadas personas puede inhibir la
participación o el número potencial de
participantes está muy disperso
geográficamente.
Se sabe que el hecho de unir varias personas en un
salón, no implica necesariamente que encontrarán
mayor número de ideas que si lo hicieran por separado.
Para lograrlo, se requiere emplear adecuadamente las
técnicas participativas.
Si al llegar aquí usted se siente un poco
aplastado por tantos argumentos en contra, vamos a
añadirle algunos elementos de compensación para no
pecar de exagerados. En general, las reuniones se justifican para
tareas como las siguientes:
- Tomar decisiones o solucionar problemas en
colectivo cuando existe la información básica
suficiente y la gente capaz de abordarlo - Generar ideas sobre todo cuando el componente de
originalidad es importante y no hay factores inhibitorias en
el colectivo - Despejar un estado de
opinión con ayuda de todo el grupo - Llegar a acuerdos para realizar un
trabajo - Elevar los conocimientos mediante la
interacción de todos los miembros.
Suponiendo que después de todas estas
consideraciones ha llegado usted a la conclusión que la
reunión debe darse, quedan aún varios asuntos por
resolver y decidir antes de celebrarla. Veamos los mas
importantes:
- Número de participantes
- Calidad de participantes
- Condiciones materiales
- Implicados
- Voluntad de trabajar en grupo
- Momento
- Preparación
Las estadísticas demuestran que a mayor
cantidad de participantes aumenta la duración de las
reuniones y se reduce su efectividad. Un estudio hecho por
especialistas en psicología
social, demostró que para decidir un fallo sobre un
mismo asunto, los jurados de doce miembros requieren mucho mas
tiempo que los de seis y sin embargo no hay diferencias
significativa en cuanto a lo que deciden.
Mantenga el número en límites
razonables: no mas de diez en reuniones que demanden alta
interacción como es el caso de las destinadas a solucionar
problemas. Puede llegar hasta 15 ó 20 en las de
formación de personal y desbordar esos límites en
las meramente informativas.
El principio es mantener el tope al mínimo
posible. Las cifras pequeñas potencian la
interacción y permiten llegar con mas rapidez a un
clima de
trabajo en grupo (además son más baratas). Las
cifras grandes (mas de 20) obligan a seguir métodos
parlamentarios con lo que la participación se reduce y
también la posibilidad de evitar ganadores y
perdedores.
La composición de los participantes es otro de
los factores de éxito
de una reunión cuya solución es anterior a la
reunión misma. La elección de quienes van a ser
citados influirá en la mayor o menor interacción,
en la posibilidad de que aparezcan suficientes puntos de vista
diferentes, en el ritmo y estilo de discusión y en la
cantidad y calidad de los aportes.
Algunos participantes pueden ser realmente terribles
sobre todo los que prefieren actuar como francotiradores y no en
el grupo, los superagresivos, los autosuficientes, los que les
encantan las reuniones pues la aprecian como un modo de no
trabajar, los que no tienen que ver con el asunto, los
hipercríticos y otros ejemplares más.
Sin embargo, es muy atractivo considerar a los
"criteriosos", los creativos, los que no se resignan con los
esquemas, los que conocen del asunto, los dispuestos a dar y
recibir, los portadores de diferentes puntos de vista y en
general los que pueden contribuir a aprovechar realmente el
tiempo.
Recuerde hacer una buena selección del
facilitador y el registrador en caso que vaya a utilizarlos y
avíseles con tiempo.
Aquí hay varios temas. Uno es el local, que debe
proveer accesibilidad fácil, tranquilidad y espacio
suficiente.
Otro es la distribución de las sillas a la cual debe
conferírsele importancia particular. Muchos coinciden en
que una formación en círculo es la mas apropiada
para disolver las diferencias jerárquicas y facilitar que
todos se vean entre si, pero es totalmente inconveniente si
pretende emplear memoria de grupo pues no hay ningún lugar
al que todos a la vez tengan acceso visual.
Una formación en semicírculo o en "U"
puede resolver ese inconveniente siendo la primera superior a la
segunda. Las dos facilitan el desplazamiento del facilitador y la
concentración en la tarea. Lo ideal en ambos casos, es que
la parte abierta de la formación apunte hacia la pared
donde se coloca la memoria de
grupo. Si la intercomunicación no tiene importancia,
cualquier formación sirve.
La base material en cuanto a pizarra, marcadores,
pliegos grandes de papel, facilidades para pegar o clavar los
pliegos, retroproyector, computadora,
data show, etc. debe ser asegurada y verificado su funcionamiento
en caso de que se vaya a emplear.
No todos los participantes van a ser igualmente
perjudicados, beneficiados o simplemente motivados por lo que se
va a discutir, resolver o decidir en la reunión. Tampoco
todos tienen el mismo nivel de influencia sobre el
asunto.
Es bueno tratar de identificar los mas representativos
de cada caso, por ejemplo los que tienen suficiente fuerza para
inhibir a los demás, bloquear determinado curso de
acción, o liderear ciertas soluciones, los que
resultarían mas perjudicados o beneficiados con una u otra
solución, los que tienen un dominio a fondo del tema, etc.
La presencia de todos ellos es importante para el resultado y
para la aceptación de lo que se acuerde.
VOLUNTAD DE TRABAJAR CON EL
GRUPO
Es de suponer que si usted decidió hacer la
reunión es porque está preparado
psicológicamente mas para oír que para hablar, mas
para trabajar con las diferencias de opinión que con la
uniformidad, mas para promover los criterios que para imponer el
suyo.
No es de suponer que lo que usted pretenda sea manipular
el grupo para que ratifique la ideas que ya usted tiene
elaboradas, o para que escuchen embelesados lo que usted
dice.
Si usted no siente que tiene realmente tal voluntad,
piense bien si vale la pena emplear así el tiempo de
tantas personas y el suyo propio.
La elección del día y la hora es
importante, sobre todo si la reunión lo es. Algunos
expertos opinan que el lunes por la mañana no es buen
momento debido a que las personas no han "despegado" aún y
que el último día de la semana en la tarde tampoco
lo es salvo que se quiera terminar pronto.
En general, las horas que se aproximan a la del almuerzo
o la de salida sirven bien para reuniones que se desea liquidar
rápido.
Salvo excepciones, la mañana temprano es buena
para el trabajo creativo en grupo y la noche todo lo
contrario.
Uno de los requisitos para una participación real
es que las personas citadas tengan la información
suficiente que les permita expresarse y aportar ideas, con
conocimiento
del asunto.
Esto demanda la remisión con suficiente
anticipación de los materiales y antecedentes necesarios.
Otro punto clave es la forma en que se expresen los temas en la
agenda. Frases como: "productividad de la empresa" son
demasiado escuetas, siendo mucho mas provocativo formulaciones
tales como: "búsqueda de criterios para elevar la
productividad
de la empresa en el
corto plazo".
La citación debe hacerse con suficiente
anticipación y muchos recomiendan que se incluya una lista
de todos los citados pues eso estimula a los demás a
prepararse.
Usted debe prepararse aún mejor que los
demás y debe ser capaz de tener una visión mas
global del tema, de sus antecedentes y de su
importancia.
Durante la reunión: si
la va a hacer, hágale bien
Cuando se explicó el enfoque participativo
aplicado a las reuniones se hicieron algunas recomendaciones
enfocadas a tales situaciones. Las que siguen a
continuación tienen un carácter
mas global, funcionan para casi todos los casos y pretenden
completar aquellas.
TRATE SIEMPRE DE HALLAR UN
MÉTODO
En la mayoría de los casos hay siempre una forma
mejor de hacer las cosas. Esté siempre atento a buscar y
dar sugerencias para el tratamiento de todos aquellos puntos que
requieren cierta elaboración. Si es necesario, emplee
primero unos minutos en ponerse de acuerdo sobre como van a
abordarlo. Un método adecuado le ahorra tiempo y le
asegura mejores resultados.
El tiempo debe ayudarle a regular las acciones. Estimule
a todos a sujetarse a su dictado. Si le es posible, asigne una
duración global a cada punto. Aplique después
microtiempos, por ejemplo, es mejor decir: "vamos a encontrar
entre todos diez soluciones en diez minutos" que proponer:
"encontremos soluciones".
Coloque un reloj a la vista de todos (sobre todo a la
suya) y si le es posible nombre a alguien supremo controlador del
tiempo sin que tal nombramiento le impida participar. La esencia
no es estar apurado sino aprovechar mejor cada minuto.
AJUSTE LA TECNICA A LAS
CIRCUNSTANCIAS
No sea un purista de las técnicas. Cada una tiene
ciertos principios
básicos que hay que respetar, mas allá de los
cuales usted puede usar su creatividad y la del grupo para
sacarle el máximo.
Nada le impide hacer una tormenta de ideas en medio de
una reunión de tipo parlamentario si respeta el juicio
diferido y escribe al menos en una pizarra, la memoria de
grupo.
Tampoco esta escrito en ningún lugar que en medio
de cualquier circunstancia no pueda usted emplear alguna
herramienta para el ejercicio del pensamiento
lateral sin siquiera estar en medio de una "reunión
creativa" o de una sesión de trabajo en equipo.
Si el grupo es muy pequeño es discutible la
conveniencia de emplear facilitador y registrador pues
estaría anulando dos personas para el debate. Si por las
características de la reunión fuera conveniente
garantizar esas funciones,
varíe un poco las reglas básicas. Por ejemplo, rote
el trabajo del facilitador para que cada uno tenga sus
oportunidades de participar y haga que todos actúen como
registradores. Si el grupo domina las técnicas, esta
variante puede funcionar eficientemente.
Otra idea: cuando haga reuniones para el desarrollo de
personal, utilice como objeto de estudio su propia entidad. Esto
permite combinar el aprendizaje
con la solución de problemas reales de la
organización personal del trabajo, el aprovechamiento del
tiempo, la toma de decisiones, el análisis
económico, etc. De esta forma, tales reuniones se hacen
mucho mas valiosas aún para todos los
asistentes.
A veces los participantes con cargos ejecutivos tratan
de minimizar los asuntos críticos en que pueden estar
implicados, sobre todo si en la reunión está
presente un jefe superior importante.
En esos casos los problemas se desvanecen como por
milagro gracias al influjo de frases como las siguientes: "no
hay lío, eso es ya historia antigua", "pura
anécdota, eso no tiene influencia importante en los
resultados", "ese es un problema nuestro que somos capaces de
resolver por lo que no vale la pena discutirlo aquí",
etc.
Solo lo alertamos, puede ser que efectivamente no sean
problemas, pero evite que lo confundan.
EVITE QUE "ESTRECHEN" LOS
PROBLEMAS
La definición del problema a discutir es
importante en cualquier tipo de reunión. Cuídese de
formulaciones que no den mucho margen al análisis amplio y
al debate, no importa que la reunión sea de tipo
tradicional.
Por ejemplo, el problema "ampliar el hospital" es mucho
menos provocativo para el trabajo creativo que "ampliar la
capacidad en camas del hospital". Lo mismo puede decirse de
"añadir opciones a los turistas", en comparación
con "buscar posibilidades para captar mas dinero de
bolsillo de los turistas". Insista en este detalle.
Es normal que se presenten conflictos
aparentemente irreconciliables entre diferentes segmentos del
propio grupo, sin que la reunión se haya citado
precisamente para resolver eso. En este caso aplique algunas de
las técnicas básicas que emplean los negociadores.
Aquí van algunas:
- Procure lograr primero una disposición de
ambas partes para llegar a acuerdo. - Trate de distinguir entre el componente emocional y
el racional del conflicto,
entre las personas y el problema.
- Permita la expresión de las emociones, no
las refrene, pero pida que se haga dentro de un marco de
respeto. - Trate de identificar y esclarecer los intereses
profundizando en las posiciones. No haga juicios
prematuros. - Proceda a esclarecer las zonas de acuerdo y
desacuerdo, oriente el trabajo común sólo hacia
las primeras empleando la memoria de grupo. - Posponga el análisis de los desacuerdos para
cuando termine con aquellas y esto puede hacerlo en una segunda
reunión si le parece mas conveniente. - Explore si las diferencias son problemas de
interpretación o de fondo y ayude a
esclarecerlas. - Trate siempre de encontrar puntos e intereses comunes
y de ir creando pequeñas bases de acuerdos que le sirvan
de apoyo para avanzar a una siguiente. - Si el componente emocional es muy fuerte posponga la
reunión para dar tiempo a "refrescarse".
La clave del éxito en estos casos es encontrar,
con la ayuda de las propias partes, una fórmula que todos
puedan aceptar tanto desde el punto de vista racional como
emocional, nadie quede como vencedor o vencido y queden salvados
los principios
políticos, éticos y morales de cada
cual.
Si usted es el jefe, nada lo obliga a seguir todo este
proceso y puede optar por tomar la decisión que crea mas
apropiada. También se verá precisado a hacerlo si
el arreglo no se alcanza. El mayor inconveniente en estos casos
es que inevitablemente unos se sentirán ganadores y otros
perdedores.
SINTONÍCESE CON LA
PERSONALIDAD DEL GRUPO
No es lo mismo un grupo compuesto por obreros que por
intelectuales, por dirigentes que por trabajadores simples, por
personas en disputa que en armonía, por gloriosos
retirados que por impetuosos jóvenes. La personalidad
del grupo demanda un tono y un estilo que usted debe tratar de
alcanzar si pretende lograr comunicación y
cooperación.
Después de la
reunión: si la hizo, no la pierda al
final
¿Sabía usted que las mejores ideas pueden
fallar durante el proceso de su ejecución y que muchas
veces llegan a ser desechadas sin haberlas probado realmente o
haciéndolo sin las condiciones, los requisitos o las
medidas de control
adecuados?.
¿Sabía usted que muchas personas disfrutan
de puro gusto de las reuniones, ya sea dirigiéndolas o
participando, pero no les interesa en absoluto lo que venga
después? Es como si el objetivo fuera simplemente
reunirse.
Si usted ya está convencido de lo importante que
es aprovechar bien su tiempo, no le será difícil
percibir lo terrible que es perder todo el empleado en preparar,
organizar y ejecutar la reunión para después no
alcanzar ningún resultado o peor aun para descartar una
idea formidable que ahora se califica como deficiente,
simplemente por haber sido mal aplicada. A continuación
algunas sugerencias para después de la
reunión:
Repase mentalmente la reunión ya celebrada y
evalúe si cumplió con el objetivo previsto, si el
tiempo no fue excesivo, si el proceso se condujo bien, si hubo
una buena participación e identificación con los
resultados, si los acuerdos fueron concretos y controlables.
Considere las fallas que pueden haberse cometido y acumule
experiencias.
La base para la ejecución se origina en la
reunión donde se tomó la decisión. En
problemas simples bastará con un acuerdo preciso, una
tarea bien definida y una fecha de ejecución.
En problemas de mayor elaboración se requiere la
definición del método que se va a emplear y en
algunos casos habrá que crear el método. Eso es
también parte integrante de la base y debe
resolverlo.
Esos problemas de alguna complejidad demandan
además un verdadero programa de
trabajo, compuesto por tareas que deben tener cierta
sincronización y escalonamiento y por supuesto,
identificados sus ejecutores y establecidas sus
fechas.
Toda tarea debe estar redactada de manera tal que pueda
ser verificable y su cumplimiento medible. Es práctico, en
tales casos, emplear métodos de programación de proyectos.
Este tipo de preparación no se puede hacer
durante una reunión por lo que debe ser encargado a
alguien y después aprobado por el grupo o por
usted
El éxito de numerosas decisiones depende del
cumplimiento de ciertas condiciones que varían mucho
según el asunto. En unas ocasiones puede ser la
preparación del personal, en otros ciertos
parámetros físicos y químicos, una
determinada secuencia en las operaciones o la
habilitación de alguna instalación
adecuada.
Algunas de estas condiciones son imprescindibles y otras
recomendables. Si se violan las primeras la acción fracasa
y no precisamente porque sea una mala idea. Asegúrese que
las condiciones estén bien definidas y que se programe su
cumplimiento. Controle.
ESTUDIE LA MEJOR MANERA DE HACER EL
CAMBIO
Muchas decisiones implican sustituir una forma de
trabajar por otra totalmente nueva o muy diferente. Hay varias
formas de introducir tales cambios y la mejor es aquella que mas
se adapta a las circunstancias económicas, políticas
y sociales a que debe enfrentarse el cambio. Estas
son las mas empleadas:
- INSTANTANEA. El cambio se
hace de forma inmediata o en un plazo prácticamente
insignificante. No hay un período de tránsito en
que el sistema o
procedimiento
anterior y el nuevo funcionen juntos. Se emplea en aquellos
casos de una absoluta seguridad en
cuanto a la calidad de la decisión a aplicar, sobre todo
si está amparada por suficientes pruebas
experimentales de funcionamiento. - PARALELA . Lo nuevo y lo viejo funcionan a la
vez durante cierto tiempo con el propósito de no
eliminar el segundo hasta que el primero haya demostrado que es
efectivo. - PILOTEADA. Es una forma intermedia obtenida a
partir de aprovechar las ventajas de las dos anteriores y
reducir sus desventajas. Consiste fundamentalmente en aplicar
el cambio en un marco reducido e irlo generalizando a medida
que se comprueban sus buenos resultados y se hacen los ajustes
de operación que sean necesarios.
Establezca mecanismos de control que le permitan
verificar el cumplimiento de las tareas y tomar a tiempo las
medidas correctivas correspondientes, las cuales deben incluir
las acciones contra los incumplidores. Aplique técnicas
de control. Para los casos complejos encargue a su
informático que le diseñe un sistema de control y
seguimiento de tareas que puede manejarlo por el sistema en
red de la
empresa o
ubicándolo en su máquina personal en caso de que
las máquinas
no estén interconectadas.
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Profesor titular de la Escuela Nacional de Salud
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