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Kaizen




Enviado por mlefcovich



    1. El Kaizen en
      acción
    2. Control de Calidad Total /
      Gerencia de Calidad Total
    3. El Sistema de
      Producción Justo a Tiempo
    4. Mantenimiento Productivo
      Total
    5. Despliegue de
      políticas
    6. Sistema de
      sugerencias
    7. Actividades de grupos
      pequeños
    8. El Kaizen y su meta
      estratégica
    9. La esencia del
      Kaizen
    10. Enfoque gradual versus
      enfoque del gran salto
    11. Resultados de la
      aplicación del Kaizen
    12. El Kaizen y el Control
      Total de Calidad
    13. El Kaizen en el
      gemba
    14. Las 5 S
    15. Eliminar el
      muda
    16. Muda de
      tiempo
    17. Mura o
      irregularidad
    18. Muri o trabajo
      tensionante
    19. El aprendizaje como base
      del Kaizen
    20. La gerencia
      visual
    21. Anexo – Justo a
      Tiempo
    22. Conclusiones
    23. Bibliografía

    1.
    Introducción

    Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un
    sistema enfocado
    en la mejora continua de toda la empresa y sus
    componentes, de manera armónica y proactiva.

    El Kaizen
    surgió en el Japón
    como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si
    misma de forma tal de poder alcanzar
    a las potencias industriales de occidente y así ganar el
    sustento para una gran población que vive en un país de
    escaso tamaño y recursos. Hoy el
    mundo en su conjunto tiene la necesidad imperiosa de mejorar
    día a día. La polución ambiental, el
    continuo incremento de la población a nivel mundial y el agotamiento
    de los recursos
    tradicionales más fácilmente explotables, hacen
    necesaria la búsqueda de soluciones,
    las cuales sólo podrán ser alcanzadas mediante la
    mejora continua en el uso de los recursos en un mundo
    acostumbrado al derroche y el despilfarro.

    La pobreza y las
    hambrunas no tienen su razón de ser más que por la
    falta de ética de
    los gobernantes y líderes mundiales, pues no es necesario
    utilizar costosas tecnologías, ni sistemas
    complejos de administración para implementar métodos
    que permitan mejorar de forma continua los niveles de eficiencia y
    efectividad en el uso de los recursos.

    Si a lo expresado anteriormente se le agrega los
    profundos cambios que están aconteciendo a nivel mundial
    con las caídas de todas las barreras comerciales, tanto
    legales y políticas,
    como físicas, producto ello
    de las modificaciones políticas,
    culturales y tecnológicas, nos encontramos actualmente con
    economías totalmente globalizadas. El entorno tanto para
    las grandes empresas, como
    para las medianas y pequeñas, y sea cual sea su tipo de
    actividad está cambiando a un ritmo muy veloz. Dentro de
    este marco, empresas e
    individuos deben adaptarse a los nuevos retos,
    capacitándose y poniéndose al día con los
    cambios tecnológicos y adoptando una nueva visión
    del comercio y del
    mundo.

    Dentro de esa nueva visión, la necesidad de
    satisfacer plenamente a los consumidores y usuarios de productos y
    servicios, la
    creatividad
    puesta al servicio de la
    innovación, y el producir bienes de
    óptima calidad y al
    coste que fija el mercado, son los
    objetivos a
    lograr.

    Estos objetivos no
    son algo que pueda lograrse de una vez, por un lado requiere
    concientización y esfuerzo constante para lograrlos, pero
    por otro lado, necesita de una disciplina y
    ética
    de trabajo que lleven a empresas, líderes y trabajadores a
    superarse día a día en la búsqueda de nuevos
    y mejores niveles de performance que los mantengan en capacidad
    de competir.

    No tomar conciencia de
    estos cambios y necesidades, llegará a ser letal para
    todos aquellos que no lo comprendan y entiendan debidamente.
    Enormes masas de individuos luchan todos los días para
    subsistir en el mundo, y para ello tratan de vender mejores y
    más económicos productos y
    servicios.
    Para ello utilizan todos los medios a su
    alcance, si un guerrero para sobrevivir se entrena diariamente,
    tratando de mejorar porque en ello está depositado su
    supervivencia, de igual forma empresas e individuos deben
    entrenarse y mejorar día tras días, pues en ello
    también está depositado su supervivencia. Lograr
    alimentarse, vestirse, curarse y tener un techo no es algo que
    nadie regala, los que ya lo han entendido así están
    plenamente en carrera, muchos aún no lo han
    comprendido.

    El Kaizen no sólo debe ser comprendido por los
    empresarios y trabajadores, sino también por los
    gobernantes, educadores, estudiantes y formadores de
    opinión. El Estado no
    sólo debe mejorarse asimismo, sino que además debe
    fomentar y capacitar a sus ciudadanos para lograr la mejora
    continua como única alternativa posible en un mundo en la
    cual no hay alternativas.

    El mundo ha comenzado a ser invadido por productos de
    países como China,
    India,
    Tailandia, Malasia, Indonesia y Pakistán entre otros.
    Algunos, aún ni siquiera saben donde se ubican esas
    naciones en el mapa, y ello es grave. En una época de
    grandes bloques y luchas comerciales, en una época de
    rápido crecimiento del comercio
    mundial ya no es válido ni sirve desconocer a los
    restantes competidores. Tratar de cerrarse al mundo como muchos
    pregonan es extremadamente peligroso, puede llevar a la
    agonía de un país o región en el mediano o
    largo plazo. Hay dos tipos de países aquellos que mejoran
    día a día, comerciando y compitiendo a nivel
    mundial, logrando de tal forma mejorar sus niveles de vida y
    confort, y aquellos otros que negándose obcecadamente al
    cambio y a la
    integración al mundo, pierden de forma
    continua sus niveles de vida y capacidad de competir.

    En un mundo de rápidos cambios y
    transformaciones, tecnológicas, culturales,
    políticas y sociales, no poner el máximo esfuerzo
    en adaptarse rápidamente a ellos constituye una actitud que
    podría catalogarse o bien de soberbia o lisa y llanamente
    de estúpida.

    La primer gran conmoción económica tuvo
    lugar en 1973 cuando luego de un período muy extenso el
    precio del
    petróleo
    sufrió una estrepitosa suba que hizo poner en jaque a las
    economías occidentales, basadas ellas en una amplia
    utilización del petróleo
    como insumo para la producción de energía. Dentro de ese
    marco salieron triunfantes las empresas más flexibles al
    cambio y con
    mayor capacidad y velocidad de
    adaptación. Las grandes fábricas norteamericanas
    tanto de autos como de
    electrodomésticos sujetas a los anteriores paradigmas
    sufrieron el fuerte embate de las empresas japonesas, capacitadas
    éstas para asombrar a los consumidores americanos y
    europeos con artículos sofisticados y de precios mucho
    más accesibles.

    Esa gran capacidad de las empresas japonesas se
    debió a la utilización del sistema Kaizen,
    el cual basado en una filosofía y haciendo uso de
    innumerables herramientas,
    métodos e
    instrumentos administrativos tomaron por asalto no sólo a
    las corporaciones americanas, sino también a sus
    concepciones de management.

    Así una a una las industrias
    occidentales en materia
    automotriz, motos, relojería, cámaras
    fotográficas y de video,
    fotocopiadoras, entre muchas otras fueron cayendo bajo las
    competidoras japonesas. Empresas como Toyota, Honda, Mazda,
    Isuzu, Suzuki, Yamaha, Kawasaki, Mitsubishi, Olimpia, Minolta,
    Bridgestone , Subaru, Canon, Matsushita, Konica, Sharp, Sanyo,
    Casio, Seiko, Orient, NEC, JVC, National, Hitachi, Daihatsu, Fuji
    Electric, Fujitsu, Ricoh, Nissan, Nipón Steel, Pentel,
    Komatsu, entre otras muchas, invadieron y desplazaron a las
    marcas
    occidentales en las vidrieras y gustos del público.
    Productos que eran considerados baratos y de baja calidad, pasaron
    a ser demostrativos de nivel, poseyendo un alto valor de
    mercado, debido a
    la alta relación calidad – precio.

    El país que hasta hace poco tiempo
    recibía a los grandes gurúes de occidente en
    materia de
    calidad, tales como Deming y
    Juran, ahora exportaban sus asesores y conocimientos a las
    naciones occidentales. Entonces cobraron renombre figuras tales
    como Ohno, Imai, Ishikawa, Shingo, Mizuno, Taguchi, Otha y
    Karatsu.

    Igual ejemplo y disciplina por
    la mejora en la calidad y productividad
    siguieron países como Corea del Sur, Singapur y Hong
    Kong.

    2. El Kaizen en
    acción

    Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma
    los mas altos niveles en una serie de factores requirió
    aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco
    sistemas
    fundamentales:

    1. Control de calidad total /
      Gerencia de
      Calidad Total
    2. Un sistema de producción justo a tiempo
    3. Mantenimiento productivo total
    4. Despliegue de políticas
    5. Un sistema de sugerencias
    6. Actividades de grupos
      pequeños

    3. Control de
    Calidad Total / Gerencia de
    Calidad Total

    Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para
    uso de los consumidores". La innovación técnica se propone
    corregir el producto desde
    el punto de vista del consumidor y no
    es una finalidad en sí misma.

    Uno de los principios de la
    gerencia japonesa ha sido el control de calidad total
    (TQC) que, en su desarrollo
    inicial, hacía énfasis en el control del
    proceso de
    calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que
    abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como
    gerencia de calidad total (TQM). La gestión de
    calidad total es una manera de mejorar constantemente la
    performance en todos los niveles operativos, en cada área
    funcional de una organización, utilizando todos los recursos
    humanos y de capital
    disponibles. El mejoramiento está orientado a alcanzar
    metas amplias, como los costes, la calidad, la
    participación en el mercado, los proyectos y el
    crecimiento.

    La gestión
    de calidad total es
    una filosofía así como un conjunto de principios
    rectores que representa el fundamento de una organización en constante mejoramiento. La
    gestión de
    calidad total consiste en la aplicación de
    métodos cuantitativos y recursos
    humanos para mejorar el material y los servicios
    suministrados a una organización, los procesos
    dentro de la
    organización, y la respuesta a las necesidades del
    consumidor en el
    presente y en el futuro. La gestión
    de calidad total integra los métodos de administración fundamentales con los
    esfuerzos de perfeccionamiento existentes y los recursos
    técnicos en un enfoque corregido, orientado al
    mejoramiento continuo.

    Considerar el movimiento TQC
    / TQM como parte de la estrategia kaizen
    nos da una comprensión más clara del enfoque
    japonés. La gestión de calidad japonesa no debe
    considerarse estrictamente como una actividad de control de
    calidad, sino como una estrategia
    destinada a servir a la gerencia para lograr mayor competitividad
    y rentabilidad,
    logrando de tal forma a mejorar todos los aspectos del
    negocio.

    Un programa de
    gestión de calidad requiere:

    1. La dedicación, el compromiso y la
      participación de los altos ejecutivos.
    2. El desarrollo y
      mantenimiento de una cultura
      comprometida con el mejoramiento continuo.
    3. Concentrarse en satisfacer las necesidades y
      expectativas del consumidor.
    4. Comprometer a cada individuo en el mejoramiento de su
      propio proceso
      laboral.
    5. Generar trabajo en
      equipo y relaciones
      laborales constructivas.
    6. Reconocer al personal como
      el recurso más importante.
    7. Emplear las prácticas, herramientas
      y métodos de administración más
      provechosos.

    Hacer posible la visión estratégica de la
    calidad requiere de numerosas herramientas y metodologías,
    entre las cuales tenemos:

    1. Orientación hacia el proceso, antes que
      simplemente orientación al resultado. Al estar
      orientados hacia el proceso, podemos influir sobre el resultado
      en una etapa preliminar. La orientación hacia el proceso
      exige que nos replanteemos por qué las cosas se hacen de
      determinada manera. Al mejorar la calidad del proceso se mejora
      la calidad del resultado.
    2. Iniciar la puesta en práctica desde arriba
      e involucrar a todos. La gestión de calidad debe ser
      instrumentada previamente en los altos niveles gerenciales y
      fluir a través de la estructura
      de la
      organización como una cascada. Este despliegue
      garantiza que los ejecutivos puedan comprender, demostrar y
      enseñar los principios y métodos de la
      gestión de calidad, antes de esperar encontrarlos y
      evaluarlos en su personal. El
      efecto de cascada también debe alcanzar a los proveedores.
    3. Compromiso de los altos niveles gerenciales.
      Este liderazgo
      asegura un firma y envolvente compromiso hacia el mejoramiento
      sostenido. La disminución de los costes, la conformidad
      con los programas, la
      satisfacción del consumidor y el orgullo por la tarea
      realizada, todo surge de una abierta dedicación al
      mejoramiento permanente. Una demostración de este
      compromiso es el hecho de operar sobre la base de sugerencias
      para hacer posible los cambios.
    4. Una comunicación vertical y horizontal eficaz
      y sin trabas. Utilizar este tipo de comunicación es fundamental para los
      esfuerzos de mejoramiento sostenido. Los métodos de la
      gestión de calidad apuntan a eliminar las trabas en
      la
      comunicación, facilitando el flujo de información bidireccional entre los
      líderes y sus subordinados. Ello garantiza que las metas
      y objetivos de la empresa se
      puedan definir claramente y difundir a través de toda la
      organización. Para fomentar la
      comunicación vertical y horizontal se dispone de una
      amplia serie de herramientas y técnicas.
    5. Mejoramiento continuo de todos los productos y
      procesos,
      internos y externos. El objetivo
      fundamental de la gestión de calidad es el mejoramiento
      continuo de cada aspecto de la propia tarea. Dicho objetivo se
      implementa a través de un método
      corregido y ordenado a fin de perfeccionar cada proceso. En la
      gestión de calidad el énfasis está puesto
      en la prevención de las fallas, a través de
      herramientas de identificación de problemas y
      de resolución de los mismos.
    6. Constancia de los objetivos y una visión
      compartida. Un conjunto de principios o un objetivo
      común debe guiar a toda organización. Cualquiera
      que sea su objetivo, todo el personal debe conocerlo y trabajar
      en pos de él. La coherencia es primordial, las metas
      discordantes llevarán al fracaso.
    7. El cliente
      manda. El cliente es lo
      que más importa, ya se trate de un cliente interno o un
      cliente externo. Cada trabajador es, de algún modo, un
      cliente. Los consumidores o usuarios deben ser identificados, y
      sus necesidades, aspiraciones, expectativas y deseos claramente
      delineados y satisfechos. Los consumidores y sus necesidades
      son la única razón por la cual existe una
      empresa.
    8. La inversión en personal. La más
      importante y valiosa inversión de toda empresa es su
      personal. Los trabajadores constituyen el componente esencial
      para el proceso de mejoramiento continuo. La capacitación, la formación de
      equipos, y el mejoramiento de las condiciones de trabajo son
      elementos importantes para crear una situación en la
      cual los empleados puedan prosperar, obtener experiencia y
      capacidad, y contribuir al crecimiento de la empresa en
      escala
      progresiva.
    9. La gestión de calidad se inicia y concluye
      con la capacitación. Es necesario capacitar
      permanentemente a todo el personal. Puede resultar conveniente
      promover las habilidades de índole afectiva, como la
      comunicación verbal o escrita y los conceptos de
      formación de equipos; o incrementar las habilidades
      cognoscitivas, como el control
      estadístico de la calidad.
    10. Dos cabezas piensan mejor que una. Sin
      trabajo en
      equipo, la gestión de calidad está destinada
      al fracaso antes de que pueda ser puesta en práctica.
      Los equipos modernos funcionan en conjunto, como una sola
      entidad, y no como un comité donde uno o determinados
      miembros hacen o dirigen la tarea.
    11. Todos participan en la determinación y
      comunicación de las metas. Los empleados tienen que
      compartir las metas que se han fijado. Los demás deben
      estar al tanto de las metas que pueden afectarles.

    La gestión de la calidad para el kaizen implica
    tanto el despliegue de políticas, como la construcción de sistemas de aseguramiento
    de calidad, estandarización, entrenamiento y
    educación,
    administración de costos y
    círculos de calidad.

    "La calidad es primero, no las utilidades". Este
    refrán quizá revele la naturaleza del
    CTC (Control Total de Calidad) y de Kaizen mejor que cualquier
    otra cosa que revele la convicción en la calidad por el
    bien de la calidad y de Kaizen por el bien de Kaizen. El CTC
    incluye cosas tales como seguridad en la
    calidad, reducción de costos, eficiencia,
    cumplir con los programas de
    entrega y seguridad. La
    calidad se refiere al mejoramiento en todas las
    áreas.

    En las empresas japonesas, este esfuerzo por mejorar la
    calidad del producto también se aplica al control de
    calidad en el proceso de producción, haciéndose uso
    para ello de varios tipos de control de calidad. El concepto de "cero
    defecto" tiene por objeto identificar las raíces de una
    producción inadecuada hasta lograr una casi total ausencia
    de fallas. La técnica de los "círculos de control
    de calidad" tiene entre sus propósitos proporcionar
    canales de comunicación y un vocabulario común para
    estimular a los trabajadores a sugerir ideas creativas
    encaminadas a mejorar los productos y los procesos.

    Dado que los trabajadores son capacitados para hacer
    varios trabajos, el control de calidad implica que deben comenzar
    su trabajo inspeccionando las labores realizadas en el puesto de
    trabajo anterior. Como consecuencia de estas medidas, los
    inspectores de control de calidad que se encuentran al final de
    la línea detectan defectos por millón de
    oportunidades.

    4. El Sistema de
    Producción Justo a Tiempo
    (Just in Time
    – JIT)

    Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal
    razón es conocida mundialmente como Sistema de
    Producción Toyota. Dicho sistema se orienta a la
    eliminación de todo tipo de actividades que no agregan
    valor, y al
    logro de un sistema de producción ágil y
    suficientemente flexible que dé cabida a las fluctuaciones
    en los pedidos de los clientes.

    Los fenómenos que suponen una desventaja en la
    vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento
    eficaz y al mínimo coste son los que se enumeran a
    continuación:

    • almacenes elevados;
    • plazos excesivos;
    • retrasos;
    • falta de agilidad, de rapidez de
      reacción;
    • emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos
      demasiados largos;
    • tiempo excesivo en los cambios de
      herramientas;
    • proveedores no fiables (plazos, calidad);
    • averías;
    • problemas de calidad;
    • montones de desechos, desorden;
    • errores, faltas de piezas;
    • despilfarros (hombres, tiempo,
      materiales,
      equipos, locales).

    Estas falencias son el producto de:

    1. La distribución inadecuada de las máquinas
      y los recorridos demasiados largos.
    2. La duración de los cambios de
      herramienta.
    3. Las averías.
    4. Los problemas de
      calidad.
    5. Las dificultades con los suministradores.

    De tal forma podemos decir que las causas principales
    que provocan la baja performance en las empresas son:

    1. Situación inapropiada de las máquinas
      y longitud de los trayectos
    2. Duración de los cambios de
      herramientas
    3. Fiabilidad insuficiente de los equipos
    4. Falta de calidad suficiente
    5. Dificultades debidas a los proveedores

    Por lo tanto la práctica del Just in Time
    implica la supresión de tales anomalías.

    Este sistema está sustentado por herramientas y
    conceptos tales como tiempo takt, kanban, celdas en formas de U,
    autonomación y reducción de estructuras.

    Hacer factible el Just in Time implica llevar de forma
    continua actividades de mejora que ayuden a eliminar los mudas
    (desperdicios) en el lugar de trabajo (gemba). Estas mudas son
    las falencias y errores a los cuales se hizo referencia
    anteriormente.

    Los conceptos fundamentales en los que se basa el
    sistema JIT y a través de los cuales se desarrolla toda la
    filosofía de producción son los
    siguientes:

    1. La flexibilidad en el trabajo
      (shojinka) que permite adecuar el número y funciones de
      los trabajadores a las variaciones de la demanda.
    2. El fomento de las ideas innovadoras (soifuku) por
      parte del personal para conseguir mejoras constantes en el
      proceso de producción.
    3. Y, el autocontrol de los defectos (jidoka) por parte
      de los propios procesos productivos para impedir la entrada de
      unidades defectuosas en los flujos de
      producción.

    El JIT tiene cuatro objetivos esenciales:

    1. PROBLEMA (rocas)

      SOLUCION
      JIT

       

       

      Máquina poco fiable

      Mejorar la fiabilidad

       

       

      Zona con cuellos de botella

      Aumentar la capacidad

       

       

      Tamaños de lote grandes

      Reducir el tiempo de
      preparación

       

       

      Plazos de fabricación
      largos

      Reducir colas, etc., mediante un sistema de
      arrastre

       

       

      Calidad deficiente

      Mejorar los procesos y / o
      proveedor

       

       

    2. Atacar los problemas fundamentales. A la
      cultura
      japonesa le encanta representar los conceptos con imágenes. Para describir el primer
      objetivo de la filosofía JIT, atacar los problemas
      fundamentales, los japoneses utilizan la analogía
      del río de las existencias
      . El nivel del
      río representa las existencias y las operaciones
      de la empresa se visualizan como un barco que navega
      río arriba y río abajo. Cuando una empresa
      intenta bajar el nivel del trío (o sea reducir el
      nivel de existencias) descubre rocas, es
      decir. problemas. Hasta hace bastante poco, cuando estos
      problemas surgían en las empresas de los países
      occidentales, la respuesta era aumentar las existencias para
      tapar el problema. Así pues tenemos como problemas y
      soluciones
      las siguientes:

      Eliminar despilfarros implica mucho más que
      un solo esfuerzo de una vez por todas. Requiere una lucha
      continua para aumentar gradualmente la eficiencia de la
      organización y exige la colaboración de una
      gran parte de la plantilla de la empresa. Si queremos que la
      política sea eficaz no se puede dejar
      en manos de un "comité para la eliminación de
      despilfarros", sino que tiene que llegar a cada rincón
      de las operaciones
      de la empresa.

    3. Eliminar despilfarros. El
      segundo objetivo de la filosofía JIT se puede expresar
      mediante una frase que se utiliza con frecuencia en las
      fábricas japonesas más eficientes, "eliminar el
      muda" (muda significa desperdicio o despilfarro en
      japonés). Despilfarros, en este contexto, significa
      todo lo que no añada valor al producto.

      El JIT pone mucho énfasis en la
      búsqueda de la simplicidad, basándose en el
      hecho de que es muy probable que los enfoques simples
      conlleven una gestión más eficaz. La
      filosofía de la simplicidad del JIT examina la
      fábrica compleja y empieza partiendo de la base de que
      se puede conseguir muy poco colocando un control complejo
      encima de una fábrica compleja. En vez de ello, el JIT
      pone énfasis en la necesidad de simplificar la
      complejidad de la fábrica y adoptar un sistema simple
      de controles.

    4. Buscar la simplicidad. Los enfoques de
      la gestión de la fabricación que estaban de
      moda durante
      los años setenta y principios de los ochenta se basaban
      en la premisa de que la complejidad era inevitable. Y a primera
      vista parece cierto: un fabricante típico por lotes
      puede tener varios centenares de lotes simultáneamente
      en los diferentes procesos. Probablemente cada lote implica una
      cantidad determinada de operaciones independientes y
      seguramente deberá pasar por la mayor parte de los
      departamentos de la fábrica. Gestionar un sistema de
      este tipo es extremadamente complejo; las interacciones entre
      los diferentes trabajos, así como la necesidad de otros
      recursos, suelen agobiar a la mayoría de los
      directivos.
    5. Diseñar sistemas para identificar
      problemas. El sistema de arrastre / kanban, saca los
      problemas a la luz. De igual
      forma el control de calidad estadístico ayuda a
      identificar la fuente del problema. Con el JIT, cualquier
      sistema que identifique los problemas se considera beneficioso
      y cualquier sistema que los enmascare, perjudicial. Los
      sistemas diseñados con la aplicación del JIT
      deben pensarse de manera que accionen algún tipo de
      aviso cuando surja un problema.

    Ahora bien, aplicar el Just in Time implica comprar o
    producir sólo lo que se necesita y cuando se necesita,
    pero para ello es menester se cumplan las siguientes
    condiciones:

    1. Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea
      y no producir para constituir almacenes de
      productos terminados o intermedios.
    2. Tener plazos muy cortos de fabricación y gran
      flexibilidad para poder
      responder a los deseos de la clientela.
    3. Saber fabricar –cuando es necesario-
      sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de
      pieza. Es preciso para ello apartarse de la fabricación
      por lotes importantes y de la noción de "cantidad
      económica", lo que impone cambios rápidos de
      herramientas y una distribución en planta de las
      fábricas que permita el encadenamiento de las
      operaciones relativas a una misma pieza o un mismo
      producto.
    4. No producir o comprar más que estrictamente
      las cantidades inmediatamente necesarias.
    5. Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo,
      lo que impone, en particular, la renuncia a un almacén
      centralizado así como a la utilización de
      medios de
      manutención comunes a varios puestos de trabajo y que,
      por ello, podrían no estar disponibles en el momento en
      que un obrero los necesitara.
    6. Aportar los materiales,
      las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en
      lugar de almacenarlos en depósitos donde no sirven a
      nadie ni pueden utilizarse.
    7. Conseguir una alta fiabilidad de los equipos. Para
      que una máquina pueda no producir una pieza más
      que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del
      proceso de fabricación, es preciso que la máquina
      no se averíe en ese preciso momento.
    8. Gestionar la calidad de la producción. Si las
      piezas llegan en el momento oportuno y en el número
      deseado, pero no son de buena calidad, lo único que
      puede hacerse es rechazarlas y detener la producción de
      las fases siguientes del proceso.
    9. Adquirir únicamente productos y materiales de
      calidad garantizada, para que no detengan la
      producción.
    10. Disponer de un personal polivalente, capaz de
      adaptarse con rapidez y que comprenda los nuevos objetivos de
      la empresa.

    Entre las ventajas de la aplicación del Sistema
    Justo a Tiempo
    se tienen:

    • Reducción del 75 al 95% en plazos y
      stocks
    • Incremento de un 15 a un 35% en la productividad
      global.
    • Reducción del 25 al 50% de la superficie
      utilizada.
    • Disminución del 75 al 95% de los tiempos de
      cambios de herramientas.
    • Reducción del 75 al 95% de los tiempos de
      parada de las máquinas por averías o
      incidencias.
    • Disminución del 75 al 95% del número de
      defectos.

    5. Mantenimiento
    Productivo Total (MPT)

    El mantenimiento productivo total está dirigido a
    la maximización de la efectividad del equipo durante toda
    la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un
    departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para
    el mantenimiento de la planta a través de grupos
    pequeños y actividades voluntarias, y comprende elementos
    básicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento,
    educación
    en el mantenimiento básico, habilidades para la
    solución de problemas y actividades para evitar las
    interrupciones.

    El TPM surgió en Japón
    gracias a los esfuerzos del Japan Institute of Plant Maintenance
    (JIPM) como un sistema para el control de equipos en las plantas con un
    nivel de automatización importante. En Japón,
    de donde es pues originario el TPM, antiguamente los operarios
    llevaban a cabo tareas de mantenimiento y producción
    simultáneamente; sin embargo, a medida que los equipos
    productivos se fueron haciendo progresivamente más
    complicados, se derivó hacia el sistema norteamericano de
    confiar el mantenimiento a los departamentos correspondientes;
    sin embargo, la llegada de los sistemas cuyo objetivo
    básico es la eficiencia en aras de la competitividad
    ha posibilitado la aparición del TPM, que en cierta medida
    supone un regreso al pasado, aunque con sistemas de
    gestión mucho más sofisticados.

    La meta del TPM es la maximización de la
    eficiencia global del equipo en los sistemas de
    producción, eliminando las averías, los
    defectos y los accidentes con
    la participación de todos los miembros de la empresa. El
    personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo
    condiciones de cero averías y cero defectos, dando
    lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto,
    puede decirse que el TPM promueve la producción libre de
    defectos, la producción "justo a tiempo" y la automatización controlada de las
    operaciones.

    El resultado final de la incorporación del TPM
    deberá ser un conjunto de equipos e instalaciones
    productivas más eficaces, una reducción de
    las inversiones
    necesarias en ellos y un aumento de la flexibilidad del
    sistema productivo.

    La alta administración debe crear un sistema que
    reconozca y recompense la habilidad y responsabilidad de todos par el MPT. Una vez que
    los trabajadores adquieren el hábito del mantenimiento y
    limpieza de su lugar de trabajo, han adquirido
    disciplina.

    6. Despliegue de
    políticas

    El despliegue de la política se refiere
    al proceso de introducir las políticas para Kaizen en toda
    la compañía, desde el nivel más alto hasta
    el más bajo. La dirección debe establecer objetivos claros
    y precisos que sirvan de guía a cada persona y
    asegurar de tal forma el liderazgo para
    todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los
    objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo
    plazo, detallada en estrategias de
    mediano plazo y estrategias
    anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para
    desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles
    subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de
    producción. Como la estrategia cae en cascada hacia las
    categorías inferiores, el plan debe incluir
    planes de acción y actividades cada vez más
    específicas.

    Las metas anuales de utilidades y de Kaizen son
    establecidas sobre la base de metas de la compañía
    a largo y mediano plazo. Varios meses antes de que los altos
    gerentes se reúnan para formular estas metas anuales,
    existe una consulta vertical preliminar entre la alta
    administración y los gerentes divisionales y entre los
    gerentes divisionales y de departamento.

    Un importante aspecto del despliegue de la
    política es su prioridad. El establecimiento de la
    prioridad es una parte inherente del diagrama de
    Pareto, con frecuencia utilizado en las actividades del
    círculo del control de calidad y este mismo concepto se
    aplica también en el despliegue de las metas. Debido a que
    son limitados los recursos que pueden movilizarse, es esencial
    que se asignen prioridades. Una vez que se ha hecho esto, puede
    desplegarse una lista cada vez más clara y
    específica de las medidas y planes de acción en los
    niveles inferiores de la
    administración.

    A medida que las metas se abren paso hacia abajo, las
    declaraciones de la política de la alta
    administración son reenunciadas como metas cada vez
    más específicas y orientadas a la acción,
    convirtiéndose al final en valores
    cuantitativos precisos. Así, el despliegue de la
    política es un medio para que el cometido de la alta
    administración sea realizado por los niveles
    inferiores.

    7.
    Sistema de sugerencias

    El sistema de sugerencias funciona como una parte
    integral del kaizen orientado a individuos, y hace énfasis
    en los beneficios de elevar el estado de
    ánimo mediante la participación positiva de los
    empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a
    su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo
    pequeña que sean. La meta primaria
    de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y
    autodisciplinados.

    Para que tengan éxito,
    los programas de sugerencias necesitan venderse internamente.
    Eventos
    especiales, publicidad,
    boletines internos y periódicos, juntamente con folletos
    promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para
    mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que
    esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento,
    revisión y nueva inspiración. Cumplidos estos
    ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy
    valioso para cosechar ideas innovadoras.

    El sistema de sugerencias es una parte integral del
    Kaizen orientado al individuo. La alta administración debe
    implantar un plan bien diseñado para asegurar que el
    sistema de sugerencias sea dinámico.

    Los principales temas de sugerencias de las
    compañías japonesas son en orden de
    importancia:

    • Mejoramientos en el trabajo
      propio.
    • Ahorros en energía, material y otros
      recursos.
    • Mejoramientos en el entorno de trabajo.
    • Mejoramientos en las máquinas y
      procesos.
    • Mejoramientos en artefactos y
      herramientas.
    • Mejoramientos en el trabajo de oficina.
    • Mejoramientos en la calidad del producto.
    • Ideas para los nuevos productos.
    • Servicios para y relaciones con el
      cliente.
    • Otros.

    Además de hacer a los empleados conscientes del
    Kaizen, los sistemas de sugerencias proporcionan a los
    trabajadores la oportunidad de hablar con sus supervisores y
    entre ellos mismos. Al mismo tiempo, proporcionan la oportunidad
    de que la
    administración ayude a los trabajadores a tratar con
    los problemas. De este modo, las sugerencias son una oportunidad
    valiosa para la comunicación bidireccional tanto en el
    taller como para el autodesarrollo del trabajador.

    8. Actividades
    de grupos pequeños

    Entre las estrategias del kaizen se encuentran las
    actividades de grupos pequeños, siendo el más
    común el Círculo de Calidad. Los mismos no
    sólo persiguen temas atinentes a la calidad, sino
    también cuestiones relativas a costos, seguridad y
    productividad.

    Cabe pues preguntarse: ¿qué es un
    círculo de calidad?

    1. Un círculo de calidad es un pequeño
      grupo de
      trabajadores que realizan tareas semejantes y se reúnen
      para identificar, analizar y solucionar problemas del propio
      trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a
      productividad.
    2. Los círculos de calidad son grupos de
      trabajadores con un líder
      o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la
      organización de la empresa, cuya misión
      es transmitir a la dirección propuestas de mejora de los
      métodos y sistemas de trabajo.
    3. Los círculos de calidad se reúnen para
      estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del
      producto, pero no basta con identificar los fallos o los
      aspectos a mejorar. La misión
      del círculo es analizar, buscar y encontrar
      soluciones, y proponer la más adecuada a la
      Dirección.

      Entre los propósitos de los círculos
      de calidad y productividad se tienen:

      1. Contribuir a desarrollar y perfeccionar la
        empresa.
      2. Lograr que el lugar de trabajo sea cómodo
        y rico en contenido.
      3. Aprovechar y potenciar al máximo todas las
        capacidades del individuo.
    4. Los círculos de calidad suponen que los
      trabajadores no sólo aportan su esfuerzo muscular, sino
      también su cerebro, su
      talento y su inteligencia.

    En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los
    círculos de calidad tenemos:

    1. El reconocimiento a todos los niveles de que nadie
      conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que
      lo realiza cotidianamente.
    2. El respeto al
      individuo, a su inteligencia
      y a su libertad.
    3. La potenciación de las capacidades
      individuales a través del trabajo en grupo.
    4. La referencia a temas relacionados con el
      trabajo.

    Mientras el concepto occidental del control de calidad
    hace hincapié en que el éxito
    del control de la calidad depende en gran medida de los gerentes
    e ingenieros, los japoneses agregaron la noción de que los
    trabajadores de la base también podrían
    desempeñar un papel
    importante para mejorar la calidad del producto y la
    productividad. Los japoneses ampliaron el concepto para crear lo
    que se denomina control total de calidad o círculos de
    control de calidad en los que participan los trabajadores de las
    líneas de producción y los empleados que trabajan
    fuera de la fábrica tales como los diseñadores de
    productos, el personal de mercadeo y
    ventas, y el
    personal de investigación y desarrollo. La idea
    subyacente en todo esto es que no es posible lograr el control de
    calidad en toda la empresa sin la participación de los
    obreros de fábrica.

    9. El Kaizen y su
    meta estratégica

    El gran objetivo es haciendo uso de los sistemas antes
    mencionadas lograr el óptimo en materia de calidad, costos
    y entrega (QCD, quality, cost, delivery).

    Calidad no sólo hace referencia a la calidad de
    los productos o servicios terminados, sino también a la
    calidad de los procesos que se relacionan con dichos productos o
    servicios. Costo se refiere
    al costo total, que
    incluye diseño,
    producción, venta y
    suministro de productos o servicios. Entrega significa despachar
    a tiempo el volumen
    solicitado. De tal forma cuando se cumplen las tres condiciones
    de calidad, costo y entrega, los clientes
    están plenamente satisfechos.

    10. La esencia del
    Kaizen

    La esencia de las prácticas administrativas
    más "exclusivamente japonesas" ya sean de mejoramiento de
    la productividad, actividades para el Control Total de la
    Calidad, círculo de control de calidad, entre otros, puede
    reducirse a una palabra: KAIZEN. Kaizen es el concepto de una
    sombrilla que involucra numerosas prácticas y herramientas
    que dentro de dicho marco filosófico y estratégico,
    permiten una mejora continua en la organización. Entre los
    instrumentos, métodos y herramientas que contribuyen a ser
    realidad la mejora continua y el alto nivel de competitividad se
    encuentran:

    1. Orientación al cliente
    2. Control Total de Calidad
    3. Robótica
    4. Círculos de Control de Calidad
    5. Sistemas de sugerencias
    6. Automatización
    7. Disciplina en el lugar de trabajo
    8. Inteligencia colectiva
    9. Mantenimiento Productivo Total
    10. Kanban
    11. Mejoramiento de la calidad
    12. Just in Time
    13. Cero Defectos
    14. Función de Pérdida de
      Taguchi
    15. Actividades en grupos pequeños
    16. Relaciones cooperativas
      trabajadores – administración
    17. Mejoramiento de la Productividad
    18. Control Estadístico de Procesos
    19. Benchmarking
    20. Herramientas de gestión de calidad
    21. Análisis e ingeniería de valor
    22. Coste objetivo
    23. Costeo Basado en Actividades
    24. Seis Sigma
    25. Sistema Matricial de Control Interno
    26. Cuadro de Mando Integral
    27. Presupuesto Base Cero
    28. Organización de Rápido
      Aprendizaje
    29. Curva de Experiencia
    30. Sistema para la Detección, Prevención y
      Eliminación de Desperdicios
    31. Despliegue de la Función
      de Calidad
    32. AMFE
    33. Autonomatización (Jidohka)
    34. Ciclo de Deming (PREA
      – EREA) *
    35. Las 5 S

    * PREA significa: "Planificar – Realizar –
    Evaluar – Actual", en tanto que EREA es: "Estandarizar
    – Realizar – Evaluar – Actuar".

    Entre las herramientas y métodos antes enumerados
    se encuentran aquellos que forman parte de los clásicos
    instrumentos utilizados por las corporaciones japonesas, como
    así también aquellos nuevos instrumentos que
    generados en occidente contribuyen dentro del marco conceptual
    del kaizen a mejorar de forma continua la performance de las
    empresas.

    La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de
    mejorar los estándares de los sistemas productivos y de
    gestión. La capacidad de analizar, motivar, dirigir,
    controlar, evaluar constituyen la razón de ser del kaizen.
    "Cuanto más simple y sencillo mejor".

    Mejorar los estándares significa establecer
    estándares más altos. Una vez hecho esto, el
    trabajo de mantenimiento por la administración consiste en
    procurar que se observen los nuevos estándares. El
    mejoramiento duradero sólo se logra cuando la gente
    trabaja para estándares más altos. De este modo, el
    mantenimiento y el mejoramiento se han convertido en inseparables
    para la mayoría de los gerentes japoneses.

    El Kaizen genera el pensamiento
    orientado al proceso, ya que los procesos deben ser mejorados
    antes de que se obtengan resultados mejorados.

    El mejoramiento continuo se logra a través de
    todas las acciones
    diarias, por pequeñas que éstas sean, que permiten
    que los procesos y la empresa sean más competitivas en la
    satisfacción del cliente. La velocidad del
    cambio dependerá del número de acciones de
    mejoramiento que se realicen día a día y de la
    efectividad con que éstas se realicen, por lo que es
    importante que el mejoramiento continuo sea una idea
    internalizada por completo en la conducta de todos
    los miembros de la organización, convirtiéndose en
    una filosofía de trabajo y de vida.

    11. Enfoque
    gradual versus enfoque del gran salto

    Existen dos enfoques contrastantes para progresar: el
    enfoque gradual y el enfoque del gran salto hacia delante. El
    primero constituye el concepto de mejora continua, entre
    el cual se encuentra el sistema Kaizen, y en segundo conforma la
    innovación de procesos, llamado también
    reingeniería de procesos.

    En tanto que la innovación implica grandes
    cambios que implican la introducción de grandes cambios
    administrativos y tecnológicos, el Kaizen es menos
    dramático e implica un encadenamiento de acciones y
    actividades destinadas a mejorar de forma continua los distintos
    niveles de medición en la empresa.

    Uno de los aspectos del Kaizen es que no requiere de
    técnicas sofisticadas o tenologías
    avanzadas. Para implantar el Kaizen sólo se necesitan
    técnicas sencillas, convencionales, como las siete
    herramientas del control de calidad.

    Una gran diferencia entre Kaizen y la innovación
    es que en tanto Kaizen no requiere una inversión
    necesariamente grande para implantarse, sí requiere una
    gran cantidad de esfuerzo continuo y dedicación. La
    diferencia entre los dos conceptos opuestos puede ser comparada
    con una escalera y una rampa. La estrategia de la
    innovación se supone que produce progresos en una
    progresión de escalera, en tanto que la estrategia Kaizen
    produce un progreso gradual.

    Lo ideal es combinar el kaizen mas la innovación,
    pues la innovación por si sólo está sujeto a
    un deterioro uniforme, a menos que se hagan esfuerzos continuos
    primero para mantenerlo y luego para mejorarlo. Ello es
    así, pues todos los sistemas están destinados a
    deteriorarse una vez que han sido establecidos. Una de las
    famosas leyes de
    Parkinson es que una organización, una vez que construye
    su estructura,
    inicia su declinación, de tal forma que aún para
    mantener el statu quo debe existir un esfuerzo continuo de
    mejoramiento.

    Por otra parte la innovación se parece a lo que
    en atletismo
    sería una carrera de velocidad, se deja en ello todo el
    esfuerzo y luego debe tomarse un descanso hasta la próxima
    entrada en acción. En tanto que el kaizen al ser una
    carrera de fondo sigue produciendo resultados menos poderosos en
    el corto plazo, pero más profundos en el largo, producto
    de la acumulación continua de mejoras.

    Por otra parte el enfoque incremental o gradual permite
    una mejor adaptación del personal (directivos y empleados
    / obreros) al cambio, como así también genera una
    menor resistencia al
    cambio.

    Sin embargo la empresa no sólo debe estar muy
    alerta a los cambios en el entorno, sino que además debe
    estar preparada para dar el gran salto adelante destinado a
    lograr una ventaja competitiva absoluta, algo para lo cual
    requiere de la innovación y/o reingeniería.

    Elichi Yoshida considera que el trabajo de los gerentes
    es ir al lugar de trabajo, estimular a los trabajadores para que
    generen ideas para el mejoramiento y estar genuinamente
    interesado en sus sugerencias.

    Participación, cuidado y dedicación son de
    importancia clave en el Kaizen. Así como varios ritos son
    necesarios en la religión, Kaizen
    también requiere ritos, ya que las personas necesitan la
    forma de compartir su experiencia, de apoyar uno a otro y formar
    juntas la dedicación. Esta es la razón de que las
    juntas de informes de
    tanta importancia para los círculos del CC. Por fortuna,
    uno no tiene que esperar hasta la próxima vida antes de
    ver su recompensa en Kaizen, ya que los beneficios de Kaizen
    pueden dejarse sentir en cuatro o cinco años, si es que no
    de inmediato. El castigo por no apegarse al credo de Kaizen es no
    disfrutar del progreso que todo individuo y organización
    debe experimentar para sobrevivir.

    Kaizen también requiere una clase distinta de
    liderazgo, uno basado en la experiencia y convicción
    personales, y no necesariamente en la autoridad,
    edad o rango.

    12. Resultados de la
    aplicación del Kaizen

    Las compañías japonesas han hecho grandes
    avances en el desarrollo relacionado con el Kaizen, incluso en
    las áreas de tecnología más
    avanzada. Como ejemplo cabe citar el semiconductor láser.
    La meta del
    desarrollo del semiconductor láser fue
    mejorar los niveles de energía y reducir al mismo tiempo
    los costos de fabricación. Una vez lograda esta meta fue
    posible aplicar el semiconductor láser a la
    producción de artículos de producción en
    masa tales como los discos compactos y video-discos.

    En una de las principales compañías
    electrónicas japonesas, el semiconductor láser
    desarrollado para uso en tocadiscos compactos costaba ¥
    500.000 en 1978. En 1980, bajó a ¥ 50.000 y para el
    otoño de 1981, se había reducido a ¥ 10.000. En
    1982, cuando se pusieron en el mercado los primeros tocadiscos
    compactos, el semiconductor láser sólo costaba
    ¥ 5.000. En 1984 había bajado al nivel de ¥ 3.000
    a ¥ 2.000.

    Durante el mismo período, la vida útil del
    semiconductor láser fue ampliada de 100 hs. en algunos de
    los primeros modelos a
    más de 50.000 hs. en los últimos modelos.
    Reflejando todos estos esfuerzos, los tocadiscos compactos
    sufrieron muchos cambios benéficos durante este
    período. En 1982, tenían un precio de alrededor de
    ¥ 168.000. En 1984, el modelo para el
    mercado en masa se vendía a ¥ 49.800. Durante este
    mismo período de dos años, el tamaño del
    ternamesa se redujo cinco sextos y el consumo de
    energía a nueve décimos.

    Los resultados de esta diligente búsqueda de
    eficiencia productiva han sido enormes. En 1958, Toyota
    producía 1.5 automóviles por empleado por
    año. En 1965, la cifra había llegado a 23, y en
    1969, a 39 vehículos por empleado cada
    año.

    Todo ello está directamente relacionado con el
    efecto de la Curva de Experiencia y su relación con el
    Kaizen.

    No hay duda respecto a la necesidad de nueva tecnología, pero un
    producto que procede de ella comienza siendo muy costoso y de
    calidad un tanto incierta. En consecuencia, una vez que ha sido
    identificada, el esfuerzo debe ser cada vez más dirigido a
    áreas tales como producción en masa,
    reducción del costo, mejoramiento del rendimiento y de la
    calidad.

    Los investigadores occidentales muestran un gran
    entusiasmo al centrarse en proyectos
    retadores y son muy buenos en ese trabajo, pero están en
    gran desventaja al enfrentar los retos japoneses en
    artículos de alta tecnología de producción
    en masa si sólo se concentran en el gran salto hacia
    delante y olvidan el Kaizen de todos los días.

    13. El
    Kaizen y el Control Total de Calidad

    Los caminos por los cuales podemos realizar la mejora
    continua son varios pero el principal es el Control Total de
    Calidad (CTC).

    La primera y más importante preocupación
    debe estar centrada en la calidad de las personas. Una empresa
    que crea calidad en su personal está a medio camino de
    producir artículos de alta calidad. Construir la calidad
    en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes de
    Kaizen. En el entorno del trabajo abundan los problemas de los
    mas diversos tipos y naturaleza,
    debiendo ayudarse a la gente a identificar estos problemas, para
    lo cual es menester entrenar al personal en el uso de los
    diversos tipos de herramientas destinados tanto a la
    resolución de problemas como a la toma de
    decisiones.

    Así dentro de este marco conceptual el CTC
    significa un método
    estadístico y sistemático para el Kaizen y la
    resolución de los problemas. Su fundamento
    metodológico es la aplicación estadística de los conceptos del Control de
    Calidad, que incluyen el uso y análisis de los datos
    estadísticos. Esta metodología exige que la situación y
    los problemas bajo estudio sean cuantificados en todo lo
    posible.

    El CTC dentro del sistema Kaizen reúne seis
    características, siendo éstas las
    siguientes:

    1. El CTC aplicado en toda la empresa, con la
      participación de todos los empleados, y no sólo
      en determinados procesos, sectores, áreas o
      productos.
    2. Pone un máximo énfasis en la
      educación y el entrenamiento.
    3. Utiliza las actividades del Círculo de Calidad
      como herramienta fundamental.
    4. Hace uso de la Auditoría del CTC.
    5. Aplicación de los métodos
      estadísticos.
    6. Un sistema para la recopilación y evaluación de datos.

    Para desarrollar un producto o servicio que
    satisfaga a los clientes, primero deben reunirse datos sobre los
    requisitos de los clientes por parte del personal de ventas y
    mercadotecnia,
    como así también por el personal de atención del consumidor y el de servicios
    de reparaciones. A continuación estos datos se pasan a los
    departamentos de diseño,
    ingeniería y producción. El
    desarrollo de un producto o servicio nuevo requiere que el CTC se
    extienda por diferentes departamentos por medio de una red efectiva de comunicaciones.

    Los clientes están satisfechos o no con la
    calidad de los productos o servicios. Dicho de otra manera, lo
    único que una empresa puede ofrecer a sus clientes es la
    calidad. Todos los demás índices se relacionan con
    la administración interna. El objetivo primordial es
    construir la calidad en el producto, desarrollando y
    diseñando productos que satisfagan plenamente las
    necesidades del cliente.

    14. El Kaizen en
    el gemba

    Cabe preguntarse primero qué es el gemba? El
    gemba significa en japonés "lugar real", o sea donde tiene
    lugar la acción. El Kaizen en el gemba es por lo tanto,
    llevar a cabo la mejora continua en el lugar de la
    acción.

    Todas las empresas practican tres actividades
    principales directamente relacionadas con la obtención de
    utilidades: desarrollo, producción y venta. Sin estas
    actividades, una empresa no puede existir. Por tanto, en un
    sentido amplio, gemba significa los lugares de estas tres
    actividades. En un contexto más restringido, gemba
    significa el lugar donde se forman los productos o servicios. En
    una empresa de servicios, gemba es donde los clientes entran en
    contacto con los servicios ofrecidos. Así por ejemplo en
    el caso de los hoteles el gemba
    está en todas partes: en el lobby, el comedor, los cuartos
    de huéspedes, la recepción, los mostradores para
    registrarse y el puesto del conserje. En los bancos
    serían los cajeros, al igual que los funcionarios de
    préstamos que reciben a los solicitantes.

    Dos actividades fundamentales tienen diariamente lugar
    en el gemba: el mantenimiento y el kaizen. El primero se
    relaciona con seguir los estándares existentes y mantener
    el statu quo, y el último se relaciona con el mejoramiento
    de tales estándares. Los supervisores del gemba participan
    activamente de ambas acciones, logrando como resultados calidad,
    costos, y entrega (QCD). De tal forma, una empresa que produce
    productos o servicios de calidad a un precio razonable y los
    entrega a tiempo satisface al cliente, y ellos a su vez
    permanecen leales.

    Con el fin de llevar a cabo el QCD, la empresa debe
    gerenciar diariamente diversos recursos en forma apropiada. Estos
    recursos incluyen mano de obra, información, equipos y materiales. La
    eficiente administración diaria de recursos requiere
    estándares. Cada vez que surgen problemas o
    anomalías, el gerente o
    supervisor debe investigar, identificar la causa fundamental y
    reconsiderar los estándares existentes o implementar
    nuevos estándares para impedir su reaparición. Los
    estándares se convierten en parte integral del gemba
    kaizen y suministran la base para el mejoramiento diario.
    Así, al aplicarse en forma apropiada, el kaizen contribuye
    a mejorar la calidad, reducir los costos en forma considerable y
    satisfacer los requerimientos de entrega de los clientes, sin
    inversión o introducción de costosas
    tecnologías.

    Tres actividades kaizen como lo son la
    estandarización las 5 S y la eliminación del muda
    (desperdicio) contribuyen al logro exitoso de el QCD. La
    estandarización, la eliminación del muda y las 5 S
    son fáciles de comprender e implementar, no requiriendo
    tecnologías o conocimientos complejos. Cualquier gerente,
    supervisor o empleado puede comprender y aplicar
    satisfactoriamente estas actividades de sentido común y
    bajo costo. La cuestión fundamental es formar la
    autodisciplina necesaria para mantenerlas.

    Los estándares poseen los siguientes aspectos
    clave:

    1. Representan la mejor, más fácil y
      más segura forma de realizar un trabajo.
    2. Ofrecen la mejor manera de preservar el know-how y la
      experiencia.
    3. Suministran una manera de medir el desempeño.
    4. Muestran la relación entre causa y
      efecto.
    5. Suministran una base para el mantenimiento y el
      mejoramiento.
    6. Suministran objetivos e indican metas de
      entrenamiento.
    7. Suministran una base para el
      entrenamiento.
    8. Crean una base para la auditoría o el diagnóstico.
    9. Suministran un medio para evitar la recurrencia de
      errores y minimizar la variabilidad.

    15. Las 5
    S

    Su práctica constituye algo indispensable a la
    hora de lograr una empresa de calidad global. Las 5 S se
    desarrollan mediante un trabajo intensivo. Las 5 S derivan de
    cinco palabras japonesas que conforman los pasos a desarrollar
    para lograr un optimo lugar de trabajo, produciendo de manera
    eficiente y efectiva.

    1. Seiri: diferenciar entre los elementos
      necesarios de aquellos que no lo son. Implica separar lo
      necesario de lo innecesario y eliminar o erradicar del gemba
      esto último. Debe establecerse un tope sobre el
      número de ítems necesarios. En gemba puede
      encontrarse toda clase de objetos. Una mirada minuciosa revela
      que en el trabajo diario sólo se necesita un
      número pequeño de éstos; muchos otros
      objetos no se utilizarán nunca o sólo se
      necesitarán en un futuro distante. El gemba está
      lleno de máquinas sin uso, cribas, troqueles y
      herramientas, productos defectuosos, trabajo en proceso,
      materias primas, suministros y partes, anaqueles, contenedores,
      escritorios, bancos de
      trabajo, archivos de
      documentos,
      carretas, estantes, tarimas y otros ítems. Un
      método práctico y fácil consiste en
      retirar cualquier cosa que no se vaya a utilizar en los
      próximos 30 días.
    2. Seiton: disponer de manera ordenada todos los
      elementos que quedan después del seiri. El seiton lleva
      a clasificar los ítems por uso y disponerlos como
      corresponde para minimizar el tiempo de búsqueda y el
      esfuerzo. Para hacer esto, cada ítem debe tener una
      ubicación, un nombre y un volumen
      designados. Debe especificarse no sólo la
      ubicación, sino también el número
      máximo de ítems que se permite en el
      gemba.
    3. Seiso: significa limpiar el entorno de
      trabajo, incluidas máquinas y herramientas, lo mismo que
      pisos, paredes y otras áreas del lugar de trabajo. Seiso
      también significa verificar. Un operador que
      limpia una máquina puede descubrir muchos defectos de
      funcionamiento. Cuando la máquina está cubierta
      de aceite, hollín y polvo, es difícil identificar
      cualquier problema que se pueda estar formando. Sin embargo,
      mientras se limpia la máquina podemos detectar con
      facilidad una fuga de aceite, una grieta que se está
      formando en la cubierta, o tuercas y tornillos flojos. Una vez
      reconocidos estos problemas, pueden solucionarse con facilidad.
      Se dice que la mayor parte de las averías en las
      máquinas comienzan con vibraciones (debido a tuercas y
      tornillos flojos), con la introducción de
      partículas extrañas como polvo, o con una
      lubricación o engrase inadecuados. Por esta
      razón, seiso constituye una gran experiencia de aprendizaje
      para los operadores, ya que pueden hacer muchos descubrimientos
      útiles mientas limpian las máquinas.
    4. Seiketsu: significa mantener la limpieza de la
      persona por
      medio de uso de ropa de trabajo adecuada, lentes, guantes y
      zapatos de seguridad, así como mantener un entorno de
      trabajo saludable y limpio. También implica continuar
      trabajando en seiri, seiton y seiso en forma continua y todos
      los días.
    5. Shitsuke: construir autodisciplina y formar el
      hábito de comprometerse en las 5 S mediante el
      establecimiento de estándares. Las 5 S pueden
      considerarse como una filosofía, una forma de vida en
      nuestro trabajo diario. La esencia de las 5 S es seguir lo que
      se ha acordado. Se comienza por descartar lo que no necesitamos
      en el gemba y luego se disponen todos los ítems
      necesarios en el gemba en una forma ordenada. Posteriormente
      debemos conservar limpio el ambiente de
      trabajo, de manera que puedan identificarse con facilidad las
      anormalidades., y los tres pasos anteriores deben mantenerse
      sobre una base continua.

    16. Eliminar el
    muda (desperdicios y despilfarros)

    Los recursos (personas, máquinas, materiales) en
    cada proceso agregan valor o no lo hacen. Muda hace referencia a
    cualquier actividad que no agregue valor. Existen siete
    categorías clásicas de mudas:

    1. Muda de sobreproducción. Es el producto
      de una mentalidad preocupada por las fallas en máquinas,
      productos defectuosos y ausentismos, entre otros,
      viéndose de tal forma obligado a producir más de
      lo necesario simplemente para tener un nivel mínimo de
      seguridad. Superar las razones que motivan esas inseguridades
      dará lugar tanto a una menor sobreproducción como
      a menores niveles de inventario,
      reduciendo de tal forma en gran medida los niveles de
      despilfarros.
    2. Muda de inventario. Los productos terminados,
      semiterminados, repuestos y suministros que se mantienen en
      inventario no
      agregan valor alguno. Por el contrario, aumentan el costo de
      operaciones porque ocupan espacio y requieren equipos e
      instalaciones adicionales, tales como bodegas, elevadores de
      cargas y sistemas computarizados de bandas transportadoras
      entre otras. Además, una bodega requiere de recursos
      humanos adicionales para labores de operación y
      administración. Mientras el exceso de ítems
      permanece en inventario no se agrega ningún valor, y su
      calidad se deteriora con el transcurso del tiempo. El
      inventario es en gran medida el resultado de una
      sobreproducción. Si no existiera muda de inventario,
      podría evitarse una gran cantidad de
      despilfarro.
    3. Muda de reparaciones / rechazo de productos
      defectuosos. El rechazo de los productos defectuosos
      interrumpe la producción y requiere una costosa
      repetición del trabajo. Muchos de los productos
      defectuosos frecuentemente deben descartarse, lo que implica
      importantes pérdidas de recursos.
    4. Muda de movimiento. Cualquier movimiento
      del cuerpo de una persona que no se relacione directamente con
      la adición de valor, es improductivo. Para identificar
      este tipo de muda es necesario observar muy cuidadosamente la
      forma en la que los operadores usan sus manos y piernas. Luego
      se necesita redistribuir la colocación de las partes y
      desarrollar herramientas y soportes apropiados.
    5. Muda de procesamiento. La tecnología o
      el diseño suelen ser muchas veces incompatibles con un
      nivel aceptable de eficiencia. Así un acceso
      indebidamente distante o un exceso en el procesamiento de la
      máquina, un accionar improductivo de la prensa y el
      quitar las virutas que quedan cuando se taladra una
      lámina constituyen todos ejemplos claros de muda de
      procesamiento que se pueden evitar. En muchos casos
      también el muda es producto de la falta de
      sincronización de los procesos.
    6. Muda de espera. Este muda se presenta cuando
      las manos del operador están inactivas; cuando el
      trabajo de un operador se detiene debido a desbalances en la
      línea, falta de partes de recambio o tiempo de no
      trabajo y operación de las máquinas; o cuando
      simplemente el operador el operador supervisa una
      máquina mientras ésta realiza un trabajo que
      agrega valor. También tenemos una gran cantidad de muda
      en la forma de los segundos o minutos que el operador emplea
      esperando que llegue la siguiente pieza de trabajo. Durante
      este intervalo, el operador está simplemente observando
      la máquina.
    7. Muda de transporte. El transporte
      es parte esencial de las operaciones, pero el movimiento de
      materiales o productos no agrega valor. Lo que es aun peor, con
      frecuencia ocurren daños durante el transporte.

    Crear grupos de trabajo en todos los niveles de la
    organización, explicarles los distintos tipos de mudas,
    llevar un registros de los
    mismos y aplicar las diversas herramientas de gestión para
    su detección, análisis, medición y solución es un arma
    fundamental que produce efectos inmediatos en la rentabilidad
    de las empresas.

    Cómo cualquier cosa que no agrega valor
    constituye muda, la lista de muda puede extenderse en forma casi
    indefinida. En Canon Compañy, el muda se clasifica
    según las categorías que se muestran en la
    siguiente tabla.

    CATEGORIA DE

    NATURALEZA DEL
    DESFILFARRO

    COMO ELIMINARLO

    DESPILFARROS

     

     

    Trabajo en proceso

    Tener en existencia ítems que no se
    necesitan en forma inmediata

    Disminuir inventario

     

     

     

    Rechazo

    Elaboración de productos
    defectuosos

    Reducir los productos defectuosos

     

     

     

    Instalaciones

    Maquinaria inactiva, averías, tiempo de
    alistamiento excesivo

    Incrementar el índice de
    utilización

     

     

    de la capacidad

     

     

     

    Gastos

    Sobreinversión para la producción
    requerida

    Recortar gastos

     

     

     

    Mano de obra indirecta

    Exceso de personal debido a un sistema deficiente
    de trabajo indi_

    Asignar empleos en forma eficiente

     

    recto

     

     

     

     

    Diseño

    Elaborar productos con más funciones
    de las necesarias

    Reducir costos

     

     

     

    Talento

    Contratar personas para tareas que pueden
    mecanizarse o asig_

    Instituir medidas de ahorro o
    de ma_

     

    narse a personas menos capacitadas

    ximización del uso de la mano de

     

     

    obra

     

     

     

    Movimiento

    No trabajar de acuerdo con el estándar de
    trabajo

    Mejorar los estándares de
    trabajo

     

     

     

    Puesta en marcha de

    Lentitud en la estabilización de la
    producción de un nuevo producto

    Cambio rápido hacia la
    producción

    nuevos productos

     

    completa en línea

     

     

     

    17. Muda de
    tiempo

    El uso ineficiente del tiempo da como resultado es
    estancamiento. Los materiales, los productos, la
    información y los documentos
    permanecen en un lugar sin agregar valor alguno. En el
    área de producción, el muda temporal toma la forma
    de inventario. En el trabajo de oficina, esto
    sucede cuando un documento o segmento de información
    permanece en un escritorio o dentro de un computador
    esperando una decisión o una firma.

    18. Mura o
    irregularidad

    Cada vez que se interrumpe el flujo normal del trabajo
    en la tarea de un operador, el flujo de partes y máquinas
    o el programa de
    producción, se dice que existe mura. El mura está
    muy relacionado con los cuellos de botella, razón por la
    que eliminar estas lleva a una mayor fluidez y productividad en
    los procesos.

    19. Muri o trabajo
    tensionante

    Muri implica condiciones estresantes para los
    trabajadores y máquinas, lo mismo que para los procesos de
    trabajo. Si a un trabajador recientemente contratado se le asigna
    la tarea de un trabajador veterano, sin dársele antes el
    entrenamiento suficiente, el trabajo será estresante para
    él, y es posible que esta persona sea más lenta en
    sus labores, e incluso puede cometer mayor número de
    errores, lo cual conducirá a un mayor muda
    (desperdicio).

    Tanto el mura como el muri dan lugar a mayor nivel de
    muda, producto ello de las irregularidades y tensiones
    existentes. Identificarlas y contribuir a su disminución y
    / o eliminación permitirá importantes ahorros de
    recursos al bajar los niveles de muda.

    20.
    El aprendizaje
    como base del Kaizen

    Una empresa de aprendizaje es
    aquella donde los individuos, los equipos y la empresa misma
    están continuamente aprendiendo y compartiendo el
    desarrollo, la transferencia y uso de conocimientos y habilidades
    para producir un mejoramiento continuo y la creación de
    una ventaja competitiva dinámica. Estas empresas están
    creando ambientes de trabajo cooperativos en los que los grupos
    de interés
    de la empresa participan en el desarrollo de metas comunes.
    Construir la base del gemba kaizen se siguen iguales objetivos,
    al concentrarse en la construcción de un aprendizaje que
    involucre a todos, o sea tanto a la gerencia como a la fuerza de
    trabajo, con el fin de permitir el desarrollo de metas y valores
    comunes.

    El mejoramiento debe ser y es una forma de vida dentro
    de la filosofía kaizen. En ese espíritu el aprendizaje es
    un sinónimo de ejecución. En lugar de darles
    demasiada enseñanza, a los empleados del gemba debe
    dárseles la oportunidad de aprender practicando y
    haciendo, involucrándose físicamente, utilizando
    tanto sus manos como sus cerebros.

    Dentro de ese marco filosófico y cultural, diez
    son las reglas básicas para practicar el kaizen en el
    gemba:

    1. Descartar el convencional pensamiento
      rígido sobre producción.
    2. Pensar en cómo hacerlo y no por qué no
      se puede hacer.
    3. No buscar excusas. Empezar por cuestionar las
      prácticas actuales.
    4. No buscar la perfección. Hacerlo
      inmediatamente, aunque sea sólo para el 50% del
      objetivo.
    5. Corregir los errores en forma inmediata.
    6. No gasta dinero en
      kaizen.
    7. La sabiduría se presenta cuando se enfrenta la
      dificultad.
    8. Preguntar cinco veces "¿Por qué?" y
      buscar la causa fundamental.
    9. Buscar la sabiduría de diez personas, en lugar
      del conocimiento
      de una sola.
    10. Recordar que las oportunidades para kaizen son
      infinitas.

    Los viejos hábitos de trabajo están
    profundamente arraigados en las personas del gemba. Cuando gemba
    kaizen se introduce por primera vez, debe superarse una fuerte
    resistencia
    psicológica. La gerencia emplea las diez reglas anteriores
    como guía para facilitar la introducción del gemba
    kaizen.

    21. La gerencia
    visual

    En el gemba sólo existen dos posibles
    situaciones: el proceso está bajo control o está
    fuera de control. Lo primero implica uniformidad, en tanto que lo
    segundo es sinónimo de dificultades. Los problemas deben
    hacerse visible en el gemba. Si no puede detectarse una
    anomalía, nadie puede manejar el proceso. Por tal motivo
    el primer principio de la gerencia visual consiste en destacar
    los problemas.

    Por tal motivo, todos los medios, se trate de luces,
    alarmas, sistemas de alarmas en tableros de comandos o
    cuadros de mandos integrales
    contribuyen a visualizar de la manera más rápida
    posible la existencia de problemas en el gemba, posibilitando a
    partir de ello la corrección de las causas fundamentales
    que la han originado y adoptando medidas para evitar su
    repetición. De tal forma se logra estandarizar los
    procesos y eliminar el muda, obteniendo una producción de
    calidad, a bajo costos y en tiempos y cantidades de entrega
    óptimos (QCD).

    22. Anexo –
    Justo a Tiempo

    El concepto: comprar o producir sólo lo
    necesario y cuando se necesita.

    Los objetivos: mejorar la competitividad y
    reducir los costes:

    • respuesta a las demandas de la clientela,
    • máxima eficacia,
      agilidad, calidad y productividad,
    • enriquecimiento del trabajo industrial,
    • supresión de despilfarros (tiempo –
      materiales – desplazamientos – trabajos
      inútiles)

    Las condiciones:

    • no producir para llenar los almacenes,
    • plazos cortos de fabricación, agilidad,
      flexibilidad,
    • respeto estricto de las cantidades
      necesarias,
    • ninguna espera o pérdida de
      tiempo,
    • supresión de almacenes entre
      operaciones,
    • fiabilidad de los equipos,
    • calidad garantizada para los materiales y productos
      adquiridos,
    • calidad de la producción,
    • polivalencia del personal.

    Los medios:

    • revisión de las implantaciones de equipos:
      reducción de recorridos – simplificación de
      flujos (células
      de máquinas y tecnología de grupo;
      focalización; puesta en línea; descentralización de recepciones de
      expediciones),
    • cambios rápidos de herramientas,
    • mantenimiento total,
    • control de calidad en el origen;
      poka-yoke,
    • relaciones de colaboración con los
      suministradores,
    • formación del personal,
    • colaboración con los clientes para obtener una
      carga regular,
    • asistencia a los suministradores (proveedores)
      para su conversión al JIT,
    • revisión de la gestión de la
      producción,
    • fomento de las mejoras progresivas.

    Las ventajas:

    • reducción de stocks y de plazos,
    • mejoras de la productividad,
    • costes reducidos, menores necesidades de
      inversión y de financiación,
    • eficacia y agilidad, rapidez de
      reacción,
    • refuerzos de la competitividad; crecimiento de la
      cuota de mercado.

    23.
    Conclusiones

    Dar al inicio la extensa lista de empresas japonesas que
    han invadido con productos de alta calidad los mercados
    mundiales ha tenido como principal objetivo hacer tomar conciencia al
    lector no sólo de la importancia industrial de
    Japón, sino por sobre todas las cosas de remarcar como
    más haya de políticas oficiales la
    aplicación de una serie de herramientas, conceptos y
    métodos que constituyen el Kaizen han permitido no
    sólo a estas empresas, las cuales son las más
    conocidas por los consumidores, sino además a muchas
    más compañías proveedoras de insumos y
    máquinas industriales, estar entre las más
    competitivas del mundo. Ello no es producto de la casualidad,
    sino de la causalidad, producto ésta última de una
    férrea disciplina y de profundos enfoques
    estratégicos, en los cuales la educación –
    capacitación, la mejora continua en los
    procesos y la administración participativa constituyen
    ejes primordiales.

    A las demás naciones les cabe adoptar,
    readaptar o reinventar procesos y estrategias que hagan posible
    dentro de sus respectivos marcos o entornos culturales, sociales
    y políticos avanzar hacia una mayor competitividad
    mediante el mejor uso de sus recursos.

    24.
    Bibliografía

    Kaizen – Masaaki Imai – Editorial CECSA
    – 1989

    Cómo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo
    – Masaaki Imai – MacGraw Hill – 1998

    Gestión por procesos – José A.
    Pérez Fernández de Velasco – ESIC –
    1996

    En busca de la excelencia industrial – Pierre
    Béranger – Limusa – 1994

     

     

     

    Autor:

    Mauricio Lefcovich

    Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
    de Negocios

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