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Enfoque humanístico y del comportamiento en la Administración




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    Enfoque humanístico y del
    comportamiento
    en la Administración

    1. El enfoque
      humanístico
    2. Teoría de las relaciones
      humanas
    3. El experimento de
      Hawthorne.
    4. Enfoque neoclásico y
      burocrático de la
      Administración
    5. Teoría
      burocrática
    6. Características de la
      burocracia según Weber
    7. Enfoques
      recientes sobre administración
    8. Teoría de
      la contingencia
    9. Resumen
    10. Bibliografía

    INTRODUCCION

    En los últimos años se ha dado principal
    atención al desarrollo de
    los recursos
    humanos, dándose énfasis en su desarrollo y
    capacitación. Por desgracia los recortes de
    empresas, las
    reorganizaciones y fusiones parecen
    mostrar todo lo contrario.

    El mal ejercicio de la dirección ha hecho que las empresas
    contraten en tiempos de bonanza una gran cantidad de empleados, y
    provoquen despidos masivos en los tiempos de
    transformación.

    Las empresas progresistas y con mayor visión de
    futuro tratan a sus empleados como un recurso valioso, y hacen
    del despido una ultima opción. Desarrollan programas de
    reciclaje humano
    a través de la reorganización y de la educación
    profesional.

    Lo anterior en virtud de que conociendo a fondo las
    teorías
    administrativas, tendremos las herramientas
    necesarias para evitar ese tipo de contingencias, administrando
    mejor los recursos humanos,
    creando planes que funcionen en las empresas y junto con estos,
    las políticas
    a seguir, pero sin duda la parte mas importante es la planeación.

    EL
    ENFOQUE HUMANISTICO

    El enfoque humanístico origina una real revolución
    conceptual en la teoría
    administrativa: si antes el interés se
    hacia en la tarea (por parte de la administración
    científica) y en la estructura
    organizacional (por parte de la teoría
    clásica de la
    administración), ahora se hace en las personas que
    trabajan o participan en las organizaciones.
    En el enfoque humanístico, la preocupación por la
    máquina y el método de
    trabajo, por la
    organización formal y los principios de
    administración aplicables a los aspectos
    organizacionales ceden la prioridad a la preocupación por
    el hombre y su
    grupo social:
    de los aspectos técnicos y formales se pasa a los aspectos
    psicológicos y sociológicos.

    El enfoque humanístico surge con la teoría
    de las relaciones
    humanas en los Estados Unidos, a
    partir de la década de los años treinta. Su
    nacimiento fue posible gracias al desarrollo de las ciencias
    sociales, principalmente de la psicología, y en
    particular de la psicología del
    trabajo, surgida en la primera década del siglo XX, la
    cual se orientó principalmente hacia dos aspectos
    básicos que ocuparon otras tantas etapas de su
    desarrollo:

    • Análisis del trabajo y adaptación del
      trabajador al trabajo. En esta primera etapa domina el aspecto
      meramente productivo. El objetivo de
      la psicología del trabajo –o psicología industrial, para la
      mayoría– era la verificación de las
      características humanas que exigía
      cada tarea por parte de su ejecutante, y la selección científica de los
      empleados, basada en esas características. Esta selección científica se basaba en
      pruebas.
      Durante esta etapa los temas predominantes en la psicología industrial eran la selección de
      personal, la orientación profesional, los métodos
      de aprendizaje y
      de trabajo, la fisiología del trabajo y el estudio de
      los accidentes y
      la fatiga
    • Adaptación del trabajo al trabajador. Esta
      segunda etapa se caracteriza por la creciente atención dirigida hacia los aspectos
      individuales y sociales del trabajo, con cierto predominio de
      estos aspectos sobre lo productivo, por lo menos en
      teoría. Los temas predominantes en esta segunda etapa
      eran el estudio de la
      personalidad del trabajador y del jefe, el estudio de
      la
      motivación y de los incentivos de
      trabajo, del liderazgo,
      de las comunicaciones, de las relaciones
      interpersonales y sociales dentro de la organización.

    Sin duda, fue valiosa la contribución de la
    psicología industrial en la demostración de las
    limitaciones de los principios de
    administración adoptados por la
    teoría clásica. Además, las grandes
    modificaciones ocurridas en las extensiones social,
    económico, político y tecnológico
    contribuyeron con nuevas variables al
    estudio de la
    administración. Mientras que en los demás
    países el liberalismo
    económico típico del siglo XIX pasó, a
    partir de la Primera Guerra
    Mundial, a ser sustituido por una creciente injerencia del
    estado en la
    economía
    –con el surgimiento de algunos gobiernos totalitarios (en
    los cuales la teoría clásica encontraba un ambiente
    extremadamente favorable) –, en los Estados Unidos se
    reafirmaban y desarrollaban los principios democráticos.
    Además, con la Primera Guerra Mundial
    comienza el declive de Europa
    centro-occidental en el liderazgo del
    mundo, y el espectacular ascenso de los Estados Unidos como
    potencia
    mundial.

    La fuerte depresión
    económica que azotó el mundo alrededor de 1929
    intensificó la búsqueda de la eficiencia en las
    organizaciones. Aunque esa crisis se
    origino en las dificultades económicas de los Estados
    Unidos y en la dependencia de la mayor parte de los países
    capitalistas de la economía
    estadounidense, provocó indirectamente una verdadera
    reelaboración de conceptos y una reevaluación de
    los principios de administración hasta entonces aceptados
    con su carácter
    dogmático y prescriptivo.

    Como se estudiará mas adelante, el enfoque
    humanístico de la administración comenzó
    poco después de la muerte de
    Taylor; sin
    embargo solo encontró enorme aceptación en los
    Estados Unidos a partir de los años treinta,
    principalmente por sus características eminentemente
    democráticas. Su divulgación fuera de este
    país ocurrió mucho después de finalizada
    la Segunda Guerra
    Mundial.

    CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES
    EVENTOS DE LA TEORIA

    DE LAS RELACIONES
    HUMANAS.

    AÑO

    AUTORES

    LIBROS

    1911

    Hug Munsterberg

    Psychologie und Wirtshatleben

    1918

    Ordway Tead

    Instincts in Industry

    1920

    Mary Parker Follet

    The New State

    1925

    William James

    The Principles of Psychology

    1927

    John Dewey

    The Public and its Problems

    1927-1932

     

    Experimento de Hawthorne

    1929

    Ordway Tead

    Human Nature and Management

    1930

    John Dewey

    Human Nature and Condut

    1932

    Morris Viteles

    Industrial Psychology

    1933

    Elton Mayo

    The Human Problems of an Industrial
    Civilization

    1934

    Morris Viteles

    The Science of Work

     

    Jacob Moreno

    Who Shall Survive?

    1935

    Kurt Lewin

    A Dynamic theory of Personality

     

    Ordway Tead

    The Art of Leadership

     

    Vilfredo Pareto

    The Mind and Society

    1936

    T. N. Whitehead

    Leadership in a Free Society

     

    Kurt Lewin

    Principles of Topological Psychology

    1937

    Dale Yoder

    Labor Economics and Labor Relations

    1938

    T. N. Whitehead

    The Industrial Worker

    1939

    F. J. Roethlisberger y W. Dickson

    Management and the Worker

     

    P. Pigors, L. C. McKenney y T. O.
    Armstrong

    Social Problems in Labor Relations

    1940

    H. C. Metcalf y L. Urwick

    The Collected Papers of Mary P.
    Follet

    1941

    F. J. Roethlisberger

    Management and Morale

     

    Carl Rogers

    Counseling and Psychotherapy

    1942

    Joseph Tiffin

    Industrial Psychology

    1943

    J. B. Fox y J. F. Scott

    Absenteeism, Management’s
    Problems

    1945

    Elton Mayo

    The Social Problems of and Industrial
    Civilization

     

    Burleigh B. Garder

    Human Relations in Industry

    1946

    Jacob Moreno

    Psychodrama

     

    Elton Mayo

    The Political Problems in an Industrial
    Civilization

     

    Alex Bavelas

    Role Playing and Management Training

     

    T. M. Newcomb y E. L. Hartley

    Reading in Social Psychology

     

    P. Pigors y C. Myers

    Personnel Administration

    1948

    Kurt Lewin

    Resolving social Conflicts

     

    E. E. Ghiselli y C. W. Brown

    Personnel and Industrial Psychology

    1949

    N. R. F. Maier

    Frustration

    1950

    George C. Homans

    The Human Group

    1951

    Kurt Lewin

    Field Theory in Social Science

     

    Robert Dubin

    Human Relations in Administration

    1952

    N. R. F. Maier

    Principles of Human Relations

    1953

    D. Cartwright y A. Zander

    Group Dynamics

    1958

    A. Zalesnik, C. R. Christensen y F. J.
    Roethlisberger

    The Motivation, Productivity and satisfaction of
    Workers

     

    H. A. Landsberger

    Hawthorne Revisited

    1959

    J. C. Worthy y W. F. Whyte

    Man and Organization

    1960

    R. Lippit y R. K. White

    Autocracy and Democracy: And Experimental
    Inquiry

    1961

    R. Tannenbaum, I. Weschler y F.
    Massarik

    Leadership and Organization

    1962

    R. T. Golembiewski

    The Small Group

    1966

    W. J. Dickson y F. J. Roethlisberger

    Counseling in an Organization

    1975

    E. L. Cass y Zimmer

    Man and Works in Society

    TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS

    La teoría de las relaciones humanas
    (también denominada escuela
    humanística de la administración), desarrollada por
    Elton Mayo y
    sus colaboradores, surgió en los Estados Unidos como
    consecuencia inmediata de los resultados obtenidos en el
    experimento de Hawthorne y que fue básicamente un movimiento de
    reacción y de oposición a la teoría
    clásica de la administración.

    La teoría clásica intentó
    desarrollar una nueva filosofía empresarial, una
    civilización industrial en que tecnología y método de
    trabajo constituyen la más importante preocupación
    del administrador. A
    pesar del predominio de la teoría clásica y del
    hecho de que no se cuestionaba por ninguna otra teoría
    administrativa durante las cuatro primeras décadas de este
    siglo, sus principios no siempre se aceptaron de manera
    satisfecha y mucho menos entre trabajadores y sindicatos
    estadounidenses ya que en ese país, los trabajadores y los
    sindicatos
    vieron e interpretaron la administración
    científica como un medio sofisticado de
    explotación de los empleados a favor de los intereses
    patronales.

    La teoría de las relaciones humanas nace de la
    necesidad de compensar la fuerte tendencia a la
    deshumanización del trabajo, iniciada con la
    aplicación de métodos
    rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los
    trabajadores debían someterse forzosamente.

    Las cuatro principales causas del surgimiento de esta
    teoría son, 1. La necesidad de humanizar y democratizar la
    administración, 2. El desarrollo de las llamadas ciencias
    humanas, 3. Las ideas de la filosofía pragmática de
    John Dewey y de la psicología dinámica de Kart Lewin y 4. Las
    conclusiones del experimento de Hawthorne.

    EL EXPERIMENTO DE
    HAWTHORNE.

    En 1927 el Consejo Nacional de Investigación inició un experimento
    en una fábrica de la Western Electric Company, situada en
    Chicago, en el barrio de Hawthorne con la finalidad de determinar
    la relación entre la intensidad de la iluminación y la eficiencia de los
    obreros en la producción, este experimento fue coordinado
    por Elton Mayo y
    se dividió en cuatro etapas, y tiempo
    después, dicho experimento se volvería
    famoso.

    Primera fase: Se seleccionaron dos grupos de
    trabajadores, en condiciones idénticas, solo que una bajo
    intensidad variable de luz y la otra
    constante. Se pretendía averiguar el efecto que esta
    causaba en las trabajadoras, el cual fue el psicológico ya
    que producían mas cuando la luz era
    más intensa y menos cuando esta disminuía, por lo
    que se cambiaron las lámparas por unas de la misma
    potencia
    haciéndoles creer que la luz variaba. El resultado fue la
    primacía del factor psicológico sobre el
    fisiológico.

    Segunda fase: Se seleccionaron seis
    jóvenes en una sala separada del resto del departamento,
    todo era idéntico, pero tenían un plano inclinado
    con un contador de piezas individual que indicaba la producción de cada joven.

    El grupo tenia un
    supervisor en común, pero además contaba con un
    observador que permanecía en la sala y ordenaba el trabajo y
    se encargaba de mantener el espíritu de cooperación
    entre las jóvenes y se les informaron los objetivos de
    ésta y los resultados. Esta investigación se dividió en doce
    periodos para observar las condiciones de rendimiento.

    • Primer periodo: se registra la producción de
      cada obrera, sin que lo supiese, y de esta manera se establece
      su capacidad.
    • Segundo periodo: Se aísla al grupo
      experimental y se mide su ritmo de producción, este
      periodo sirve para verificar el efecto producido por cambio de
      sitio de trabajo.
    • Tercer periodo: se modifica el sistema de
      pagos. En el grupo de control se
      pagaba por tareas en grupo y como lo eran de 100,
      repercutía en su salario. En
      el grupo experimental, se separó el pago de las
      jóvenes, como este era pequeño, vieron que sus
      esfuerzos individuales repercutían en su salario.
    • Cuarto periodo: aquí se marca el inicio
      de cambio
      directo en el trabajo.
      Se introducen cinco minutos de descanso por la mañana y
      otro por la tarde. Se presenta un nuevo aumento en la
      producción.
    • Quinto periodo: los descansos fueron aumentados a
      diez minutos; de nuevo, aumenta la
      producción.
    • Sexto periodo: se aumentan los descansos, ahora eran
      tres, no aumentó la producción pero hubo quejas
      del rompimiento del ritmo de trabajo.
    • Séptimo periodo: se volvieron a los intervalos
      de diez minutos, pero ahora en ellos se servía un ligero
      refrigerio. De nuevo, la producción aumenta.
    • Octavo periodo: con las mismas condiciones de trabajo
      anteriores, se trabaja no hasta las 17:00hrs, sino hasta las
      16:30hrs. Hubo un marcado aumento en la
      producción.
    • Noveno periodo: el horario de trabajo se reduce a las
      16:00hrs. La producción permanece estable.
    • Décimo periodo: el grupo experimental
      volvió a trabajar hasta las 17:00hrs como en el
      séptimo periodo. La producción aumentó
      considerablemente.
    • Undécimo periodo: se establece la semana de
      cinco días y no seis como el resto de la planta. La
      producción diaria de las jóvenes continuaba
      subiendo.
    • Duodécimo periodo: se vuelven a las
      condiciones del tercer periodo, se quitaron todos los
      beneficios, con la aprobación de la jóvenes;
      inesperadamente, se observó que la producción
      diaria y semanal alcanzaron un índice jamás
      visto, pasaron de 2,500 a 3,000 unidades por joven.

    Los investigadores percibieron que los resultados no
    eran los esperados, existía un factor que no podía
    ser explicado y no hubo ninguna relación entre la
    producción, las condiciones físicas y las
    variaciones en la sala de pruebas.

    El experimento dejó algunas
    conclusiones:

    • Las jóvenes manifestaron que les gustaba
      trabajar en la sala de pruebas porque les parecía
      divertido y la supervisión menos rígida ya que
      les permitía trabajar mas libremente.
    • El buen ambiente de
      trabajo aumentó la satisfacción en el
      trabajo.
    • No había temor al supervisor, aunque en la
      sala de pruebas existía mayor supervisión, las obreras sentían
      que contribuían a un experimento en beneficio de las
      demás.
    • El grupo experimental desarrolló una amistad mas
      allá del ambiente laboral, se
      preocupaban por las otras ayudándose cuando una de ellas
      descansaba, por lo cual se comprobó que
      constituían un grupo.
    • El grupo desarrolló liderazgo y objetivos
      comunes. Después de que salieron dos de las
      jóvenes, una de ellas se volvió líder
      ayudando a todas las demás a alcanzar los objetivo,
      aunque se les pidió que trabajaran con
      normalidad.

    Tercera fase: Los investigadores preocupados por
    las actitudes del
    grupo experimental y del resto de la planta. Se apartaron del
    interés
    de buscar mejores condiciones de trabajo para enfocarse a
    estudiar el comportamiento
    de las relaciones humanas en el trabajo. Se consideró
    humillante la supervisión coercitiva y que determinaba en
    las actitudes de
    las obreras.

    De este modo, se inició un programa de
    entrevistas
    con los empleados para escucharlos y recibir sugerencias. El
    programa fue
    muy bien visto entre obreros y supervisores y ya que los
    resultados fueron alentadores, la empresa
    creó la división de investigaciones
    industriales con el fin de realizar las entrevistas a
    los mas de 40,000 empleados.

    En 1931 el sistema de
    entrevistas sufrió modificaciones y adopto el sistema de
    entrevista no
    dirigida, el cual permitía a los obreros hablar
    libremente.

    Homans destaca que el programa de entrevistas
    reveló la existencia de una organización informal de los obreros hecha
    para protegerse de cualquier amenaza de la administración
    contra su bienestar, con las siguientes
    manifestaciones:

    • Producción controlada bajo ciertos
      estándares establecidos por los obreros.
    • Prácticas no formales de penalización
      por lo mismos obreros si estos sobrepasaban los
      estándares.
    • Insatisfacciones en el sistema de pago de incentivos por
      producción.
    • Liderazgo informal de ciertos obreros.
    • Muestras de satisfacción e
      insatisfacción exageradas contra los
      superiores.

    Esta pseudo-organización permitía estar
    unidos a los obreros y mantenerse lealtad. No obstante, muchas
    veces el obrero quería serle leal a la empresa, pero
    esto podía ser motivo de conflicto y
    división entre la empresa y el
    grupo informal.

    Cuarta fase: Debido a los resultados de la fase
    anterior, fue que se creó esta cuarta fase que
    consistió en seleccionar un grupo experimental de 18
    obreros y 2 inspectores con la pretensión de analizar
    la
    organización informal.

    El sistema de pagos de modificó y
    fundamentó en la producción del grupo y solo
    podía ser elevado su aumentaba la producción
    total.

    Una vez familiarizado con el grupo, se constató
    que utilizaban un conjunto de artimañas cuando de
    alcanzaba lo que ellos consideraban su producción normal
    reducían su ritmo de trabajo, además de que
    alteraban los informes para
    el exceso de producción de un día se acreditara
    para otro en que hubiese déficit por lo que exigían
    un pago por exceso de producción. En este grupo hubo una
    uniformidad de sentimientos y consideraban delator al miembro que
    perjudicara a algún compañero y presionaban a los
    mas rápidos a través de penalizaciones
    simbólicas. En esta fase se estudió las relaciones
    entre la organización informal de los empleados y la
    organización formal de la fábrica.

    Conclusiones del experimento de
    Hawthorne.

    Este experimento, a pesar de ser suspendido por razones
    externas, permitió delinear los principios básicos
    de la escuela de las
    relaciones humanas y estas fueron sus conclusiones:

    • El nivel de producción depende de la
      integración social
      . Se constata que
      el nivel de producción no está determinado por la
      capacidad física o
      fisiológica (como afirma la teoría
      clásica).
    • El comportamiento social de los trabajadores.
      El poder del
      grupo provoca cambios en el comportamiento individual y no les
      permite actuar aisladamente como individuos.
    • Las recompensas y sanciones sociales. Aquellos
      obreros que producían por arriba o debajo de la norma,
      perdían el afecto de sus compañeros, así
      mismo, el comportamiento de estos está condicionado por
      normas o
      estándares sociales. Esta es una de las conclusiones que
      se oponen drásticamente al concepto de
      "homo economicus".
    • Los grupos
      informales
      . Los grupos informales constituyen la
      organización humana de la empresa, que
      muchas veces está en contraposición a la
      organización ya que estos definen sus reglas,
      recompensas o sanciones.
    • Las relaciones humanas. Es la
      organización de grupos
      sociales que mantienen una constante interacción
      social y se entiende a ésta como las acciones y
      actitudes resultantes del contacto entre personas y
      grupos.
    • La importancia del contenido del cargo. Mayo y
      sus colaboradores observaron que los obreros cambiaban
      constantemente de puesto para evitar la monotonía,
      contrariando la política de la
      empresa, los cuales eran negativos para esta pero elevaban
      la moral de
      todo el grupo.
    • El énfasis en los aspectos emocionales.
      Los elementos emocionales inconscientes –incluso
      irracionales- del comportamiento humano atraen a casi todos los
      forjadores de la teoría de las relaciones humanas. De
      ahí que algunos autores los denominen sociólogos
      de la organización.

    Opinión personal.

    La teoría de las relaciones humanas, se
    contrapone a la teoría clásica de la
    administración, ya que la primera de ellas señala,
    que es la capacidad social del hombre la que
    establece su nivel de competencia y de
    eficiencia, mas no la capacidad física o
    fisiológica como afirma la teoría clásica,
    aunque el trabajador sea apto para el trabajo, pero si no
    está integrado socialmente, la desapartación social
    se reflejará en su eficiencia.

    Para Taylor
    predominaba el concepto del
    hombre
    económico, el cual, es motivado por estímulos
    salariales y de allí casi todos los precursores de la
    administración científica elaboraron un plan de incentivo
    salarial para evaluar la eficiencia y bajar los costos
    operacionales, mas sin embargo este concepto deja mucho que
    desear al ver los resultados de Elton Mayo.

    En pocas empresas mexicanas, existen atractivos salarios, pero la
    gente que allí logra entrar no dura lo suficiente, ya que
    las relaciones entre los mismos compañeros de trabajo son
    demasiadas engañosas y feas, y no falta quien te diga que
    te cuides de tal o cual persona, lo cual
    impide desarrollarse laboralmente con total desenvolvimiento y
    llega uno a cometer los errores de ser prejuicioso e ir a la
    defensiva al relacionarse con los demás
    compañeros.

    Sin duda alguna, esta teoría es aplicada
    actualmente en las organizaciones, en donde encontramos que todas
    las empresas prestan especial atención al aspecto
    psicológico del individuo cuando va a ingresar a una
    organización, prueba de ello son todos los exámenes
    psicológicos que se han implementado a ellas.

    ENFOQUE NEOCLÁSICO Y BUROCRÁTICO
    DE LA ADMINISTRACIÓN

    Aun con la gran influencia de las ciencias del
    comportamiento en la teoría administrativa, los puntos de
    vista de los autores clásicos siempre han subsistido. A
    pesar de la crítica a los postulados clásicos y a
    los nuevos enfoques de la organización, se comprueba que
    el enfoque clásico, nunca fue sustituido del todo por otro
    enfoque. Todas las teorías
    administrativas se sustentan en la teoría clásica,
    ya sea como punto de partida o como crítica para intentar
    una posición diferente, y siempre están
    íntimamente relacionadas con ella.

    El enfoque neoclásico es, otros términos,
    la teoría clásica adaptada al modelo de las
    empresas actuales, dentro de un apartamiento que aprovecha la
    contribución de todas las demás teorías
    administrativas.

    Peter Drucker destaca que:

    • hoy en día se menosprecia a Taylor y se
      desacredita su anticuada psicología, pero fue el primero
      que no aceptó el trabajo como un hecho dado, sino que lo
      examinó y estudió a fondo. La manera como
      enfocó el trabajo sigue siendo el elemento
      básico. Y aunque Taylor fue un hombre del siglo XIX,
      partió de los objetivos sociales y no de la ingeniería ni del lucro en su análisis del trabajo. Lo que
      motivó a Taylor en su enfoque y en su existencia fue, en
      primer lugar, el deseo de liberar al trabajador de la carga
      excesiva de trabajo, que destruye no sólo el organismo
      sino también el alma. En segundo lugar, la esperanza de
      romper la ley de hierro de
      los salarios,
      combatida por los economistas clásicos (incluido
      Marx), la
      cual condenaba al trabajador a la inseguridad
      económica y a resignarse a la miseria. La esperanza
      deTaylor –y eso se consiguió en gran parte en los
      países desarrollados- era lograr una vida digna para el
      trabajador mediante una mayor productividad
      de su trabajo.

    Por otro lado, en Francia,
    Fayol
    intentó dar una estructura de
    la organización y desarrolló el primer enfoque
    racional de organización de la empresa.

    Con el trabajo de esos dos ingenieros se inició
    "la moda de la
    administración", ocurrido después de la Primera
    Guerra
    Mundial. El enfoque clásico nunca fue totalmente
    sustituido de ello resurge ampliado, revisado y mejorado en las
    teorías
    neoclásicas, ampliamente conocidas en las instituciones
    universitarias.

    El enfoque neoclásico se basa en los siguientes
    aspectos:

    1. La administración es un proceso
      operacional compuesto de funciones:
      planeación, organización, dirección y control.
    2. Dado que la administración abarca una variedad
      de situaciones empresariales, requiere fundamentarse en
      principios de valor
      explicativo y predictivo.
    3. Estos principios pueden convertirse en puntos focales
      para la investigación útil, tanto para verificar
      su validez como para mejorar su aplicabilidad.
    4. Estos principios pueden proporcionar elementos, en
      cuanto no sean invalidados y en la medida en que sean exactos,
      para formular una teoría útil a la
      administración.
    5. La administración es un arte que, como
      la medicina o
      la ingeniería, debe apoyarse en principios
      universales.
    6. Los principios de administración, al igual que
      los correspondientes a las ciencias lógicas y
      físicas, son verdaderos, aunque un practicante los
      ignore en una situación dada, ocasionando
      pérdidas por tal ignorancia.
    7. A pesar de que la cultura
      global y el universo
      físico y biológico afecten de diversas formas el
      medio
      ambiente del administrador,
      del mismo modo que todo campo de la ciencia o
      del arte, la
      teoría de la administración no necesita abarcar
      todo el
      conocimiento para servir como fundamentación
      científica de los principios de
      administración.

    El enfoque neoclásico "consiste en identificar
    las funciones de los
    administradores y, en seguida, deducir de ellas los principios
    fundamentales de la complicada práctica de la
    administración". Se trata de un enfoque ampliamente
    utilizado en la actualidad.

    El enfoque neoclásico se analizará mas
    adelante.

    CRONOLOGIA DE LOS PRINCIPALES
    EVENTOS

    DE LA TEORIA
    NEOCLASICA

    AÑO

    AUTORES

    LIBROS

    1953

    Peter F. Drucker

    The end of the economic Man

    1943

    Peter F. Drucker

    The Future of the Industrial Man

    1946

    Peter F. Drucker

    The Concept of the Corporation

    1947

    A. Brown

    Organization in Industry

    1950

    Peter F. Drucker

    The New Society

     

    William H. Newman

    Administrative Action

    1951

    Ralph C. Davis

    The Fundamentals of Top Management

    1952

    Ernest Dale

    Planning and Developing the Company Organization
    Structure

    1953

    George R. Terry

    Principles of Management

     

    Morris E. Hurley

    Elements of Business Administration

    1954

    Peter F. Drucker

    The Practice of Management

    1955

    H. Koontz y C. O’Donell

    Principles of Management

    1956

    Ralph Cordiner

    New Frontiers for Professinal Managers

    1958

    Louis A. Allen

    Management and Organizaton

    1960

    M. J. Jucius y W. E. Schlender

    Elements of Managerial Action

     

    J. M. Pfiffner y F. P. Sherwood

    Administrative Organization

     

    Peter F. Drucker

    Landmarks of Tomorrow

     

    Ernest Dale

    The Great Organizers

     

    E. Dale y L. F. Urwick

    Staff in Organizations

     

    H. B. Maynard

    Top Management Handbook

    1961

    E. Schleh

    Management by Results

    1962

    Bruce Payne

    Planning for Company Growth

     

    S. Thompson

    How Companies Plan

     

    A. D. Chandler Jr.

    Strategy and Structure

     

    Alfred Sloan Jr.

    My Years with General Motors

    1964

    Harold Koontz

    Toward a Unified Theory of Management

     

    Peter F. Drucker

    Managing for Results

     

    H. I. Ansoff

    Corporate Strategy

     

    C. H. Granger

    The Hierachy of Objectives

     

    R. H. Schaffer

    Managing by Total Objetives

    1965

    George Odiorme

    Management by Objetives

    1966

    R. Valentine

    Performance Objetives for Managers

     

    E. C. Miller

    Objetives and Standards

     

    Octave Gélinier

    Le Secret des Structures
    Compétitives

     

    E. K. Warren

    Long Range Planning: The Executive
    Viewpoint

    1967

    Peter F. Drucker

    The Efective Executive

     

    Ernest Dale

    Organizations

     

    John W. Humble

    Improving Management Performance

     

    J. D. Batten

    Beyond Management by Objetives

    1968

    Ernest Dale

    Management, Theory and Practice

     

    George Odiorne

    Management Decisions by Objetives

     

    Dale McConkey

    How to Manage by Results

     

    W. Wikstrom

    Managing by and with Objetives

    1969

    Peter F. Drucker

    The Age of Discontinuity

     

    G. Steiner

    Top Management Planning

     

    John W. Humble

    Improving Business Results

    1970

    Peter F. Drucker

    Technology, Management and Society

    1974

    Peter F. Drucker

    Management: Task, Responsibilities,
    Practices

    Teoría neoclásica de la
    Administración

    La expresión teórica neoclásica es
    un poco exagerada. Aunque los autores aquí considerados
    (Peter F. Drucker, Ernest Dale, Harold Koontz, Cyril
    O’Donnell, Michael Jucius, William Newman, Ralph C. Davis,
    George Terry, Morris Hurley, Louis Allen, sin contar con los
    autores de la escuela de la administración por objetivos) no presentan
    puntos de vista desiguales, tampoco se preocupan por alinearse en
    una orientación general. Los autores neoclásicos no
    forman propiamente una escuela definida, sino un movimiento
    relativamente heterogéneo, a pesar de que algunos autores
    la denominan escuela operacional, escuela del proceso
    administrativo o, incluso, enfoque universalista de la
    administración, preferimos la denominación
    teoría neoclásica para facilitar el aspecto
    didáctico y la presentación.

    CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LA
    TEORÍA NEOCLÁSICA

    Las principales características de la
    teoría neoclásica son las siguientes:

    1. Énfasis en la práctica de la
      administración.
    2. Reafirmación relativa de los postulados
      clásicos.
    3. Énfasis en los principios generales de
      administración.
    4. Énfasis en los objetivos y en los
      resultados.
    5. Eclecticismo.

    ADMINISTRACIÓN COMO TÉCNICA
    SOCIAL

    Los neoclásicos ven a la administración
    como "una técnica social, porque dicen que le va a dar
    herramientas
    al administrador para realizar su trabajo, consiste en orientar,
    dirigir y controlar los esfuerzos de un grupo de individuos para
    lograr un objetivo común.

    Aspectos administrativos comunes a las
    organizaciones

    Peter Druker nos habla sobre que las organizaciones son
    diferentes y que van a existir, destaca tres aspectos
    principales:

    1. Objetivos.
    2. Administración.
    3. Desempeño individual.

    También comenta que en la organización se
    tienen que ver las siguientes características:

    Eficacia: Alcanzar objetivos ó
    resultados.

    Eficiencia: Uso de los recursos.

    EFICIENCIA

    EFICACIA

    Énfasis en los medios.

    Énfasis en los resultados.

    Hacer correctamente las cosas.

    Hacer las cosas correctas.

    Resolver problemas.

    Alcanzar objetivos.

    Salvaguardar los recursos.

    Optimizar el empleo
    de recursos.

    Cumplir tareas y obligaciones.

    Obtener resultados.

    Entrenar a los subordinados.

    Proporcionar eficacia
    a los subordinados.

    Mantener las máquinas.

    Máquinas disponibles.

    Asistir a la Iglesia.

    Práctica de los
    valores religiosos.

    Rezar.

    Ganar el cielo.

    Jugar fútbol con arte.

    Ganar el partido.

    PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA
    ORGANIZACIÓN

    1. División del trabajo

    La gran aceptación y difusión de la
    división del trabajo se debió a una serie de
    factores considerados positivos, a saber:

    1. Estandarización y simplificación de las
      actividades de los obreros y, posteriormente. del personal de
      nivel más elevado.
    2. Mayor especialización y explicación
      detallada de las tareas.
    3. Mejor aprovechamiento del trabajo especializado,
      gracias a la departamentalización, que se
      estudiará más adelante.

    A corto plazo, las consecuencias de la división
    del trabajo fueron:

    1. Mayor productividad y
      rendimiento del personal involucrado.
    2. Mayor eficiencia de la
      organización.
    3. Reducción de los costos de
      producción, en especial los de materias primas y
      fuerza
      laboral.

    La división del trabajo obliga a que la propia
    empresa se desdoble en tres niveles administrativos que conforman
    el aparato administrativo necesario para dirigir la
    ejecución de tareas y operaciones:

    1. Nivel institucional, compuesto por los dirigentes y
      directores de la organización.
    2. Nivel intermedio, conformado por los
      gerentes.
    3. Nivel operacional, formado por los supervisores que
      administran la ejecución de tareas y operaciones de
      la empresa.
    1. La especialización es consecuencia de la
      división del trabajo: cada órgano o cargo tiene
      funciones y tareas específicas y
      especializadas.

    2. Especialización

      Este concepto es otra consecuencia del principio de
      división del trabajo y de la intensa
      diversificación funcional dentro de la
      organización.

    3. Jerarquía
    4. Distribución de la autoridad y
      la responsabilidad

    La jerarquía de la organización formal
    representa la distribución de la autoridad y la
    responsabilidad entre los diversos niveles de la
    estructura.

    CENTRALIZACIÓN VERSUS
    DESCENTRALIZACIÓN

    El enfoque clásico no estuvo totalmente a salvo
    de algunas discusiones internas. Mientras la teoría
    clásica de Fayol
    defendía la organización lineal, caracterizada por
    el énfasis en la centralización de la autoridad, la
    administración científica de Taylor defendía
    la organización funcional, caracterizada por la excesiva
    descentralización de la autoridad. Incluso
    en la escuela neoclásica se presentaron fuertes
    discusiones internas.

    Características de la centralización.

    1. Las decisiones las toman los administradores que
      tienen una visión global.
    2. Quienes están en niveles más altos
      están preparados para tomar decisiones que los que
      están en los niveles bajos.
    3. Consistencia de las decisiones.
    4. Se elimina la duplicidad de esfuerzo.
    5. Algunas funciones se van a especializar
      más.

    Desventajas de la
    centralización.

    1. Quienes toman las decisiones están alejados de
      los hechos ó situaciones.
    2. Quien toma las decisiones raramente están en
      contacto con las personas involucradas.
    3. Los administradores de los niveles inferiores
      están alejados de los objetivos generales y
      globales.
    4. Las líneas de comunicación mientras más
      distanciadas están ocasionan demoras y aumento de
      costos.
    5. Al haber muchas personas involucradas crece la
      posibilidad de errores y distorsiones.

    Características de la descentralización.

    1. Los niveles inferiores de la jerarquía
      administrativa toman el mayor numero posible de
      decisiones.
    2. Los niveles mas bajos de la jerarquía
      administrativa toman decisiones muy importantes. Así,
      cuanto mayor sea el valor de los
      gastos que un
      gerente
      pueda aprobar sin consultar a sus superiores, mayor será
      el grado de descentralización en sus
      actividades.
    3. La supervisión sobre la decisión en
      mucho menor. La descentralización total ocurre cuando no
      se hace ninguna supervisión o control al tomarse una
      decisión. La descentralización significa
      autonomía e independencia relativas por tomar
      decisiones.

    Ventajas de la
    descentralización.

    1. Quien toma la decisión está mas cerca
      del problema
    2. Aumenta la eficiencia.
    3. Mejora la calidad de las
      decisiones.
    4. Los gastos se
      reducen considerablemente.
    5. Los gastos de coordinación se reducen.

    Desventajas de la
    descentralización.

    1. Falta de uniformidad en las decisiones.
    2. Insuficiente aprovechamiento de
      especialistas.
    3. Falta de equipo apropiado ó la falta de
      funcionarios.

    FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

    Corresponden a los elementos que establecen la
    administración, Dale propone Planeación,
    Organización, Dirección y Control.

    El proceso
    administrativo se debe conceptuar como algo dinámico,
    interactuante y cíclico.

    1. Planeación.
    • Establecimiento de objetivos.
    • Desglose de objetivos.

    Políticas.

    Directrices.

    Metas.

    Programas.

    Procedimientos.

    Métodos.

    Normas.

    • Cobertura de la planeación.

    Estratégica.

    Táctica

    Operacional.

    • Tipos de planes.

    Procedimientos.

    Presupuestos.

    Programaciones.

    Reglamentos.

    1. Organización.

    Es el acto de estructurar e integrar los recursos y
    establecer los órganos de la empresa, así como sus
    atribuciones y cómo deben relacionarse.

    Determinar actividades.

    Agrupar actividades.

    Asignar actividades

    • Cobertura de la organización.

    Organización global.

    Organización departamental.

    Organización de tareas y
    operaciones.

    1. Dirección.
    • Autoridad y poder.
    • Cobertura de la dirección.
    1. Control.

    Control como función
    restrictiva y coercitiva.

    Control como sistema automático de
    regulación.

    Control como función
    administrativa.

    • Fases del control.

    Establecimientos de estándares.

    Observación del desempeño.

    Comparación del desempeño con el estándar
    establecido.

    Acción correctiva.

    • Cobertura del control.

    Opinión personal.

    La teoría neoclásica (escuela operacional,
    o del proceso
    administrativo) no es mas que la misma teoría
    clásica, solo que adaptada a la administración
    moderna actual.

    Esta teoría busca la seguridad de lo
    que se planeó, organizó y dirigió (proceso
    administrativo), cumpla con los objetivos previstos y sin duda
    alguna, ninguna empresa comienza su ciclo sin planear, pero
    tampoco de salva de ninguna contingencia y son pocas las que
    quedan dentro del presupuesto e
    inclusive algunas Instituciones
    Gubernamentales que dependen del presupuesto que
    les asigne el Gobierno, al no
    terminarse tal presupuesto, reparte el dinero
    sobrante entre sus empleados, ya que no ejercen todo el
    presupuesto y se ven obligadas a regresar a la Secretaría
    de Hacienda y Crédito
    Público el sobrante del dinero no
    ocupado.

    Estoy de acuerdo en la descentralización de las
    empresas, ya que muchos de los movimientos generados en las
    sucursales, son enviados a las matrices, como
    por ejemplo: la contabilidad,
    los documentos, etc.,
    lo cual genera desperdicio de recursos y movimientos
    innecesarios, además de que no debe de considerarse una
    desventaja el desaprovechamiento de los especialistas radicados
    en la matrices, ya
    que implantando un sistema de videoconferencia se pueden hacer
    concurrir de manera remota a todas las sucursales sin necesidad
    de pagar viáticos y aprovechar estas para la
    aclaración de dudas e inclusive por parte de los
    directores, dar nuevas instrucciones.

    Así mismo, con la implantación de nuevas
    tecnologías como la que se describió con
    antelación, pueden reducir costos en lo que se refiere a
    la
    comunicación telefónica, ya que con los citados
    equipos se puede instalar teléfonos de red y seguir conectados, con
    ello se hace posible la eficiencia y esta a su vez, la eficacia,
    también, abre canales de comunicación directos con los directivos,
    que es una de las principales propuestas de esta teoría
    neoclásica.

    TEORIA BUROCRATICA

    A partir de la década de 1940, las criticas
    realizadas tanto a la teoría neoclásica (Por su
    mecanicismo) y a la teoría de las relaciones humanas (por
    su romanticismo
    ingenuo) revelaron la falta de una teoría de la
    organización sólida y amplia que orientara el
    trabajo del administrador.

    ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LA
    BUROCRACIA

    La teoría de la burocracia se
    desarrolló dentro de la administración, en
    función de los siguientes aspectos:

    • La fragilidad y parcialidad de la teoría
      clásica y de la teoría de las relaciones humanas,
      opuestas y contradictorias entre sí. Ambas revelaban 2
      puntos de vista extremistas e incompletos sobre la
      organización, creando la necesidad de un enfoque
      más amplio y completo, de la estructura y de los
      participantes de la organización.
    • Se hizo necesario un modelo de
      organización racional, capaz de caracterizar todas las
      variables
      involucradas, y el comportamiento de los miembros, aplicable a
      la fábrica y a todas las formas de organización
      humana.
    • El creciente tamaño y la complejidad de las
      empresas pasó a exigir modelos
      organizacionales mejor definidos. La "industria en
      gran escala depende
      de la organización, de la administración y de las
      personas con diferentes habilidades. Hombres y mujeres deben
      situarse en diferentes sectores de producción y en
      diferentes niveles jerárquicos: deben ejecutar tareas
      específicas, y ser dirigidos y controlados", ya que la
      teoría clásica y la teoría de las
      relaciones humanas mostraron ser insuficientes.
    • El resurgimiento de la sociología de la burocracia.
      Según esta teoría, se puede pagar a un hombre
      para que actúe y se comporte de cierta manera
      predeterminada, la cual debe explicársele exacta y
      minuciosamente, impidiéndosele, que sus emociones
      interfieran con su desempeño.

    ORÍGENES DE LA BUROCRACIA

    La burocracia es una forma de organización humana
    que se basa en la racionalidad, en la adecuación de los
    medios a los
    objetivos pretendidos, con el fin de garantizar la máxima
    eficiencia en la búsqueda de esos objetivos. Los
    orígenes de la burocracia se remontan a la
    Antigüedad. La burocracia, como base del sistema moderno de
    producción tuvo su origen en los cambios religiosos
    ocurridos después del Renacimiento.
    Weber
    señala que el sistema moderno de producción,
    racional y capitalista, se originó a partir de un nuevo
    conjunto de normas morales, a
    las cuales denominó "ética
    protestante": el trabajo duro como dádiva de Dios, el
    ahorro y el
    ascetismo que proporcionan la reinversión de las rentas
    excedentes, en vez de gastarlos y consumirlos en símbolos
    materiales.
    Verificó que el capitalismo,
    la burocracia y la ciencia
    moderna constituyen 3 formas de racionalidad que surgieron a
    partir de esos cambios religiosos.

    Tipos de Sociedad.

    Weber distingue 3 tipos de sociedad:

    • La sociedad tradicional, predominan
      características patriarcales y hereditarias. (familia)
    • La sociedad carismática, predominan
      características místicas, arbitrarias y
      personalistas. (partidos
      políticos)
    • La sociedad legal, racional o burocrática,
      predominan normas impersonales y una racionalidad en la
      escogencia de los medios y de los fines. (grandes
      empresas)

    Tipos de Autoridad.

    Weber distingue tres tipos de autoridad
    legitima:

    • Autoridad tradicional: cuando los subordinados
      consideran que las ordenes de los superiores son justificadas
      porque esa fue siempre la manera como se hicieron las cosas. El
      poder tradicional no es racional, puede transmitirse por
      herencia,
      ósea, en virtud de estatus de heredero o
      sucesor.
    • Autoridad carismática: cuando los
      subordinados aceptan las ordenes de los superiores como
      justificadas, a causa de la influencia de la personalidad
      y del liderazgo del superior con el cual se identifican. El
      poder carismático es sin base racional, es inestable y
      adquiere características revolucionarias. No puede ser
      delegado, ni recibido en herencia.
    • Autoridad legal, racional o
      burocrática
      : cuando los subordinados aceptan las
      ordenes de los superiores como justificadas, porque
      están de acuerdo con un conjunto de preceptos o normas
      que consideran legítimos y de los cuales se deriva el
      poder de mando.

    CARACTERÍSTICAS DE LA
    BUROCRACIA SEGÚN WEBER

    El concepto burocrático para Weber es la
    organización eficiente por excelencia. Para lograr esa
    eficiencia, la burocracia necesita:

    • Carácter legal de las normas y
      reglamentos.
    • Carácter formal de las comunicaciones.
    • Carácter racional y división del
      trabajo.
    • Impersonalidad en las relaciones.
    • Jerarquía de autoridad.
    • Rutinas y procedimientos
      estandarizados.
    • Competencia técnica y
      meritocratica.
    • Especialización de la
      administración.
    • Profesionalización de los
      participantes.
    • Completa previsión del
      funcionamiento.

    Ventajas de la Burocracia.

    Weber vio innumerables razones para explicar el avance
    de la burocracia, para él las ventajas de la burocracia
    son:

    • Racionalidad en relación con el logro de
      objetivos de la organización.
    • Precisión en la definición del cargo y
      en la operación.
    • Rapidez en las decisiones.
    • Interpretación unívoca.
    • Uniformidad de rutinas y procedimientos.
    • Continuidad de la organización.
    • Reducción de la fricción entre las
      personas.
    • Coherencia.
    • Subordinación de los más nuevos con
      respecto a los más antiguos.
    • Confiabilidad.
    • Existen beneficios desde el punto de vista de las
      personas en la organización.

    Racionalidad Burocrática.

    La racionalidad implica adecuación de los medios
    a los fines. En el contexto burocrático, esto significa
    eficiencia. Una organización es racional si en ella se
    escogen los medios más eficientes para la
    implementación de las metas. Cuanto más racional y
    burocrática se vuelve una organización, tanto
    más los miembros individuales se convierten en engranajes
    de una máquina e ignoran el propósito y el
    significado de su comportamiento. Esta concepción de
    racionalidad, la que fundamenta la teoría de la
    administración científica la cual implica el
    descubrimiento y aplicación de la mejor manera de realizar
    un trabajo industrial.

    Weber usa el término burocratización,
    refriéndose al de las formas de actuar y de pensar que
    existen en el contexto organizacional, y a toda la vida social.
    El término burocratización coincide con el concepto
    de racionalización. El racionalismo
    puede referirse a los medios racionales y a su adecuación
    o inadecuación para llegar a un fin, o puede referirse a
    la visión racional del mundo a través de conceptos
    más precisos y abstractos, desarrollados por la ciencia,
    rechazando toda religión y valores
    metafísicos o tradicionales.

    Dilemas de la Burocracia.

    Weber notó la fragilidad de la estructura
    burocrática, que enfrenta un dilema típico: existen
    presiones de fuerzas externas para obligar al burócrata a
    seguir otras normas diferentes a las de la organización; y
    el compromiso de los subordinados con las reglas
    burocráticas tiende a debilitarse. La organización,
    para ser eficiente, exige un tipo especial de legitimidad,
    racionalidad, disciplina, y
    limitación en sus alcances.

    La capacidad para aceptar órdenes y normas como
    legítimas, exige un nivel de renuncia que es
    difícil de mantener. Las organizaciones
    burocráticas presentan una tendencia a deshacerse, ya sea
    en la dirección carismática o tradicional, donde
    las relaciones disciplinarias son más "naturales" y
    "afectuosa" y están menos separadas de las otras. La
    capacidad de renuncia exigida por la organización racional
    no se puede desarrollar en su interior, depende de las relaciones
    sociales más amplias, que se dan en la familia
    tradicional o en el grupo carismático. La racionalidad de
    la estructura racional es frágil y necesita ser protegida
    contra presiones externas, a fin de poder dirigirla hacia sus
    objetivos.

    Los burócratas son personas que forman el cuerpo
    administrativo de la jerarquía y estructura de la
    organización, que siguen las normas impuestas y sirven a
    los objetivos de la organización.

    DISFUNCIONES DE LA BUROCRACIA.

    La burocracia es una organización cuyas
    consecuencias deseadas se resumen en la previsión de su
    funcionamiento, con el propósito de obtener la mayor
    eficiencia de la organización.

    Al estudiar las consecuencias previstas de la
    burocracia, Merton notó las consecuencias imprevistas que
    la llevan a la ineficiencia y a las imperfecciones, a las cuales
    llamó disfunciones de la burocracia, las cuales se
    enumeran enseguida:

    1. Interiorización de las normas y exagerado
      apego a los reglamentos.
    2. Exceso de formalismo y papeleo.
    3. Resistencia al cambio.
    4. Despersonalización de las
      relaciones.
    5. Jerarquización como base del proceso
      decisorio.
    6. Conformidad extrema con rutinas y
      procedimientos.
    7. Exhibición de señales de
      autoridad.
    8. Dificultad en la atención a clientes y
      conflictos
      con el público.

    MODELO BUROCRATICO DE MERTON

    Merton intenta representar la burocracia a
    través de un conjunto complejo de relaciones que se
    establecen entre un número grande de variables. El
    modelo de Merton se basa en las consecuencias no previstas de
    organización de acuerdo con los principios de la
    máquina:

    • Comienza con la exigencia de control por parte de
      la organización.
    • Esta exigencia de control enfatiza la
      previsión del comportamiento.
    • La confianza en las reglas y en su
      imposición conduce a las personas a justificar la
      acción individual.
    • Consecuencias imprevistas, como la rigidez en el
      comportamiento y una defensa mutua dentro de la
      organización.
    • Dificultades en la atención al
      público.
    • Sentimiento de defensa de la acción
      individual.

    GRADO DE BUROCRATIZACION EN LAS
    ORGANIZACIONES

    Gouldner dijo que no existe un único tipo o
    modelo de burocracia, sino grados diferentes de
    burocratización.

    • La empresa fue administrada de manera informal,
      amplios intervalos para almuerzo, permiso a los empleados
      para utilizar material de la empresa para uso propio,
      política de no despedir a ninguno y
      solamente admitir nuevos empleados considerando lazos de
      familia. El
      patrón de actitudes del personal hacia la
      fábrica era favorable y positivo. Esta actitud
      creaba una importante fuente de satisfacción en el
      trabajo, cumplimiento de los roles, dedicación y
      lealtad a la empresa. A pesar de las precarias condiciones
      ambientales de trabajo y de los riesgos
      mortales del encierro en el interior de las minas de yeso, la
      moral de
      trabajo era elevada debido a los lazos de amistad y
      a la informalidad.
    • Un nuevo gerente
      (Peele), vino a alterar esa situación. Era apoyado por
      los ejecutivos de las oficinas centrales, que solicitaban
      organizar mejor la fábrica y mejorar la
      producción.
    • Comenzó por aplicar con mayor rigidez las
      reglas formales de la fábrica, implantó
      informes y
      controles de producción, diarios y semanales, y
      recortó los favores personales. Los nuevos controles e
      informes eran eficientes, requerían trabajo
      suplementario de los supervisores para su
      elaboración.
    • La introducción de los métodos
      burocráticos del nuevo gerente empezó a
      sentirse como una violación a las antiguas normas y
      patrones informales y como una provocación de
      actitudes agresivas por parte de los mineros.
    • El nuevo gerente sufrió 2 formas de presión opuestas y contradictorias: los
      ejecutivos de las oficinas centrales le exigían
      dureza, los supervisores, le solicitaban favores especiales.
      Resolvió presionar y despedir a los supervisores. Se
      orientó hacia el futuro, subestimando la capacidad de
      los obreros para controlar la situación. No tuvo el
      cuidado de considerar la organización informal de la
      fábrica.
    • El control del gerente sobre los supervisores
      estrechó el control sobre los obreros, quienes
      modificaron sus actitudes hacia la organización. La
      supervisión estrecha encerró a la
      administración en un círculo
      vicioso.
    • El supervisor ejerce una supervisión y bajo
      presión sobre el obrero.
    • Los supervisores y los obreros reaccionaron,
      llegaron a desafiar la legitimidad del nuevo gerente y a
      rechazarlo, y lo colocaron fuera del "círculo social"
      de la fábrica, aislándolo de las comunicaciones
      informales.
    • Peele, comenzó a sospechar que algo estaba
      ocurriendo en los niveles inferiores. Adoptó un
      elevado patrón burocrático de conducta,
      e impuso normas y reglamentos, etc.
    • Conclusiones de gouldner
    • La hipótesis central de Gouldner es que la
      estrecha supervisión deteriora las relaciones entre
      superior y subordinado y viola las normas informales del
      grupo. La excesiva formulación de normas
      burocráticas funciona como un símbolo de
      desconfianza en las personas, señala que cualquier
      modelo burocrático conduce a consecuencias no
      previstas, en el modelo de Gouldner el proceso
      burocrático es u ciclo inestable que busca estabilidad
      y equilibrio, pero ocasiona tensiones y conflictos
      interpersonales.
    • LAS DIMENSIONES DE LA BUROCRACIA
    • Hall propone que el concepto de burocracia se
      entienda como una serie de dimensiones que forman un
      continuum. Hall seleccionó seis dimensiones o
      variables continuas de la estructura
      organizacional:
    • División del trabajo basada en la
      especialización funcional.
    • Jerarquía de la autoridad.
    • Sistema de reglas y reglamentos.
    • Formalización de las
      comunicaciones.
    • Impersonalidad de las relaciones
      interpersonales.
    • Selección y promoción basadas en la competencia técnica.

    EVALUACIÓN CRITICA DE LA
    BUROCRACIA

    Según Weber, la burocracia proporciona una manera
    racional de organizar a las personas y las actividades para
    alcanzar objetivos específicos. La burocracia tiene
    defensores y enemigos.

    Racionalismo excesivo de la
    burocracia.

    Katz y kahn señalan que la organización
    burocrática está superracionalizada y no tiene en
    cuenta la naturaleza
    organizacional ni las condiciones del ambiente que la rodea.
    Además, sus ventajas han sido exageradas.

    Mecanicismo y limitaciones de la teoría
    máquina.

    La teoría tradicional – cuyos 3 modelos son de
    Taylor (administración científica), de Fayol
    (teoría clásica) y de Weber (modelo
    burocrático) –prestó atención al
    carácter de sus estructuras
    internas, tomando los problemas
    organizacionales más en término de sistema cerrado
    que abierto. La expresión "teoría de la
    máquina" puede aplicarse a los 3 modelos, ya que la
    organización, constituida por personas, se considera una
    máquina construida para cumplir una tarea. Katz y Kahn
    explican que algunos de los conceptos explícitos o
    implícitos de la teoría de la máquina
    son:

    • Especialización del proceso en las
      tareas
    • Estandarización del desempeño de la
      función
    • Unidad de mando y centralización en la
      toma de
      decisiones.
    • Uniformidad de prácticas
      institucionalizadas.
    • No duplicación de funciones, con el fin de
      garantizar la centralización.

    Katz y Kahn señalan las debilidades de la
    "teoría de la máquina":

    • Poca importancia del intercambio del sistema con su
      ambiente y negligencia en cuanto a las influencias del medio,
      en constante cambio, lo que exige constante modificación
      de la organización.
    • Limitación en la concepción de muchos
      tipos de intercambio con el ambiente. Los productos se
      restringen al producto
      físico que la organización coloca en el
      ambiente.
    • Poca atención a los subsistemas de la
      organización.
    • Poca atención a la organización
      informal.
    • Concepción de la organización como
      arreglo rígido y estático de piezas y
      órganos.

    Ética protestante.

    Muchos autores han defendido equívocamente que
    existen barreras culturales para la prosperidad de un
    país.

    Conservadurismo de la burocracia.

    Bennis señala las siguientes críticas a la
    burocracia:

    1. La burocracia no toma en cuenta el crecimiento
      personal y el desarrollo de la
      personalidad madura en las personas.
    2. Desarrolla conformidad y "pensamiento de grupo".
    3. No considera la "organización informal" y
      los problemas que surgen y que no son previstos.
    4. Su sistema de control y autoridad es
      obsoleto.
    5. No tiene un adecuado procedimiento
      jurídico.
    6. No posee medios para resolver conflictos entre
      clases y, entre grupos funcionales.
    7. Las comunicaciones se bloquean o distorsionan a
      causa de las divisiones jerárquicas.
    8. Los recursos
      humanos de la burocracia no se utilizan plenamente por
      diversas causas.
    9. No puede asimilar la influencia de nuevas
      tecnologías ni de los científicos que
      ingresan a la organización.
    10. puede modificar la estructura de la personalidad de aquellas personas que reflejan
      al hombre obtuso y oscuro.

    Enfoque de sistema cerrado.

    Gouldner percibió 2 modelos:

    • Los modelos "racionales" de organización que
      adoptan la estrategia
      de sistema cerrado, en busca de la certeza y previsión
      exacta. (Taylor, Fayol y Weber);
    • Los modelos "naturales" de organización que
      adoptan una estrategia
      de sistema abierto ante la expectativa de la incertidumbre,
      ya que el sistema contiene más variables que las que
      somos capaces de comprender .

    Enfoque descriptivo y explicativo.

    Todas las teorías administrativas estudiadas, han
    sido prescriptivas y normativas, están orientadas y
    preocupadas por esquemas según los cuales el administrador
    debe manejar las organizaciones, estas teorías son
    prescriptivas porque pretenden establecer prescripciones y
    recetarios y son normativas porque esas prescripciones se
    consideran la mejor manera para manejar las organizaciones y
    deben funcionar como normas para el administrador.

    El modelo burocrático se preocupa por describir,
    analizar y explicar las organizaciones, con el fin de que el
    administrador pueda escoger la manera más apropiada de
    manejarlas, tomando en cuenta su naturaleza, las
    tareas, etc., aspectos que varían.

    La teoría de la burocracia se caracteriza por un
    enfoque descriptivo y explicativo, capaz de hacer que el
    administrador comprenda la situación y verifique
    cuál es la manera más adecuada de manejar la
    organización.

    Críticas diversas a la
    burocracia.

    Weber no incluyó la estructura informal en su
    tipo ideal de burocracia. Los miembros son percibidos como
    seguidores de normas y procedimientos, en un sentido
    mecanicista.

    Opinión personal.

    El Modelo burocrático mas allá de la
    importancia y su legado a la administración, desde mi
    punto de vista, es excesivamente "formal", ya que está
    ligado a normas establecidas que solo prevén situaciones
    ideales, dejando "baches", es decir, imperfecciones que hacen que
    este modelo sea vulnerable a las disfunciones, derivando
    así, el erróneo concepto que conocemos hoy como
    burocracia.

    El modelo ideal de Weber fue un primer intento
    integrador de control
    administrativo, partiendo de un todo igual con directores y
    hombres ideales ( sin tener en cuenta que "lo ideal" no existe) y
    con él se cierra la etapa de elaboración de modelos
    formales. Weber consideraba que las burocracias constituidas con
    las características anteriormente nombradas eran
    especialmente eficaces para cumplir con las funciones de toda
    organización y por ello confiaba en que la
    burocratización se extendería por todo el mundo
    moderno. Weber analizó a la burocracia desde un punto de
    vista puramente mecánico y no político,
    preocupándose por mostrar cómo se establecen y se
    obedecen las normas y las leyes. Weber no
    consideró los aspectos subjetivos e informales de la
    aceptación de esas normas y de la legitimación de
    la autoridad, ni la reacción formal de la
    organización ante la falta de consentimiento de los
    subordinados. Weber se preocupaba por las características,
    el crecimiento y las consecuencias de la burocracia. Su mayor
    contribución fue considerar la organización en
    conjunto. El modelo burocrático fue profundamente
    estudiado y analizado en todas sus características, con el
    propósito de buscar en él inspiración para
    una nueva teoría administrativa. Este modelo
    ofrecía varias ventajas. Con todo, la racionalidad
    burocrática al desconocer a las personas que participan de
    la organización, constituyen problemas que este tipo de
    organización no consigue resolver adecuadamente.
    Podríamos decir que el modelo Weberiano pasó a
    constituir el modelo ideal de burocracia y no el modelo
    absoluto.

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