Calidad total

1. Introducción a Calidad
   Total
2. Introducción a la
   reingenieria.
3. Introducción al Kaisen
   y Kanban
5. Recomendaciones.
6. Bibliografía

CAPITULO #1

INTRODUCCIÓN A CALIDAD
TOTAL

La calidad es el factor básico de decisión
del cliente para un
número de productos y
servicios que
hoy crece en forma explosiva. La calidad ha llegado a ser la
fuerza
más importante y única que lleva al éxito
organizacional y al crecimiento de la compañía en
mercados
nacionales e internacionales. Los rendimientos de programas de
calidad fuerte y eficiente están generando excelentes
resultados de utilidades en empresas con
estrategias de
calidad eficientes. Esto está demostrado por los
importantes aumentos en la penetración del mercado, por
mejoras importantes en la productividad
total, por los costos muchos
menores de calidad y por un liderazgo
competitivo más fuerte. Cuando se menciona el
término "calidad", por lo general lo asociamos con
productos o servicios excelentes, que satisfacen nuestras
expectativas y, más aún, las rebasan. Tales
expectativas se definen en función
del uso que se le dará al producto o
servicio en
cuestión y de su respectivo precio de
venta. Cuando un
producto mejora nuestras expectativas estamos hablando de
calidad. Es decir, se trata de una cualidad cuya
valoración dependerá de lo que se perciba.
De acuerdo a la norma A3 – 1987 ANSI / ASQC, Calidad es la
totalidad de aspectos y características de un producto o
servicio que permiten satisfacer necesidades implícita o
explícitamente formuladas. Estas últimas se definen
mediante un contrato, en
tanto que las primeras se definen según las condiciones
que imperen en el mercado, aunque es necesario también
determinarlas y definirlas. Debido a la gran variación de
resultados de calidad, la búsqueda genuina del
éxito en la calidad se ha convertido en un asunto de gran
interés
en la
administración de las compañías de todo
el mundo. Y la experiencia está abriendo una base
fundamental para lograr ese éxito. La calidad es en
esencia una forma de administrar a la
organización. Como finanzas y
mercadotecnia,
la calidad ha llegado a ser ahora un elemento esencial de la
administración moderna. Y la eficiencia en la
administración de la calidad se ha
convertido en una condición necesaria para la eficiencia
de la administración industrial en sí.
El presente trabajo no
pretende ser una recopilación completa respecto a lo que
son los sistemas de
calidad y los costos que ella involucra; solo es un breve
resumen de algunos puntos de importancia que las empresas hoy en
día deberían tomar en cuenta con la finalidad de
ser más competitivas en el mercado mundial
cambiante.

ORIGEN DE LA
CALIDAD TOTAL

Origen de la técnica de la calidad
total

Como nos tienen acostumbrados, los japoneses fueron los
pioneros. La II Guerra Mundial
dejó la economía nipona en
una situación catastrófica, con unos productos poco
competitivos que no tenían cabida en los mercados
internacionales.

Los japoneses no tardaron en reaccionar: se lanzaron al
mercado gracias a la adopción
de los sistemas de
calidad. Los resultados fueron que Japón
registró un espectacular crecimiento.

La iniciativa nipona pronto se transmitió a otras zonas
del planeta. Europa
tardó algo más, pero también fueron los
años 80 los del impulso definitivo.

En 1988 nace la European Foundation for Quality Managment
(EFQM), organización que apuesta por los modelos de
gestión de
calidad total (GTC o TQM), estrategias encaminadas a
optimizar los recursos, reducir
costes y mejorar los resultados, con el objetivo de
perfeccionar constantemente el proceso
productivo.

La implantación de la calidad total es un proceso largo
y complicado, supone cambiar la filosofía de la empresa y los
modos de gestión
de sus responsables; se debe elegir un problema concreto, y
analizar el punto en donde esté fallando la empresa.

Los
principios de
gestión de la calidad total son sencillos de entender,
pero complicados de asimilar:

• El sistema parte
  de la búsqueda de la satisfacción del cliente, en
  todos sus aspectos.
• Un primer paso es la búsqueda de la calidad de los
  productos/servicios.
• Pero habrá que tener en claro que el
  producto/servicio ya no será el punto principal de
  calidad.

Los
principios elementales son los siguientes:

• De poco sirve imponer de forma autoritaria la mejora en
  cada puesto de trabajo.
• La calidad la produce el último eslabón que
  termina el producto ó que está en contacto con el
  cliente pero nunca el director general.
• El directivo tiene que estar convencido de la necesidad de
  la calidad.

 CONCEPTO DE CALIDAD

Es cuando en una organización se determinan las
actividades y los integrantes de la misma se encuentran haciendo
lo que tienen que hacer, lo están haciendo bien, para
brindarle una satisfacción total al cliente.

Análisis del concepto

"haciendo lo que tienen que hacer", se refiere a:

• Determinación de las actividades
• Conocimiento de los requisitos a cumplir
• Adiestramiento sobre esos requisitos (capacitación)
• Cumplimiento estricto de esos requisitos

Si se conocen los requisitos no se necesita supervisión, ya que se sabe qué
hacer.

"lo están haciendo bien"

Implica la predisposición o la integración de la organización (el
compromiso). Es la diferencia entre tener y querer ir a trabajar,
creando un mejor ambiente de
trabajo.

"brindar satisfacción total al cliente"

Calidad Total es cuando en la organización, los
integrantes se encuentran cumpliendo exactamente con todos los
requisitos establecidos y normalizados hacia la del la
búsqueda del Cero Defecto, para brindarle
satisfacción total al cliente.

Cliente es todo aquel que se ve afectado por lo que haga o
deje de hacer. Es aquel que depende de mí, es decir, tiene
una dependencia directa; aquel que me sigue en la línea
(cliente interno) y todos aquellos que me dependen (razón
trascendental).

PROGRESO
DE SIGNIFICADO DE CALIDAD

Calidad Total no se limita a una técnica administrativa
o de gestión, sino que su concepción es mucho
más profunda, ya que empieza y termina con las personas,
es decir que es una filosofía que se demuestra en el ser,
pensar y actuar de las personas de Calidad. Personas de Calidad
obtienen productos de calidad y brindan servicios de calidad.
Progreso del significado de la calidad total

La transformación de las empresas y la
globalización de las economías, han ocasionado
un sinnúmero de problemas y
dificultades en los gobiernos de América
Latina.

Explicar como analizar el hecho, de que la clave del
éxito de la fuerza del año 2000, dentro de la
organización es la Calidad Total en las empresas, para dar
a conocer a la comunidad el
porqué sé realiza esta transformación, es
una acción
complicada.

Para el análisis de la competitividad
y la calidad total en las empresas; existen algunas preguntas
obvias: ¿Cómo afectó a las empresas la
incorporación del concepto de
calidad total? ¿Cómo la calidad total
impresionó en las empresas que intervienen en el proceso
de Globalización?

Se ha definido al Mejoramiento del personal como una
forma de lograr la calidad total, y como una conversión en
el mecanismo viable y accesible al que las empresas de los
países en vías de desarrollo
cierren la brecha tecnológica que mantienen con respecto
al mundo competitivo y desarrollado.

Para mejorar un proceso y llegar a la calidad total, y ser en
consecuencia más competitivos, es necesario cambiar dicho
proceso, para hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable.
Qué cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
específico del empresario y
del proceso.

LA CLAVE DEL ÉXITO ES LA CALIDAD TOTAL DE
MANTENER SISTEMÁTICAMENTE VENTAJAS QUE LE PERMITAN
ALCANZAR DETERMINADA POSICIÓN EN EL ENTORNO
SOCIOECONÓMICO.

El término calidad total es muy utilizado en los
medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en
general. A ello se debe la ampliación del marco de
referencia de nuestros agentes económicos que han pasado
de una actitud auto
protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y
proactivo.

La ventaja comparativa de una empresa
estaría en su habilidad, recursos, conocimientos y
atributos, etc., de los que dispone dicha empresa, los mismos de
los que carecen sus competidores o que estos tienen en menor
medida, que hace posible la obtención de unos rendimientos
superiores a los de aquellos.

El uso de estos conceptos supone una continua
orientación hacia el entorno y una actitud
estratégica por parte de las empresas grandes como en las
pequeñas, en las de reciente creación o en las
maduras y en general en cualquier clase de
organización. Por otra parte, el concepto de éxito
nos hace pensar en la idea "excelencia", o sea, con
características de eficiencia y eficacia de la
organización.

Ecuador está sufriendo ya hace algunos
años los cambios de la calidad total; pero aún
existen algunas empresas en nuestro país que no mostraban
estas nuevas formas de hacer empresa y poco a poco están
haciendo los cambios y otras ya fueron absorbidas por otras para
no tener que cerrar sus puertas, la calidad de los productos, la
red de distribución, las relaciones con la
comunidad, el desempeño de los trabajadores, son puntos
primordiales en la lucha para desarrollar empresas en estos
tiempos.

EL CONCEPTO DE CALIDAD TOTAL TIENE CUATRO
ETAPAS:

1) hacer de la calidad un socio pleno e igual de la
innovación, desde el comienzo del
desarrollo del producto.
2) Poner énfasis en que el diseño
de un producto de alta calidad y el proceso coincidan en forma
ascendente – no después que la planeación
de la manufactura
haya congelado ya las alternativas.

3) hacer de todos los servicios de los proveedores un
socio de calidad al comenzar el diseño; en lugar de un
problema de vigilancia de la calidad, más adelante.
4) hacer de la aceleración de la introducción de un nuevo producto –
no su retardamiento – una medida primaria de la eficacia
del programa de
calidad de una compañía. El cuarto punto
fundamental es que la calidad y el costo son
complementarios y no objetivos
conflictos del
negocio.

Estos fundamentos aclaran que el liderazgo de la calidad
es hoy en día la clave del éxito del negocio de las
compañías y que ello se suma a las economías
nacionales. En correspondencia, las iniciativas nacionales y
regionales están resultando de importancia creciente en el
fomento del liderazgo de la calidad.

¿Qué es calidad total?

La calidad total es un concepto, una filosofía,
una estrategia, un
modelo de
hacer negocios y
está localizado hacia el cliente.

La calidad total no solo se refiere al producto o
servicio en sí, sino que es la mejoría permanente
del aspecto organizacional, gerencial; tomando una empresa como
una máquina gigantesca, donde cada trabajador, desde el
gerente, hasta
el funcionario del más bajo nivel jerárquico
está comprometido con los objetivos
empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es
necesario que se rescaten los valores
morales básicos de la sociedad y es
aquí, donde el empresario juega un papel fundamental,
empezando por la educación previa
de sus trabajadores para conseguir una población laboral
más predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los
problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en
provecho de la calidad, con mejor capacidad de análisis y
observación del proceso de manufactura en
caso de productos y poder enmendar
errores.

El uso de la calidad total conlleva ventajas, pudiendo
citar como ejemplos las siguientes:

• Potencialmente alcanzable si hay decisión del
  más alto nivel.
• Mejora la relación del recurso humano con la
  dirección.
• Reduce los costos aumentando la
  productividad.

RELACION REINGENIERIA CALIDAD
TOTAL

La reingeniería junto con la calidad total
puede llevar a la empresa a vincularse electrónicamente
con sus clientes y
así convertirse en una empresa ampliada. Una de las
estructuras
más interesantes que se están presentando hoy en
día es la formación de redes, que es una forma de
organizar a una empresa y que está demostrando su
potencial con creces.

La calidad total es un sistema de gestión de
calidad que abarca a todas las actividades y a todas las
realizaciones de la empresa, poniendo especial énfasis en
el cliente interno y en la mejora continua.

PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

1. Cumplir con los requisitos. Para ello los directivos
deben:

• Establecer los requisitos a cumplir
• Suministrar los medios necesarios para que los
  empleados cumplan
• Motivar y estimular para que los requisitos sean
  cumplidos

2. La Calidad es la Prevención, no la
verificación

3. El estándar de realización es el Cero
Defectos

4. La medida de la Calidad es el precio por el
incumplimiento

Trabajo

Es un valor propio
del ser humano, a través del cual desarrolla sus
potencialidades. Un buen trabajador es el que tiene una
permanente BUENA DISPOSICIÓN. Ese es el desafío,
facilitar que se tenga una buena predisposición, la cual
se logra (o se mejora) si a la gente le gusta su
trabajo.

Claves de la Calidad

Identificación empresarial: formulación,
creación y desarrollo de la Visión y la Misión de
Calidad

Trabajo en función del cliente: interpretación de sus necesidades,
diseño interpretativo, creatividad
para satisfacer sus necesidades y demandas.

Trabajo en equipo: crear un buen ambiente de trabajo,
coordinación, comunicación, objetivos comunes,
liderazgo para lograr una sinergia que
permita satisfacer más rápido y mejor las demandas
y necesidades del cliente.

Factores esenciales para introducir el
Control Total
de Calidad

• Conciencia: en todos los niveles de la
  organización
• Trabajo en equipo: es el pilar de la Calidad, trabajar
  en mutua cooperación y sin autoritarismo.
• Control y mejoramiento: mejorar sobre lo medido, ya que
  solo se puede mejorar lo que se puede medir. Planes de
  mejora.
• Sistematización: en busca de la perfección
  de las actividades de la organización.
• Conocimiento y comparación de costos
• Evaluación: debe ser constante y
  retroalimentadora, a la vez que debe ser imparcial sobre los
  esfuerzos de los trabajadores en la actividad.
• Difusión: se debe comunicar qué se hace y
  qué pasa en la organización en todos los
  niveles.

IMPORTANCIA DE LA CALIDAD TOTAL

La calidad total en la organización de una empresa,
debe ser el nervio y motor de la
misma; si de verdad la empresa desea alcanzar el éxito
debe cimentarse en estas dos palabras.

El mensaje de la calidad total debe ser comunicado a tres
audiencias que son complementarias entre sí:

Los Trabajadores.

Los Proveedores; y,

Los Clientes.

Los fundamentos de la calidad total son los siguientes:

• El objetivo básico: la competitividad
• El trabajo bien hecho.
• La Mejora continuada con la colaboración de todos:
  responsabilidad y compromiso individual por la
  calidad.
• El trabajo en
  equipo es fundamental para la mejora permanente
• Comunicación, información, participación y
  reconocimiento.
• Prevención del error y eliminación temprana
  del defecto.
• Fijación de objetivos de mejora.
• Seguimiento de resultados.
• Indicadores de gestión.
• Satisfacer las necesidades del cliente: calidad, precio,
  plazo.

Los obstáculos que impiden el avance de la calidad
pueden ser:

• El hecho de que la dirección no defina lo que
  entiende por calidad.
• No se trata de hacer bien las cosas, sino de que el cliente
  opine igual y esté satisfecho.
• Todos creen en su concepto, pocos en su importancia y son
  menos los que la practican.

EL CONTROL DE LA CALIDAD
TOTAL

El Control de la Calidad se posesiona como una estrategia para
asegurar el mejoramiento continuo de la calidad. Es un programa
para asegurar la continua satisfacción de los clientes
externos e internos mediante el desarrollo permanente de la
calidad del producto y sus servicios.

Es un concepto que involucra la orientación de la
organización a la calidad manifestada en sus productos,
servicios, desarrollo de su personal y contribución al
bienestar general.

El mejoramiento continuo es una herramienta que en la
actualidad es fundamental para todas las empresas porque les
permite renovar los procesos
administrativos que ellos realizan, lo cual hace que las
empresas estén en constante actualización;
además, permite que las organizaciones
sean más eficientes y competitivas, fortalezas que le
ayudarán a permanecer en el mercado.

Para la aplicación del mejoramiento es necesario que en
la organización exista una buena comunicación entre
todos los órganos que la conforman, y también los
empleados deben estar bien compenetrados con la
organización, porque ellos pueden ofrecer mucha
información valiosa para llevar a cabo de forma
óptima el proceso de mejoramiento continuo. La
definición de una estrategia asegura que la
organización está haciendo las cosas que debe hacer
para lograr sus objetivos. La definición de su sistema
determina si está haciendo estas cosas correctamente. La
calidad de los procesos se
mide por el grado de adecuación de estos a lograr la
satisfacción de sus clientes (internos o externos).

Es el proceso de alcanzar los objetivos de calidad durante
las operaciones. Para
el efecto, se deberán desarrollar los siguientes
pasos:

1. Elegir qué controlar.
2. Determinar las unidades de medición.
3. Establecer el sistema de medición.
4. Establecer los estándares de desempeño.
5. Medir el desempeño actual.
6. Interpretar la diferencia entre lo real y el
   estándar.
7. Tomar acción sobre la diferencia.

El término calidad se ha convertido en una de las
palabras clave de nuestra sociedad, alcanzando tal grado de
relevancia que iguala e incluso supera en ocasiones al factor
precio, en cuanto a la importancia otorgada por el posible
comprador de un producto o servicio.

Las necesidades de quienes compran nuestros productos o
servicios no son estáticas, sino que evolucionan de forma
continua.

Esto supone la permanente adaptación de todos nuestros
procesos productivos y comerciales a dichas necesidades, si
queremos seguir contando con SU FIDELIDAD

Gestión de la calidad es el conjunto de actividades
llevadas a cabo por la empresa para obtener beneficios mediante
la utilización de la calidad como herramienta
estratégica.

PASOS
PARA PONER EN MARCHA EL CONTRO TOTAL DE CALIDAD EN SU
EMPRESA

Cada uno de los conceptos de la estrategia del Control Total
de Calidad conlleva muchas actividades. Por lo tanto se hace
necesario establecer un plano o programa cuyo desarrollo asegure
el éxito de su aplicación en la empresa. Un
plan para
poner en práctica el Control Total de Calidad,
podría contener las siguientes actividades:

COMPROMISO Y ORGANIZACIÓN.
1. Establecimiento del compromiso de la alta dirección con
la implementación del CTC y con las actividades de los
círculos de control de
calidad. Debe establecerse el por que de esta
decisión.
Para ello es básico conocer los conceptos básicos
de CTC, sus beneficios, la importancia del cliente, el valor del
recurso humano, la necesidad de optimizar recursos y tecnología, lo vital
del ciclo de control y aspectos similares.
2- Organización de un comité directivo o de un
consejo.
3- Designación de los miembros del comité de
CTC.
4- Organización de una oficina de CTC
para los miembros del comité o consejo, así como
para la promoción CTC.
5- Designación del director de la oficina de CTC
así como de los facilitadores de CTC. Estos últimos
son el apoyo metodológico para la implantación del
CTC en toda la organización.
PLANEACIÓN
6- Establecimiento de la política de
implementación del CTC y del programa para lograrlo. Esto
debe hacerlo el comité o el consejo.
7- Visitas a otras empresas o países para visualizar la
operación del CTC, por parte de la alta dirección,
los gerentes, así como del director de la oficina de CTC y
de los facilitadores.
8-Establecimiento de una plan adecuado a las condiciones de la
empresa y de su correspondiente calendario de
implementación; esta actividad es responsabilidad del
director de la oficina de CTC.
EDUCACIÓN Y ENTRENAMIENTO
9- Realización de eventos de
educación,
dirigidos a la alta dirección.
10- Realización de actividades educativas dirigidas a la
gerencia, al
director de la oficina de CTC y a los facilitadores de CTC.
11- Preparación del material educativo para la
aplicación del CTC y de las 7 herramientas
básicas de control de calidad. El material deberá
ser diseñado para directores, gerencia media, staff y
supervisores.
12- Puesta en práctica del programa de educación y
entrenamiento
a cada nivel, según lo programado. Esto incluye la
aplicación de los conceptos aprendidos.
PRIMERAS ACCIONES
13- Una vez terminado el entrenamiento, "sacudida" de cada
sección o departamento para identificar, con ayuda de los
subordinados de cada sector, sus fuerzas y debilidades.
14- Diseño de un proyecto (uno
fácil), como ejercicio de los casos de Ruta de Calidad (o
de mejoramiento del control de calidad) y de la
utilización efectiva de los datos: desarrollo
de este con aplicación del ciclo de control (los ocho
pasos de la ruta de calidad). Repetición de este ejercicio
para el siguiente aspecto de menor dificultad. Cuando ya se
esté familiarizado con el proceso, enfrentamiento con los
proyectos
críticos o importantes para el mejoramiento.
15- Realización de eventos educativos para los
supervisores, en aspectos relacionados con los Círculos de
Control de Calidad.
16- Promoción e instalación de Círculos de
Control de Calidad piloto, voluntarios y con supervisión
también voluntaria, para practicar de nuevo los ocho pasos
de la Ruta de la Calidad. Repetición de estas actividades
hasta terminar con lo estipulado en el plan y en el programa.
ADMINISTRACIÓN POR POLÍTICA Y
ESTANDARIZACIÓN.
17- Preparación de un
borrador de administración por políticas,
por parte de la oficina de CTC.
18- Obtención de la aprobación por la alta
dirección y el consejo de CTC.

CAPITULO # 2

INTRODUCCION AL CONTROL
DE CALIDAD.

La evolución del concepto de calidad en la
industria y
en los servicios nos muestra que
pasamos de una etapa donde la calidad solamente se
refería al control final. Para separar los productos
malos de los productos buenos, a una etapa de control de
calidad en el proceso, con el lema: "la calidad no se controla,
se fabrica". Finalmente llegamos a una calidad de diseño
que significa no solo corregir o reducir defectos sino prevenir
que estos sucedan, como se postula en el enfoque de la calidad
total. El camino hacia la calidad total además de
requerir el establecimiento de una filosofía de calidad,
crear una nueva cultura,
mantener un liderazgo, desarrollar al personal y trabajar un
equipo, desarrollar a los proveedores, tener un enfoque al
cliente y planificar la calidad. Demanda
vencer una serie de dificultades en el trabajo
que se realiza día a día. Se requiere resolver
las variaciones que van surgiendo en los diferentes procesos de
producción, reducir los defectos y
además mejorar los niveles estándares de
actuación.
Para resolver estos problemas o variaciones y mejorar la
calidad, es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar
solamente por el sentido común, la experiencia o la
audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que en
caso de fracasar nadie quiera asumir la responsabilidad. De
allí la conveniencia de basarse en hechos reales y
objetivos. Además es necesario aplicar un conjunto de
herramientas estadísticas siguiendo un procedimiento
sistemático y estandarizado de solución de
problemas. Existen siete herramientas básicas que han
sido ampliamente adoptadas en las actividades de mejora de la
calidad y utilizadas como soporte para el análisis y
solución de problemas operativos en los más
distintos contextos de una organización. El ama de casa
posee ciertas herramientas básicas por medio de las
cuales puede identificar y resolver problemas de calidad en su
hogar, estas pueden ser algunas, tijeras, agujas, corta
uñas y otros. Su fin es el de ejercer un tipo de
revisión o feedback de lo planificado con lo con lo
realizado, estos tipos de controles dan soluciones a
los diferentes problemas que se presentan en la empresa.

De este modo un grupo de
personas como Deming,
Pareto y otros gracias a sus estudios aplicaron la estadística para poder establecer
herramientas de control de la calidad a la empresas y poder
así buscar el principal objetivo de la calidad que es la
satisfacción del cliente.

Estas herramientas son:

1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos)
2. Histograma
3. Diagrama de Pareto
4. Diagrama de causa efecto
5. Estratificación (Análisis por
   Estratificación)
6. Diagrama de Scadter (Diagrama
   de Dispersión) y grafica de control.
7. Diagrama de flujo.

Que a su vez se deben de validarse o apoyarse en otros tipos
de herramientas como:

• La lluvia de ideas (Brainstorming)
• La Encuesta
• La Entrevista
• Diagrama de Flujo
• Matriz de Selección de Problemas

Hay personas que se inclinan por técnicas
sofisticadas y tienden a menospreciar estas siete herramientas
debido a que parecen simples y fáciles, pero la realidad
es que es posible resolver la mayor parte de problemas de
calidad, con el uso combinado de estas herramientas en cualquier
proceso de manufactura industrial. Las siete herramientas sirven
para:

• Detectar problemas
• Delimitar el área problemática
• Estimar factores que probablemente provoquen el
  problema
• Determinar si el efecto tomado como problema es verdadero o
  no
• Prevenir errores debido a omisión, rapidez o
  descuido
• Confirmar los efectos de mejora
• Detectar desfases

HOJA DE
CONTROL.

La Hoja de Control u hoja de recogida de datos, también
llamada de Registro, sirve
para reunir y clasificar las informaciones según
determinadas categorías, mediante la anotación y
registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Una vez que se ha establecido el fenómeno que se
requiere estudiar e identificadas las categorías que los
caracterizan, se registran estas en una hoja, indicando la
frecuencia de observación. Lo esencial de los
datos es que el propósito este claro y que los datos
reflejen la verdad. Estas hojas de recopilación tienen
muchas funciones, pero
la principal es hacer fácil la recopilación de
datos y realizarla de forma que puedan ser usadas
fácilmente y analizarlos automáticamente.
De modo general las hojas de recogida de
datos tienen las siguientes funciones:

• De distribución de variaciones de variables de
  los artículos producidos (peso, volumen,
  longitud, talla, clase, calidad, etc.…)
• De clasificación de artículos
  defectuosos
• De localización de defectos en las
  piezas
• De causas de los defectos
• De verificación de chequeo o tareas de
  mantenimiento.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los
datos, es importante que se analice las siguientes
cuestiones:

• La información es cualitativa o
  cuantitativa
• Como, se recogerán los datos y en que tipo de
  documento se hará
• Cómo se utiliza la información
  recopilada
• Cómo de analizará
• Quién se encargará de la recogida de
  datos
• Con qué frecuencia se va a
  analizar
• Dónde se va a efectuar

Esta es una herramienta manual, en la que
clasifican datos a través de marcas sobre
la lectura
realizadas en lugar de escribirlas, para estos propósitos
son utilizados algunos formatos impresos, los objetivos
más importantes de la hoja de control son:

• Investigar procesos de
  distribución
• Artículos defectuosos
• Localización de defectos
• Causas de efectos

Una secuencia de pasos útiles para aplicar esta
hoja en un Taller es la siguiente:

0. Identificar el elemento de seguimiento
2. Definir el alcance de los datos a
   recoger
3. Fijar la periodicidad de los datos a
   recolectar

Diseñar el formato de la hoja de recogida de
datos, de acuerdo con la cantidad de información a
recoger, dejando un espacio para totalizar los datos, que permita
conocer: las fechas de inicio y término, las probables
interrupciones, la persona que
recoge la información, fuente, etc.…

VENTAJAS. Supone un método que
proporciona datos fáciles de comprender y que son
obtenidos mediante un proceso simple y eficiente que puede ser
aplicado a cualquier área de la
organización.

UTILIDADES. En la mejora de calidad, se utiliza
tanto en el estudio de los síntomas de un problema, como
en la investigación de las causas o en la
recogida y análisis de datos para probar alguna hipótesis. También se usa como punto
de partida para la elaboración de otras herramientas, como
por ejemplo los gráficos de control.

EJEMPLO:

A continuación se presenta una hoja de control o
planilla de inspección, la cual presenta algunos
componentes básicos como la frecuencia y las diferentes
medidas que se pueden presentar, y datos generales que deben
añadirse a la hoja de control.

Para ver el gráfico seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

2.
HISTOGRAMAS

Es básicamente la presentación de una serie
de medidas clasificadas y ordenadas, es necesario colocar las
medidas de manera que formen filas y columnas, en este caso
colocamos las medidas en cinco filas y cinco columnas. La manera
más sencilla es determinar y señalar el
número máximo y mínimo por cada columna y
posteriormente agregar dos columnas en donde se colocan los
números máximos y mínimos por fila de los ya
señalados. Tomamos el valor máximo de la columna X+
(medidas máximas) y el valor mínimo de las columnas
X- (medidas mínimas) y tendremos el valor máximo y
el valor mínimo. Teniendo los valores
máximos y mínimos, podemos determinar el rango de
la serie de medidas, el rango no es más que la diferencia
entre los valores
máximos y mínimos.

Rango = valor máximo – valor mínimo
EJEMPLO:
Rango = 3.67 –3.39 milímetros
Rango = 0.28 N = numero de medidas que conforman la serie N =
25
Es necesario determinar el numero de clases para poder así
tener el intervalo de cada clase. Ejemplo:
28=4.6 numero de clase 6
intervalo de cada clase4.6
El intervalo de cada clase lo aproxima a 5 o sea que vamos a
tener 6 clases y un intervalo de 5 por clase.
La marca de clase es
el valor comprendido de cada clase y se determina así:
X = marca de clase = limite máximo + limite mínimo
con la tabla ya preparada se identifican los datos de medida que
se tiene y se introducen en la tabla en la clase que le
corresponde a una clase determinada.

El histograma se usa para:

• Obtener una comunicación clara y efectiva de la
  variabilidad del sistema
• Mostrar el resultado de un cambio en el
  sistema
• Identificar anormalidades examinando la forma
• Comparar la variabilidad con los límites
  de especificación

Procedimientos de elaboración:

0. Reunir datos para localizar por lo menos 50 puntos de
   referencia
2. Calcular la variación de los puntos de
   referencia, restando el dato del mínimo valor del dato
   de máximo valor
3. Calcular el número de barras que se usaran en
   el histograma (un método consiste en extraer la
   raíz cuadrada del número de puntos de
   referencia)
4. Determinar el ancho de cada barra, dividiendo la
   variación entre el número de barras por
   dibujar
5. Calcule el intervalo o sea la localización
   sobre el eje X de las dos líneas verticales que sirven
   de fronteras para cada barrera
6. Construya una tabla de frecuencias que organice los
   puntos de referencia desde el más bajo hasta el
   más alto de acuerdo con las fronteras establecidas por
   cada barra.
7. Elabore el histograma respectivo.

VENTAJAS

• Su construcción ayudará a
  comprender la tendencia central, dispersión y
  frecuencias relativas de los distintos valores.
• Muestra grandes cantidades de datos dando una
  visión clara y sencilla de su
  distribución.

UTILIDADES.

• El histograma es especialmente útil cuando se
  tiene un amplio numero de datos que es preciso organizar,
  para analizar mas detalladamente o tomar decisiones sobre la
  base de ellos.
• Es un medio eficaz de para transmitir otras personas
  información sobre un proceso de forma precisa e
  intangible.
• Proporciona mediante el estudio de la distribución
  de los datos, un excelente punto de partida para generar
  hipótesis
  acerca de un funcionamiento insatisfactorio.

En el siguiente ejemplo se presenta una grafica de un
histograma, con su respectiva tabla de frecuencias, la cual
presenta datos o información numérica (
intervalos de pesos de las aves) y
con que frecuencia se esta repitiendo los diferentes rangos o
intervalos de pesos en la linea de producción:

Para ver el gráfico seleccione
la opción "Descargar" del menú
superior

3. DIAGRAMA DE
PARETO.

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los
problemas o las causas que los genera.
El nombre de Pareto fue dado por el Dr. Juran en honor del
economista italiano VILFREDO PARETO (1848-1923) quien
realizó un estudio sobre la distribución de la
riqueza, en el cual descubrió que la minoría de la
población poseía la mayor parte de la riqueza y la
mayoría de la población poseía la menor
parte de la riqueza. El Dr. Juran aplicó este concepto a
la calidad, obteniéndose lo que hoy se conoce como la
regla 80/20. Según este concepto, si se tiene un
problema con muchas causas, podemos decir que el 20% de las
causas resuelven el 80 % del problema y el 80 % de las causas
solo resuelven el 20 % del problema. Seta basada en el conocido
principio de Pareto, esta es una herramienta que es posible
identificar lo poco vital dentro de lo mucho que podría
ser trivial. Procedimientos
para elaborar el diagrama de Pareto:

0. Decidir el problema a analizar.

1. totales.

2. Diseñar una tabla para conteo o
   verificación de datos, en el que se registren
   los
3. Recoger los datos y efectuar el cálculo de totales.
4. Elaborar una tabla de datos para el diagrama de Pareto
   con la lista de ítems, los totales individuales, los
   totales acumulados, la composición porcentual y los
   porcentajes acumulados.
5. Jerarquizar los ítems por orden de cantidad
   llenando la tabla respectiva.
6. Dibujar dos ejes verticales y un eje
   horizontal.
7. Construya un gráfico de barras en base a las
   cantidades y porcentajes de cada ítem.
8. Dibuje la curva acumulada. Para lo cual se marcan los
   valores acumulados en la parte superior, al lado derecho de
   los intervalos de cada ítem, y finalmente una los
   puntos con una línea continua.
9. Escribir cualquier información necesaria sobre
   el diagrama.

Para determinar las causas de mayor incidencia en un
problema se traza una línea horizontal a partir del eje
vertical derecho, desde el punto donde se indica el 80% hasta su
intersección con la curva acumulada. De ese punto trazar
una línea vertical hacia el eje horizontal. Los
ítems comprendidos entre esta línea vertical y el
eje izquierdo constituyen las causas cuya eliminación
resuelve el 80 % del problema.

VENTAJAS

• Ayuda a concentrarse en las causas que tendrán mayor
  impacto en caso de ser resueltas.
• Proporciona una visión simple y rápida de la
  importancia relativa de los problemas.
• Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al tratar de
  solucionar otras.

UTILIDADES

• Determinar cual es la causa clave de un problema,
  separándola de otras presentes pero menos
  importantes.
• Contrastar la efectividad de las mejoras obtenidas,
  comparando sucesivos diagramas
  obtenidos en momentos diferentes.
• Pueden ser asimismo utilizados tanto para investigas
  efectos como causas.
• Comunicar fácilmente a otros miembros de la
  organizaron las conclusiones sobre causas, efectos y costes de
  los errores.

4. DIAGRAMA DE
CAUSA EFECTO O ESPINA DE PESCADO.

Sirve para solventar problemas de calidad y actualmente es
ampliamente utilizado alrededor de todo el mundo. ¿Como
debe ser construido un diagrama de causa efecto?, dicho de otra
forma es una herramienta que ayuda a identificar, clasificar y
poner de manifiesto posibles causas, tanto de problemas
específicos como de características de calidad.
Ilustra gráficamente las relaciones existentes entre un
resultado dado (efecto) y los factores (causas) que influyen en
ese resultado. Por ejemplo, tenemos el cocinado de un arroz
especial del cual consideraremos el sabor como si esto fuera una
característica de la calidad para lograr su mejora.
Analiza de una forma organizada y sistemática los
problemas, causas y las causas de estas causas, cuyo resultado en
lo que afecta a la calidad se denominara efecto. Existen dos
aspectos básicos que definen esta técnica: ordena y
profundiza. El problema está identificado y queremos
resolverlo.

VENTAJAS.

• Permite que el grupo se concentre ene. Contenido del
  problema, no en la historia del problema ni
  en los distintos intereses personales de los integrantes del
  equipo.
• Ayuda a determinar las causas principales de un problema, o
  las causas de las características de calidad, utilizando
  para ello un enfoque estructurado.
• Estimula la participación de los miembros del grupo
  de trabajo, permitiendo así aprovechar mejor el
  conocimiento sobre un proceso.
• Incrementa el grado de conocimiento
  sobre un proceso.

UTILIDADES.

• Identificar las causas – raíz, o causas
  principales, de un problema o efecto.
• Clasificar y relacionar las interacciones entre factores
  que están afectando al resultado de un proceso.
• A continuación se presenta un ejemplo el cual la
  flecha del centro representa las operaciones o los flujos de
  información centrales que se manejan o son generados por
  la problemática que se este sucediendo las flechas
  laterales son factores que inciden de manera directa en la
  solución del problema.

Para ver el
gráfico seleccione la opción "Descargar" del
menú superior

5. LA
ESTRATIFICACIÓN

Es lo que clasifica la
información recopilada sobre una característica de
calidad. Toda la información debe ser estratificada de
acuerdo a operadores individuales en máquinas
especificas y así sucesivamente, con el objeto de
asegurarse de los factores asumidos; Usted observara que
después de algún tiempo las
piedras, arena, lodo y agua puede
separase, en otras palabras, lo que ha sucedido es una
estratificación de los materiales,
este principio se utiliza en manufacturera.

Los criterios efectivos para la
estratificación son:

• Tipo de defecto
• Causa y efecto
• Localización del
  efecto
• Material, producto, fecha de
  producción, grupo de trabajo, operador, individual,
  proveedor, lote etc.

El método consiste en
clasificar los datos disponibles por grupos con
similares características. A cada grupo se le denomina
estrato. Los estratos a definir lo serán en
función de la situación particular de que se trate,
pudiendo establecerse estratificaciones atendiendo a
:

• Personal, maquinaria y equipo,
  Materiales, áreas de gestión, Tiempo, Entorno,
  Localización geográfica, otros.

VENTAJAS

• Es muy completa para la calidad de la
  empresa.

UTILIDADES.

• Permite aislar la causa de un
  problema, identificando el grado de influencia de ciertos
  factores en el resultado de un proceso.
• La estratificación puede
  apoyarse y servir de base en distintas herramientas de calidad,
  si bien el histograma más habitual de
  presentarla.

6. Diagrama de
dispersión.

Es el estudios de dos variables, tales
como la velocidad del
piñón y las dimensiones de una parte o la
concentración y la gravedad especifica, a esto se le llama
diagrama de dispersión. Estas dos variables se pueden
embarcarse así:

• Una característica de calidad
  y un factor que la afecta,
• Dos características de calidad
  relacionadas, o
• Dos factores relacionados con una
  sola característica de calidad.

Para comprender la relación entre
estas, es importante, hacer un diagrama de dispersión y
comprender la relación global. Cuadro de los datos de
presión
del aire de
soplado y porcentaje de defectos de tanque plástico.

Para ver la tabla seleccione la
opción "Descargar" del menú superior

7. Gráficas de
dispersión.

Se utilizan para estudiar la variación de un proceso
y determinar a que obedece esta
variación.
Un gráfico
de control es una gráfica lineal en la que se han
determinado estadísticamente un límite superior
(límite de control superior) y un límite inferior
(límite inferior de control) a ambos lados de la media o
línea central. La
línea central refleja el producto del proceso. Los
límites de control proveen señales
estadísticas para que la administración
actúe, indicando la separación entre la
variación común y la variación especial.
Estos gráficos son muy útiles para estudiar las
propiedades de los productos, los factores variables del proceso,
los costos, los errores y otros datos administrativos.

Un gráfico de Control muestra:

• Si un proceso está bajo control o
  no
• Indica resultados que requieren una
  explicación
• Define los límites de capacidad del sistema,
  los cuales previa comparación con los de
  especificación pueden determinar los próximos
  pasos en un proceso de mejora.

Este puede ser de línea quebrada o de
círculo. La línea quebrada es a menudo usada para
indicar cambios dinámicos. La línea quebrada es la
gráfica de control que provee información del
estado de un
proceso y en ella se indica si el proceso se establece o no.
Ejemplo de una gráfica de control, donde las medidas planteadas versus
tiempo. En ella se
aclara como las medidas están relacionadas a los
límites de control superior e inferior del proceso, los
puntos afuera de los límites de control muestran que el
control esta fuera de control. Todos los controles de calidad
requieren un CIERTO SENTIDO DE JUICIO Y ACCIONES
propias basadas en información recopilada en el lugar de
trabajo. La calidad no puede alcanzarse únicamente a
través de calcular desarrollado en el escritorio, pero si
a través de actividades realizadas en la planta y basadas
desde luego en cálculos de escritorio. El control de
calidad o garantía de calidad se inició con la idea
de hacer hincapié en la inspección.

VENTAJAS

• Se trata de una herramienta especialmente útil
  para estudiar e identificar las posibles relaciones entre los
  cambios observados en dos conjuntos
  diferentes de variables.
• Suministra los datos para confirmar hipótesis
  acerca de si dos variables están
  relacionadas.
• Proporciona un medio visual para probar la fuerza de
  una posible relación.

EJEMPLO.

8. DIAGRAMA DE
FLUJO.

Es un diagrama que utiliza símbolos gráficos para representar
el flujo y las fases de un proceso. Está especialmente
indicado al inicio de un plan de mejora de procesos, al ayudar a
comprender cómo éstos se desenvuelven. Es
básico en la gestión de los procesos.

VENTAJAS.

• Facilita la comprensión del proceso. Al mismo
  tiempo, promueve el acuerdo, entre los miembros del equipo,
  sobre la naturaleza y
  desarrollo del proceso analizado.
• Supone una herramienta fundamental para obtener mejoras
  mediante el rediseño del proceso, o el diseño de
  una alternativo.
• Identifica problemas, oportunidades de mejora y puntos de
  ruptura del proceso.
• Pone de manifiesto las relaciones proveedores –
  cliente, sean éstos internos o externos.

EJEMPLO:

 Para ver el gráfico
seleccione la opción "Descargar" del menú
superior

En el primer grafico se detalla las posibles formas
geométricas que se pueden utilizar para graficar el
diagrama de flujos, en el grafico segundo se presenta un
proceso de producción de bolsas (reacción de
polimerización) el cual conlleva el inicio luego se
coloca la materia
prima, luego se coloca a un reactor y se espera una
reacción química, si es
aceptable es decir pasa la prueba de viscosidad,
pasa al ultimo momento es enfriar y descargar, y termina el
proceso.

NECESIDAD DE LA PARTICIPACIÓN
TOTAL

Para aplicar desde el comienzo la garantía de
calidad en la etapa de desarrollo de un producto nuevo,
será preciso que todas las divisiones de la empresa y
todos sus empleados participen en el control de calidad. Cuando
el control de calidad sólo hace hincapié en la
inspección, únicamente interviene una
división, bien sea la división de inspección
o la división de control de calidad, y ésta se
limita a verificar en la puerta de salida para impedir que salgan
productos defectuosos. Sin embargo, el programa de control de
calidad hace hincapié en el proceso de
fabricación, la participación se hace extensiva a
las líneas de ensamblaje, a los subcontratistas y a las
divisiones de compras, ingeniería de productos y mercadeo. En
una aplicación más avanzada del control de calidad,
que viene a ser la tercera fase, todo lo anterior se toma
insuficiente. La participación ya tiene que ser a escala de toda la
empresa. Esto significa que quienes intervienen en planificación, diseño e
investigación de nuevos productos, así como quienes
están en la división de fabricación y en las
divisiones de contabilidad,
personal y relaciones
laborales, tienen que participar sin
excepción.

 …HACIA UN CAMBIO RADICAL.

CAPITULO # 3

INTRODUCCION A LA REINGENIERIA.

Por naturaleza, el hombre
busca respuestas a las diferentes interrogantes que va
encontrando a medida que desarrolla su saber, y una vez que
consigue estas respuestas se realiza nuevas interrogantes,
cuestiona estas respuestas.

Nos atreveríamos a decir que el proceso de
reingeniería es una respuesta a una interrogante
("¿estamos acaso haciendo las cosas bien o
podríamos hacerlas mejor?") que surgió
después de haber obtenido una respuesta (el proceso o
actividad en sí) a una interrogante que se planteó
originalmente (Cómo hacer las cosas). Descubriremos que
reingeniería es un diseño totalmente nuevo de las
empresas, olvidándonos de los viejos supuestos y haciendo
una reinvención total de los procesos de una
empresa.

Por ejemplo: Adam smith
desarrollo un concepto muy básico e importante para poder
formar una empresa como es el de los trabajos especializados, la
división del trabajo y la departa mentalización de
las organizaciones, que hasta hoy en día es la base de la
mayoría de las empresas.

Con la reingeniería esto se vuelve de muy poca
importancia porque vamos mas enfocados al cambio del los
procesos, clientes y competencia.

Como muy claramente lo explica Hammer la
reingeniería es un volver a empezar, arrancar de cero.
Hammer lo plantea de manera tan sencilla como es el de salirse de
su negocio, y crear uno nuevo. La reingeniería podemos
decir o aplicar un principio bíblico que es "mejor es el
fin del negocio que su principio"Ec. 7: 8

El objetivo de este trabajo, es realizar un viaje a
través de la teoría
de la reingeniería y conceptos básicos relacionados
al desarrollo de la reingeniería, técnicas,
conclusiones, recomendaciones, de que tal útil puede ser
para el desarrollo de nuestros negocios y como esta puede ser una
herramienta eficaz del negocio y en el desenvolvimiento de
nuestra carrera administrativa.

A)
CONCEPTOS BASICOS

1. ¿Que es reingeniería?

1.1 Es la revisión fundamental y el
rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas críticas y contemporáneas
de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y
rapidez.

1.2 Es la revisión fundamental y el
rediseño radical de los procesos, para lograr resultados
excepcionales en las medidas valor: costos, calidad y servicio.
Es necesario revisar la MISION y luego revisar y rediseñar
los procesos. Estos cambios espectaculares que se hacen para
mejorar los costos, la calidad y el servicio están
orientados al CLIENTE.

1.3 Ingeniería es "La aplicación de los
conocimientos científicos a la invención,
perfeccionamiento y utilización de la técnica
industrial. La función coherente que un grupo de expertos
aporta al proceso creador de una realización
técnica" es decir, la forma como el hombre
desarrolla técnicas para realizar de manera más
fácil, las cosas, a fin de cualquier persona pueda,
siguiendo los mismos procedimientos repetir con los mismos
resultados dicha acción. Reingeniería entonces es,
la revisión de esos procesos, a fin de hacerlos mucho
más efectivos.

Es un nuevo enfoque que analiza y modifica los procesos
básicos de trabajo en el negocio.

1.4 La reingeniería
de procesos es una técnica en virtud de la cual se
analiza en profundidad el funcionamiento de uno o varios procesos
dentro de una empresa con el fin de rediseñarlos por
completo y mejorar radicalmente. La reingeniería de
procesos surge como respuesta a las ineficiencias propias de la
organización funcional en las empresas.

1.5 Johanson plantea una revisión
fundamental de la estructura de
esta manera:

¿Sirve lo que estoy haciendo?

¿Para qué está la
empresa?

¿Sé hacer lo que tengo que
hacer?

Revisa los elementos (físicos, humanos,
financieros, legales y administrativos):

¿Están estos elementos?

¿En qué estado se encuentran?

¿Son adecuados a la situación?

A partir de esto busca definir cual es la verdadera
MISION, VISION, cuales son sus POLITICAS, sus ESTRATEGIAS, sus
METAS.

¿El rediseño radical se refiere a
justamente estos aspectos, que se ven reflejados a través
de los Aue sean los elementos en los próximos
años?

¿Cuál es mi visión para los
próximos años?

¿Dónde quiero estar en los próximos
años?

1.6 Podemos concluir que la reingeniería
por procesos, es un proceso de cambio o rediseño total de
las organizaciones, que nace tomando de base otras
filosofías administrativas como el empowerment,
benchmarking,
calidad total, mejoramiento continuo, entre otras. Es botar lo
innecesario de tu negocio y reinventar uno nuevo. Es un
rediseño total de las organizaciones. Es un nuevo
comienzo. Una nueva oportunidad.

2. PROCESOS

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades que
reciben uno o más insumos para crear un producto de valor
para el cliente.

PROCESOS

Son un conjunto de actividades relacionadas que se le
aplica a un conjunto de insumos, que permiten obtener un producto
o servicio con un valor agregado para el CLIENTE. Debe adecuarse
a las 3 C (cliente, competencia, cambio).

Los procesos son tan importantes porque sino son
revisados (si no están adecuados con la Visión, la
Misión, etc.) y tampoco rediseñados, se corre el
riesgo de
volver a la estructura piramidal.

Entonces podemos decir que procesos es un conjunto de
fases o tareas que nos permite alcanzar

un objetivo, crear bienes u
servicios, el cual vaya enfocado al cliente.

3.- FUNDAMENTAL.

Se refiere a preguntarse si lo que ha estado haciendo es
lo mejor o no. La reingeniería determina primero
qué debe hacer una compañía; luego,
cómo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por
completo de lo que es y se concentra en lo que debe
ser

4.- RADICAL.

Significa llegar hasta la raíz de las cosas: no
efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya
está instalado sino abandonar lo viejo. Descartar todas
las estructuras y los procedimientos existentes e inventar manera
enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es
reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

5.- ESPECTACULAR.

Esta referido a dar pasos gigantescos en rendimiento. Si
una empresa no posee mayor incremento que el incremento normal
del negocio, no es necesario el negocio en cualquiera de sus
áreas (costos, calidad, servicio). Se debe implementar
reingeniería cuando una empresa necesite cambiar todo. La
mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora
espectacular exige volar lo viejo y cambiarlo por algo
nuevo.

6.- BENCHMARKING.

Es una herramienta para proponerse metas utilizando
normas
externas y objetivas y aprendiendo de los otros: aprendiendo
"cuanto" y tal vez lo que es más importante, aprendiendo
"como".

En definitiva, el benchmarking es una herramienta que
nos sirve para descubrir, analizar e implementar el "como" las
empresas que son líderes hace sus procesos.

Simplificando: analizar, aprender y adaptar para ser
competitivos.

El secreto del éxito del benchmarking reside en
que se trata de una técnica que nos permite tomar
decisiones en base a hechos y no en base a la intuición o
al buen "feelling". Ahora bien, ¿Dónde buscar
soluciones para mejorar nuestros procesos y ser más
competitivos?

Un hospital de Norteamérica mejoro uno de sus
procesos (el tiempo de espera de sus pacientes) estudiando a la
empresa AVIS, dedicada al alquiler de automóviles. Otro
hospital introdujo mejoras en su servicio de urgencias,
después de exhaustivamente analizaran los sistemas de
respuesta de Domino’s pizza y un tercer hospital, mejoro su
sistema de admisión y registro de pacientes después
de estudiar los sistemas de reservas de la cadena hotelera
Marriot.

7.- EMPOWERMENT.

La creciente competencia, en combinación con la
gran demanda y exigencias del consumidor en
cuanto a calidad, flexibilidad, rapidez, funcionalidad y bajos
costos, han puesto en un estado de revolución
no sólo a las organizaciones, sino también a las
personas implicadas en aquéllas. Esto sugiere otro tipo de
administración: el empowerment. ¿Por qué
empowerment? Se trata de todo un concepto, una filosofía,
una nueva forma de administrar la empresa, donde se integran
todos los recursos: capital,
manufactura, producción, ventas,
mercadotecnia, tecnología, equipo, y a su gente, haciendo
uso de una comunicación efectiva y eficiente para lograr
los objetivos de la organización.

"Empowerment es donde los beneficios óptimos de
la tecnología
de la información son alcanzados. Los miembros,
equipos de
trabajo y la organización, tendrán completo
acceso y uso de información crítica, poseerán la
tecnología, habilidades, responsabilidad, y autoridad para
utilizar la información y llevar a cabo el negocio de la
organización."

Esta herramienta reemplaza la vieja jerarquía por
equipos auto dirigido, donde la información se comparte
con todos. Los empleados tienen la oportunidad y la
responsabilidad de dar lo mejor de sí. Cualquier persona
externa a la compañía puede detectar
fácilmente los puntos en los que está siendo
ineficiente. El problema es que la gente que trabaja dentro de
ella ni siquiera se percata de las cosas que están yendo
mal, o si lo notan, hacen como si no pasara nada.

8.- MEJORAMIENTO CONTINUO.

• James Harrington (1993), significa cambiarlo para
  hacerlo más efectivo, eficiente y adaptable, qué
  cambiar y cómo cambiar depende del enfoque
  específico del empresario y del proceso.
• Fadi Kabboul (1994), define el Mejoramiento Continuo
  como una conversión en el mecanismo viable y accesible
  al que las empresas de los países en vías de
  desarrollo cierren la brecha tecnológica que mantienen
  con respecto al mundo desarrollado.
• Abell, D. (1994), da como concepto de Mejoramiento
  Continuo una mera extensión histórica de uno de
  los principios de la gerencia científica, establecida
  por Frederick Taylor, que
  afirma que todo método de trabajo es susceptible de ser
  mejorado (tomado del Curso de Mejoramiento Continuo dictado por
  Fadi Kbbaul).
• L.P. Sullivan (1994), define el Mejoramiento
  Continuo, como un esfuerzo para aplicar mejoras en cada
  área de las organizaciones a lo que se entrega a
  clientes.
• Eduardo Deming (1996), según la óptica de este autor, la
  administración de la calidad total requiere de un
  proceso constante, que será llamado Mejoramiento
  Continuo, donde la perfección nunca se logra pero
  siempre se busca.

El Mejoramiento Continuo es un proceso que describe muy
bien lo que es la esencia de la calidad y refleja lo que las
empresas necesitan hacer si quieren ser competitivas a lo largo
del tiempo. Es algo que como tal es relativamente nuevo ya que lo
podemos evidenciar en las fechas de los conceptos emitidos, pero
a pesar de su reciente natalidad en la actualidad se encuentra
altamente desarrollado.
La importancia de esta técnica gerencial radica en que con
su aplicación se puede contribuir a mejorar las
debilidades y afianzar las fortalezas de la organización,
a través de este se logra ser más productivos y
competitivos en el mercado al cual pertenece la
organización, por otra parte las organizaciones deben
analizar los procesos utilizados, de manera tal que si existe
algún inconveniente pueda mejorarse o corregirse; como
resultado de la aplicación de esta técnica puede
ser que las organizaciones crezcan dentro del mercado y hasta
llegar a ser líderes. La base del éxito del proceso
de mejoramiento es el establecimiento adecuado de una buena
política de calidad, que pueda definir con
precisión lo esperado por los empleados; así como
también de los productos o servicios que sean brindados a
los clientes.

La Mejora Continua, significa mejorar los
estándares, estableciendo a su vez, estándares
más altos, por lo que una vez establecido este concepto,
el trabajo de mantenimiento
por la administración o por el responsable del proceso,
consiste en procurar que se observen los nuevos
estándares.
La Mejora Continua duradera, sólo se logra cuando el
personal trabaja para estándares más altos, de este
modo, el mantenimiento y el mejoramiento son una mancuerna
inseparable. Por tal motivo, cuando se efectúan mejoras en
los procesos, éstas a la larga, conducirán a
mejorar la calidad y la productividad, evitando así, la
preocupación por los resultados.

9.- INNOVACION.

Por innovación de procesos, entendemos una
reconsideración fundamental y el rediseño radical
en los procesos de las organizaciones, alcanzando
drásticamente, mejoras en las medidas críticas de
resultados, tales como: costos, calidad, servicio, capacidad de
respuesta, etc.
Por rediseño radical de nuestros procesos, entendemos el
replanteamiento integral de la "forma en que hacemos las cosas",
por lo que dichos procesos deben innovarse en la medida en que
las condiciones del mercado, la competencia, los requerimientos
del cliente y la globalización y la tecnología nos
impongan como una necesidad latente. La innovación de los
procesos, implica considerar:

1. – Establecimiento de la Visión de Negocio.
2. – Establecimiento de Políticas y valores.
3. – Identificación de Objetivos.
4. – Establecimiento de Objetivos.
5. – Planeación.
6. – Establecimiento de Estrategias.
7. – Identificación de recursos.
8. – Dotación de recursos.
9. – Medición de resultados
No debemos confundir el concepto de Innovación de Procesos
con Mejora de Procesos. La innovación, persigue un nivel
de cambio radical, mientras que la mejora pretende realizar el
proceso en la misma forma, pero con un nivel de eficiencia o
efectividad más alto. Para poder innovar, existe una
metodología, la cual contempla los
siguientes criterios:

Cada uno de estos criterios, conlleva a una serie de
pasos para la innovación, para la cual, podemos aplicar
las técnicas de Reingeniería de
procesos.

10.- CREATIVIDAD.

La creatividad es mucho más exigente que
cualquier otra característica de la reingeniería,
imaginación, pensamiento
inductivo y un toque de chifladura. Esto significa poseer la
capacidad de crear o rediseñar nuevos procesos. Es como
dejar lo familiar e irse por lo escandaloso.

B)
LAS 3 "C" DE LA REINGENIERIA.

a) Clientes

b) Competencia

c) El Cambio

En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible,
ni crecimiento del mercado, ni demanda de los clientes, ni
ciclo de vida
de los productos.

Tres fuerzas, por separado y en combinación,
están impulsando a las compañías a penetrar
cada vez más profundamente en un territorio que para la
mayoría de los ejecutivos y administradores es
desconocido. Estas fuerzas son: clientes, competencia y
cambio.

1. Clientes

Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el
concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a
que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos,
algunos tan pequeños como un solo cliente. Los clientes ya
no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen
múltiples opciones para satisfacer sus
necesidades.

Esto es igualmente aplicable en la relación
cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos
muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo
hago yo mismo".

Los clientes se han colocado en posición
ventajosa, en parte por el acceso a mayor
información.

Para las empresas que crecieron con la mentalidad de
mercado masivo, la realidad es más difícil de
aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta.
Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para
reemplazarlo.

2. Competencia.

Antes era sencilla: la compañía que
lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y
al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho mas
competencia y de clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de
las barreras comerciales y ninguna compañía tiene
su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas
americanas, japonesas, europeas tienen experiencia en mercados
fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una
porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser
invulnerable, y todas las compañías existentes
tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas
compañías del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las reglas
conocidas y hacen nuevas reglas para manejar sus
negocios.

3. El Cambio

El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del
cambio también es diferente. La rapidez del cambio
tecnológico también promueve la innovación
Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a
meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos
productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse
más rápidamente, o pronto quedarán
totalmente paralizadas.

Los ejecutivos creen que sus compañías
están equipadas con radares eficientes para detectar el
cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan
son lo cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden
hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren
fuera de sus expectativas.

C)
CAUSAS O A QUIEN APLICAR LA REINGENIERIA.

C.1) Compañías en graves
dificultades.

C.2) Empresas que no se encuentra en dificultades
todavía.

C.3) Empresas en óptimas
condiciones.

C.1) Compañías en graves
dificultades.

En estos casos se evalúan los diferentes factores
críticos de éxito como son costos demasiado altos,
los clientes en cuanto a la atención cuando es pésimamente mal,
los procesos, demasiado largos, tardados y tediosos, las
diferentes líneas de producto lanzadas al mercado y que no
se hayan tenido ningún éxito en el mismo, en
conclusión cuando las empresas necesite cambios profundos,
mejoras inmensas entonces se recomienda la aplicación de
una reingeniería.

C.2) Empresas que no se encuentra en dificultades
todavía.

Las empresas no encuentran en dificultades
todavía, "¿que significa esto?" son aquellas
empresas que tienen dificultades pero poseen la visión de
poder detectar los problemas venideros, utilizando una
metáfora se puede decir que tienen un vigía en la
torre de su barco y métodos de
control del tiempo para poder detectar las tormentas antes de que
pasen en medio de ellas. Un ejemplo es los cambios del mercado,
fluctuaciones económicas, mayores exigencias departe de
los clientes, nuevas competencias;
este tipo de empresas tienen la posibilidad de comenzar a
rediseñar antes de que sus empresas lleguen al
problema.

C.3) Empresas en óptimas
condiciones.

Este tipo de empresas no posee ningún tipo de
problema presente ni futuro. Entonces, ¿Por qué
reingeniería? Porque, estas empresas desean tomar un
ventaja competitiva en el mercado. Esta filosofía para
este tipo de empresas es considera una oportunidad de levantar
una barrera competitiva más grande. Se ha dicho que el
sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de
abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido
éxito.

D)
CRITERIOS DE APLICACION REINGENIERIA. (Técnicas y
estrategias).

D.1) Quebrantamiento.

D.2) Importancia.

D.3) Factibilidad.

D.1) Procesos quebrantados.

Tienen dificultades en tener un producto final. Formas
de identificarlos son:

• Extenso intercambio de información,
  redundancia de datos, tecleo repetido. Es causado por la
  fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo
  de información debe reducirse a productos terminados, y
  no reprocesarse la información en cada unidad a partir
  de la información recibida.
• Inventarios, reservas y otros activos.
  Existen debido a incertidumbres en los procesos internos y
  externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales,
  también son de personal o recursos financieros. Es
  necesario planear junto con proveedores y clientes las
  necesidades para no contar con recursos ociosos.
• Alta relación de comprobación y control
  con valor agregado. Fragmentación. Existen procesos
  internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan
  su costo y calidad final.
• Repetición de trabajo. Retro
  información inadecuada a lo largo de las cadenas. A
  menudo el problema se corrige al final del proceso regresando
  el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema
  encontrado y cuando se detectó.
• Complejidad, excepciones y casos especiales.
  Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo
  inicial le creamos excepciones y casos especiales a medida que
  surgen otros problemas, en reingeniería es necesario
  rescatar el proceso inicial y crear otro proceso para cada caso
  especial que surja.

D.2) Procesos importantes.

Son los que causan un impacto directo a los clientes, y
es el segundo en importancia al seleccionar procesos de
reingeniería. En este caso es necesario estar en contacto
con los clientes de cada proceso para identificar sus
necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da
importancia a algunas características resultantes de
él como son precio, entregas oportunas,
características del producto, etc. Mismas que nos pueden
dar una idea de que parte del proceso se esta
hablando.

D.3) Procesos factibles.

Otro concepto es el de factibilidad y se basa en el
radio de
influencia en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales
que intervienen en él, mientras más sean, mayor
será el radio de influencia.

Antes de seguir adelante con la reingeniería, es
necesario entender al proceso y no irse a los detalles,
entendiendo el proceso es posible crear nuevos
detalles.

El análisis tradicional toma los insumos y
productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso
para medir y examinar lo que ocurre. En cambio entender el
proceso no da nada por sentado, al entender un proceso no se
acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender
que hace el cliente con ese producto.

Esto implica entender al cliente mejor que lo que el se
entiende.

ESTRATEGIAS

Para generar una estrategia hay que tener en cuenta 5
factores:

• Uno mismo (FODA)
• El Cliente (quien es, como me afecta)
• La Competencia
• Los proveedores (quienes son, como me
  afectan)
• Los productos sustitutos

Componentes de la estrategia

El punto de partida de una estrategia reside en la
definición de estos.

0. Producto: ¿qué quiero producir?
   Características.
2. Mercado: ¿para quién?
   ¿Para quién no?
3. Capital (nivel de inversión): puede ser:

• Capital de crecimiento: cuando se invierte para hacer
  crecer a la empresa.
• Capital de mantenimiento: cuando se pone dinero para
  mantener estable a la empresa.
• Capital para decrecer: cuando al llegar a un determinado
  punto de crecimiento, se baja el nivel de la inversión
  para llevar a la empresa a un nivel inferior al que estaba. Una
  vez ahí, ésta es mantenida.
• Capital de desinversión: cuando se retira todo el
  capital para cerrar la empresa.

4. Activos o habilidades estratégicas: ¿en
   qué soy bueno?
5. Sinergia: cuando tengo varias unidades de
   negocios y conviene integrar.

Tipos de estrategia

Cuando existen varias Unidades de Negocio:

• Crecimiento estable
• Crecimiento
• Repliegue
• Finalización

Crecimiento estable: la aplican las empresas que van al
ritmo del mercado, que no son innovadoras, que son de 2ª o
3ª línea, defensoras.

Crecimiento: las empresas que van más
rápido que el mercado, innovadoras, que practican
benchmarking, agresivas.

Alternativas:

1. Focalización de un solo producto: tiene un solo
   producto y se especializa, o sea, tiene que ser el mejor.
   Existe economía de escala (se producen grande
   cantidades, reduciendo los costos)
2. Diversificación concéntrica:
   muchos productos distintos.
3. Integración vertical:

• Hacia arriba: la empresa tiene sus propios locales, donde
  distribuye el producto.
• Hacia abajo: la empresa es su propio proveedor de materias
  primas.
• Ambas: la empresa es su propio proveedor y, además,
  distribuye el producto en sus propios locales de expendio.

4. Integración horizontal: la empresa absorbe a la
   competencia, la compra.

   3. Repliegue: se usa cuando hay factores
   coyunturales en el mercado, o sea, no estructurales. (Ej.:
   cuando hay recesión no hay consumo,
   por lo que la empresa ajusta reduciendo los gastos).
   Son medidas tomadas ante las circunstancias.

   4. Finalización: cuando no se puede
   superar la amenaza y ésta supera a la empresa lo que
   hay que hacer es vender o cerrar. Se usa por factores
   estructurales (quiebra).

   Cuando existe una sola unidad de negocios:

   0. Líder de costos: empresa eficiente, prolija,
      no hay gastos excesivos, por lo que produce al más
      bajo costo.
   1. Líder en diferenciación de producto: el
      producto es el mejor en su clase. A diferencia con la
      estrategia de focalización, el producto no es
      distinto, sino que es el mejor en su clase.
   2. Enfoque o alta segmentación: la empresa se
      concentra en una zona o nicho de mercado. Ofrece lo que
      no hay.

   Estas 3 estrategias tienen mucho que ver con la
   Renovación Intencional (Reingeniería).

   E)
   ENFOQUE DE LA REINGENIERIA.

   A continuación veremos como esta dirigida la
   reingeniería, es más bien el planteamiento de
   lo que reingeniería realmente quiere.

   Existen cuatro enfoques principales que nos plantea que
   es reingeniería:

   Orientación al proceso

   Ambición

   Infracción de reglas

   Uso creativo de la informática

5. Finalización: desarme de la empresa y su
   posterior venta en partes, lo que permite ganancia.

   La reingeniería tiendo a analizar los procesos de
   las compañías que requieran de la
   aplicación de la misma, con el fin de la
   reingeniería es rediseñar, innovar, cambiar y
   para lograr esto debemos modificar y cambiar desde adentro
   eso son los procesos.

0. Orientación al proceso

   Mejoras pequeñas no habrían sido
   suficientes en ninguna de estas situaciones. Buscar
   alcanzar más de lo que se ha planeado o pensado.
   Ambición es el afanarse en lo que se esta
   haciendo.

   En ese sentido la empresa busca ser más
   competitivas.

0. Ambición.

   Esto significa la ruptura de viejas tradiciones,
   supuestos, secuencias ordenadas y los tiempos se
   abandonaron deliberadamente que se manejan en las empresas
   de hoy en día.

0. Infracción de
   reglas
0. Uso creativo de la informática.

Dentro de muchas empresas existen procesos muy lentos, largos
y tediosos, con el pasar de los años la tecnología
fue cambiando y acomodando a las necesidades de las empresas.
Cuando hablamos del uso creativo de la informática nos
referimos a que utilicemos la tecnología a favor de las
empresas. Para acortar procesos, almacenar información,
participación importante dentro de los procesos.

F) QUE
NO ES LA REINGENIERIA

1. No es más o menos el mismo programa de mejoras de
negocios ya existentes.

2. No es ningún remedio casero.

3. Reingeniería no el lo mismo que automatización.

4. Reingeniería por procesos no el lo mismo que
reingeniería de software.

5. La reingeniería por procesos no es reestructurar
ni reducir.-

6. REINGENIERIA significa hacer más con menos.

7. La reingeniería no es una
reorganización.

8. Reingeniería no es lo mismo que mejora de calidad,
ni gestión de calidad total.

G) QUE
LOGRA LA REINGENIERIA.

A través de las diferentes herramientas,
filosofías y técnicas que utiliza la
reingeniería logra alcanzar un cambio en las
organizaciones, un rediseño de los procesos. Haciendo una
analogía podemos ver lo que la reingeniería cambia
en las empresas.: por ejemplo en la conducta del
hombre muchas veces encontramos actitudes
equivocas a las normas sociales del lugar que reside, a
través de un auto análisis de sus actitudes y
aptitudes el se da cuenta de aquellas actitudes erradas que esta
cometiendo y se pregunta ¿estoy actuando de manera
correcta? Ó ¿podré hacerlo mejor? Y busca un
cambio de su interior, ahí a aplicado reingeniería
en la vida personal de alguien, no tuvo que hacer un
análisis profundo de sus hábitos y actitudes o
patrones de conducta, simplemente alguien le hizo un par de
observaciones y luego noto lo que no hacia bien, lo
comprendió, y busco posibles soluciones para cambiar.
Entonces, la reingeniería logra un cambió en los
procesos de las empresas enfocados al cliente. Obteniendo
así una nueva oportunidad o un nuevo comienzo.

A continuación se presenta la mayor parte de los
errores comunes que llevan a las empresas a fracasar en
reingeniería:

• Tratar de corregir un proceso en lugar de
  cambiarlo.

Aunque los procesos existentes sean la causa de los problemas
de una empresa, son familiares; la organización se siente
cómoda con ellos.
La infraestructura en que se sustentan ya esta instalada. Parece
mucho más fácil y sensato tratar de mejorarlos que
descartarlos del todo y empezar otra vez. El mejoramiento
incremental es el camino de menor resistencia en la
mayoría de las organizaciones. También es la manera
más segura de fracasar en la reingeniería de las
empresas.

• No concentrarse en los procesos.

Innovar es también el resultado de procesos bien
diseñados, no una cosa en sí misma.

La falla esta en no adoptar una perspectiva orientada a los
procesos en el negocio.

• No olvidarse de todo lo que no sea ingeniería de
  procesos

Un esfuerzo de reingeniería, genera cambio de muchas
clases. Hay que rediseñar las definiciones de oficios, las
estructuras organizacionales, los sistemas
administrativos, es decir todo lo que se relaciona con
procesos.

Hasta los gerentes que ansían una radical
reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de
los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que
significa rediseñar es rehacer la
compañía.

• No hacer caso de los valores y las creencias de los
  empleados

La gente necesita alguna razón para dar buen
rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La
administración tiene que motivar a los empleados para que
se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos
valores y creencias que los procesos exigen.

Se tiene que poner atención a lo que está
pasando en la mente del personal al igual que lo que ocurre en
sus escritorios. Los cambios que requieren modificaciones de
actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar
los valores requeridos recompensando la conducta que los
demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a
cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su
dedicación a ellos mediante su comportamiento
personal.

• Conformarse con resultados de poca importancia

Para lograr grandes resultados se requieren grandes
aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero
más fácil y contentarse con la mejora marginal,
ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo
más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una
cultura de incrementalismo y hacen de la compañía
una entidad poco valerosa.

• Abandonar el esfuerzo antes de tiempo

No puede sorprendernos que algunas compañías
abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales
al primer síntoma de problemas. Pero también hay
compañías que suspenden su esfuerzo de
reingeniería a la primera señal de éxito. El
éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la
vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la
falta de perseverancia priva a la compañía de los
grandes beneficios que podría cosechar más
adelante.

• Limitar de ante mano la definición del problema y
  el alcance del esfuerzo de reingeniería

Un esfuerzo de reingeniería está condenado de
ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la
administración define de una manera estrecha el problema
por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su
alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este
empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen,
no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar.

La reingeniería tiene que romper fronteras, no
reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda.

• Insistir en que la reingeniería es fácil
  es insistir en que no es ingeniería.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes
impidan que empiece la reingeniería

Las características culturales dominantes en una
compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de
ingeniería antes de que comience. Las
compañías cuya orientación a corto plazo las
mantiene enfocadas exclusivamente en los resultados trimestrales
encontrarán difícil extender su visión a los
más amplios horizontes de la reingeniería. Los
ejecutivos tienen la obligación de superar esas
barreras.

• Tratar de que la reingeniería se haga de abajo
  para arriba

Hay dos razones para que los empleados de primera línea
y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y
ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga
éxito.

La primera es que los que están cerca de las
líneas del frente carecen de la amplía perspectiva
que exige la reingeniería. La segunda razón es que
todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras
organizacionales.

Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan
resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga
de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la
reingeniería produce.

• Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de
  reingeniería.

El liderazgo de la alta administración es un
indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier
alto administrador
sirve para el caso. El líder
tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este
plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a
las operaciones y apreciar la relación que hay entre el
desempeño operativo y los resultados finales. La
antigüedad y la autoridad no son suficientes; igualmente
críticas son la comprensión y una actitud mental
adecuada.

• Escatimar los recursos destinados a la
  reingeniería.

Una compañía no puede alcanzar las enormes
ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin
invertir en su programa, y los componentes más importantes
son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa.
La reingeniería no se les puede confiar a los semi
competentes.

Asignar recursos insuficientes también les indica a los
empleados que la administración no les concede mucha
importancia al esfuerzo de reingeniería, y los incita a no
hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no
haya de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y
desaparezca.

• Enterrar la reingeniería en medio de la agenda
  corporativa

Si las compañías no ponen la reingeniería
a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo
de ella. Faltando el interés constante de la
administración, la resistencia y la inercia harán
que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la
inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la
administración está comprometida a fondo, que se
concentra en ella y le presta atención regular y
constante.

• Disipar la energía en un gran número de
  proyecto

La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme
disciplina, lo
que equivale a decir que las compañías tienen que
concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de
procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los
clientes, investigación y desarrollo y de ventas)
necesiten una reingeniería radical, pero para lograr el
éxito no se deberán atender a todos
simultáneamente. El tiempo y la atención de la
administración son limitados, y la reingeniería no
recibirá el apoyo que es necesario si los administradores
están pensando en una cosa y otra.

• Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo
  le falta pocos años para jubilarse

Hacer cambios radicales en los procesos de una
compañía traerá inevitablemente
consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus
sistemas administrativos, y una persona que está a punto
de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan
complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la
libertad de
acción de su sucesor.

En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los
aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se
sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán
más en el desempeño individual que en ser parte de
un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.

• No distinguir la reingeniería de otros programas
  de mejora

Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo
vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente,
se convertirá en realidad si la reingeniería se le
confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la
administración tiene que confiarles la reingeniería
a gerentes de línea, no a especialistas del personal
ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de
mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario
habrá confusión, y se desperdiciará una
energía enorme para ver cual de los dos es superior.

• Concentrarse exclusivamente en diseño

La reingeniería no solo es rediseñar.
También hay que convertir los nuevos diseños en
realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no
suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que
hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería
nunca pasa de la fase ideológica a la
ejecución.

• Tratar de hacer la reingeniería sin volver a
  alguien desdichado

No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos.
Sería grato decir que la reingeniería es un
programa en que sólo se gana, pero sería una
mentira. La reingeniería no les reporta ventaja a todos.
Algunos empleados perderán sus empleos y otros no
quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de
complacer a todos es una empresa imposible, que sólo
aplazará la ejecución de la reingeniería
para el futuro.

• Dar marcha atrás cuando se encuentra
  resistencia

Los empleados siempre opondrán resistencia, es una
reacción inevitable cuando se emprende un cambio de
grandes proporciones. El primer pasó para hacerle frente y
esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo.

La verdadera razón de que la reingeniería no
tenga éxito es la falta de previsión de la
administración que no planifica de antemano para hacer
frente a la inevitable resistencia que la reingeniería
encontrara.

• Prolongar demasiado el esfuerzo.

La reingeniería produce tensiones en toda la
compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta
la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser
suficientes para pasar de la proacción a la entrega de un
proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se
impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la
conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y
el esfuerzo fracasará.

Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de
fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar
nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los
motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el
papel que desempeña la alta administración. Si la
reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata,
los altos administradores no entendieron bien la
reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.

H)
ALGUNAS SUGERENCIAS DE QUE HACER PARA INICIAR EL PROCESO DE
REINGENIERA.

La reingeniería de procesos surge como respuesta a las
ineficiencias propias de la organización funcional en las
empresas y sigue un método estructurado consistente
en:

Identificar los procesos clave de la empresa.

• Formar un equipo de trabajo.
• Entender los procesos
• Comprender que es lo que los clientes quieren.
• Asignar responsabilidad sobre dichos procesos a un
  "propietario".
• Definir los límites del proceso.
• Medir el funcionamiento del proceso.
• Rediseñar el proceso para mejorar su
  funcionamiento.

Estos pasos no quiere decir que solo se haga esto, se debe
tomar muy encuenta otros factores que giran alrededor de los
procesos como los roles de la reingeniería, los tipos de
estructura de la empresa, la estrategia a fijar para aplicar la
reingeniería.

Los procesos que resultan de la reingeniería adoptan
muchas formas, pero todos comparten algunas
características básicas.

Entre ellas:

0. Varias tareas combinadas en una sola.
1. Los pasos de un proceso son realizados en orden
   lógico en lugar de la secuencia artificial impuesta
   por la producción masiva.
2. Los procesos tienen múltiples versiones. en lugar
   de buscar procesos uniformes y coherentes, las empresas que
   aplican reingeniería crean versiones según los
   requerimientos de los diferentes mercados, situaciones o
   insumos.
3. El trabajo es realizado allí donde es más
   lógico hacerlo.
4. Se reducen las verificaciones y los controles. los
   procesos convencionales están sobrecargados con
   controles elaborados destinados a impedir los abusos. por el
   contrario, los procesos de la reingeniería toleran un
   abuso limitado.

De lo que se trata es de aplicar pensamiento inductivo.
¿Cuál es la diferencia entre el pensamiento
deductivo y el inductivo? cuando usted piensa deductivamente,
define un problema y luego le busca soluciones.

Para entender las limitaciones del pensamiento deductivo,
imaginemos un caballo con anteojeras. El caballo puede ver a una
distancia razonable para ir del punto a al punto b, pero no en
todas las direcciones, y a menudo tampoco en la mejor
dirección.

Cuando usted utiliza el pensamiento inductivo, usted se quita
las anteojeras intelectuales.
En lugar de salir a buscar una respuesta correcta, usted busca
tantas respuestas promisorias como pueda encontrar.

El pensamiento inductivo hace más que ayudarlo a
encontrar mejores procesos. También lo ayuda a encontrar
formas de aprovechamiento de la última
tecnología.

En los negocios, quienes piensan inductivamente se convierten
en los mejores reingenieros. Usan la nueva tecnología para
quebrar las reglas que les imponen límites.

I)
ALGUNOS CAMBIOS QUE LOGRA LA REINGENIERIA

1. En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un
   grupo de trabajadores que habían sido separados
   artificialmente por la organización. Cuando se
   vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis, un equipo de procesos es
   una unidad que se reúne naturalmente para completar
   todo un trabajo -un proceso.

2. Cambian las unidades de trabajo: de
   departamentos funcionales a equipos de proceso

   Los trabajadores de equipos de proceso que son
   responsables colectivamente de los resultados del proceso,
   más bien que individualmente responsables de una
   tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas
   de equipo, la responsabilidad conjunta del rendimiento del
   proceso total, no sólo de una pequeña parte
   de él.

   Aunque no todos los miembros del equipo realizan
   exactamente el mismo trabajo, la línea divisoria
   entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del equipo
   tienen por lo menos algún conocimiento básico
   de todos los pasos del proceso, y probablemente realizan
   varios de ellos. Además todo lo que hace el individuo lleva el sello de una
   apreciación del proceso en forma global.

   Cuando el trabajo se vuelve multidimensional,
   también se vuelve más sustantivo. La
   reingeniería no sólo elimina el desperdicio
   sino también el trabajo que no agrega valor. La
   mayor parte de la verificación, la espera, la
   conciliación, el control y el seguimiento -trabajo
   improductivo que existe por causa de las fronteras que hay
   en una empresa y para compensar la fragmentación de
   un proceso- se eliminan con la reingeniería, lo cual
   significa que la gente destinará más tiempo a
   hacer su trabajo real.

   Después de la reingeniería, no hay eso de
   "dominar un oficio"; el oficio crece a medida que crecen la
   pericia y la experiencia del trabajador.

3. Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo
   multidimensional

   Cuando la administración confía en los
   equipos la responsabilidad de completar un proceso total,
   necesariamente tiene que otorgarles también la
   autoridad para tomar las medidas conducentes. Los equipos,
   sean de una persona o de varias, que realizan trabajo
   orientado al proceso, tienen que dirigirse a sí
   mismos. Dentro de los límites de sus obligaciones -fechas límite
   convenidas, metas de productividad, normas de calidad,
   etc.- deciden cómo y cuando se ha de hacer el
   trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un
   supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de
   proceso.

   La reingeniería y la consecuente autoridad
   impactan en la clase de personas que las empresas deben
   contratar.

4. El papel del trabajador cambia: de controlado
   a facultado

   En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente
   imposible contratar personas que ya sepan absolutamente
   todo lo que va a necesitar conocer, de modo que la
   educación continua durante toda la vida del oficio
   pasa a ser la norma de una empresa rediseñada.

5. La preparación para el oficio cambia:
   de entrenamiento a educación

   La remuneración de los trabajadores en las
   empresas tradicionales es relativamente sencilla: se les
   paga a las personas por su tiempo. En una operación
   tradicional -trátese de una línea de montaje
   con máquinas de manufactura o de una oficina donde
   se tramitan papeles-, el trabajo de un empleado individual
   no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por
   ejemplo, el valor monetario de una soldadura? ¿O de los datos
   verificados de empleo
   en una solicitud de seguro?
   Ninguna de éstas tiene valor por sí misma.
   Sólo el automóvil terminado o la
   póliza de seguro expedida tienen valor para la
   compañía.

   Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las
   compañías no tienen más remedio que
   medir a los trabajadores por la eficiencia con que
   desempeñan trabajo estrechamente definido. Lo malo
   es que esa eficiencia aumentada de tareas estrechamente
   definidas no se traduce necesariamente en mejor
   desempeño del proceso.

   Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las
   empresas pueden medir su desempeño y pagarles con
   base en el valor que crean. En las compañías
   que se han rediseñado, la contribución y el
   rendimiento son las bases principales de la
   remuneración.

6. El enfoque de medias de desempeño y
   compensación se desplaza: de actividad a
   resultados

   Una bonificación es la recompensa adecuada por un
   trabajo bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es.
   Al rediseñar, la distinción entre ascenso y
   desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo
   puesto dentro de una empresa es una función de
   habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una
   recompensa.

7. Cambian los criterios de ascenso: de
   rendimiento a habilidad

   La reingeniería conlleva un importante cambio en
   la cultura de la organización, exige que los
   empleados asuman el compromiso de trabajar para sus
   clientes, no para sus jefes. Cambiar los valores es parte
   tan importante de la reingeniería como cambiar los
   procesos.

8. Los valores cambian: de proteccionistas a
   productivos

   Cuando una compañía se rediseña,
   procesos que eran complejos se vuelven simples, pero
   puestos que eran simples se vuelven complejos. La
   reingeniería al transformar los procesos, libera
   tiempos de los gerentes para que éstos ayuden a los
   empleados a realizar un trabajo más valioso y
   más exigente.

   Los gerentes en una compañía
   rediseñada necesitan fuertes destrezas
   interpersonales y tienen que enorgullecerse de las
   realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor
   que está donde está para suministrar
   recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo
   profesional del individuo a largo plazo. Éste es un
   papel distinto del que han desempeñado
   tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

9. Los gerentes cambian: de supervisores a
   entrenadores

   Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un
   equipo, la administración del proceso se convierte
   en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones
   ínter departamental que antes requerían
   juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman
   y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo
   normal. Las compañías ya no necesitan tanto
   "pegamento" gerencial como necesitaban antes para mantener
   unido el trabajo.

   Después de la reingeniería ya no se
   necesita tanta gente para volver a reunir procesos
   fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles
   administrativos y consecuentemente, predominan las
   estructuras planas.

10. Estructuras organizacionales cambian: de
    jerarquía a planas
11. Los ejecutivos cambian: de anotadores de
    tantos a líderes

Las organizaciones más planas acercan a los
ejecutivos a los clientes y a las personas que realizan el
trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado, el
cabal desempeño del trabajo depende mucho más de
las actitudes y los esfuerzos de los trabajadores facultados
que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por
consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes
capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de
los empleados con sus palabras y sus hechos.

…"MEORAMIENTO CONTINUO" CERO
ERROR.

CAPITULO # 4

INTRODUCCION AL
KAISEN Y KANBAN

Kaizen es una cultura de cambio basada en una mentalidad
abierta, una cultura de calidad que permite a las empresas
romper con el esquema tradicional de gerenciar permitiendo el
mejoramiento de los productos, servicios, reducción de
costos, mayores utilidades y satisfacción del cliente.
El kaizen es
una estrategia que permite el empowerment dirigido por
líderes con habilidades de comunicación, motivación y entrenamiento.

Esta estrategia trabaja con equipo no especializado, sino
busca que cada uno de los que conforma la organización
aporten una idea de cómo mejorar la empresa, es decir,
grupos ínter funcionales.

Da poder y autonomía a cada uno de los empleados que
están en constante capacitación.

Una de las maneras como la organización puede
aprender lecciones valiosas para alcanzar l éxito
mediante el empleo efectivo de su fuerza laboral consiste en
explorar diversos métodos para motivar a estos a
trabajar por convicción en función de los
objetivos y busca del éxito de la misma elevando la
productividad introduciendo nuevas
tecnologías modificando las relaciones industriales
y fijándose en su competidor mas exitoso.

En el kaizen se busca la forma de propiciar alianzas y no
enfrentamientos entre competidores e la misma industria. La
implementación de kaizen debe tener una visión
estratégica largo plazo y el mejoramiento de procesos
debe ser permanente.

Por consiguiente lo que este trabajo persigue es identificar
los aspectos claves que creemos tiene importancia en el
ambiente e negocios de la actualidad y lo que es mas relevante
cuales pueden servir de guía para alcanzar el
éxito tales como la estrategia el kaizen balanceando de
esta manera la creatividad del individuo con los beneficios de
las actividades colectivas (trabajo en equipo).

Gracias la estructura de equipo la calidad y el mejoramiento
continuo constituirá requerimientos diarios de los
cuales cada una de las personas se sentirán responsables
en la empresa.

Marco teórico

En 1986 masaaki imai introdujo el término en la
literatura de
la administración y lo dio a conocer ampliamente su
libro:
kaizen, la llave para el éxito competitivo
japonés.

Historia de kaizen

Aunque termino kaizen empezó aparecer en occidente a
mediados de los años ochenta, sus raíces se
encuentran en las consecuencias e la segunda
guerra mundial. Después de la derrota de
Japón los a estados unidos
se intereso en ayudar la reconstrucción del país.
Para tal efecto semejante al plan marshall en Europa, el
general Mack Carthur contacto varios expertos estadounidenses
para que visitaran a Japón y lo aconsejaran como
debería actuar. Entre estos expertos se encontraba .
Eduardo Deming quien llego con el fin de realizar un censo
aprovechando su gran experiencia como estadístico en
estos trabajos. Durante su permanencia se fijo en algunas de
las dificultades que atravesaba las industrias
nacientes y empezó a aconsejarlas basado en su
experiencia en reducir desperdicios de las manufacturas
bélicas EE.UU. en los años setenta muchas
organizaciones japonesas habían acogido los ocho puntos
clave de Edwards para la gerencia:

1. Búsqueda constante de los propósitos
   requeridos para el mejoramiento continúo de productos
   y servicios.
2. Una nueva filosofía para afrontar el cambio y las
   necesidades de los clientes
3. Mejoramiento de cada proceso de plantación,
   producción y servicio
4. Entrenamiento permanente en el trabajo para todo el
   personal, empleando metodologías variadas
5. Institución del liderazgo, dirigido a ayudar que
   la gente haga mejor su trabajo
6. Terminación de las barreras existentes entre los
   departamentos y su gente
7. Estimulo e la educación para a auto
   superación e cada miembro de la
   organización
8. Compromiso de la gerencia senior para mejorar todos los
   aspectos en especial la calidad y el liderazgo.

En consecuencia los fundamentos de pensamientos que creo una
escuela de
técnicas de administración japonesa extendidas
por todo el mundo se originaron n estados unidos. Es
paradójico el hecho de que este país haya
demostrado poco interés en la obra de deming entre la
guerra y los
años setenta, cuando las exportaciones japonesas empezaron tener gran
impacto en el mercado. Esto comprueba el adagio según el
cual nadie es profeta en su tierra.

• El kaizen japonés

En esencia el kaizen es un concepto muy sencillo formado por
dos caracteres que al juntarse en una palabra literalmente
quieren decir mejoramiento.

Según esta teoría la gran fortaleza de las
compañías japonesas radica en la importancia que
dan a los procesos y no a los resultados, pues se esfuerzan
para que cada integrante de la organización mejore
continuamente las imperfecciones que se presentan en las
diversas etapas del proceso. A largo plazo, el resultado final
es más confiable, de mejor calidad, mas avanzado,
más atractivo para los clientes y menos costoso. Por
tanto mediante el kaizen la compañía podrá
fabricar mejores productos o prestar mejores servicios a
más bajos precios y
brindar mejor satisfacción a los clientes.

• Actitudes que identifican el
  kaizen

La mayoría de los japoneses son detallistas por
naturaleza o por entrenamiento y se sienten obligados a cumplir
esto en todo momento, ya sea en la vida familiar o en el
trabajo. Esta es una de las razones por las que el kaizen
funciona tan bien en Japón y no en occidente por
ejemplo:

• "si no esta dañado, no lo repare"
• Actitud occidental: "mientras cumpla sus objetivos, no se
  preocupe, no interfiera"
• Actitud kaizen: "no busque la perfección, no es
  suficiente "

Para estimular la actitud kaizen en una organización
occidental es necesario introducir un cambio radical en la
cultura de la empresa, el cual:

• admita que existen problemas
• infunda una actitud de colaboración para
  resolverlos.
• asigne la responsabilidad al nivel mas apropiado
• promueva el entrenamiento continuo de habilidades y el
  desarrollo de actitudes.

Kaizen
vrs innovación

El enfoque paso a paso del kaizen muestra diferencias frente
al gran salto radical de la innovación.

En el occidente el entusiasmo de los gerentes senior no debe
ser tanto que olviden los grandes temas de planeación
para el crecimiento por innovación así como el
mejoramiento gradual. La introducción del kaizen debe
dejar en libertad a los gerentes para pensar en el futuro de la
organización a largo plazo, buscar nuevas oportunidades
y concentrarse en los aspectos estratégicos. El kaizen
apoyara el mejoramiento de las actividades existentes pero no
suministrara el impulso para dar el salto radical hacia
delante. Es fundamental mantener el equilibrio
entre la innovación y el mejoramiento.

Básicos Valores

Los valores básicos de un programa de kaizen, que cada
uno debe practicar en una organización son:

Confiar y respetar las creencias individuales y
organizacionales según los cuales:

1. Cada individuo debe valorar y respetar los miembros de la
   organización y no solo a los de su propio departamento
   o nivel.
2. Cada individuo debe ser capaz de aceptar los
   errores que cometa o las fallas que presente en su trabajo y
   tratar de corregirlos para realizar un trabajo mejor. si no
   tiene la capacidad para admitir los errores no se
   progresara.

A partir
de estos valores la cultura kaizen crea y desarrolla gente
kaizen, la cual demuestra:

• Atención frente a los detalles.
• Enfoque progresivo.
• Receptividad frente a los consejos constructivos.
• Deseo de asumir responsabilidad.
• Sentirse orgulloso en su trabajo u
  organización.
• Voluntad de cooperación.

Kanban
como herramienta auxiliar del kaizen

Kanban: significa en japonés etiqueta de
instrucción, y es un sistema de producción
altamente efectivo y eficiente.

Su función principal es ser una orden de trabajo es
decir, un dispositivo de dirección automático que
nos da información acerca de que se va ha producir, en que
cantidad y mediante que medios y como transportarlos.

Kanban cuenta con dos funciones principales:

Control de la producción y mejora de los procesos.

Por control de la producción se entiende la
integración de los diferentes procesos y el desarrollo de
un sistema jit.

La mejora continua de los procesos se entiende por la
facilitación de mejora en las diferentes actividades;
así como la eliminación del desperdicio,
reducción de lotes o inventarios,
organización del área de trabajo, mantenimiento
preventivo y productivo etc.

Enfoque kanban aplicado a
producción

1. Poder empezar cualquier operación estándar en
cualquier momento

2. Dar instrucciones basado en las condiciones actuales del
área de trabajo.

3. Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas
órdenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo
innecesario.

Enfoque
kanban aplicado al movimiento de
materiales

0. Eliminación de sobreproducción
2. Prioridad en la producción
3. Facilita el control de material.

El kanban solo puede aplicarse en fábricas que
impliquen producción repetitiva. Antes de implementar
kanban es necesario desarrollar una producción. No
funcionara si existe una fluctuación muy grande entre la
integración de los procesos. De lo contrario se creara
desorden y se tendrá que implementar sistema de
reducción de lotes pequeños, así
también ayudarse de herramientas de calidad.

Las
cuatro fases de implementación del kanban

• Fase uno:

Entrenar a todo el personal en los principios y beneficios del
kanban.

• Fase dos:

Implementarlo en aquellos componentes con más problemas
para facilitar su manufactura.

• Fase tres:

Entrenamiento continuo en la línea de
producción, intercambio de opiniones de los operadores con
el gerente ya que son la mejor fuente de información y
detección de fallas porque conocen el sistema.

• Fase cuatro:

Revisión en los puntos de reorden, niveles y trabajo
secuencial del sistema.

Reglas
del kanban

0. No se debe mandar producto defectuoso a procesos
   subsecuentes.
2. Los procesos subsecuentes requerirán
   solo lo que es necesario.
3. Producir solamente la cantidad exacta requerida
   por procesos subsecuentes.
4. Balancear la producción.
5. Kanban es un medio para evitar especulaciones.

   Información necesaria en una etiqueta
   de kanban

6. Estabilizar y racionalizar procesos.
0. Número de parte del componente y su
   descripción
2. Nombre y número del producto.
3. Cantidad requerida.
4. Tipo de manejo de material requerido.
5. Donde debe ser almacenado cuando sea
   terminado.
6. Punto de reorden.

   Ventajas del uso de sistemas jit y
   kanban

7. Secuencia de ensamble, producción del
   producto.
0. Reducción de niveles de inventario.
2. Reducción del trabajo durante el
   proceso.
3. Reducción de tiempos caídos.
4. Flexibilidad en la canlendarización de
   la producción y la producción en si.
5. Trabajos en equipo, círculos de
   calidad.
6. Limpieza y mantenimiento.
7. Provee información rápida y
   precisa
8. Evita sobreproducción.

   Las
   5’s del kaizen

9. Minimiza desperdicios.
0. Decida: que cosas va ha utilizar para
   realizar eficazmente su trabajo.
2. Enderecese: decía que elementos
   necesita para hacer su trabajo y cuales debe eliminar (usted
   debe poder tener acceso a todo lo que usted necesita para
   trabajar en un lapso de treinta segundos).
3. Barrido: mire su lugar de trabajo y
   verifique que recibe cualquier tipo de mantenimiento semanal
   esto es aplicable maquinaria y equipo.
4. Estandarice: aplique instrucciones
   estándares para los maquinistas y personal de oficina
   esto debe asegurar que la gente pueda ser cualquier tipo de
   actividad dentro de la organización además de
   la que le corresponde realizar de una manera competente.
5. Disciplina de uno mismo: acepte os retos
   simplifique procesos y ordene su lugar de trabajo eliminando
   cualquier tipo de estorbo.

CONCLUSIONES

• La garantía de calidad tiene que llegar a esta
  tercera fase de desarrollo, que es la aplicación de la
  garantía de calidad desde las primeras etapas de
  desarrollo de un producto. al mismo tiempo, el control de
  calidad ha acogido el concepto de la participación total
  por parte de todas las divisiones y sus empleados. la
  convergencia de estas dos tendencias ha dado origen al control
  de calidad en toda la empresa, la característica
  más importante del control de calidad japonés
  hoy.
• En la fabricación de productos de alta calidad con
  garantía plena de calidad, no hay que olvidar el papel
  de los trabajadores. los trabajadores son los que producen, y
  si ellos y sus supervisores no lo hacen bien, el control de
  calidad no podrá progresar.
• La satisfacción de un trabajo bien hecho con
  calidad. esto incluye lo siguiente:
• • El gozo de completar un proyecto o alcanzar una
    meta.
  • El gozo de escalar una montaña simplemente
    porque esta allí.
• La reingeniería es una solución a la burocracia.
• La reingeniería reconoce la importancia de los
  procesos.
• La reingeniería descarta procesos anteriores y
  rediseña nuevos procesos.
• La reingeniería es un nuevo comienzo.
• La reingeniería es un enfoque de gestión del
  cambio diferente que necesitan los programas de calidad.
• Reingeniería utiliza los paradigmas
  anteriores para crear nuevos paradigmas.
• Reingeniería elimina los supuestos anteriores y crea
  nuevos
• Reingeniería por procesos es enfocada al
  cliente.
• Reingeniería necesita un gran apoyo de la alta
  gerencia para tener éxito.
• La reingeniería utiliza el cambio continuo para
  alcanzar la ventaja competitiva.
• la reingeniería dirige el proceso de negocios de una
  organización.
• El kaizen esta orientado a las personas en tanto que la
  innovación esta orientado a la tecnología y
  el
  dinero.
• El kaizen solo puede ser efectivo si se combinan la
  medición y el cambio de actitud
• El kaizen se basa en el supuesto que la gente que realiza
  un trabajo particular conoce mejor como puede mejorar dicho
  trabajo y adquirir la responsabilidad de llevar a cabo dichos
  mejoramientos.
• El kaizen es un proceso permanente de largo plazo nunca una
  ideología de corto plazo.
• Para el kaizen no debe pasar un día sin que se haya
  hecho alguna clase de mejoramiento en algún lugar de la
  compañía.
• El kaizen debe ligarse al desarrollo
  personal y a la autonomía.
• El entrenamiento corporativo japonés fomenta el
  compromiso personal la atención los detalles y el
  espíritu de equipo.
• El kaizen crea alianza no conflictos con competidores.
• Aprender el proceso seguido para llegar al logro.
• El kaizen fomenta la solución de problemas y crea
  una experiencia de aprendizaje.

RECOMENDACIONES.

Se recomienda que para lograr éxito en la
reingeniería se conozca la empresa reacuerdo a su rubro,
escoja un grupo de trabajo, escoja el proceso de rediseño,
conozcan los procesos, entender los procesos, realizar reuniones
con los ejecutivo, establecer roles dentro de proceso de
implementación de la filosofía, establecer el
manejo del proceso de implementación, implantar charlas y
capacitación de los cambios en los procesos, establecer
controles de resultados.

Se recomienda que los procesos sean entendidos no profundizar
en ellos, ya que tomo mucho tiempo y costos en ello.

Para aplicar la reingeniería se debe enfocar a los
cuatro aspectos importantes que son la gente,
organización, procesos, recursos técnicos.

¿Por qué buscar el apoyo de la alta gerencia?
Por que solo un líder de ese nivel tiene la capacidad de
dirigir un proceso de este tipo y de aceptar los cambios que se
puedan realizar, debe de estar convencido de que debe y puede
cambiar.

Debe tenerse muy en cuenta que para aplicar la
reingeniería por procesos debe pensar primero ¿como
lo va hacer?, ¿como lo va a manejar? y ¿como lo va
a implementar?

También es bueno establecer canales de
comunicación adecuados con la gente de la empresa y el
grupo de trabajo, para evitar cualquier tipo de sesgo en la
información o males entendidos.

• Las empresas occidentales deben confiar en la creatividad
  del individuo y descentralizar la autoridad que impera en
  ellas a fin de volverla más participativas y
  competitivas.
• Los objetivos principales de las empresas debe ser
  mejorar sus procesos para obtener como resultado una mejora
  de sus utilidades y no a la inversa.
• La aplicación del kanban debe evaluarse
  constantemente y apoyar la estrategia de kaizen como
  herramienta auxiliar principalmente las empresas
  manufactureras.
• Todos los integrantes de una organización deben de
  comprometerse con los objetivos de la misma, aceptar retos y
  corregir errores.

Si partimos de hacer una relación entre las cada
filosofía debemos de comenzar por pensar el orden en que
nacieron cada una de ellas, primero aparece el concepto de
calidad en los procesos luego aparece el concepto de calidad
reacuerdo a una mentalidad de calidad, a una fuerza de personal
de calidad, que su estilo de trabajar este en función de
la calidad en todo momento, calidad de procesos, calidad de
producto, calidad en relaciones
humanas, calidad en el proceso de ventas.

Posteriormente surge una nueva corriente que va enfocada al
cambio de los procesos, el mejoramiento continuo y el cambio
radical y la innovación y es la reingeniería que
parte de la calidad total para poderse implementar. Cada una de
estas filosofías tiene un punto en común y es el
mejoramiento continuo, con el fin de la satisfacción del
cliente y el mejoramiento en los procesos y calidad de recursos
humanos.

Y por ultimo a parece la filosofía del cambio partiendo
del cero error en la producción que se inspiran la
disciplina japonesa y es el Kaizen, todas estas corrientes
dependen de un factor en común para su aplicación y
es la aceptación al cambio que se pretende lograr a
través de un líder que aplique la sinergia en la
empresa y permite venderles el cambio al personal el cual esta
arraigado a sus paradigmas y creencias antiguos el cual los
vuelve obsoletos.

BIBLIOGRAFIA

http://www.uch.edu.ar/rrhh/calidad.htm

www.monografías.com

Administración de producción y
operaciones.

8va Edición.

Autor:

Richard B. Chase y Robert Jacobs.

Reingeniería.

Edición

1994.