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Capacitación del personal




Enviado por caritosutton



    1. Marco
      Teórico
    2. Metodología
    3. Análisis de las
      entrevistas realizadas
    4. Conclusiones
    5. Bibliografía
    6. Anexos

     

    1.
    Introducción

    Cuando empecé este trabajo se me
    ocurrieron una gran variedad de temas, pero ninguno
    satisfacía mis expectativas de abordar un tema actual e
    imprescindible para la supervivencia de toda empresa en un
    momento de crisis tan
    grave, como el que se vive hoy en la Argentina y en el
    mundo.

    Sabiendo que vivimos en un mundo globalizado y
    competitivo, donde la competencia ya no
    es solo a nivel local, sino que se transforma en internacional,
    mi intención fue encontrar una herramienta que permita a
    las empresas un
    crecimiento constante, a través de su gente.

    Fue entonces cuando me surgió la idea de encarar
    mi trabajo de graduación a través del análisis de la capacitación del personal,
    considerando que este proceso
    administrativo sólo será efectivo e interesante
    si se acompaña de una evaluación
    posterior de los resultados obtenidos.

    A lo largo de este trabajo me propongo realizar una
    investigación que permita distinguir y
    precisar la eficiencia y
    eficacia, los
    beneficios, logros alcanzados y la importancia de la función de
    la
    educación que imparten las organizaciones a
    su personal, conocida como "capacitación",
    enfocándome particularmente en el personal que
    interactúa con los clientes de
    una empresa.
    Así mismo, es de mi interés
    medir la influencia de esta actividad dentro de las
    organizaciones.

    Para ello realizaré un estudio descriptivo del
    proceso de
    capacitación en las empresas, para lo cual
    averiguaré en qué consiste la capacitación,
    cómo se manifiesta, qué características
    tiene, dónde se manifiesta, y todo aquello relacionado con
    la misma. Para ser más precisa voy a enumerar mis
    propósitos detalladamente:

    1. Conocer la forma en que las organizaciones pueden
      adquirir una ventaja competitiva con base en su
      personal.
    2. Identificar las razones que impulsan a una
      compañía a capacitar a su personal.
    3. Conocer las diferentes formas de evaluar los programas de
      capacitación.
    4. Saber que cosas se le puede pedir a la
      capacitación y que cosas están fuera de sus
      posibilidades. Determinar cuáles son los alcances reales
      y limitaciones de esta función
      organizacional.
    5. Estudiar cómo se mide el grado en que los
      objetivos de
      los programas de capacitación son alcanzados y la
      eficacia de las actividades de capacitación; y mostrar
      los resultados que se obtienen y son provechosos para las
      empresas.
    6. Analizar el riesgo de
      exagerar las expectativas sobre los programas de
      capacitación.
    7. Describir métodos
      alternativos que permitan medir los resultados obtenidos a
      través de la capacitación del
      personal.
    8. Comprender como la evaluación de los programas
      logra una retroalimentación positiva.

    He observado que muchas empresas que capacitan a su
    gente, no saben por qué ni para qué lo hacen y
    simplemente lo hacen porque así lo indican las normas de
    la empresa,
    por modas, caprichos o por copiar a sus competidores.

    La capacitación debería tener un
    análisis previo para evaluar en qué parte de
    la
    organización es necesario mejorar o resolver un
    problema, o simplemente actualizar la información de todos los días. Esto
    lo debe analizar la persona encargada
    de diseñar o seleccionar un programa de
    capacitación.

    Por otro lado, resulta necesario expresar que los
    programas de capacitación deberán realizarse a
    medida, de acuerdo a las necesidades de la empresa, ya que no son
    las empresas quienes tienen que adaptarse a estos, sino todo lo
    contrario.

    Este trabajo se centrará en el análisis de
    la evaluación de los resultados de los programas de
    capacitación, explorando las formas existentes para
    evaluarlo.

    Si partimos de la base de que no todo lo que se
    enseña se aprende, y que no todos los participantes en una
    misma situación de aprendizaje
    aprenderán lo mismo, me ocuparé más del
    aprendizaje que de la enseñanza.

    Primero cabe destacar que es necesario asegurarse que lo
    que se enseñe sea realmente una necesidad de la organización, luego que lo que se
    enseña sea aprendido, que lo aprendido sea trasladado a la
    tarea y finalmente que lo trasladado a la tarea se sostenga en el
    tiempo. La
    única forma de asegurarnos que todo esto suceda es a
    través de una buena evaluación, estudio y
    análisis antes, durante y después de la
    implementación de cualquier programa de
    capacitación en la empresa .

    Sin obstar lo antedicho considero que no corresponde
    afirmar que capacitar al personal y verificar que dicha
    capacitación haya sido efectiva sea la solución
    para todos los problemas de
    una empresa. Creo que debemos tomarlo como una herramienta
    más, de gran poder, que
    genera una diferencia competitiva de la empresa.

    Finalmente, luego de leer e interiorizarme en el tema
    decidí enfocarme especialmente en la capacitación
    que se refiere al personal de una empresa que interactúa
    con los clientes de la misma, ya que considero que es la de mayor
    importancia debido a que más importante que cómo
    una empresa haga las cosas es cómo lo percibe su
    clientela, con esto me refiero a que se debe considerar
    productivo y existente aquello que es percibido por el cliente.

    De esta forma, al elegir un tema más acotado, sin
    referirme a la capacitación en forma general, sino que
    considerando particularmente los programas de capacitación
    de los empleados que se encuentran en contacto con los clientes
    de una empresa, lograre un análisis más profundo y
    específico.

    A continuación cito una frase que ayuda a
    justificar mi decisión por este tema:

    "Así como en algún momento la tierra
    dejó de ser la principal fuente de riquezas para pasar a
    serlo las industrias
    con sus máquinas, hoy las máquinas van
    dejando el primer lugar a los productores de conocimientos. En
    este contexto, en este nuevo paradigma
    productivo, la capacitación y el desarrollo
    son áreas clave. (Aquino, J. y otros; 1997)

    2. Marco
    Teórico

    La evolución científica y
    tecnológica indiscutible en nuestra era, que ha propiciado
    desarrollos importantes en todas las áreas, es una
    manifestación del pensamiento
    humano vigoroso y creativo, que consolida el concepto del
    hombre como
    origen y esencia de toda dinámica industrial, económica y
    social.

    El factor humano es cimiento y motor de toda
    empresa y su influencia es decisiva en el desarrollo,
    evolución y futuro de la misma. El hombre es y
    continuará siendo el activo más valioso de una
    empresa. Por ello la ciencia de
    la
    Administración del Personal, desde que Frederick
    Taylor dijera
    que la Administración
    científica: Selecciona científicamente y
    luego instruye, enseña y forma al obrero
    ha venido
    dando mayor énfasis a la capacitación y entrenamiento del
    personal dentro de las empresas.

    Cada vez más empresarios, directivos y en general
    líderes de instituciones,
    se han abierto a la necesidad de contar para el desarrollo de sus
    organizaciones con programas de capacitación y desarrollo
    que promueven el crecimiento personal e incrementan los
    índices de productividad,
    calidad y
    excelencia en el desempeño de las tareas
    laborales.

    El desarrollo evolutivo del hombre tanto en su esfera
    individual, como en la grupal e institucional, tiene como causa
    fundamental la educación, que se
    considera la base del desarrollo y perfeccionamiento del hombre y
    la sociedad
    (entendidas las sociedades
    intermedias como las empresas e instituciones). La
    capacitación que se aplica en las organizaciones, debe
    concebirse precisamente como un modelo de
    educación, a través del cual es necesario primero,
    formar una cultura de
    identidad
    empresarial, basada en los valores
    sociales de productividad y calidad en las tareas
    laborales.

    Sin perder de vista que en este trabajo se le
    dará mayor importancia al aprendizaje que a la
    educación, cabe destacar que la importancia del
    aprendizaje organizacional deriva de lo siguiente:

    "Las organizaciones deben desarrollar capacidades para
    construir y retener su propia historia, para
    sistematizar sus experiencias, para abrirse a los
    desafíos de mercados y
    tecnologías, para incorporar las apreciaciones de sus
    miembros, para construir el "sentido" de sus acciones.
    El
    aprendizaje no es un momento ni una técnica: es una
    actitud, una
    cultura, una predisposición crítica que alimenta la reflexión
    que ilumina la acción." (Gore, E.; 1998)

    Conceptualizar las organizaciones como ámbitos y
    sujetos de aprendizaje es una noción básica para la
    labor gerencial. No es otro el imperativo de construir
    organizaciones inteligentes.

    "Aprender es aumentar la capacidad para producir los
    resultados que uno desea" (Kofman, 2001)

    Desde esta perspectiva, la creación,
    asimilación, transformación y diseminación
    de conocimiento
    pasa a ser una estrategia
    central en la vida organizacional constituyendo un esfuerzo
    regular y perdurable de desarrollo de capacidades,
    condición necesaria para la preservación de la
    competitividad.

    Una organización que aprende a aprender es
    aquella que transfiere conocimientos a sus miembros, que
    construye un capital que no
    sólo se refleja en las cuentas de
    resultados de las empresa sino también en el potencial de
    sus miembros.

    Lo anterior es imprescindible para interactuar con el
    contexto actual en el cual, aun cuando los supuestos de diversos
    autores no siempre son coincidentes y en muchos casos se observan
    diferencias significativas, se encuentran en sus descripciones
    hechos similares:

    • una nueva sociedad emergente luego de la era
      industrial
    • basada en recursos
      autogenerados tales como información, management,
      capacidad de emprendimiento y aprendizaje,
    • fuertemente basada en conocimientos puros y
      aplicados,
    • con algunos rasgos típicos tales como
      diversidad (en vez de uniformidad), opciones múltiples,
      individualismo, y
    • demandando una cantidad nunca vista antes de
      profesionales capaces de resolver problemas
      complejos.

    Hasta aquí me he referido particularmente a
    vínculos existentes entre la empresa y la
    educación, sin embargo esto no termina aquí sino
    que es solo el comienzo.

    Si nos preguntáramos como aprende la gente en las
    organizaciones podría contestarse simplemente a
    través de la capacitación. Esta respuesta
    sería absolutamente correcta, excepto que en realidad
    explica un proceso que no conocemos, el del aprendizaje, a
    través de otro proceso que es el de la capacitación
    del cual no sabemos demasiado. Sabemos que la capacitación
    sirve, pero no exactamente cuándo y cómo. A decir
    verdad, la cantidad de fracasos en capacitación es muy
    alta: ninguna herramienta con tanto fracaso
    sobreviviría si hubiera algo capaz de
    reemplazarla.

    Antes de continuar es interesante y útil observar
    que es lo que entienden por el concepto de capacitación
    diversos autores relacionados con el tema, y finalmente en base a
    todo lo leído elaboraré mi propia
    definición, sobre la cual basaré mi
    estudio:

    ". . . es toda acción organizada y evaluable
    que se desarrolla en una empresa para modificar, mejorar y
    ampliar los conocimientos, habilidades y actitudes
    del personal en conductas produciendo una cambio
    positivo en el desempeño de sus tareas . . . El objeto
    es perfeccionar al trabajador en su puesto de trabajo." (Aquino
    y otros, 1997)

    "La capacitación esta orientada a satisfacer
    las necesidades que las organizaciones tienen de incorporar
    conocimientos, habilidades y actitudes en sus miembros, como
    parte de su natural proceso de cambio, crecimiento y
    adaptación a nuevas circunstancias internas y externas .
    . . Compone uno de los campos mas dinámicos de lo que en
    términos generales se ha llamado, educación no
    formal." (Blake, O., 1997)

    "La capacitación es, potencialmente, un agente
    de cambio y de productividad en tanto sea capaz de ayudar a la
    gente a interpretar las necesidades del contexto y a adecuar la
    cultura, la estructura y
    la estrategia (en consecuencia el trabajo)
    a esas necesidades" (Gore, E., 1998)

    "El término capacitación se utiliza con
    frecuencia de manera casual para referirse a la generalidad de
    los esfuerzos iniciados por una organización para
    impulsar el aprendizaje de sus miembros . . . Se orienta hacia
    la cuestiones de desempeño de corto plazo."
    (Bohlander, G. y otros; 1999)

    "Actividades que enseñan a los empleados la
    forma de desempeñar su puesto actual." (Davis, K. y
    otros; 1992)

    "La capacitación consiste en una actividad
    planeada y basada en necesidades reales de una empresa u
    organización y orientada hacia un cambio en los
    conocimientos, habilidades y actitudes del colaborador . . . La
    capacitación es la función educativa de una
    empresa u organización por la cual se satisfacen
    necesidades presentes y se prevén necesidades futuras
    respecto de la preparación y habilidad de los
    colaboradores." (Siliceo; 1996)

    Así mismo, he buscado la definición de
    capacitación en un diccionario y
    en Internet:

    • Enciclopedia Británica

    "Capacitación: acción por la que
    se adquiere aptitud y habilidad para realizar algo."

    • Internet

    "Capacitación: Adquisición de
    conocimientos, principalmente de carácter técnico,
    científico y administrativo. Consiste en una actividad
    planeada y basada en las necesidades reales de una empresa y
    orientada hacia un cambio en los conocimientos del colaborador.
    Es la preparación teórica que se les da al
    personal (nivel administrativo) con el objeto de que cuente con
    los conocimientos adecuados para cubrir el puesto con toda la
    eficiencia."

    Como anuncié anteriormente, elaboré mi
    propia definición y es la que se puede leer a
    continuación:

    La capacitación es una herramienta
    fundamental para la Administración de Recursos Humanos, que
    ofrece la posibilidad de mejorar la eficiencia del trabajo de
    la empresa, permitiendo a su vez que la misma se adapte a las
    nuevas circunstancias que se presentan tanto dentro como fuera
    de la organización. Proporciona a los empleados la
    oportunidad de adquirir mayores aptitudes, conocimientos y
    habilidades que aumentan sus competencias,
    para desempeñarse con éxito
    en su puesto. De esta manera, también resulta ser una
    importante herramienta motivadora.

    2.1 Importancia de los Recursos
    Humanos

    (la capacitación y su
    contexto)

    "La verdad tenida hoy por segura, mañana puede
    dejar de serlo"

    José Jimeno Sacristán

    Vivimos en una sociedad que se mueve rápidamente,
    donde los cambios se presentan a una velocidad
    creciente y sin precedentes, podemos afirmar que hoy en
    día la única constante es el cambio. Es por ello
    que el proceso de la Administración de Recursos
    Humanos nunca se detiene. Más bien es un procedimiento
    progresivo que trata de mantener siempre en la
    organización a la gente adecuada, en las posiciones
    adecuadas, en el momento adecuado.

    En definitiva, la Administración de Recursos Humanos implica
    el manejo del recurso más preciado de una
    organización. Se encarga principalmente de las siguientes
    tareas: reclutamiento,
    selección, contratación,
    capacitación y desarrollo de los miembros de las
    organizaciones.

    Se observa que las empresas para alcanzar el
    éxito deberán ofrecer a sus clientes las mejores
    soluciones y
    la mejor atención a través del personal, y en
    este punto es en donde los Recursos Humanos ocupan su importante
    papel dentro de toda organización, pasando a ser una de
    las bases estratégicas claves para competir con
    éxito.

    Podemos considerar a la organización como
    conocimiento acumulado sobre cómo resolver problemas. Las
    organizaciones necesitan saber para hacer cosas, y también
    necesitan saber cómo adquirir nuevos conocimientos. Una
    empresa sana debe ser capaz de aprender (que es relativamente
    fácil); de desaprender (que es difícil); y de
    aprender a aprender (que es decisivo).

    La planeación
    de los Recursos Humanos significa un reto hoy en día dado
    el ambiente cada
    vez más competitivo, los recortes de personal proyectados
    en busca de eficiencia, los cambios en la demografía y la presión en
    favor de proteger tanto a los empleados como al
    ambiente.

    Las políticas
    y prácticas de Recursos Humanos deben crear organizaciones
    que sean capaces de ejercitar la estrategia, operar en forma
    eficiente, comprometer a los empleados y manejar el
    cambio.

    Los cambios del medio ambiente
    requieren de cantidad de reacciones por parte de las
    organizaciones que intentan satisfacer sus metas
    estratégicas. Debido a eso muchas de estas reacciones
    implican recursos humanos, esto quiere decir que la
    Administración de Recursos Humanos esta sintiendo la
    presión. Desempeña un papel sumamente importante en
    toda organización para enfrentar los siguientes
    desafíos, que son imprescindibles tener en cuenta para
    competir en el siglo XXI:

    La globalización

    Globalización: Tendencia a la apertura de
    mercados para el comercio y
    la inversión internacional. Los Recursos
    Humanos necesitan crear modelos y
    procesos
    para lograr agilidad, efectividad y competitividad
    global.

    A la vez que la administración a través
    de las fronteras proporciona nuevas y mayores oportunidades a
    las organizaciones, también representa un salto
    cuántico en la complejidad de la Administración
    de Recursos Humanos.

    A pesar de las oportunidades proporcionadas por los
    negocios
    internacionales, cuando los administradores hablan de ir
    hacia la globalización, deben equilibrar un
    complicado conjunto de puntos relacionados con
    geografías, culturas, leyes y
    prácticas de negocios
    diferentes. Los aspectos sobre recursos humanos subyacen en
    cada uno de estos asuntos e incluyen puntos como diseñar
    programas de capacitación y oportunidades de desarrollo
    para mejorar el
    conocimiento y comprensión sobre culturas y
    practicas empresariales extranjeras.

    Incorporación de nueva
    tecnología

    Las innovaciones tecnológicas se dan casi
    más rápido de lo que podemos seguirlas. Internet,
    video
    conferencias, global paging, redes, etc. conjuran
    nuevos mundos de acción empresarial. (En la vida diaria
    puede verse que los cajeros bancarios, los empleados de
    reservaciones en líneas aéreas y los cajeros de
    supermercado utilizan computadoras
    para realizar su trabajo). La introducción de tecnología avanzada tiende a reducir la
    cantidad de puestos que requieren poca habilidad y aumentar los
    puestos que requieren considerable destreza. En general, esta
    transformación se denomina cambio de "mano de obra no
    calificada" a "mano de obra calificada"

    La tecnología esta cambiando a la
    Administración de Recursos Humanos, al modificar los
    métodos de recolección de información,
    acelerar el procesamiento de tales datos y mejorar
    el proceso de comunicación interna y
    externa.

    La administración debe demostrar un compromiso
    verdadero para apoyar el cambio en las relaciones
    organizacionales motivados por la nueva tecnología, a
    través de la definición de puestos, la
    capacitación, el rediseño de puestos y los
    sistemas de
    recompensas.

    Administración del
    cambio

    Una empresa no puede limitarse a mantener el statu
    quo, ya que siempre hay alguien que viene de otro país
    con otro producto, o
    el gusto del cliente cambia, o cambia la estructura de costos, o hay
    un avance tecnológico. Los directivos, empleados y las
    organizaciones deben aprender a cambiar rápidamente y a
    hacerlo con comodidad. Recursos Humanos debe ayudar a cambiar,
    debe definir un modelo para el cambio, diseminarlo por toda la
    organización y auspiciar su ininterrumpida
    aplicación.

    Para administrar el cambio, los ejecutivos y los
    gerentes deben prever el futuro, comunicar esta visión a
    los empleados, establecer expectativas claras de
    desempeño y desarrollar la capacidad de
    ejecución.

    Desarrollo de capital humano

    El éxito depende cada vez más de la
    capacidad de la organización para administrar el
    capital
    humano, las organizaciones compiten a través de las
    personas. El capital humano es una expresión
    genérica que se utiliza para describir el valor del
    conocimiento, habilidades y capacidades que poseen un impacto
    tremendo en el desempeño de la empresa.

    Para integrar capital humano en las organizaciones,
    los gerentes deben comenzar por desarrollar estrategias a
    fin de asegurar conocimiento, habilidades y experiencia
    superiores en su fuerza de
    trabajo. Los programas para definir puestos se centran en
    identificar, reclutar y contratar el mejor y más
    brillante talento disponible. Los programas de
    capacitación complementan estas practicas de
    definición de puestos para mejorar las habilidades. Los
    gerentes de Recursos Humanos desempeñan un papel
    importante en la creación de una organización que
    comprenda el valor del conocimiento, documente las habilidades
    y capacidades disponibles para la organización e
    identifique medios para
    utilizar dicho conocimiento en beneficio de la
    empresa.

    Crear organizaciones en las que el capital
    intelectual se actualiza constantemente será un
    aspecto significativo del trabajo de Recursos Humanos en el
    futuro.

    Respuesta al mercado

    Satisfacer las expectativas de los clientes es
    esencial para cualquier organización. Además de
    centrarse en aspectos de administración interna, los
    gerentes también deben satisfacer los requerimientos del
    cliente en cuanto a calidad, innovación, variedad y sensibilidad.
    Estos estándares requieren que las organizaciones
    ajusten sus procesos con las necesidades de los clientes en
    forma constante. La administración de calidad total
    (TQM) y la reingeniería
    de procesos son sólo dos de los métodos
    globales para responder a los clientes. Cada uno de los cuales
    tienen implicaciones directas para los Recursos
    Humanos.

    En cuanto a la Administración de Calidad Total
    se puede afirmar que las técnicas
    más importantes para mejorar la calidad se relacionan
    con aspectos de Recursos Humanos: motivación de personal, cambio en la
    cultura corporativa y educación de los empleados, en
    conclusión las personas constituyen la base de la
    calidad.

    Las cuestiones de la Administración del Persona
    también son básicas para tomar decisiones
    relacionadas con la reingeniería, ya que esta requiere, a
    menudo, que los gerentes vuelvan a empezar de la nada para
    replantear cómo hacer el trabajo, cómo deben
    interactuar la tecnología y las personas y cómo
    estructurar organizaciones complejas.

    Hacer centro en las
    capacidades

    Las capacidades individuales están siendo
    transformadas en capacidades de la organización. Los
    gerentes y profesionales de Recursos Humanos deberán
    desarrollar constantemente las capacidades necesarias para el
    éxito. Por lo tanto, es necesario redefinir las
    capacidades de la organización, que podríamos
    denominar "ADN de la
    competitividad", para dar sustento a integrar las capacidades
    individuales.

    Las capacidades pueden ser hard (tecnologías,
    etc.) o soft (capacidad de la organización, etc.), estas
    últimas son más difíciles de crear y
    copiar. Las organizaciones están trabajando en 4
    direcciones de capacidades soft:

    • Creación de capacidades de
      confianza
    • Derribo de las propias fronteras, permitiendo que
      la información y las ideas circulen por toda la
      organización.
    • Capacidad de cambio, flexibilidad y agilidad que
      permitan una innovación constante.
    • El aprendizaje y logro de un cambio que sea
      construido y sostenido por la propia
      organización.

    El enfrentamiento de desafíos y el empleo
    efectivo de los recursos humanos son fundamentales para el
    éxito de cualquier organización. La
    Administración de Recursos Humanos desempeña un
    papel fundamental en el desarrollo de fuerza laboral flexible
    y calificada necesaria para competir de manera efectiva
    atendiendo a cada uno de los desafíos
    mencionados.

    2.2 ¿Por qué
    capacitar?

    "En cualquier institución importante, sea
    empresa, organismo estatal o cualquier otra, la
    capacitación y desarrollo de su potencial humano es una
    tarea a la cual los mejores dirigentes han de dedicar enorme
    tiempo y atención" Peter Drucker.

    Hay muchas razones por las cuales una
    organización debe capacitar a su personal, pero una de las
    más importantes es el contexto actual. Y con esto me
    refiero a que vivimos en un contexto sumamente cambiante. Ante
    esta circunstancia, el comportamiento
    se modifica y nos enfrenta constantemente a situaciones de
    ajuste, adaptación, transformación y desarrollo y
    por eso es debemos estar siempre actualizados. Por lo tanto las
    empresas se ven obligadas a encontrar e instrumentar mecanismos
    que les garanticen resultados exitosos en este dinámico
    entorno. Ninguna organización puede permanecer tal como
    está, ni tampoco su recurso más preciado (su
    personal) debe quedar rezagado y una de las formas mas eficientes
    para que esto no suceda es capacitando
    permanentemente.

    Las personas son esenciales para las organización
    y ahora más que nunca, su importancia estratégica
    está en aumento, ya que todas las organizaciones compiten
    a través de su personal. El éxito de una
    organización depende cada vez más del conocimiento,
    habilidades y destrezas de sus trabajadores. Cuando el talento de
    los empleados es valioso, raro y difícil de imitar y sobre
    todo organizado, una empresa puede alcanzar ventajas competitivas
    que se apoyan en las personas.

    Por esto la razón fundamental de por qué
    capacitar a los empleados consiste en darles los conocimientos,
    actitudes y habilidades que requieren para lograr un
    desempeño óptimo. Porque las organizaciones en
    general deben dar las bases para que sus colaboradores tengan la
    preparación necesaria y especializada que les permitan
    enfrentarse en las mejores condiciones a sus tareas diarias. Y
    para esto no existe mejor medio que la capacitación, que
    también ayuda a alcanzar altos niveles de motivaciones,
    productividad, integración, compromiso y solidaridad en el
    personal de la organización. No debemos olvidarnos que
    otro motivo importante del por qué capacitar al personal,
    son los retos mencionados anteriormente.

    Algunos motivos concretos por los cuales se emprenden
    programas de capacitación son: incorporación de una
    tarea, cambio en la forma de realizar una tarea y discrepancia en
    los resultados esperados de una tarea (esto puede ser atribuido a
    una falla en los conocimientos o habilidades para ejercer la
    tarea). Como así también ingreso de nuevos
    empleados a la empresa.

    • 2.3 Capacitación del personal que se
      encuentra en contacto con el cliente

    En este caso y para facilitar la explicación,
    solo se considerará como personal que se encuentra en
    contacto con el cliente, a los vendedores. Sin embargo, este
    análisis es posible extenderlo al resto del personal que
    interactúa con los clientes de una empresa.

    De esta forma intento enfocarme en aquellas personas de
    una organización que son el punto de contacto con el
    cliente, lo que constituye el centro de mi
    análisis.

    Todo nuevo vendedor por lo general recibe instrucciones
    en cinco grandes áreas: políticas y
    prácticas de la empresa, técnicas de venta,
    conocimiento del producto, características de la industria y de
    los clientes y tareas no relacionadas con las ventas, como
    la preparación de informes
    acerca del mercado. Un buen
    programa de capacitación eleva la confianza, mejora
    la moral,
    incrementa las ventas y finca mejores relaciones con los
    clientes.

    De todos modos, es muy importante tener en cuenta que la
    capacitación no es solo para las contrataciones nuevas.
    Más bien, la capacitación se ofrece a todos los
    vendedores en un esfuerzo constante para afinar las habilidades
    de ventas y el establecimiento de relaciones. En búsqueda
    de relaciones sólidas entre el vendedor y el cliente,
    empresas como Toshiba ofrecen programas de capacitación
    con el objeto de mejorar las habilidades de ventas de
    asesoría y de escucha, así como para ampliar los
    conocimientos del producto y de los clientes. Además, los
    programas de capacitación hacen hincapié en las
    habilidades interpersonales necesarias para convertirse en la
    persona de contacto para los clientes.

    2.4 Cómo se manejan los Recursos Humanos en
    la Argentina

    De acuerdo a una investigación realizada por la
    consultora Deloitte & Touche junto con MORI Argentina para
    examinar las políticas y prácticas de Recursos
    Humanos que desarrollan las grandes empresas en la Argentina, la
    capacitación aparece como la actividad a la que se
    destinan los mayores esfuerzos y recursos. Un tercio de los
    directivos entrevistados señalo que el mayor reto es
    alinear la política del
    área con la estrategia global de la empresa. Casi la mitad
    de los entrevistados reconoce, por otra parte, que los programas
    de capacitación suelen ser los primeros en padecer el
    impacto de los recortes de gastos, a pesar
    de la importancia que se le asigna a la actividad. Se observa que
    muchas empresas cuando se encuentran en crisis, optan por
    deshacerse de todos sus proyectos de
    capacitación, cursos de atención y servicio al
    cliente y demás herramientas
    educativas y motivacionales, cuando en realidad se encuentran en
    el momento cuando más se hacen necesarias. En muchas
    empresas es común oír el viejo adagio "…cuando
    las cosas se ponen mal lo primero en salir es la
    capacitación." De esta forma lo único que
    están haciendo es empeorar su situación.

    (Revista
    mercado, Mayo de 2001)

    2.5 ¿Qué es evaluar
    los programas de capacitación?

    ¿Por qué
    hacerlo?

    Medir el impacto de la capacitación en la empresa
    es uno de los aspectos más críticos de dicho
    proceso, le permite a los servicios de
    capacitación evaluar su tarea para que la
    organización reconozca su contribución al proyecto
    empresarial. Además de la función de
    información a los involucrados de las actividades
    realizadas, la evaluación sirve también para
    mejorar las acciones de capacitación, ya que se produce
    una retroalimentación.

    "Normalmente, la satisfacción expresada por los
    participantes inmediatamente después del curso, con la
    evaluación de reacción, resulta insuficiente y
    surge la necesidad de realizar una evaluación posterior en
    el lugar de trabajo para verificar los resultados de la
    capacitación. Dicha necesidad se completa con la
    evaluación del aprendizaje y transferencia. Por
    último se debe realizar la evaluación de
    resultados, para demostrar a nivel organizacional dicho impacto."
    (Pain, 1993).

    La evaluación de los cursos de
    capacitación sirve, entre otras cosas para:

    • Mejorar diversos aspectos de la acción de
      capacitación: condiciones materiales,
      métodos, instructores.
    • Tomar decisiones sobre la continuidad de la
      acción: replanteo, mejoras,
      cancelación.
    • Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la
      organización.
    • Entregar un informe de
      resultados sobre el servicio.
    • Planear la capacitación futura.
    • Definir las competencias adquiridas por los
      participantes.
    • Saber si el curso logró los
      objetivos.
    • Identificar fuerzas y debilidades en el
      proceso.
    • Determinar el costo/
      beneficio de un programa.

    En el ámbito de la capacitación la
    evaluación se refiere específicamente al proceso de
    obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del
    entrenamiento y de los procesos tales como identificar
    necesidades o fijación de objetivos. Esta
    recolección sistemática y análisis de la
    información es necesaria para tomar decisiones efectivas
    relacionadas con la selección, adopción,
    diseño,
    modificación y valor de un programa de
    capacitación. La pregunta acerca de qué evaluar es
    crucial para la estrategia de evaluación, su respuesta
    dependerá del tipo de programa de capacitación, de
    la organización y de los propósitos de la
    evaluación.

    ¿Por qué y para qué necesitamos
    evaluar la capacitación?: entre otras cosas para
    justificar la productividad del departamento de
    capacitación, señalando: en qué medida
    éste contribuye a los objetivos y metas de la
    organización; que compruebe el uso racional de los
    recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de
    dichas acciones; conseguir información sobre cómo
    mejorar futuras acciones de capacitación; entender que es
    lo que esta pasando dentro de una organización; evaluar el
    alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que
    pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas
    si hay una falta de correlación entre la intención
    y la realidad.

    2.6 Diferentes modelos de
    evaluación

    Los modelos más populares para evaluar la
    capacitación son:

    • El enfoque de Parker: Divide la
      información de los estudios de evaluación en
      cuatro grupos:
      desempeño del individuo,
      desempeño del grupo,
      satisfacción del participante, conocimiento obtenido por
      el participante.
    • El enfoque de R. Stake: Se lo conoce
      como modelo de Evaluación Respondiente, consiste en una
      evaluación que promueve que cada uno de los individuos
      intervinientes se mantenga abierto y sensible a los puntos de
      vista de los otros, y a la vez los cuestione desde su propio
      punto de vista.
    • El enfoque de Bell System:
      Utiliza los siguientes niveles: Resultados de la
      reacción, resultados de la capacidad, resultados de la
      aplicación, resultados del valor.
    • El enfoque de Donald Kirkpatrick: Es el
      más conocido y utilizado, especialmente en su nivel de
      reacción. Maneja cuatro niveles de medición para determinar qué datos
      deben recolectarse: reacción, aprendizaje,
      comportamiento y resultados. En este enfoque me basare para
      realizar mi trabajo.
    • El enfoque CIRO (Context, Inputs, Reaction,
      Outputs):
      Creado por Peter Warr, Michael Bird y Neil
      Rackham. Tiene un enfoque más amplio que el de
      Kirkpatrick y considera a la evaluación como un proceso
      continuo, el cual inicia con la identificación de
      necesidades y termina con el proceso de capacitación. Su
      idea central es que la capacitación debe ser un sistema
      autocorrectivo, cuya meta es provocar el cambio en la gente.
      Maneja cuatro categorías de estudios de
      evaluación: del contexto, de las entradas, de la
      reacción y de los resultados.

    Para Warr, Bird y Rackham es mejor enfocarse en los
    niveles más bajos de evaluación en
    términos de esfuerzo/recompensa, de manera que, si
    posteriormente se lleva a cabo una medición adecuada del
    contexto, las entradas, la reacción y la
    evaluación de resultados inmediatos, será muy
    probable que los resultados intermedios y últimos sean
    exitosos. La limitación de evaluar reacciones o juicios
    es que no se puede establecer correlación entre el grado
    de satisfacción con una experiencia de aprendizaje y el
    uso real de las habilidades en el trabajo; este tipo de
    evaluación no puede utilizarse para medir otros
    resultados. La medición del aprendizaje (Nivel de
    resultados inmediatos del modelo de Warr, Bird y Rackham; nivel
    2 de Kirkpatrick) proporciona información más
    objetiva: determina si el empleado adquirió los
    conocimientos que le fueron transmitidos. El nivel de
    conocimientos, operaciones
    transformacionales y habilidades adquiridas en determinada
    actividad son necesarios pero insuficientes para asegurar un
    efecto en el desempeño. Frecuentemente las personas no
    realizan las tareas de manera óptima aun cuando sepan
    cómo hacerlo, principalmente porque hay una
    autoreferencia que media la relación entre conocimiento
    y acción.

    2.7 El proceso de sistemas de
    capacitación

    Este enfoque presenta a la capacitación como un
    proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes
    fases.

    Debido a que la meta primaria
    de la capacitación es contribuir a las metas globales de
    la organización, es preciso desarrollar programas que no
    pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que
    todo debe guardar una coherencia interna dentro de la
    organización.

    Las operaciones organizacionales abarcan una amplia
    variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles,
    desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo.
    Además de brindar la capacitación necesaria para un
    desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen
    capacitación en áreas como el desarrollo
    personal y el bienestar.

    A fin de tener programas de capacitación eficaces
    y que tengan un impacto máximo en el desempeño
    individual y organizacional, se recomienda usar este enfoque
    sistemático con una progresión de las siguientes
    fases, que primero las enumero y a continuación las
    describiré:

    1. Evaluación de necesidades
    2. Diseño de programas
    3. Instrumentación
    4. Evaluación

    2.7.1 FASE 1: Detectar necesidades de
    capacitación

    La búsqueda de necesidades de capacitación
    es la clarificación de las demandas educativas de los
    proyectos prioritarios de una empresa.

    Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben
    permanecer alerta a los tipos de capacitación que se
    requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y
    qué métodos son mejores para dar a los empleados el
    conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar
    que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en
    los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la
    evaluación de necesidades en forma sistemática
    utilizando tres tipos de análisis:

    1. Organizacional, consiste en observar el medio
      ambiente, las estrategias y los recursos de la
      organización para definir tareas en las cuales debe
      enfatizarse la capacitación, permite establecer un
      diagnóstico de los problemas actuales y
      de los desafíos ambientales, que es necesario
      enfrentar.
    2. De tareas, que significa determinar
      cuál debe ser el contenido del programa de
      capacitación, es decir identificar los conocimientos,
      habilidades y capacidades que se requieren, basado en el
      estudio de las tareas y funciones del
      puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será
      necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su
      puesto.
    3. De personas, este análisis conlleva a
      determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y
      estudiar las características de las personas y grupos
      que se encontrarán participando de los programas de
      capacitación.

    Una vez realizados todos los análisis, surge un
    panorama de las necesidades de capacitación que
    deberían definirse formalmente en términos de
    objetivos.

    La determinación de las necesidades de
    capacitación es una responsabilidad de línea y una
    función de staff, corresponde al administrador de
    línea la responsabilidad por la percepción
    de los problemas provocados por la carencia de
    capacitación.

    Los principales medios utilizados para la
    determinación de necesidades de capacitación
    son: Evaluación de desempeño;
    Observación; Cuestionarios; Solicitud de
    supervisores y gerentes; Entrevistas
    con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de
    empleados; Modificación de trabajo; Entrevista de
    salida;
    Análisis de cargos.

    Además de estos medios, existen algunos indicadores de
    necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para
    identificar eventos que
    provocarán futuras necesidades de capacitación
    (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de
    entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori)

    Indicadores a priori son por ejemplo:
    Modernización de maquinarias y equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o
    servicios; Expansión de la empresa y admisión de
    nuevos empleados; Reducción del número de
    empleados.

    Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad
    inadecuada de la producción; Baja productividad;
    Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo
    de quejas.

    2.7.2 FASE 2: Diseño del programa de
    capacitación

    La determinación de necesidades de
    capacitación debe suministrar las siguientes
    informaciones, para que el programa de capacitación pueda
    diseñarse:

    • ¿QUÉ debe enseñarse?
    • ¿QUIÉN debe aprender?
    • ¿CUÁNDO debe
      enseñarse?
    • ¿DÓNDE debe
      enseñarse?
    • ¿CÓMO debe
      enseñarse?
    • ¿QUIÉN debe enseñar?

    Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse
    de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios
    que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto
    podría ocasionar una desadaptación en el entrenado
    y un cambio de actitud hacia la capacitación.

    Los expertos creen que el diseño de
    capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones
    relacionadas:

    • Objetivos de capacitación
    • Deseo y motivación de la persona
    • Principios de aprendizaje
    • Características de los
      instructivos
    • Objetivos de capacitación:

    Una buena evaluación de las necesidades de
    capacitación conduce a la determinación de
    objetivos de capacitación y estos se refieren a los
    resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara
    declaración de los objetivos de capacitación
    constituye una base sólida para seleccionar los
    métodos y materiales y para elegir los medios para
    determinar si el programa tendrá éxito.

    • Disposición y motivación de la
      persona:

    Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje
    influya en el éxito de las personas que lo
    recibirán. La buena disposición, que se refiere a
    los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus
    antecedentes de capacitación. La otra es la
    motivación, para que se tenga un aprendizaje
    óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del
    conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el
    deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las
    siguientes seis estrategias pueden ser esenciales:

    • Utilizar el refuerzo positivo
    • Eliminar amenazas y castigos
    • Ser flexible
    • Hacer que los participantes establezcan metas
      personales
    • Diseñar una instrucción
      interesante
    • Eliminar obstáculos físicos y
      psicológicos de aprendizaje
    • Principios de aprendizaje

    Los principios de
    aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los
    que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras
    más utilicen estos principios en el aprendizaje,
    más probabilidades habrá de que la
    capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso
    de un programa de capacitación, suele relacionarse con
    dichos principios. Algunos de estos principios son:
    participación, repetición,
    retroalimentación, etc.

    Es muy importante la elección de las
    técnicas que van a utilizarse en el programa de
    capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas
    pueden ser:

    1. Técnicas aplicadas en el sitio de
      trabajo
    2. Técnicas aplicadas fuera del sitio de
      trabajo
    • Características de los
      instructores

    El éxito de cualquier actividad de
    capacitación dependerá en gran parte de las
    habilidades de enseñanza y características
    personales de los instructores. Estos responsables del
    entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel
    jerárquico, expertos o especializados en determinada
    actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera
    organizada. Estos maestros deben ser lideres, es decir, personas
    que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o
    colaborador un vivo deseo de superación personal,
    líderes que sepan señalar el camino que ha de
    seguirse.

    Las características esenciales y deseables que
    debe tener todo instructor son: conocimiento del tema,
    adaptabilidad, facilidad para las relaciones
    humanas, sinceridad, sentido del humor, interés,
    motivación por la función, entusiasmo, capacidades
    didácticas, instrucciones claras, asistencia individual,
    entre otras.

    Es evidente que el criterio de selección de los
    instructores es muy importante, los mismos podrán ser
    seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la
    empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea
    tales características, tanto mejor
    desempeñará su función.

    2.7.3 FASE 3: Implementar el programa de
    capacitación

    Existe una amplia variedad de métodos para
    capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los
    métodos de uso más generalizado es la
    capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona
    la ventaja de la experiencia directa, así como una
    oportunidad de desarrollar una relación con el superior y
    el subordinado. Es un método por
    el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva
    voz de su supervisor o de otro capacitador. En la
    capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la
    empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas,
    tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos
    teórico y prácticos del trabajo.

    A continuación se nombrarán algunas de las
    dimensiones de la capacitación:

    La capacitación de inducción,
    comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado
    presta sus servicios en una organización. Al participar en
    un programa formal de inducción, los empleados adquieren
    conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus
    probabilidades de éxito en la
    organización.

    La capacitación en habilidades, la
    capacitación de equipos y la capacitación
    de diversidad tienen una importancia fundamental en las
    organizaciones actuales.

    La capacitación combinada consiste en
    programas de entrenamiento que combinan la experiencia
    práctica del trabajo, con la educación formal en
    clases.

    Los programas de internado revisten especial
    eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de
    éste.

    Otros métodos fuera del trabajo incluyen las
    conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la
    instrucción programada, la capacitación por
    computadora,
    las simulaciones, los circuitos
    cerrados de televisión, la capacitación a
    distancia y los discos interactivos de video, entre
    otros.

    Estos últimos métodos pueden suponer una
    aportación al esfuerzo de capacitación de un costo
    relativamente bajo en relación con la cantidad de
    participantes que es posible alcanzar.

    Cabe destacar, a su vez, que cada día esta
    adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en
    un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo
    profesional, se trata de la capacitación a través
    de Internet, on-line.

    2.7.4 FASE 4: Evaluación del programa de
    capacitación

    La etapa final del proceso de capacitación es la
    evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se
    intenta responder preguntas tales como: ¿Qué
    estamos obteniendo de los programas de capacitación?
    ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro
    dinero?
    ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación
    que impartimos es la adecuada?

    La capacitación debe evaluarse para determinar su
    efectividad. La experiencia suele mostrar que la
    capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes
    creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación
    siempre son altos en términos de costos directos y, aun
    más importante, de costos de oportunidad. Los resultados,
    en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos,
    más que dudosos.

    La evaluación debe considerar dos aspectos
    principales:

    1. Determinar hasta qué punto el programa de
      capacitación produjo en realidad las modificaciones
      deseadas en el comportamiento de los empleados.
    2. Demostrar si los resultados de la
      capacitación presentan relación con la
      consecución de las metas de la empresa.

    En este punto existen
    diferentes modelos, los cuales ya fueron mencionados
    anteriormente, para evaluar hasta que punto los programas de
    capacitación mejoran el aprendizaje, afectan el
    comportamiento en el trabajo, e influyen en el desempeño
    final de una organización. Por desgracia pocas
    organizaciones evalúan bien sus programas de
    capacitación.

    A continuación se expone el modelo de Donald
    Kirkpatrick, que será el modelo adoptado a la hora de
    hacer el trabajo de campo.

    2.8 Las etapas de evaluación de un proceso
    de capacitación:

    En primer lugar es necesario establecer normas de
    evaluación antes de que se inicie el proceso de
    capacitación.

    Es necesario también suministrar a los
    participantes un examen anterior a la capacitación, la
    comparación entre ambos resultados permitirá
    verificar los alcances del programa. Si la mejora es
    significativa habrá logrado sus objetivos totalmente, si
    se cumplen todas las normas de evaluación y existe la
    transferencia al puesto del trabajo.

    Normas de
    Evaluación

    Examen anterior al
    curso

    Empleados

    capacitados

     

     

     

     

     

     

    Examen posterior al
    curso

    Tranferencia al puesto

    Seguimiento

    Los criterios (niveles) que se emplean para evaluar la
    efectividad de la capacitación, de acuerdo con
    Kirkpatrick, se basan en los resultados que se refieren
    a:

    • Reacciones: ¿Gustó el programa a los
      participantes?
    • Aprendizaje: ¿Qué y cuánto
      aprendieron los participantes?
    • Comportamiento: ¿Qué cambios de
      conducta de
      trabajo han resultado del programa?
    • Resultados: ¿Cuáles fueron los
      resultados tangibles del programa?
    • ROI: El retorno de la inversión, a
      través del cual se mide la relación costo –
      beneficio de un programa de capacitación. (Este nivel no
      es aplicado estrictamente por el modelo de
      Kirkpatrick).

    2.8.1 Nivel 1. Reacción:

    Uno de los enfoques más comunes y sencillos para
    evaluar la capacitación es basarse en la reacción
    de los participantes una vez finalizada la actividad. Se puede
    definir la reacción como el grado en que los participantes
    disfrutaron del programa de entrenamiento; o sea, deben evaluarse
    solo los sentimientos, ningún aprendizaje. El
    propósito de esta etapa es recaudar las opiniones de los
    participantes sobre distintos temas tratados en el
    curso, y su contexto.

    Esto se puede realizar mediante la utilización de
    diversas herramientas como ser: cuestionarios, entrevistas,
    discusiones (abiertas o cerradas, individuales o grupales), etc.
    Las personas entrenadas responden de alguna de estas maneras para
    evaluar el entrenamiento, así las partes que no les
    gustaron pueden mejorarse.

    Por lo tanto esto refleja la medida de la
    satisfacción de la persona entrenada. Sin embargo debe
    observarse que las reacciones positivas no garantizan que la
    capacitación haya tenido éxito, a menos que se
    traduzcan en un comportamiento mejorado y un mejor
    desempeño del puesto. Aunque los participantes felices
    tienen más probabilidades de enfocarse en los principios
    de capacitación y utilizar la información en su
    trabajo.

    Kirkpatrick recomienda seguir cinco pasos esenciales
    para la medida exacta:

    1. Determinar qué información se
      desea.
    2. Idear una hoja escrita del comentario eso incluye
      artículos determinados en el paso previo.
    3. Diseñar la hoja para que las reacciones se
      puedan tabular fácilmente y pueden ser manipuladas por
      medios estadísticos.
    4. Dichas hojas deben ser anónimas.
    5. Alentar a los participantes a hacer los comentarios
      adicionales no sacados por preguntas en la hoja.

    Evaluar la reacción es importante porque nos da
    información valiosa que nos ayuda a evaluar la
    acción, así como comentarios y sugerencias para
    mejorar futuros programas; les dice a los participantes que los
    formadores están allí para ayudarles a hacer mejor
    su trabajo; los cuestionarios de satisfacción pueden
    proporcionar información cuantitativa que se puede dar a
    los directivos y demás empleados involucrados. Evaluar la
    reacción no sólo es importante, sino también
    fácil de hacer.

    2.8.2 Nivel 2. Aprendizaje:

    Consiste en ver si en realidad los participantes
    aprendieron algo en términos de conocimientos, actitudes y
    habilidades.

    Kirkpatrick define aprendizaje como el grado en que los
    participantes cambian sus actitudes, amplían sus
    conocimientos, aumentan sus habilidades, como resultado de haber
    participado en el programa. El aprendizaje ha tenido lugar cuando
    las actitudes han cambiado, el conocimiento se ha incrementado o
    las habilidades han aumentado.

    Es importante medir el aprendizaje porque, a menos que
    uno o más de estos objetivos se hayan alcanzado no se debe
    esperar ningún cambio de conducta. Si evaluamos el cambio
    de conducta y no el aprendizaje, es muy probable arribar a
    conclusiones erróneas.

    Esta evaluación es mucho mas difícil y
    lleva más tiempo que la de reacción.

    La evaluación del aprendizaje es más
    importante porque mide la efectividad del formador para aumentar
    los conocimientos y/o cambiar las actitudes de los participantes.
    Muestra su
    efectividad: si se ha producido poco o ningún aprendizaje,
    poco o ningún cambio de actitud puede ser
    esperado.

    Probar el conocimiento y las habilidades antes de un
    programa de capacitación proporciona un parámetro
    básico sobre los participantes, que pueden medirse
    nuevamente después de la capacitación para
    determinar la mejora. Para ello se pueden utilizar diversas
    herramientas, tales como: observación, tests, pruebas de
    desempeño, simulaciones, etc.

    2.8.3 Nivel 3. Comportamiento:

    Se refiere a analizar los cambios en el comportamiento
    que se deriven del curso de capacitación. En este caso se
    trata precisamente de modificar la conducta o actitudes ante
    determinadas situaciones, este cambio debe realizarse en forma
    personal, aunque ayudado por un agente externo. Para dicho cambio
    se necesitan cinco requisitos:

    • Querer cambiar (mejorar).
    • Reconocer las propias debilidades o
      fallas.
    • Trabajar en un ambiente favorable o de
      crecimiento.
    • Tener la ayuda de una persona que comparta intereses
      y retos.
    • Contar con una oportunidad para experimentar nuevas
      ideas.

    El comportamiento de los participantes no cambia una vez
    que regresan al puesto. La transferencia de la
    capacitación es una implementación efectiva de
    principios aprendidos sobre los que se requiere en el puesto.
    Para maximizar se pueden adoptar varios enfoques:

    • Presentar elementos idénticos
    • Enfocarse en los principios generales
    • Establecer un clima para la
      transferencia

    En este caso se mide la aplicación de lo
    aprendido ya que muchas veces gran parte de lo que se aprende en
    un programa de capacitación nunca se utiliza en el
    puesto.

    Kirkpatrick dice que no se deben saltear las dos etapas
    anteriores para llegar a esta ya que si no se ve un cambio en el
    comportamiento se podría concluir que la
    capacitación no fue eficaz. Pero esta conclusión
    puede no ser cierta, ya que la reacción puede haber sido
    favorable y los objetivos de aprendizaje pueden haberse
    alcanzado, pero quizá no se dieron las condiciones
    necesarias para el cambio. No debemos olvidar que la
    capacitación puede ser indispensable pero no es suficiente
    para el éxito de un proceso de cambio.

    Cuando se evalúa el cambio de conducta se deben
    tomar algunas decisiones importantes: cuándo, con
    cuánta frecuencia y cómo evaluar. Esto hace
    más difícil de realizar y que lleve más
    tiempo que los dos niveles anteriores.

    Aunque un participante tenga la oportunidad de
    transferir inmediatamente el aprendizaje al puesto de trabajo, se
    debería dejar transcurrir cierto tiempo para que esta
    transferencia tenga lugar. Porque se debe asegurar que el
    participante tenga el tiempo suficiente para volver al trabajo,
    considerar la nueva conducta deseada y probarla. Por lo tanto es
    importante repetir la evaluación en el momento
    apropiado.

    2.8.4 Nivel 4. Resultados:

    La medición de los resultados de
    capacitación es difícil, pero posible. Con
    relación a este criterio muchas empresas piensan en
    términos de la utilidad de los
    programas de capacitación. Algunos de los criterios
    basados en resultados que se utilizan para evaluar la
    capacitación incluyen: aumento de productividad, menos
    quejas de los empleados, reducción de costos y
    desperdicio, rentabilidad,
    etc.

    De manera creciente, las organizaciones con sistemas de
    capacitación elaborados buscan en ésta el apoyo de
    una estrategia de cambio a largo plazo, más que
    rendimientos financieros a corto plazo para sus inversiones.
    Es decir, que perciben a la capacitación en
    términos de inversión a futuro.

    De acuerdo con este criterio, se mide el impacto de la
    capacitación en los resultados u objetivos
    organizacionales. Las herramientas que se utilizan en este caso,
    tanto antes como después de la capacitación son:
    cuestionarios, indicadores, relaciones de costo beneficio, etc.
    No obstante, muchas veces no es posible llegar a pruebas
    concretas por lo que hay que conformarse con evidencias.

    Debe tenerse en cuenta que un esfuerzo de
    capacitación ha generado algún resultado, cuando un
    problema o situación problemática anteriormente
    identificada muestran una mejoría que puede ser atribuida
    a una forma nueva o diferente de ejecutar las tareas, y este
    cambio se sustenta en lo aprendido.

    A la hora de analizar los resultados es importante dar
    tiempo a que el cambio haya tenido lugar.

    Se puede afirmar que los resultados de una acción
    de capacitación podrán ser medidos con una
    precisión que no podrá superar la precisión
    con que se ha definido la necesidad que la justifica.

    En este punto también podemos incluir el modelo
    de benchmarking, que
    es un procedimiento para evaluar las prácticas y los
    servicios de la propia organización, comparándolos
    con los de los líderes reconocidos, a fin de identificar
    las áreas que requieren mejoras. Dicho proceso propone a
    los gerentes:

    • Planear
    • Hacer
    • Comprobar
    • Actuar

    2.8.5 Nivel 5. Retorno de la
    inversión:

    El proceso comienza con el conjunto de métodos
    para manejar los datos después del programa. Estos
    métodos constituyen el meollo de toda evaluación.
    La elección de los métodos depende de los
    objetivos, medios, niveles de medición, plan y coste de
    recolección
    de datos para cada evaluación.

    Existen diferentes métodos para calcular el
    beneficio sobre la inversión.

    Dos de las fórmulas que se utilizan
    son:

    • la Relación Beneficio / Coste (RBC)
      .

    RBC = Importe total de los beneficios del programa
    formativo / coste total del programa formativo

    • y el ROI:

    ROI =Beneficios netos / coste total del programa
    formativo

    Beneficios netos = Beneficios del programa – Coste
    total del programa formativo

    Un método totalmente diferente es el que propone
    A. Pain. Él sugiere tres tipos de evaluación de la
    capacitación, para determinar la tasa de costo/beneficio
    del programa:

    a) Juicios de los participantes. Ayudan a
    determinar los puntos de insatisfacción.
    b) Análisis detallado de los puntos
    fuertes/débiles. Reflexiona sobre el contenido de la
    actividad en relación con las expectativas.
    c) Aplicación en el lugar de trabajo. Ubica los
    conocimientos adquiridos en relación con la realidad
    cotidiana en el lugar de trabajo.

    2.9 La evaluación es importante realizarla
    en tres niveles:

    1) Evaluación a nivel
    empresarial

    La capacitación es uno de los medios para
    aumentar la eficacia y debe proporcionar resultados
    como:

    1. Aumento de la eficacia
      organizacional.
    2. Mejoramiento de la imagen de la
      empresa.
    3. Mejoramiento del clima
      organizacional.
    4. Mejores relaciones entre empresa y
      empleado
    5. Facilidad en los cambios y en la
      innovación.
    6. Aumento de la eficiencia.

    2) Evaluación a nivel de los recursos
    humanos.

    El entrenamiento debe proporcionar resultados
    como:

    1. Reducción de la rotación del
      personal.
    2. Reducción del ausentismo.
    3. Aumento de la eficiencia individual de los
      empleados.
    4. Aumento de las habilidades de las
      personas.
    5. Elevación del conocimiento de las
      personas.
    6. Cambio de actitudes y de comportamientos de las
      personas.

    3) Evaluación a nivel
    de las tareas y operaciones

    A este nivel el entrenamiento puede proporcionar
    resultados como:

    1. Aumento de la productividad.
    2. Mejoramiento de la calidad de los productos y
      servicios.
    3. Reducción del ciclo de la
      producción.
    4. Reducción del tiempo de
      entrenamiento
    5. Reducción del índice de accidentes.
    6. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y
      equipos.

    3.
    Metodología

    Para llevar a cabo este trabajo de graduación
    comencé investigando mediante un buceo
    bibliográfico tendiente a profundizar el tema elegido y a
    integrar los distintos conceptos aprendidos durante el curso de
    mi carrera universitaria. Al enfocar sobre los

    temas que afectaban a las empresas en la actualidad,
    noté que la Administración de Recursos Humanos, hoy
    en día es una de las mayores prioridades de las empresas.
    Dentro de esta área tan amplia, decidí enfocarme
    específicamente en el tema de la capacitación. Una
    vez seleccionado y leído el material, llegue a comprender
    que era muy generalista, por lo tanto opte por focalizarlo aun
    más, en ese momento decidí enfocarlo hacia la
    evaluación de los programa de capacitación y
    particularmente de los empleados que se encuentran en contacto
    con los clientes de una empresa .

    Una vez cumplida la etapa anterior de búsqueda
    del tema en general comencé a buscar textos sobre la
    evaluación de la capacitación, tema central de mi
    trabajo. He comprobado que no existe suficiente bibliografía
    específica sobre el tema.

    Además de la búsqueda y análisis
    bibliográfico en diversas bibliotecas,
    investigué a través de Internet, y busqué en
    diarios. Efectué entrevistas a personas especializadas en
    el tema para verificar mi correcto posicionamiento
    sobre el objeto de estudio.

    Para concluir el trabajo, realicé entrevistas en
    empresas de diferentes características utilizando el mismo
    formato de cuestionario
    para todas, para poder facilitar el análisis
    posterior.

    4.
    Análisis de las entrevistas realizadas

    En esta sección analizaré los resultados
    obtenidos en las entrevistas, y fundamentalmente el desarrollo de
    las mismas. Para confeccionar las preguntas de dichas encuestas tuve
    siempre presente el modelo de evaluación de 4 niveles de
    Kirkpatrick, agregando una pregunta acerca del 5to. Nivel, el
    retorno de la inversión.

    En un principio mi idea era entrevistar a gerentes de
    empresas que realizaban capacitación formal. Para esto
    decidí hacer una preselección donde llamé a
    diferentes empresas y les pregunte si se realizaba
    capacitación en su empresa. Al realizar esta tarea me di
    cuenta que algunas de las empresas que contestaban que no
    realizaban ningún tipo de capacitación de alguna
    manera no decían la verdad, ya que capacitación se
    realizaba pero simplemente ellos no eran conscientes de que en su
    empresa se dictaban algunos cursos con forma de
    capacitación. A lo que yo llame capacitación
    informal.

    A las empresas que entrevisté les hice las mismas
    preguntas, así luego podía sacar algunas
    conclusiones basadas en estadísticas homogéneas.

    La estructura de entrevista utilizada fue la
    siguiente:

    1. ¿Se realiza capacitación en su
    empresa?

    2. ¿Podría describir algún tipo
    de capacitación realizada?

    3. ¿Considera que la capacitación es
    más importante en determinadas áreas de la
    empresa?

    4. Mencione algún curso que a su entender haya
    sido exitoso ¿por qué?

    5. ¿Se realiza algún tipo de
    evaluación del programa?

    6. ¿De qué forma evalúan los
    programas? ¿En que momento? ¿Por qué no lo
    hacen en el resto de las instancias?

    7. ¿Encuentra dificultades para evaluar los
    resultados? (de los programas)

    8. ¿Se evalúa al capacitador?
    ¿Quién lo evalúa? ¿Con qué
    objetivo?

    9. ¿Se evalúan los conocimientos,
    habilidades y capacidades adquiridas por los participantes?
    ¿Cómo lo hacen? ¿Quién lo hace?
    ¿En qué momento?

    10. ¿Se vuelve a evaluar a una persona que
    concurrió algún curso después de
    algún tiempo para chequear que los conocimientos se
    mantengan en el tiempo?

    11. ¿Cómo comprueba si se llego o no a
    los objetivos planteados?

    12. ¿Cuantifican los resultados? ¿Los
    transforman a términos monetarios? ¿Cómo
    lo hacen?

    13. ¿Se involucra a los clientes en el proceso
    de evaluación de un programa? ¿De qué
    forma?

    Muchas de las empresas entrevistadas contestaron en base
    a la capacitación que realizaban hasta hace al menos un
    año, ya que por la crisis que estamos atravesando en este
    momento están suspendidos dichos programas. Pero todos los
    gerentes de Recursos Humanos con los que me entrevisté
    concuerdan que no es bueno suspender dicho proceso a pesar de la
    crisis.

    A lo largo de las entrevistas se pudo observar que la
    mayoría de las empresas siguen el enfoque de sistemas de
    capacitación. Por lo general siguen estrictamente las tres
    primeras partes, o sea que primero detectan las necesidades,
    luego diseñan los programas y finalmente los implementan,
    pero lo que no todas las empresas hacen es completar dicho
    enfoque con la evaluación del programa.

    En lo que respecta a la importancia de la
    capacitación en determinadas áreas , la
    mayoría de las empresas coincidieron en que dado que la
    satisfacción de las necesidades del cliente es
    prioritaria, la capacitación en esta área es
    imprescindible y por lo tanto considerada una de las más
    importantes.

    Al pedirles que mencionen un curso que haya sido
    exitoso, casi todos contestaron velozmente comentando sobre
    algún curso, pero muy pocas tuvieron consistencia al
    momento de contestar por qué lo consideraban
    exitoso.

    La evaluación de los programas es realizada en
    casi todos los casos a través de la evaluación de
    reacción, y por lo general el encargado de esto, es la
    persona que dicta el curso, ya sea proveedor interno o externo.
    Son muy pocas las que realizan la evaluación de
    aprendizaje y /o transferencia. Pero las empresas que consideran
    fundamental realizar la evaluación de los programas,
    siempre analizan los resultados.

    ¿En qué momento?: Se pudo observar que en
    general se realizan evaluaciones durante y después del
    curso. A pesar que en muchos casos se realiza análisis de
    la detección de las necesidades, son pocas las contrastan
    esto luego del curso y en caso de hacerlo simplemente lo
    relacionan con la evaluación de resultados propiamente
    dicha. Sería muy útil que realizaran dicha
    comparación a través del resto de las etapas de
    evaluación, para poder medir los cambios en el aprendizaje
    y comportamiento.

    La pregunta que obtuvo mayor variedad de respuestas fue
    acerca de la dificultad encontrada en la evaluación de los
    resultados. Muchas empresas lo encontraban prácticamente
    imposible, a pesar de sus esfuerzos por realizarlo y en el polo
    opuesto se encuentran empresas que consideran esto como la parte
    más fácil del proceso de
    evaluación.

    Todas las empresas evalúan al capacitador, esto
    lo hacen con diferentes objetivos, pero el que mas se
    repitió, es hacerlo para incluirlo en la base de datos,
    así en un futuro saber si se lo puede volver a contratar o
    no. Algunas pocas contestaron que dicha evaluación
    serviría mas tarde, para saber si la falla en el programa
    fue debido a los participantes, o porque la transmisión
    del mensaje no fue clara. Por lo general dicha evaluación
    se realizaba en la encuesta de
    final de curso (reacción).

    Como dije anteriormente muy pocas empresas
    evalúan los conocimientos, y la respuesta a por qué
    no lo hacen es por lo general que no encuentran un método
    formal para dicha evaluación. En realidad las empresas que
    ofrecen capacitación de competencias, son las que
    encuentran más difícil esta evaluación, ya
    que las que dictan cursos más sistemáticos, como
    ser de computación la evaluación
    según dicen es el "día a día". Y junto con
    eso contestan a la pregunta de volver a evaluar a los
    participantes para chequear que los conocimientos se mantengan en
    el tiempo.

    La mayoría de las empresas encuentran muy
    fácil la evaluación de los objetivos, ya que estos
    son bien planteados desde un comienzo. Muchas de ellas
    evalúan esto a través de una evaluación
    anual de desempeño.

    Son muy pocas las empresas que cuantifican los
    resultados, y las que lo hacen por lo general no los transforman
    a términos monetarios. Por ejemplo en la entrevista
    realizada a una empresa de Internet revelaron cuantificar los
    resultados en términos de cumplimientos mensuales en
    cuanto a la calidad brindada al cliente.

    Por otro lado, casi todas contestaron que es el punto
    pendiente y próximo a realizar.

    Finalmente en cuanto a la última pregunta
    ¿Involucra al cliente externo en la evaluación?;
    las respuestas fueron mayormente positivas. Los casos que los
    involucraban, lo hacen a través de encuestas de
    satisfacción u observación en el salón de
    ventas.

    En general las empresas tuvieron interés en
    participar y brindarme información, pudiendo así
    entrevistarme con gerentes de Recursos Humanos, o jefes de
    capacitación, y en muy pocos casos fui atendida por
    personas de otras áreas.

    Puedo concluir que cuanto más grande es la
    empresa mayor es el espacio que le brindan a la
    capacitación, incluyendo a la misma dentro de su
    estrategia empresarial. Algunas de las empresas también
    poseen un plan de capacitación, que consiste en brindar
    diferentes cursos a lo largo del año.

    No obstante el lugar importante que le asignan a la
    capacitación, pude notar que no todas las empresas
    comprenden la utilidad de evaluar a los programas ni mucho menos
    los diferentes modos que hay para hacerlo. Es este el mayor
    motivo por el cual, por lo general las empresas evalúan
    únicamente a través de la reacción dejando
    de lado el resto de las instancias. Considero que esto
    debería cambiar, para poder aprovechar al máximo
    los beneficios de un programa de capacitación.

    5.
    Conclusiones

    "De ahora en adelante la clave es el conocimiento. El
    mundo no se esta convirtiendo en intensivo en trabajo, ni en
    intensivo en materiales, ni intensivo en energía sino en
    intensivo en conocimiento"

    Peter Drucker

    El trabajo de estudio teórico e
    investigación que realicé me permite describir
    observaciones obtenidas mediante el análisis de las
    teorías
    y técnicas correspondientes a la disciplina
    administrativa y las observaciones de la práctica
    empresarial. Seguidamente enunciaré las mismas:

    • Un elemento que se puede observa es la
      participación del cliente como parte integral de la
      evaluación.
    • El nivel de exigencia de medición de
      resultados para los servicios internos, como lo es la
      capacitación, es sustancialmente menor de lo que lo es
      para los procesos productivos o centrales de la
      organización.
    • Asimismo resulta bastante sorprendente, aun en
      organizaciones desarrolladas, el escaso número de
      mediciones de resultados que se realizan. Existen sustanciales
      diferencias entre la cantidad y la calidad de las mediciones
      que se realizan en los procesos terminales respecto de las que
      se hacen en los procesos intermedios, como lo es la
      capacitación.

    "Estamos entrando en la sociedad del conocimiento. El
    recurso económico básico ya no es el capital, ni
    los recursos
    naturales, ni el trabajo, sino que es y seguirá
    siendo el conocimiento. En esta sociedad el trabajador del
    conocimiento tendrá un papel
    protagónico"

    Peter Drucker, La sociedad post-capitalista,
    1993

    • No todo los tipos de resultados interesan por igual a
      las diferentes audiencias o "públicos" de la
      evaluación. A la Gerencia
      General o al equipo gerencial que toma las decisiones
      presupuestarias interesan principalmente los logros del nivel
      4. sin embargo, Kirkpatrick considera que los puntajes altos en
      los niveles 1 a 3 funcionan como información adicional a
      tener e cuenta. Un programa que no manifiesta resultados en el
      nivel 4, pero es valorado por los participantes (nivel 1) y
      cuenta con evidencias sobre el aprendizaje (nivel 2), puede
      seguir vigente; al menos no "molesta". A los participantes les
      podría interesar los hallazgos del nivel 2 (puntaje que
      obtuvieron en las pruebas). Para los Gerentes de Recursos
      Humanos, el nivel 3 puede ser útil para entender no
      sólo cómo está trabajando
      Capacitación sino también como están
      trabajando las áreas de línea.
    • Día a día con mayor convicción
      las empresas verifican que los recursos humanos son el activo
      más importante y la base cierta de la ventaja
      competitiva en un plan de desarrollo
      estratégico.

    Comentario
    final

    Aún habiendo observado que no está
    suficientemente extendida en el mundo empresarial la necesidad de
    evaluar los procesos de capacitación , mi
    investigación me permite afirmar que :

    Toda evaluación es un proceso para estimular o
    juzgar el valor, la excelencia, las cualidades de una persona. La
    evaluación es un proceso continuo que comienza con el
    desarrollo de los objetivos de capacitación.

    La evaluación del programa es fundamental ya que
    es la etapa que nos brinda la retroalimentación, acerca de
    la efectividad que tuvo o no dicho programa. A demás
    ésta retroalimentación, es una herramienta clave
    para el análisis futuro de los programas. A través
    de ella, muchas veces podemos detectar nuevas necesidades de
    capacitación, errores de procesos, focos de mejora, falta
    de comunicación, problemas de supervisión de personal, de
    integración del empleado a la organización o al
    cargo que ocupa, entre otras cosas.

    Lo ideal es evaluar los programas de capacitación
    desde el principio, durante, al final y una vez más
    después de que los participantes regresen a sus
    trabajos.

    Porque hay que tener en cuenta que los resultados de la
    capacitación no se presentan de inmediato, con esto quiero
    decir que no basta con realizar una simple evaluación de
    reacción.

    En la evaluación de reacción que se
    realiza después del curso, suele encontrarse la
    satisfacción expresada por los participantes, pero esto
    resulta insuficiente y surge la necesidad de realizar una
    evaluación posterior en el lugar de trabajo para verificar
    los resultados de la capacitación. Se requiere de un
    análisis profundo, continuo y a largo plazo donde
    analizar, a través de diferentes evaluaciones, que lo
    enseñado halla sido realmente aprendido y que esto a su
    vez sea implementado en el puesto de trabajo. El aprendizaje en
    la capacitación significa un cambio de conducta, por lo
    que los cambios que se produzcan en los trabajadores deben ser
    producto de las necesidades previamente detectadas.

    Considero de suma importancia asegurarse que la empresa
    se mantenga centrada en la satisfacción de los clientes,
    evitando caer en la búsqueda del perfeccionamiento interno
    sin observar que es lo que pasa afuera. Ya que podríamos
    estar perfeccionándonos en algo que no es lo demandado por
    nadie. De nada sirve tener el mejor producto o el mejor servicio,
    con la mejor calidad, con los mejores precios, etc.,
    si esto es calificado de esta forma únicamente por la
    empresa que lo ofrece, es decir, si los clientes no lo ven
    así. Hay que lograr no solo satisfacer a los clientes,
    sino aun más: DELEITARLOS, ya que constituye la clave para
    lograr afianzar relaciones a largo plazo. Por ello resulta vital
    la capacitación del personal que se encuentra en contacto
    con los clientes de una empresa, que representan a la
    misma.

    Respecto de la evaluación hoy tengo más
    preguntas y menos certezas que cuando inicie este trabajo de
    investigación. Cada lectura,
    conversación, consulta abren más y más
    interrogantes. Este es mi impulso para continuar investigando el
    tema.

    6.
    Bibliografía

    • Aquino, Jorge A.; Vola, Roberto E.; Arecco, Marcelo
      J.; Aquino, Gustavo J. Recursos Humanos. Ediciones
      Macchi. Argentina, 1997. 2da Edición.
    • Blake, O. Origen, detección y
      análisis de las Necesidades de Capacitación,
      Ediciones Macchi, Argentina, 2000.
    • Blake, O. La capacitación Un Recurso
      dinamizador de las organizaciones. Ediciones Macchi.
      Argentina, 1997. 2da Edición.
    • Bohlander, G.;. Sherman, A.;. Snell, A;.
      Administración de Recursos Humanos. Editorial
      Thomson. México, 1999. 11a
      Edición.
    • Deschamps, G. Cómo rentabilizar la
      inversión en Formación, Editorial Gestión y planificación integral, S.A., España,
      1998.
    • Enciclopedia Británica
    • Kofman F. Metamangement; (tomo 1) Editorial
      Granica; Buenos Aires,
      2001
    • Gore, Ernesto. La educación en la
      empresa. Editorial Granica, 1998.
    • Kirkpatrick, D. Evaluación de acciones
      formativas, los cuatro niveles, Gestión 2000, s.a.,
      España, 1999.
    • Lafourkade, P. Evaluación de los
      aprendizajes, Editorial Kapeluz, Argentina,
      1980.
    • Lamb, Charles W., Jr.; Hair, Joseph F. Jr.; McDaniel,
      Carl. Marketing. Editores Thomson, 4ta edición
      1998.
    • Pain A. Como evaluar las acciones de
      capacitación, Ediciones Granica, s.a., Argentina,
      1993.
    • Penerini, Carlos C. Organización y
      administración de Recursos Humanos. Editorial El
      coloquio, 1995. 1ra Edición.
    • Penerini, Carlos C.;. Relaciones Industriales-
      Organización y Administración de personal.
      Ediciones Universo.
      España, 1996.
    • Taylor, Frederick, Principios de
      Administración Científica, El Ateneo, Buenos
      Aires, 1981
    • Sherman, Arthur W. J. Jr.; Bohlander, George W..
      Administración de los Recursos Humanos. Grupo
      Editorial Iberoamérica, 1992. 9na
      edición
    • Siliceo Aguilar, Alfonso. Capacitación y
      Desarrollo del Personal. Editorial Limusa. México,
      1996. 3ra Edición.
    • Stoner, J.; Freeman, R. ; Gilbert, D. Jr.
      Administración. Editorial Prentice Hall.
      México, 1996. 6ta Edición.
    • Ulrich, D. Evaluación de resultados,
      Ediciones Granica, s.a., España, 2000.
    • Ulrich, D. Recursos Humanos Champion,
      Ediciones Granica, s.a., Argentina, 1998
    • Werther, William B. Jr; Davis, Keith.
      Administración de personal y Recursos Humanos.
      México 1992. 3ra Edición.

    Anexo
    1

    7. A continuación se exponen en
    forma esquemática y sintética las entrevistas
    realizadas a las diferentes empresas.

     Para ver la tabla
    seleccione la opción "Descargar" del menú
    superior

    Anexo 2

    8. A continuación se
    transcribe a modo de ejemplo una entrevista realizada a una
    importante empresa proveedora de servicios de
    Internet.

    Nombre de la empresa: Importante Empresa de
    Internet

    Nombre del entrevistado: Tatiana Manfredi
    Sarmiento

    Puesto en la empresa: Analista de Aseguramiento de la
    Calidad

    1. ¿Se realiza capacitación en su
    empresa?

    Sí, se realizan capacitaciones de acuerdo a dos
    variables:
    pro-activas y reactivas:

    Pro-activas: Se definen cuestiones básicas a
    capacitar sin esperar que algo positivo o negativo suceda, como
    pro ejemplo se realizan capacitaciones de fidelización de clientes.

    Reactivas: En base a oportunidades de mejora que se
    detectan se arma un plan de trabajo para cada sector en base a
    las diferentes necesidades que haya y se arma una
    capacitación específica.

    En ambos casas se realizan variables de medición
    antes-durante y posteriormente para poder observar desvíos
    y corregirlos.

    2. ¿Podría describir algún tipo
    de capacitación realizada?

    Capacitación de Técnicas de
    Atención:

    El objetivo es dar una atención distintiva a los
    clientes o futuros clientes, dar un servicio eficiente e
    integral, ser profesionales y fundamentalmente personalizada en
    el 1 a 1 con los clientes.

    Se explicó un modulo de cortesía,
    objetivos, valores de la
    empresa, el proceso de atención al
    cliente (Preparación, Contacto, Detectar necesidad/
    sondeo, Ofrecer solución, Cierre y despedida, Seguimiento
    de la gestión).

    1. No considero que sea mas o menos importante sino
      urgente o no.

      La capacitación en cualquier empresa es
      importante en todas las áreas porque si bien es un
      grupo de personas el que atienden a los clientes, todo lo
      que esta detrás de ello (lo que debe ser
      transparente), éstos sectores giran alrededor del
      cliente, las empresas no existen sin los clientes y todas
      las áreas directas, de apoyo o staff componen
      esto.

      Hay determinadas áreas o sectores que
      pueden tener urgencias de capacitación, por ejemplo
      con un proceso nuevo, pero puede ser o no directa con el
      contacto con los clientes.

    2. ¿Considera que la capacitación es
      más importante en determinadas áreas de la
      empresa?

      Desarrollo de Habilidades de Liderazgo, dado por una consultora OVERLAP
      en otra empresa donde trabaje.

      El curso fue dado en cuatro módulos
      diferentes:

      Comunicación, Apoyo y Soporte, Trabajo en
      Equipo, Motivación.

      Del curso fui personal participante, yo trabajaba
      con un grupo de 65 operadores y 3 Supervisores que estaban
      bajo mi cargo y responsabilidad, se que fue positivo porque
      se pudieron desarrollar las oportunidades de mejora de
      dicho curso en los diferentes módulos y se vieron
      mejoras en los resultados de cada Líder con su grupo.

      De todos modos considero que para que sea
      óptimo el resultado tiene que haber un seguimiento
      por parte del Jefe del Supervisor para alinear conceptos y
      poder revisar que se hagan seguimientos en la
      línea.

      Para tener una idea la estructura era así:
      Operador (línea de contacto con el cliente) –
      Supervisor (Líder de 20 operadores) –
      Coordinador o Jefe.

      La capacitación fue para los Supervisores y
      el Coordinador o Jefe era quien realizaba el seguimiento de
      los compromisos asumidos por el Supervisor.

      Nota: La capacitación puede ser muy
      eficiente pero si no se cumple con lo proyectado o no hay
      un seguimiento o responsabilidad de los involucrados,
      carece totalmente de valor, cuestión que no
      ocurrió en este proyecto.

    3. Mencione algún curso que a su entender haya
      sido exitoso ¿por qué? (¿Cómo
      sabe que es exitoso?)

      Sí, se realizan evaluaciones previas,
      durante y posteriores, para evaluar el impacto, así
      mismo se prepara el material con suficiente
      antelación para realizar las correcciones necesarias
      siempre hay intervención del área de
      RRHH.

    4. ¿Se realiza algún tipo de
      evaluación del programa?

      Para que sea efectivo se realiza en todas las
      instancia, tal como lo comente en punto anterior, creemos
      que esa es la manera mas efectiva.

      Considero que para poder solucionar un problema de
      cualquier índole hay que conocer primero el
      problema, es decir detectar la necesidad y trabajar para
      solucionar, mejorar eso.

      Así mismo soy participe de que lo
      más óptimo es estar preparado, ser
      pro-activo, pero aun es mas o tan importante poder medir
      las variables nuevas y trabajarlas para evolucionar
      constantemente.

    5. ¿De qué forma evalúan los
      programas? ¿En que momento? (Antes, durante o
      después) ¿por qué no lo hacen en el
      resto de las instancias?
    6. ¿ Encuentra dificultades para evaluar los
      resultados? (de los programas)

    No, puesto que la herramienta de evaluación es
    sumamente aplicable, cuantificable y tiene un plan de trabajo
    para cualquiera de los sectores áreas.

    Considero importante poder medir los GAPS (diferencias)
    en el momento adecuado y no esperar a un año
    después como ocurre en otras empresas donde nada se puede
    hacer ya.

    8. ¿Se evalúa al capacitador?
    ¿Quién lo evalúa? ¿Con qué
    objetivo?

    Sí, lo evalúa RRHH, la forma de
    evaluación es participativa, donde se miden como variables
    fundamentales:

    Conducción del Grupo

    Rebatir las objeciones

    Material desarrollado

    Manejo de Variables o consultas inesperadas

    Se le realiza un feedback al capacitador.

    Objetivo: Mejorar si hay desvíos.

    9. ¿Se evalúan los conocimientos,
    habilidades y capacidades adquiridas por los participantes?
    ¿Cómo lo hacen? ¿Quién lo hace?
    ¿En qué momento?

    Sí, se evalúan, puntualmente en este curso
    de Técnicas de Atención la forma de medición
    es así:

    Los supervisores y de Aseguramiento de Calidad realiza
    escuchas de las conversaciones de los clientes a cada operador y
    luego de una cantidad representativa se le informa al operador
    los desvíos y se arma un plan de acción, se cruza
    además esta información con la información
    dada en el curso.

    10. ¿Se vuelve a evaluar a una persona que
    concurrió algún curso después de
    algún tiempo para chequear que los conocimientos se
    mantengan en el tiempo?

    Realmente no se espera a la próxima
    capacitación sino que se hace como comente en el punto 9
    en forma continua, estas evaluaciones se hacen mínimamente
    en forma mensures.

    11. ¿Cómo comprueba si se llego o no a
    los objetivos planteados?

    Cuando se realizan las escuchas de los operadores
    participantes con las conversaciones con los clientes hay una
    planilla donde se vuelca la información que tiene
    diferentes tipos de variables ponderadas donde dan un
    cumplimiento entre 1 y 100%, y se toman estos valores como
    márgenes para detectar cuantitativamente los
    resultados.

    12. ¿Cuantifican los resultados? ¿Los
    transforman a términos monetarios? ¿Cómo lo
    hacen?

    Sí, se cuantifican, pero no en términos
    monetarios sino en términos de cumplimientos mensuales en
    cuanto a la calidad brindada al cliente como un objetivo
    más de trabajo.

    13. ¿Se involucra a los clientes en el proceso
    de evaluación de un programa? ¿De qué
    forma?

    Depende cual es la necesidad que se quiera observar, si
    por ejemplo quiero mejorar la calidad de atención de los
    operadores, no involucro a los clientes pero sí lo que
    quiero es saber el grado de satisfacción de los clientes
    en cuanto a la atención, sí, se los
    involucra.

     

    Realizado por

    Carolina Sutton

    Licenciada en administracion de empresas.

    Universidad de Belgrano.

    Buenos Aires, Argentina.

    Presentado en el 2001.

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