- Planteamiento del
problema - Objetivos
- Marco
teórico - Metodologías de
investigación - Resultados
- Conclusiones
- Recomendaciones
- Bibliografía
- Anexos
"La cultura es
la producción, en un ser
racional,
de la capacidad de escoger los
propios fines en general,
y por lo tanto, de ser
libre."
Kant
Día a día se acrecienta la necesidad de
establecer organizaciones
inteligentes y dinámicas, con nuevas maneras de hacer las
cosas y posibilitarlas, y que ostenten una filosofía clara
y contundente y un norte claro, porque en esa medida será
la proyección y logro de sus objetivos.
Las organizaciones culturales y artísticas
propenden por la cultura, y la cultura hace al hombre, lo
identifica como ser humano y lo relaciona con otros hombres. Por
lo tanto, exige el compromiso y la acción
de quienes trabajan en el sector cultural, los estamentos
oficiales y la empresa
privada, para que instituciones
de este tipo sean posibles.
En Medellín, existe una asociación de
carácter gremial, sin ánimo de
lucro, que representa a las entidades culturales. Fortalecerla es
una necesidad porque en la ciudad no existe ningún otro
gremio cultural que trabaje en la defensa, la protección y
la promoción de la cultura en
general.
Por estas razones, resulta pertinente elaborar una
propuesta sobre " La
comunicación organizacional en un gremio cultural
"Asencultura", como reza el título de este trabajo.
Para desarrollar esta propuesta de acción se
recuperó la historia de Asencultura y se
analizó su actual situación, en especial en lo
referente al estado de las
comunicaciones, mediante la revisión de las
actas de junta directiva, entrevistas en
profundidad, cuestionarios a los afiliados y revisión de
documentos y
archivos.
Este trabajo formula una serie de conclusiones y
recomendaciones que buscan crear unas mejores condiciones para
los afiliados que redundará en un posicionamiento
más efectivo de Asencultura como gremio y
facilitará el fortalecimiento de Asencultura como entidad,
utilizando elementos modernos de la comunicación organizacional como las
relaciones
públicas, la cultura y el clima
organizacional.
Agradecemos el apoyo brindado por los miembros de la
junta directiva, la directora ejecutiva y las entidades afiliadas
que nos permitieron entrar en diálogo y
contribuir con sus opiniones y respuestas al desarrollo y
feliz término de este trabajo.
TOMO I
El manejo de las comunicaciones en
Asencultura.
"La cultura es lo que
queda
cuando se ha olvidado
todo."
Herriot
ASENCULTURA es una entidad que reúne grupos y
organizaciones tan diferentes como: teatros, museos, orquestas,
grupos corales, de danza y
teatrales, emisoras radiales, agrupaciones artísticas,
corporaciones de arte y cultura,
bibliotecas,
dependencias culturales de cajas de compensación y
universidades, entre otras.
Desde sus inicios, ASENCULTURA ha tenido la necesidad de
responder con eficacia a las
exigencias del mundo actual; sin embargo la obtención de
resultados
no ha sido tarea fácil, pues ha enfrentado
dificultades y fallas en los flujos de comunicación, en el
manejo de medios, con el
clima y la
cultura
organizacional y con el manejo de las relaciones
públicas.
Lograr la comprensión y descripción de las relaciones entre los
miembros y los directivos de ASENCULTURA es un paso importante en
la solución de los problemas y
para el logro de una comunicación efectiva.
Con la intención de dilucidar la esencia de fondo
y operativa de la situación, formulamos entonces una serie
de preguntas como base de la investigación.
- ¿Cuál es la relación entre la
junta directiva y la dirección ejecutiva? - ¿Cómo es la comunicación que se
da en Asencultura? - ¿Qué medios de
comunicación utilizan en Asencultura para informar a
sus públicos? - ¿Cómo implementar procesos de
comunicación efectivos para Asencultura? - ¿Cuál es la
motivación que hace Asencultura para tener nuevos
asociados? - ¿Tiene Asencultura una filosofía
organizacional coherente y consecuente con su naturaleza
jurídica? - ¿Puede sobrevivir una institución que
no tiene una comunicación adecuada? - ¿Necesita Asencultura una nueva imagen
corporativa? - ¿Cuál es la relación entre los
directivos y los asociados de la
institución? - ¿Cómo entienden los directivos y los
asociados la comunicación?
JUSTIFICACIÓN
"La cultura es un sistema
históricamente derivado
de explícitos e
implícitos proyectos de
vida
que tienden a ser
participados
por todos los miembros de un grupo."
Kluckhohn y Kelly
En Medellín existen aproximadamente 280 entidades
culturales, algunas de las cuales han dado pasos hacia
organizaciones de la industria
cultural como el Museo de Antioquia, el Ballet Folclórico
de Antioquia y la Corporación País Paisa, que sin
duda pueden constituirse en paradigma para
muchos trabajadores del arte y la cultura, en el ámbito
local y nacional.
Desde 1979, representantes de algunas de las
instituciones culturales de más arraigo en la ciudad,
empezaron a reunirse de manera informal y con alguna regularidad,
con el fin de constituir un espacio para coordinar esfuerzos y
actividades y reflexionar sobre el acontecer cultural de la
ciudad. Establecida inicialmente como COMITÉ DE ENTIDADES
CULTURALES, devino en 1989 en ASENCULTURA, entidad que en la
actualidad agrupa a 58 entidades culturales y se perfila como una
asociación de carácter gremial.
ASENCULTURA se propone velar y gestionar ante los
organismos del Estado por los intereses del sector cultural y
procurar el desarrollo y mejoramiento de la actividad cultural.
Para este propósito busca consolidar su trabajo en dos
frentes de fundamental importancia: interno, conformando una
organización sólida y viable, y
externo obteniendo el reconocimiento de los diferentes
públicos, posibilitando entre otros su presencia en el
ámbito nacional.
En esta investigación se busca aportar en lo
social al fortalecimiento y permanencia de Asencultura como
organización que trabaja en favor de la
cultura.
La cultura es factor determinante en la vida de las
comunidades y en la construcción de ciudadanía, pues es la que provee al hombre
con la capacidad de reflexionar sobre sí mismo, es
igualmente la que torna racionales, críticos y
éticamente comprometidos a las personas y las forma para
discernir valores y
disfrutar de mayores opciones.
La contribución desde lo empresarial
radicará en el fortalecimiento de Asencultura como gremio,
se facilita el que pueda proyectarse como tal, para que los
públicos la identifiquen como una entidad viable y con un
objetivo
claro. Además, se busca posibilitar su posicionamiento en
el ámbito nacional.
Para el funcionamiento eficaz de las organizaciones
sociales, la comunicación es una herramienta clave que
juega un papel de primer orden en su proyección
institucional; la comunicación y la cultura hacen que las
organizaciones sean procesos interactuantes, produciendo
resultados medibles y cuantificables. En el empeño de
implementar una política de
comunicaciones, se debe partir de una muy buena documentación sobre las bondades y
falencias de la
organización.
Este trabajo permitirá adquirir habilidades para
evaluar procesos comunicacionales y adentrarnos en las
organizaciones para aplicar los conocimientos asimilados a
través del proceso de
aprendizaje.
Quisimos además que trascendiera el ejercicio
teórico y académico para convertirlo en un trabajo
práctico, que favoreciera a una entidad específica
ya existente como Asencultura.
"Comunicación: estar en
relación con"
Petit Robert
1.1 GENERAL
Reconocer las relaciones que establece Asencultura con
sus públicos para su proyección, permanencia y
consolidación como gremio.
1.2 ESPECÍFICOS
- Describir el desarrollo histórico de
Asencultura. - Identificar los medios de
comunicación que Asencultura utiliza para informar a
sus asociados y determinar la efectividad de la
comunicación que actualmente utiliza Asencultura con sus
públicos. - Analizar la participación y vinculación
de los asociados en los programas,
proyectos y propuestas de la institución - Reconocer las expectativas de los asociados, que le
permitan a la institución un mejor posicionamiento y
reconocimiento en el medio. - Proponer soluciones
para las debilidades diagnosticadas.
"La cultura es el conjunto de
conocimientos adquiridos
que permiten desarrollar el sentido
crítico, el gusto y el juicio."
Petit Robert
2.1 RESEÑA HISTÓRICA
En 1979 un grupo de personas vinculadas a diferentes
entidades culturales de Medellín empezaron a reunirse de
manera informal para dialogar entre sí y para reflexionar
sobre el quehacer cultural de la ciudad y compartir los proyectos
que en ese momento desarrollaban. Juan Luis Mejía, de la
Biblioteca
Pública Piloto; Anita Bravo, de la Orquesta
Sinfónica de Antioquia; Martha Elena Bravo de
Hermelín, de Extensión Cultural de la Universidad
Nacional; Teresita Peña, del Museo de Antioquia; Nora
Isabel González, del Teatro Pablo
Tobón Uribe; Luz Elena Zabala,
de Extensión Cultural de la Universidad de Antioquia, y
Norella Marín Vieco, del Instituto de Integración Cultural Quirama acordaron
reunirse cada mes en un acto de buena voluntad orientado hacia la
mutua colaboración. En ese momento no se pensaba en
gremio: simplemente era un encuentro de amigos del arte y la
cultura. Más adelante, en 1980, se habló de
organizar una entidad establecida con propiedad que
se llamaría el Comité de Entidades Culturales del
Valle de Aburrá. En Marzo de 1981 se solicitó la
personería jurídica a la Gobernación de
Antioquia, y en esta etapa se estableció como
Asociación Comité de Entidades Culturales del Valle
de Aburrá. (Ver Anexo A)
Transcurrió el tiempo y otras
instituciones se fueron uniendo, entre ellas la Cámara de
Comercio de Medellín, que el 14 de mayo de 1982, a
través de Margarita María Muñoz, Directora
de su Departamento de Extensión Cultural, insistía
en la necesidad de fortalecer la entidad recién conformada
e invitaba a una primera reunión que se realizó el
25 de mayo de 1982 en las oficinas de esa entidad. En total
participaron 19 entidades.
- Universidad Nacional
- Biblioteca Pública Piloto
- Museo de Arte Moderno
- Instituto Colombo Alemán
- Suramericana de Seguros
- Instituto de Integración Cultural
- Museo El Castillo
- Salón XX
- Orquesta Sinfónica de Antioquia
- Centro Colombo Americano
- Alianza Francesa
- Museo de Zea (hoy Museo de Antioquia)
- Universidad de Antioquia
- Cinemateca Subterráneo
- Medellín Cultural
- Universidad Pontificia Bolivariana
- Cámara de Comercio
- Sociedad Colombiana de Arquitectos
- Instituto de Bellas
Artes
El tema tratado fue la poca divulgación que
tenían las actividades realizadas por las entidades
culturales. Se sugirió realizar una invitación
formal a los medios de comunicación y también se
propuso la realización semanal de un calendario
cultural.
En ese momento era evidente la necesidad de unión
en las entidades culturales para coordinar actividades y acciones en
beneficio de la cultura, entre ellas que los medios de
comunicación informaran y difundieran sobre el acontecer
cultural en la ciudad de Medellín.
Inicialmente el trabajo se
desarrollaba por subcomités. En estos primeros años
se cuestiona reiteradamente sobre un plan de
comunicaciones para las entidades culturales, hasta que en 1985
se presenta un "Estudio sobre los problemas de
comunicación de las entidades culturales de
Medellín, específicamente en lo relacionado con la
promoción de sus actividades en la comunidad". Como
resultado se dan unas recomendaciones muy precisas respecto a la
comunicación en las organizaciones. (Ver Anexo
B)
En 1988 la Asociación de Entidades Culturales
presenta unos estatutos y obtiene su personería
jurídica. (Ver Anexo C)
Hacia 1989, el señor Jairo Gómez, Rector
del Instituto de Bellas Artes, empezó a cuestionar el
papel que debía cumplir este Comité y
planteó la urgencia de realizar un diagnóstico institucional y un plan
estratégico de desarrollo que, entre otras cosas,
comenzara por definir su misión y
su visión; fue precisamente él quien sugirió
que la asociación debería definirse como entidad
agremiadora del sector cultural en la ciudad.
Para garantizar la vida y permanencia de esta
colectividad de entidades culturales, sólo en 1993 se
concreta la elaboración un plan estratégico, para
cuya elaboración se contó con la asesoría de
la socióloga Patricia Jaramillo López. (Ver Anexo
D)
En dicho plan se enuncian unas conclusiones muy claras
tales como la orientación gremial que debe tener la
organización, el manejo de la imagen ya no como
Comité de Entidades Culturales sino como Asociación
de Entidades Culturales ASENCULTURA y la contratación de
una dirección ejecutiva que sacara adelante los proyectos
y fuera la directa vocera y representante en algunas instancias
donde se estaba buscando representación, bajo la
dirección de la junta directiva.
Rodrigo Saldarriaga, representante del Pequeño
Teatro, en reunión realizada el 14 diciembre de 1989 en el
salón Epifanio Mejía de la Cámara de
Comercio de
Medellín, cuestiona si el Comité es un gremio y lo
justifica así: " …este comité debe ser una
entidad gremial y debe pelear contra el Estado, el
problema es que el Comité todos los días
está inventando algo y deja de lado los problemas que nos
enfrenta como gremio."
En 1994, en el segundo semestre se vincula a Angela
María Arteaga como Directora Ejecutiva, y comienza a
laborar siguiendo un plan de actividades muy claro que estaba
contemplado en el plan de desarrollo que se había
realizado en 1993.
En esta administración se afilian nuevas entidades
como el teatro de títeres Manicomio de Muñecos, el
Ballet Folclórico de Antioquia, Coral Tomás Luis de
Victoria, La Fanfarria Títeres, la Asociación de
Trabajadores de las Artes Escénicas, entre otras y se
posiciona la imagen de la organización por medio de un
nuevo logotipo y el establecimiento de una filosofía
institucional. (Ver Anexo E)
La primera oficina de
Asencultura estuvo ubicada en la sede de la Alianza Colombo
Francesa en el centro de la ciudad, en la carrera 45 con la calle
49 (El Palo entre Ayacucho y Pichincha.) Cuando la Alianza se
traslada a su sede en el parque San Antonio,
Asencultura debe buscar una nueva oficina y se traslada a la
calle 48 # 41 – 13, Oficina 105.
La imagen gráfica actual de Asencultura fue
diseñada por Faber Ortega como trabajo de grado de la
Facultad de Diseño
de la Universidad Pontificia Bolivariana y se presentó en
1997 a todos los afiliados, medios de comunicación, sector
cultural y público en general paralelamente con la carpeta
de servicios.
Con el paso de los años el trabajo de la
Asociación se va fortaleciendo, pero al mismo tiempo su
parte económica se va debilitando, debido a los elevados
costos de
funcionamiento en relación con sus entradas
reales.
En los primeros meses de 1999, la oficina de Asencultura
es trasladada para las instalaciones del Museo de Antioquia en la
Plazuela Veracruz. La Directora Ejecutiva Angela María
Arteaga renuncia y es reemplazada seis meses más tarde por
Maria Soledad Londoño.
En el año 2000 se realiza un Plan de
Direccionamiento Estratégico con un asesor de la
Universidad Eafit., en el que se trabaja tres ejes fundamentales:
consolidación del gremio, a corto plazo; posicionamiento
externo, a mediano plazo, y acción política, a
largo plazo, con una constante en el tiempo que es buscar el
fortalecimiento económico. (Ver Anexo F)
Este mismo año se hace el especial de televisión, a través de una beca
otorgada por el Fondo Mixto para el Arte y la Cultura,
VENVETOCAOÍ programa piloto
con el que se propone gestionar un seriado para una cadena
regional de televisión y con el se quiere participar en
la promoción y difusión de la producción
cultural local y en la formación de públicos para
la cultura.
En la actualidad, septiembre del año 2001,
Asencultura tiene 58 entidades afiliadas (Ver Anexo G), y
funciona en una oficina en el Museo de Antioquia, tres
escritorios, una línea telefónica, dos computadores
y un fax. Su
infraestructura administrativa consta de una directora ejecutiva
de medio tiempo, una secretaria de tiempo completo, revisor
fiscal,
contador, y asistente contable. (Ver Anexo H)
Así se ha ido gestando lo que en el presente es
la asociación cultural de mayor renombre en
Medellín.
PRESENTACIÓN INSTITUCIONAL
Es una entidad privada sin ánimo de lucro, NIT
800 035 203-1, que representa como GREMIO al sector cultural.
Inició labores en 1982; obtuvo en 1988 personería
jurídica como Asociación de Entidades Culturales;
en 1992 fue declarada "Patrimonio
Cultural de la Ciudad".
MISIÓN
ASENCULTURA lidera la integración del sector
cultural, lo representa como gremio y defiende sus intereses. Con
su acción posiciona los procesos culturales dentro del
marco de planes de desarrollo municipal, departamental y
nacional. ASENCULTURA representa a sus asociados y abre espacios
para la proyección de sus productos,
buscando mejorar la convivencia de los pobladores de la
región mediante el incremento de las actividades
culturales y artísticas.
VISIÓN
En el año 2010 ASENCULTURA será el gremio
líder
del sector cultural nacional tenido como modelo en
todas las regiones del país y consultado en la
formulación de los planes de desarrollo e inversión nacionales y regionales.
ASENCULTURA liderará la conformación de una
confederación Nacional de Asociaciones Culturales con
presencia internacional, que interactúe con el Ministerio
de Cultura en la búsqueda del fortalecimiento, la defensa
y el desarrollo del sector.
Nota aclaratoria: en 1981 este grupo de trabajo
obtiene personería jurídica como Asociación
de Entidades Culturales del Valle de Aburrá (Ver Anexo J),
luego en 1988 sacan una nueva personería con el nombre de
Asociación de Entidades Culturales (Ver Anexo
C)
2.2 BASES TEÓRICAS
Como contexto de referencias teóricas, es
necesario examinar los conceptos que sirven de marco para el
horizonte de las comunicaciones en ASENCULTURA. Resulta
pertinente exponer, al menos de forma suscinta, los conceptos de
cultura, gremio, organización, comunicación (en
especial la comunicación organizacional) cultura
organizacional, relaciones públicas, clima organizacional
y participación.
2.2.1 Cultura. El Ministerio de Cultura ha
definido la cultura como "el conjunto de rasgos distintivos,
espirituales, materiales,
intelectuales
y emocionales que caracterizan los grupos humanos y que
comprende, más allá de las artes y las letras,
modos de vida, derechos humanos,
sistema de valores, tradiciones, creencias. La cultura, en sus
diversas manifestaciones, es fundamento de la nacionalidad y
actividad propia de la sociedad
colombiana en su conjunto, como proceso generado individual y
colectivamente por los colombianos. Dichas manifestaciones
constituyen parte integral de la identidad y la
cultura colombianas".
2.2.2 Gremio. La Real Academia Española
define "gremio" como el conjunto de personas que tienen un mismo
ejercicio o profesión.
La Federación Nacional de Comerciantes, a su vez,
define "gremio" como la defensa, protección y
promoción del comercio, y opina que la
participación gremial ha sido valiosa "en el proceso de
desarrollo y en el progreso nacional. Los gremios han estimulado,
en los sectores de la actividad económica que representan,
avances e innovaciones tecnológicas, como en el caso de la
producción agropecuaria y son auspiciadores de esquemas
redistributivos tan impactantes como el subsidio familiar y la
atención a la niñez".
FENALCO explica la importancia de los gremios por cuatro
factores: el rápido proceso de urbanización, la
diversificación del aparato productivo del país, la
modernización y la especialización económica
y, muy importante, la creciente intervención del Estado y
su fortalecimiento e injerencia en lo económico. Paralelo
al fortalecimiento del sector
público, ellos entendieron que era necesario crear una
infraestructura de investigación, contar con recursos
humanos muy seleccionados y adecuar técnicas
modernas de gestión
a la actividad. Este fortalecimiento de los gremios se ha
traducido en una mayor efectividad y responsabilidad en el cumplimiento de sus
tareas.
En Colombia los
gremios han propugnado por el mejoramiento económico y
social del país. Los gremios se han acercado al gobierno, a las
organizaciones de los trabajadores, e inclusive a los voceros de
la insurgencia, con el fin de dialogar, de encontrar salidas a
los más variados e intrincados problemas en el campo
económico, social y laboral de la
administración
pública.
"El análisis y la evaluación
permanente de las políticas
del gobierno por parte de las agremiaciones es factor de
armonización de intereses particulares con el general y
una forma importante de control
democrático a la tarea de los gobernantes. Contribuye con
información a la tarea de estructurar las
políticas".
2.2.3 Gremio cultural. Cuando se habla de
"gremio", se hace referencia a "representatividad", lo que
equivale a ejercer una vocería, y a actuar en nombre de un
grupo determinado para velar por sus intereses, brindarle un
respaldo, y unos beneficios que mejoren el desarrollo de su
actividad.
El gremio cultural debe proporcionar elementos
relevantes de juicio a las personas del sector cultural, por
cuanto viven en estrecho contacto con la realidad del sistema
cultural. Una entidad gremial debe ser vigilante y crítica
de las políticas culturales, no solamente en virtud de las
reflexiones que realizan en este campo como producto de
decisiones gubernamentales, sino también porque indagan,
rescatan, fortalecen e impulsan manifestaciones artísticas
y culturales. Una agremiación cultural debe ser
representativa y vocera del sector cultural y de los artistas,
igualmente debe velar y propender por la creación y
cumplimiento de las políticas culturales.
2.2.4 Organización. La organización
nació de la necesidad humana de cooperar. "Los hombres se
han visto obligados a cooperar para obtener sus fines personales,
por razón de sus limitaciones físicas,
biológicas, sicológicas y sociales. En la mayor
parte de los casos, esta cooperación puede ser más
productiva o menos costosa si se dispone de una estructura de
organización".
"La organización se concibe como una unidad
funcional y estructural que existe en el ámbito
microsocial; enfatiza una acción deliberada y racional de
los individuos. Como todos los sistemas
sociales, las organizaciones se originan a partir de condiciones
que crean demandas o necesidades a nivel individual, grupal o
institucional".
Para Sanz de la Tajada, "organización se refiere
a la experiencia de orden y coordinación entre un grupo de personas con
objetivos comunes".
La pertenencia a la organización, tal como ocurre
en los grupos, puede ser de naturaleza voluntaria o involuntaria.
Podemos caracterizar la organización por la existencia de
una relación particular entre los individuos, regida por
normas
compartidas y con roles definidos que permiten controlar y
realizar las distintas actividades.
Se dice que con buen personal
cualquier organización funciona. Incluso, que es
conveniente mantener cierto grado de imprecisión en la
organización, pues de esta manera la gente se ve obligada
a colaborar para poder realizar
sus tareas. Con todo, es obvio que aún personas capaces
que deseen cooperar entre sí, trabajarán mucho
más efectivamente si todos conocen el papel que deben
cumplir y la forma en que sus funciones se
relacionan unas con otras.
"Dentro de las organizaciones en general, la inteligencia
de negocios, es
un concepto
respaldado por una nueva manera de hacer las cosas, posible
gracias a los avances de los sistemas y tecnologías de
información".
2.2.5 Comunicación. "Es una actividad
inherente a la naturaleza
humana que implica la interacción y la puesta en común de
mensajes significativos, a través de diversos canales y
medios para influir, de alguna manera, en el comportamiento
de los demás y en la organización y desarrollo de
los sistemas sociales. Se considera a la comunicación como
un proceso humano de interacción de lenguajes que se
encuentra más allá del traspaso de la
información. Es más un hecho sociocultural que un
proceso mecánico".
La comunicación es "uno de los factores
determinantes en el funcionamiento de las organizaciones
sociales, es una herramienta clave en la organización y
juega papel primordial en el mantenimiento
de la institución. Su actividad es posible gracias al
intercambio de información entre los distintos niveles y
posiciones del medio; entre los miembros se establecen patrones
típicos de comportamiento comunicacional en función de
variables
sociales; ello supone que cada persona realiza
un rol comunicativo específico".
Entender la comunicación como oportunidad de
encuentro con el otro, plantea una amplia gama de posibilidades,
porque es allí donde tiene su razón de ser, ya que
es por medio de ella como se logra el entendimiento, la
coordinación y la cooperación que posibilitan el
crecimiento y desarrollo de las organizaciones.
La información es un factor crítico para
el éxito
empresarial. Una información cada día más
abundante y diversa, procedente de múltiples fuentes, que
llega en diferentes formatos, que hay que recoger, ordenar,
explotar y manipular para obtener un valor
agregado, forma parte de la estrategia
competitiva de las organizaciones.
"El uso de la información como
herramienta estratégica, con soporte de tecnologías
informáticas y aplicaciones analíticas, permiten a
las organizaciones maximizar su rendimiento en los negocios,
generando la efectividad operativa".
Se trata pues, de descubrir "cómo se articulan la
información y la comunicación, cómo fluyen
en los diferentes ámbitos y niveles de la
organización; si a través de ellas se dinamizan y
proyectan políticas pertinentes a la dirección, a
la estructura y a la cultura organizacional; si la
información y la comunicación informales se
procesan y se canalizan institucionalmente, para que trasciendan
el nivel del rumor, de la opinión, del comentario
inadvertido y se vuelvan comunicación estratégica
que interprete, canalice, capitalice e incorpore el valor
significativo de la información generada en la
cotidianidad y se tome de ella lo realmente importante para la
acción productiva de la organización".
2.2.6 Comunicación organizacional. La
comunicación organizacional se entiende como: "Un conjunto
de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y
agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de la
organización, entre la organización y su medio; o
bien, influir en las opiniones, aptitudes y conductas de los
públicos internos y externos de la organización,
todo ello con el fin de que ésta última cumpla
mejor y más rápido los objetivos".
La comunicación organizacional se mira en cinco
perspectivas, según Alberto Martínez de
Velasco.
2.2.6.1 Comunicación interna. Son
actividades que se realizan dentro de una organización
para mantener las buenas relaciones entre los miembros de la
empresa por
medio de la circulación de mensajes que se originan a
través de los diversos medios de comunicación
empleados por ella, con el objetivo de proveer
comunicación, unión y motivación
para así alcanzar las metas establecidas por la
organización.
2.2.6.2 Comunicación externa. Todas
aquellas comunicaciones que están dirigidas a sus
públicos externos, con el fin de mantener o perfeccionar
las relaciones públicas y así proyectar mejor la
imagen corporativa de la organización.
2.2.6.3 Relaciones públicas. Son las
diferentes actividades y programas de comunicación que se
crean para sostener las buenas relaciones con los diferentes
públicos que forman la organización.
2.2.6.4 Publicidad.
Son los mensajes emitidos a través de los distintos medios
de comunicación que tienen como objetivo incrementar la
venta de los
productos o servicios de la organización.
2.2.6.5 Publicidad institucional. Se considera
como una herramienta de las relaciones públicas, ya que
evoca en el público una imagen favorable de la
organización.
Las organizaciones de éxito le dan una verdadera
importancia a la información y a las comunicaciones; han
comprendido que ellas contribuyen en gran parte a mejorar el
ambiente
comunicativo y el clima laboral, es decir, a dinamizar y animar
las acciones individuales y colectivas en procura de
integración de esfuerzos para el fortalecimiento de la
institución. Gracias a su adecuado manejo, los miembros de
una organización logran conocerla e identificarse con
ella, debido a que se sienten tenidos en cuenta para el
desarrollo de sus metas.
Con la información las organizaciones cumplen una
serie de metas tales como estructurar, planear y distinguir
patrones de comportamientos para los públicos internos y
externos. Es ahí donde la información se convierte
en un instrumento de retroalimentación para la evolución y el control de la
organización. "Un factor clave en la información es
que sea confiable para que actúe como puente de
unión entre el ambiente y la organización, es decir
que a mayor información confiable menor es la inseguridad
laboral".
El sistema de comunicaciones interno comprende las
comunicaciones de tipo formal e informal. "Las formales se
constituyen por el conjunto de vías o canales establecidos
por donde circula el flujo de información, relativo al
trabajo entre las diversas poblaciones de la empresa; tiene como
objetivo lograr la coordinación eficiente de todas las
actividades distribuidas en la estructura; éstas se
regulan en las cartas y manuales de la
organización.
Las comunicaciones informales constituyen un conjunto de
interrelaciones espontáneas, basadas en preferencias y
aversiones de los empleados, independientemente del cargo. En
este tipo de comunicación la información que se
tramite puede tener o no relación con las actividades de
la institución. El flujo de la información circula
por los canales abiertos de la empresa; el compartir la
información con todos los miembros de la
organización tiene como fin que todos estén
informados de lo que deben y desean hacer, es una forma de
incentivar la participación, la identidad y el sentido de
pertenencia; de esta manera el ambiente laboral es más
favorable para el bienestar de la
organización".
La comunicación formal e informal es complemento
una de la otra y están relacionadas entre sí para
el mejoramiento continuo de la organización en el
ámbito de las comunicaciones; es decir, que dentro de ella
no existe ninguna frontera. Por
último se puede decir que la comunicación formal e
informal, tienen como fin el enviar una serie de mensajes en la
que se asegure una difusión adecuada por los procedimientos
estipulados en la organización; estos mensajes suelen
llevar implícitos los objetivos y políticas que se
manejan dentro de la organización.
2.2.7 Cultura organizacional. La cultura
organizacional "es el conjunto de valores, creencias y
entendimientos importantes que los integrantes de una
organización tienen en común. La cultura ofrece
formas definidas de pensamiento,
sentimiento y reacción que guían la toma de
decisiones y otras actividades de los participantes en la
organización".
Las organizaciones que tienen fuertes culturas atraen,
retienen y recompensan a la gente por desempeñar roles y
cumplir metas. Uno de los roles más importantes de la alta
dirección es dar forma a la cultura que, con personalidad,
tendrá un efecto importante en la filosofía y el
estilo administrativo. La filosofía de una persona ofrece
lineamientos para la conducta. El
estilo se refiere a la forma en que se hace algo; el estilo
administrativo es la manera distinta en la que se comporta un
administrador.
Según Denison en su libro
Cultura Corporativa y Productividad
Organizacional
"Cultura se refiere a los |
Las definiciones de cultura organizacional comparten
conceptos comunes: subrayan la importancia de los valores y
creencias compartidos y su efecto sobre el
comportamiento.
"La cultura es el pegamento social o normativo que
mantiene unida a una organización. Expresa los valores o
ideales sociales y creencias que los miembros de la
organización llegan a compartir, manifestados en elementos
simbólicos, como mitos,
rituales, historias, leyendas y un
lenguaje
especializado.
La cultura organizacional incluye lineamientos
perdurables que dan forma al comportamiento. Cumple con varias
funciones importantes:
- Transmite un sentimiento de identidad a los miembros
de la organización - Facilita el compromiso con algo mayor que el yo
mismo - Refuerza la estabilidad del sistema
social - Ofrece premisas reconocidas y aceptadas para la toma
de decisiones".
Esta definición sugiere que la cultura cumple
funciones importantes en la organización. Los artefactos
culturales, incluyendo el diseño y el estilo de administración, transmiten valores y
filosofías, socializando a los miembros, motivando al
personal y facilitando la cohesión del grupo y el
compromiso con metas más importantes.
La efectividad o la falta de ella es una función
de los valores y las creencias, desempeñada por los
miembros de una organización. Los valores
específicos o el acuerdo sobre valores específicos
influyen en la efectividad. Esta idea es tal vez la
explicación más mística de por qué la
cultura de una organización debe afectar su rendimiento.
No obstante, las creencias sólidamente mantenidas, una
sensación de misión o la consistencia que viene de
un conjunto de valores y creencias compartidos, sí ofrecen
una base fundamental para la acción coordinada dentro de
una organización.
Otra perspectiva destaca cómo la cultura afecta
al comportamiento:
"La cultura organizacional es un sistema de |
Gerald M. Goldhaber considera como claves para el
desarrollo de una cultura organizacional de
éxito:
Una orientación hacia la acción, a fin de
que se cumpla. Aun cuando las compañías
podrían ser analíticas en su enfoque ante la toma
de decisiones, no están paralizadas por este hecho (como
muchas otras parecen estarlo).
Orientación al cliente, donde
todos los recursos y el
personal de la compañía dirigen sus actividades
cotidianas a la satisfacción de las necesidades del
cliente.
Autonomía y decisión, a fin de fomentar el
surgimiento de líderes e innovadores para la
organización.
Productividad a través de la gente, lo que
considera a la gente como el activo más importante de la
empresa, y consideran como inversión el dinero
destinado hacia ellos, como fuente fundamental de
mejoramiento.
Compromiso con los valores, desde los niveles superiores
de la compañía. La alta dirección se
mantiene en estrecho contacto, visitando y dialogando con "el
frente de batalla".
Cercanía al negocio, conocimiento
del negocio, sus fortalezas y debilidades, sus amenazas y
oportunidades.
Organización simple con sólo el personal
necesario, donde cada quien sabe la parte de valor que agrega a
los productos y servicios, y participa en su
administración.
Rigidez y flexibilidad, aceptación de ambos de
acuerdo a la dinámica del cambio y sus
circunstancias.
2.2.8 Las relaciones públicas. Las
relaciones públicas "consisten en elaborar, proponer,
poner en práctica y controlar una política
permanente de información y de comunicación, a fin
de establecer, mantener y desarrollar, tanto en el interior como
en el exterior de un grupo, relaciones de confianza con todos los
públicos que condicionen su existencia y su desarrollo:
los afiliados, el personal, la prensa, las
dependencias municipales y los medios económicos,
sociales, administrativos".
La función de las relaciones públicas es
responsabilidad de todos y cada uno de los miembros que la
conforman. Estas tienen sus fases que se hacen indispensables
para llegar a un completo análisis y comprensión de
todos los factores que influyen en las actitudes de
las personas hacia una organización
específica.
2.2.9 Clima organizacional. "La creación
de un ambiente comunicativo que dinamice y anime las acciones
individuales y colectivas, que integre esfuerzos, que comprometa
voluntades para que se fortalezca la organización, tiene
que ser compromiso y responsabilidad de todos los
integrantes".
Dado que el tema del clima organizacional se plantea
desde la necesidad sentida de enfrentar los fenómenos
organizacionales en la globalidad, la definición del
concepto de clima se compone de un grupo de variables que en
conjunto ofrecen una visión global de la
organización.
En este sentido, el concepto de clima remite a una serie
de aspectos propios de la organización. Se trata de un
concepto multidimensional, a diferencia de otros que están
referidos a procesos específicos que tienen lugar en la
organización, tales como el poder, el liderazgo, el
conflicto o
las comunicaciones.
Debido "a esta multidimensionalidad, se ha llegado a
sostener que el clima de una organización constituye la
"personalidad" de ésta, debido a que, así como las
características personales de un individuo
configuran su personalidad, el clima de una organización
se conforma a partir de una configuración de
características de ésta".
A pesar de esta globalidad del concepto de clima, y a
pesar de haber surgido a partir de una compresión de la
organización como un sistema abierto, el clima de una
organización es entendido habitualmente como medio
interno, vale decir, en él se pone atención a
variables y factores internos de la organización y no a
los factores del entorno en que la organización se
encuentra inmersa.
Las variables consideradas en el concepto de clima
organizacional según George H. Liwin, son:
– Variables del ambiente físico, tales como
espacio físico, condiciones de ruido,
calor,
contaminación, instalaciones, máquinas.
– Variables estructurales, tales como tamaño de
la organización, estructura formal, estilo de
dirección.
– Variables del ambiente social, tales como
compañerismo, conflictos
entre personas o entre departamentos, comunicaciones.
– Variables personales, tales como aptitudes, actitudes,
motivaciones, expectativas.
– Variables propias del comportamiento
organizacional, tales como productividad, ausentismo,
rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress.
Estas variables configuraran el clima de una
organización, a través de la percepción
que los miembros tengan de ella.
El concepto de clima organizacional, en consecuencia, se
refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente
físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él
y las diversas regulaciones formales que afectan a dicho
trabajo.
"Del estado en que se encuentren los objetivos de la
organización, los personales y las motivaciones, depende
la supervivencia de la organización. De ahí la
importancia de un proceso comunicativo que sea el eje motivador
que facilite la interacción y mejore las condiciones y
conductas de la institución. Cuando los grupos logran
encuentros personales directos, empatía,
comunicación positiva, comprensión de fortalezas y
debilidades, escucha responsable, respetan y asumen posiciones
tolerantes en la confrontación constructiva, se crean
relaciones fuertes y estrechas que se revierten en mayor y mejor
calidad de las
acciones productivas…"
"El clima organizacional puede ser
vínculo u obstáculo para el buen desempeño de la empresa, puede ser un
factor de distinción e influencia en el comportamiento de
quienes la integran. En suma, es la expresión personal de
la "opinión" que los trabajadores y directivos se forman
de la organización a la que pertenecen…" Ello incluye el
sentimiento que el empleado se forma de su cercanía o
distanciamiento con respecto a su jefe, a sus colaboradores y
compañeros de trabajo. Que puede estar expresada en
términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad y apoyo, y apertura, entre
otras.
2.2.10 Participación y clima
organizacional. Respecto a la participación y su
importancia en el establecimiento de un clima motivado, ha sido
discutida desde diversos ángulos. En los comienzos de la
preocupación por la investigación del clima
organizacional, se postulaba la participación como una
forma de conseguir que los miembros de la organización se
sintieran integrados a los procesos de toma de decisiones de la
misma. Coincide esta preocupación, con el interés de
algunos trabajos provenientes de la Escuela de
Relaciones
Humanas, que veían en la participación una
forma de conseguir que los miembros de la organización
pudieran alcanzar sus niveles de necesidades superiores, en el
esquema de la escala de
necesidades de Maslow.
En efecto, Abraham Maslow, con su influyente escala de
necesidades, había indicado que las necesidades superiores
se plantean en el individuo una vez que éste veía
relativamente satisfechas sus necesidades fisiológicas y
de seguridad. Las
necesidades que seguían en la escala a las seguridades,
eran las de pertenencia. El saberse perteneciendo a un grupo, el
sentirse integrado a una organización, podría ser
altamente motivador para una persona que hubiera superado sus
inquietudes de seguridad. Este sentimiento de pertenencia
podría ser fomentado en una organización que se
preocupara de mantener informado a su personal de las decisiones
adoptadas en ella. Así, cada individuo miembro de la
organización podría percibir que era parte del
sistema y satisfacer de esta manera su necesidad de
pertenencia.
Una vez razonablemente satisfechas las necesidades de
pertenencia, comienzan a aparecer -según Maslow- las
necesidades de estima y autoestima. La
estima y la autoestima se encuentran relacionadas: Mead ha
demostrado que la persona construye su percepción de
sí misma a partir de la percepción que tiene de la
apreciación que los demás hacen de sí. Un
individuo que se ve reconocido y estimado por quienes lo rodean y
son importantes para él, es probable que desarrolle una
imagen favorable de sí mismo. Estas necesidades de estima
y autoestima podrían ser desarrolladas por un sistema
organizacional que permitiera y fomentara el reconocimiento del
trabajo de sus miembros. Este reconocimiento puede ser hecho
parte de un sistema de recompensas y, también, parte de un
estilo participativo consultivo, en el que cada persona puede
sentir que su aporte es valioso para la organización a la
que pertenece.
Finalmente, el más alto nivel de necesidades
considerado por Maslow, es el de autorrealización.
Sólo se presenta cuando el individuo puede ver
medianamente satisfechas sus necesidades de estima y autoestima.
La autorrealización está muy relacionada con la
autodeterminación y la auto expresión, vale decir,
que la persona sienta que es ella la que determina sus
actividades y que en ellas puede expresarse
creativamente.
Esta necesidad superior puede ser favorecida por un
sistema organizacional que utilice el talento creativo de sus
miembros, fomentando su participación resolutiva en la
toma de decisiones. Una persona que participa en tal sistema,
tendrá la oportunidad de contribuir a la adopción
de las decisiones que afectarán su propio trabajo y,
estará en cierta medida autodeterminándolo.
Además, su creatividad
será utilizada en su decidir, por lo que también se
estará expresando.
Así, el tema de la participación y del
clima vuelven a estar en el tapete de la discusión
organizacional. El interés ya no viene de la
sicología ni de grupos políticos, sino de la
ingeniería y de sectores empresariales y de
asesores de organizaciones. Los círculos de calidad, las
fuerzas de tarea y otros tantos esquemas grupales de
resolución de problemas y de generación de
soluciones y sugerencias, aparecen como alternativas interesantes
a ser exploradas. El desafío del momento es el de la
productividad, y se ha descubierto que el clima laboral puede
contribuir eficazmente a esta tarea.
Un clima favorable permitirá un compromiso
estable de los trabajadores con su organización y aparte,
puede tanto ayudar a la generación de este clima adecuado,
como contribuir directamente al incremento de productividad, a
través de sugerencias útiles, que pueden surgir,
por ejemplo, en los círculos de calidad.
La participación vuelve a ser un tema de
discusión. Sin embargo, la última palabra no
está dicha y los criterios para medir su utilidad son
ahora mucho más pragmáticos. Parece, en todo caso,
que no es conveniente pensar en modelos
universalmente válidos, sino que sería aconsejable
estudiar las conveniencias y los grados de una propuesta
participativa, en los marcos de cada organización
concreta, los de su cultura organizacional y los de la cultura de
la sociedad en que la organización está
inmersa.
3.
METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN
"Investigación: búsqueda
sistemática de un objeto"
Petit Robert
TIPO DE INVESTIGACIÓN
Se propone un tipo de investigación exploratoria
y descriptiva, partiendo de la revisión de la literatura sobre imagen
corporativa, manejo de públicos, relaciones
públicas y comunicación.
La comprensión teórica de la
comunicación organizacional permite determinar un método de
investigación que describa los procesos de la
organización. Esto ayudará a descubrir en
qué estado se encuentran las comunicaciones, de qué
naturaleza son y cómo se han manejado desde la
fundación de Asencultura hasta hoy.
Nuestra investigación es "no experimental" porque
se observa el fenómeno tal y como se da en su contexto
natural, indagando en los sujetos, las condiciones, los
estímulos y su ambiente natural.
MÉTODOS
La investigación se desarrolló a partir de
una revisión de textos, con el propósito de
elaborar el marco conceptual, revisión en la que
invertimos 75 días aproximadamente. El criterio para
seleccionar la bibliografía radicó en el
interés y la pertinencia de los temas, encontrados en
publicaciones recientes. Fue así como consultamos libros sobre
comunicación organizacional que tratan aspectos
específicos de imagen corporativa, relaciones
públicas, manejo de públicos y clima
organizacional, e igualmente, revistas y ensayos con
material sobre liderazgo, administración y
comunicación empresarial. Así mismo, visitamos las
bibliotecas de las universidades con facultades de comunicación
social, consultamos varias páginas
web donde descubrimos que hay pocos gremios culturales en
Colombia. Por último, acudimos a organizaciones gremiales
especializadas, como FENALCO y la ANDI, con el fin de conocer sus
métodos de
comunicación, ya que constituyen sin duda algunos de los
mejores ejemplos de este trabajo en el país.
La segunda tarea consistió en un trabajo de campo
basado en la observación personal, realizado en la
oficina de Asencultura, para detectar cómo funciona su
cultura, su clima y su comunicación organizacional. En
diez visitas realizadas se observó el comportamiento
organizacional, la relación entre los directivos y los
afiliados, el manejo que se da a las comunicaciones, la forma de
conducir las relaciones públicas y la atención que
se presta a los visitantes. De todo lo observado se tomó
nota y se hizo un análisis que permitiera hacer un
diagnóstico de la realidad institucional. Luego de definir
los procesos más óptimos requeridos por la entidad
para su consolidación y permanencia en el
medio.
El tercer paso fue recuperar la historia de Asencultura,
para, de un lado, constatar el funcionamiento que la
institución ha tenido a lo largo de sus 21 años de
existencia en el medio cultural de Medellín, y de otro
para determinar el grado de conocimiento entre las personas e
instituciones que hicieron y hacen parte de ella. Para tal fin se
trabajaron dos instrumentos: entrevistas en profundidad y
revisión de actas y archivo.
Entrevistas en profundidad: en su elaboración se
procedió a seleccionar personas claves en la
fundación y desarrollo de la institución. Un primer
grupo de entrevistados
– Margarita María Muñoz Quiceno,
ex-miembro de la junta directiva;
– Paúl Bardwell Princell, ex–miembro de la
junta directiva;
– Norela Marín Vieco, ex-miembro de la junta
directiva;
– Ángela María Arteaga Granda,
ex–directora ejecutiva;
– Jairo Gómez Yepes, ex–miembro de la junta
directiva;
– Gloria Inés Palomino Bustamante, directora de
la Biblioteca Pública Piloto, entidad afiliada hasta
1994.
Se contactaron telefónicamente concretando citas
con cada uno de ellos para diferentes días. Se daba inicio
a cada cita con una charla en la que las investigadoras
exponían el propósito del trabajo, se les
comunicaba a los entrevistados cuál era la
información que se necesitaba de ellos, y se pasaba a
grabar toda la historia, terminando con unas preguntas. Luego de
cada una de las grabaciones, se trascribieron las cintas y se
revisó la información para analizar las variables y
redactar el documento final.
Otro grupo de entrevistas fueron con miembros de la
junta, la directora de Asencultura, la secretaria y algunas
personas que han tenido contacto directo con los asociados, la
institución y el sector cultural. ( Ver Anexo
K)
– Pilar Velilla Moreno, actual presidenta de la junta
directiva;
– Marco A. Mejía García, miembro de la
actual junta directiva;
– Luis Fernando Hoyos Ramírez,
miembro de la actual junta directiva;
– María Soledad Londoño Soto, actual
directora ejecutiva;
– Martha Vélez Zuleta, actual
secretaria;
– Emilio Monsalve Araque, ex–asistente de la
dirección ejecutiva;
– Claudia Posada Mejía, asesora en
comunicaciones.
El cuestionario
se construyó a partir de las preguntas de
investigación, teniendo en cuenta la relación que
los personajes entrevistados tenían con la entidad,
buscando respuestas a los temas de investigación
inicialmente planteados. Se utilizó la misma
técnica de grabación y trascripción de la
información; el ambiente en que se trabajó fue la
oficina de las personas entrevistadas. Acto seguido, se
procedió al cruce de variables para comparar respuestas y
sintetizar unos resultados que posibilitaran conclusiones sobre
la situación organizacional real de la institución
y finalmente a aportar algunas recomendaciones. (Ver Anexo
L)
Revisión de actas y archivo: Asencultura
está ubicada en la antigua sede del Museo de Antioquia;
allí hay una oficina destinada a la institución,
donde trabajan su directora ejecutiva y una secretaria. Se
encontró un archivo de tres libros empastados con actas de
1982 hasta 2001, y un archivo en carpetas de correspondencia
enviada y recibida. De ahí partió la
revisión de la historia, leyendo las actas año tras
año, y rescatando la información más
importante para la investigación de acuerdo con los
parámetros de organización ya mencionados. (Ver
Anexo M)
Hubo un suceso inesperado, pero productivo para la
investigación en documentos: al visitar la Biblioteca
Pública Piloto y a su directora Gloria Inés
Palomino, ella mencionó que allí guardaban el
archivo original de Asencultura de 1980 a 1982; también
allí encontramos documentos importantes como un plan de
comunicaciones y otros de interés para el trabajo. Esto
fue fundamental para verificar la historia de la
Asociación que tenía inicialmente versiones
encontradas.
El criterio con el que se seleccionó el material
de las actas fue el de destacar los temas correspondientes a
comunicación, clima y cultura organizacional.
También las fechas de logros importantes y los documentos
en que se constatan las diferentes debilidades que presenta como
institución.
Por último se trabajó un cuestionario con
los afiliados para establecer el
conocimiento que tienen éstos de la
institución; la información se recogió con
una muestra de 40
instituciones de las 58 afiliadas a Asencultura, por medio de
entrevistas telefónicas, fax y visitas personales a las
entidades. (Ver Anexo N)
La recolección de la información se hizo
con tres estudiantes de comunicación social, con
experiencia en este tema, tras haber cursado y aprobado los
créditos correspondientes a los diez
semestres del pregrado en Comunicación Social,
énfasis organizacional, pues ya han realizado este trabajo
para otro tipo de organizaciones donde llevaron a cabo la
práctica
profesional.
Se realizó una prueba piloto de la encuesta y una
estandarización para tener más precisión
sobre el particular.
Por último, se citó a los afiliados a
participar en unos conversatorios programados para el 12 de
septiembre en el teatro Lido, en cinco horarios diferentes de los
cuales podían escoger el de mayor comodidad, con el fin de
poner en común, reflexionar y retroalimentar, los
diferentes puntos de vista que se tienen sobre Asencultura y cual
es el ideal de organización. (Ver Anexo
Ñ)
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