Desburocratizar ? Tercerización ? Teletrabajo. El DTT como reingeniería para la productividad

2. Desburocratizando
   empresas
3. Situaciones que justifican la
   desburocratización
4. Métodos y herramientas
   para llevar a cabo la
   desburocratización
5. Tercerización
6. Análisis de la
   cuestión de fabricar o comprar
7. Qué no se debe
   tercerizar
8. Teletrabajo
9. Conclusiones
10. Bibliografía

1. Introducción

En la búsqueda de nuevas formas destinadas a
volver más eficientes y eficaces las organizaciones,
de manera tal de lograr en ellas capacidades plenamente
competitivas, se tiende a analizarlas y reenfocarlas en aquellas
actividades y procesos
internos que acorde a la misión y
objetivos
estratégicos de la empresa, le
permiten hacer un aprovechamiento máximo de sus recursos y
energías.

La velocidad y
profundidad de los cambios, las nuevas
tecnologías, la amplitud de los mercados, y la
necesidad de continuas innovaciones a nivel de procesos y de
productos,
lleva a la necesidad de reformular tanto los procesos de planificación, como las estructuras
organizacionales, y las formas de realización de los
procesos y actividades.

Derivado del pensamiento
magro, como método y
sistema de
análisis destinado a desprenderse de todos
aquellos excesos que tienden a consumir recursos sin generar a
cambio un
mayor valor agregado
para los clientes, surgen
los procesos de desburocratización, tercerización y
trabajo a
distancia, procedimientos
individuales que a su vez tienden a reforzarse
mutuamente.

Esta nueva forma de pensar implica en sí una
reingeniería del negocio, pues lleva a reformular de
raíz la naturaleza
misma de éste, modificando los procesos de razonamiento y
análisis que llevaron a las empresas
tradicionales a un atolladero en cuanto a la capacidad de
respuesta a los cambios del mercado, y a la
capacidad de generar beneficios de manera constante.

El objetivo
actual de toda empresa es lograr
que sus procesos internos sean más veloces, ágiles
y precisos, de manera no sólo de adaptarse más
rápidamente a los cambios, sino generándolos de
manera sistemática para dejar atrás a sus
competidores.

Conservar y fortalecer aquellas áreas, funciones,
procesos y actividades que le sean propias, y que cumpliendo con
los objetivos de la
organización, represente para ésta fortalezas y
ventajas competitivas, en contraposición a estructuras
organizativas pesadas, con excesos de funciones y áreas, y
con procesos y actividades plenamente improductivas.

Por otra parte tercerizar implica derivar en terceros
aquellas actividades para las cuales éstos últimos
poseen mayores y mejores ventajas competitivas absolutas y/o
relativas, de manera tal de que la organización pueda concentrarse al
máximo en aquellos procesos que le permitan un dominio o ventaja
estratégica.

Por último, con el teletrabajo las empresas
encuentran actualmente la capacidad de mejorar los niveles de
productividad,
al mismo tiempo que
reduce sus costes fijos, logrando de tal forma alcanzar con mayor
facilidad o en menor cantidad de tiempo el punto de
equilibrio a partir del cual las organizaciones pueden
cosechar los beneficios.

2.
Desburocratizando empresas

Cada vez es mayor el número de empresas que
buscan formas de acelerar el proceso de
toma de
decisiones, evitar los atascos de información, estimular la iniciativa
empresarial, mejorar el proceso
administrativo y sacar el máximo rendimiento a sus
ejecutivos y empleados. En la mayoría de los casos acaba
optándose por reducir los estratos jerárquicos de
la estructura
organizativa, es decir, desestratificar el organigrama
acortando la distancia que separa el nivel ejecutivo del nivel de
producción.

Con la desburocratización no sólo se
persigue abolir estratos o niveles organizacionales, sino
también departamentos, secciones y grupos de
trabajo, que no cumplan o lo hagan de manera ineficiente, con los
objetivos organizacionales. Desburocratizar implica simplificar,
agilizar, reestructurar y potenciar las estructura
organizacional.

Para la mayoría de las empresas de nivel mundial,
la desestratificación es una de las principales
modificaciones que afectan a su estructura organizativa.
Así por ejemplo en el año 1989 los cuadros
directivos y el organigrama de Douglas Aircraft Company sufrieron
una drástica modificación que redujo a cinco los
siete estratos directivos, limitó a 80 los 245 cargos
ejecutivos y dividió las empresas de apoyo centralizadas,
que se integraron de forma permanente en los diversos programas
aeronáuticos de la empresa. De igual manera en las
filiales de AEGON el número de estratos ejecutivos se
redujo de cinco a tres y al mismo tiempo se reestructuró
la organización de la compañía y se
modificó la función de
sus directores.

En la corporación Hoogovens el plan general de
reestructuración se centró en la reducción
de los costes, calidad del
producto,
orientación al cliente y calidad
de la mano de obra. Una parte sustancial del proceso de cambio de
Hoogovens consistió, y consiste, en una reducción
del número de estratos ejecutivos.

También es frecuente que en numerosos casos de
fusión
las empresas reestructuren al cabo de cierto tiempo los cuadro
directivos, reestructuración que en general comporta la
reducción de un estrato directivo.

De los análisis e investigaciones
surge claramente que las empresas se ven obligada a reajustarse
conforme a una serie de factores tales como: aumento de la
competencia;
reducción de los ciclos de vida de los productos/servicios;
turbulencia en la demanda; mayor
movilidad y autonomía de los empleados; aumento de las
posibilidades en el campo de la tecnología
de la información; y fusiones,
adquisiciones y alianzas estratégicas.

Aumento de la competencia. En la mayoría
de los mercados se advierte un fuerte incremento de la
competencia. El exceso de capacidad de muchas empresas condujo a
una competencia feroz en la que la reducción de los costes
se convirtió en una cuestión de importancia
vital.

Acortamiento de los ciclos de vida de producto /
servicio. Al progresar a una velocidad cada vez mayor las
nuevas tecnologías, los productos caen en desuso
también con mayor rapidez. Por tal motivo las empresas se
ven obligadas a mejorar constantemente los productos ya
existentes o a crear otros nuevos. Y a causa de la
reducción del ciclo de vida
del producto apenas pueden amortizar los costes en general muy
elevados de su desarrollo y
producción. Para ser competitivas se ven obligadas a
reaccionar rápidamente y con gran flexibilidad a los
nuevos desarrollos tecnológicos y de mercado. Este
acortamiento en el ciclo de vida de los productos obliga a las
empresas a derribar las barreras que separan los departamentos de
Investigación y Desarrollo,
Producción y Marketing con
objeto de establecer entre ellas una comunicación directa y esclarecer las
aportaciones individuales.

Fusiones, adquisiciones y alianzas
estratégicas. Para poder afrontar
los elevados costes de desarrollo y operar a escala mundial
muchas empresas tienden a establecer alianzas de
cooperación o incluso fusionarse. Dentro de las grandes
empresas resultantes de dichas operaciones se
está iniciando un movimiento
tendiente a la descentralización ya que a pesar de la
amplitud de su escala, dichas empresas tienen necesidad de contar
con unidades autónomas que permitan tomar las decisiones
correctas y adecuadas para cada caso.

Aumento de las posibilidades en el campo de la
tecnología
de la información. Las crecientes posibilidades que
van surgiendo en el campo de la tecnología de la
información proporcionan la oportunidad de mejorar la
eficacia. Los
progresos de las redes y de los sistemas de
manejo de la información permiten poner en marcha procesos
descentralizados de toda de decisiones mientras que las telecomunicaciones y los sistemas de manejo de la
información proporcionan los medios
adecuados para mantener una visión panorámica de
conjunto. Las empresas tienen inevitablemente que adaptarse si
desean aprovechar al máximo las posibilidades que ofrecen
estas nuevas tecnologías, y una de esas formas de
aprovecharlo es mediante el teletrabajo.

Creciente movilidad y autonomía de los
empleados. En el comportamiento
y necesidades de los empleados se está produciendo una
cambio relacionado con la tendencia a comprometerse más
con su trabajo y actuar al mismo tiempo con mayor
autonomía. Los empleados desean que se escuche su
opinión en lo que respecta a la asignación del
trabajo y también están dispuestos a cambiar de
empleo. Muchos
empleados desean que su trabajo sea más variado y con
mayores grados de responsabilidad. Fruto de ello, es que la gestión
de la movilidad y calidad de los empleados se ha convertido en
una cuestión sumamente importante.

Turbulencia en la demanda. El comportamiento del
consumidor cambia con mayor rapidez todavía y las
necesidades de los consumidores se diversifican cada día
más. Por este motivo las empresas se ven obligadas a
proporcionar a los distintos grupos de consumidores variaciones
de un mismo producto o servicio.
Debiendo además reaccionar cada vez con mayor rapidez a
los cambios que sufren los gustos y las preferencias. Dada la
creciente turbulencia que experimenta la demanda, las empresas
que deseen sobrevivir en el siglo XXI tendrán que trabajar
en íntimo contacto con el mercado. Al estructurar sus
organigramas las
empresas deben actuar desde el exterior hacia el interior pues es
la estructura del mercado o la base del consumidor la que
ha de dictar el diseño
de la estructura organizativa. De tal forma la
comunicación con los clientes y consumidores se hace
más directa y no se ve obstaculizada por prolongados y
morosos procedimientos internos. Todo ello ha conducido a la
creación de unidades flexibles, descentralizadas y en
general poco jerarquizadas que trabajan con amplias
responsabilidades para clientes de importancia.

Solucionar problemas y
reaccionar a las tendencias generales no son las únicas
motivaciones que justifican la desburocratización. Cuando
se consulta a directores y ejecutivos de grandes
compañías acerca de los motivos que los llevaron a
implementar un proceso de desestratificación, suelen poner
como principales motivos el incremento de la eficiencia, la
ampliación de la esfera de actuación de los
empleados, y por consiguiente de su satisfacción, la
adaptación a las necesidades de los grupos de interés y
la posibilidad de reaccionar de forma más flexible y
competitiva a las circunstancias externas, y por último la
autopreservación dinámica. Analicemos a continuación
cada uno de estos motivos o causas.

Eficiencia. La eficiencia consiste en obtener el
máximo de resultados con el mínimo de medios. Es
efectivamente posible reducir gastos generales
por medio de la desestratificación pues con ella disminuye
el número de puestos ejecutivos bien remunerados. Aunque
esto exija que a los restantes puestos ejecutivos les corresponda
una remuneración más elevada, en conjunto se puede
conseguir una reducción global del capítulo de
sueldos.

Satisfacción. La mayoría de la
gente se siente cómoda trabajando
para una empresa de
pequeñas dimensiones y dotada de sus propias
características. Casi todos los empleados suelen agradecer
que se les amplíe su esfera de actuación y se les
permita participar en el establecimiento y realización de
nuevos proyectos.

Satisfacer las necesidades de los grupos de
interés. El objetivo es estar cerca del cliente en
todo momento. Ello es de importancia vital en una era signada por
el servicio, y ni que hablar tanto para el caso de
compañías de seguros, instituciones
bancarias, entidades de inversión, servicios de salud, turismo, entre
otros.

Flexibilidad y capacidad de respuesta. En muchos
casos la organización desestratificada muestra una mayor
capacidad de respuesta a las exigencias planteadas por el
mercado. De tal forma suele aducirse que la
desburocratización ha reducido a la mitad el tiempo
empleado para desarrollar nuevos productos. "Debido a la
transformación de la estructura de la empresa, ahora
podemos tomar una decisión sobre cualquier tema en menos
de una semana" es el comentario del director una
corporación como AEGON.

El proceso de desburocratización supone cambiar
la estructura organizativa de una empresa. En primer lugar
implica limitar el número de estratos jerárquicos y
en consecuencia ampliar el alcance del control. Los
factores que determinan el alcance del control son los
siguientes:

• conocimientos especializados y personalidad
  de la dirección
• comparabilidad del trabajo
• nivel de liderazgo y
  coordinación
• complejidad del trabajo
• proximidad geográfica
• conocimientos y experiencia de los
  empleados
• disponibilidad de apoyo del personal

Cuando cualquier función nueva o cualquier
problema nuevo da lugar a que se cree un nuevo departamento, es
evidente que la consecuencia es la aparición de una
estructura fuertemente jerarquizada. Por eso en las estructuras
poco jerarquizadas existe un mayor grado de libertad para
crear estructuras específicas, como por ejemplo grupos de
trabajo, grupos de proyecto o
departamentos temporales. Las nuevas estructuras tienden a ser
fijas, pero dentro de ella existe un cierto grado de libertad
para que los ejecutivos puedan organizar el trabajo de
forma óptima. En las organizaciones poco jerarquizadas
estas tareas o grupos de proyectos son temporales; una vez
realizada la tarea y obtenidos los resultados previstos se
desmantelan.

Otro de los principios
fundamentales de una estructura poco jerarquizada es el amplio
grado de delegación y descentralización de las
responsabilidades y de la autoridad. La
delegación de autoridad y responsabilidades impide que las
decisiones se tomen a través de una larga cadena de
mando.

Finalmente, en una organización poco jerarquizada
la coordinación en general se lleva a cabo a
través de consultas y ajustes mutuos. El ajuste mutuo
puede darse dentro de un departamento y también entre
varios departamentos.

La desburocratización es mucho más que
modificar o alterar simplemente la estructura organizacional. El
hecho de modificar la estructura reduciendo el número de
estratos ejecutivos no provoca automáticamente un
incremento de la velocidad con que se toman las decisiones, ni un
aumento de la energía que ha de concentrarse en la
iniciativa empresarial, ni hace tampoco que se preste mayor
atención a las necesidades de los clientes.
Para hacer realidad los objetivos buscados mediante la
desestratificación es menester producir profundos cambios
en lo relativo a:

• Liderazgo
• Rendimiento de la información
• Sistema de incentivos
• Asignación de presupuestos
• Dotación de personal
• Reorientación cultural

Todos estos cambios permitirá lograr una
estructura poco jerarquizada.

Liderazgo. Las empresas poco jerarquizadas
plantean elevadas exigencias en lo que respecta al estilo de
liderazgo. Y ello porque cada nivel requiere un estilo distinto.
En un nivel descentralizado los directores ejecutivos
actúan fundamentalmente como empresarios que se las dan de
"creadores de equipos".

Rendimiento de la información. Dentro de
los organigramas poco jerarquizados el proceso de toma de
decisiones se encuentra, en gran medida, descentralizado. Para
que a la dirección general puedan pedírsele
responsabilidades tiene que poder ver los efectos que causan sus
decisiones.

Sistema de incentivos. En las empresas poco
jerarquizadas las tareas o los papeles que hay que
desempeñar tienen menor importancia que los resultados. La
obtención de resultados se manifiesta en una serie de
incentivos,
que pueden ser materiales o
inmateriales. No obstante, el hecho de recompensar a un individuo
nunca ha de suponer un perjuicio para el espíritu de
equipo.

Asignación del presupuesto. Factor
importante en la asignación del presupuesto es,
en primer lugar, la manera en que se organiza el ciclo
presupuestario y la asignación de la capacidad de
inversión disponible. Segundo elemento de importancia es
la libertad de que dispone para actuar la unidad descentralizada
con respecto a las decisiones estratégicas y a la
correspondiente asignación presupuestaria.

Contratación de personal. "La persona adecuada
en el lugar adecuado" es de esencial importancia para la empresa
poco jerarquizada. Es de importancia fundamental, no sólo
para la dirección sino también para los empleados,
que se establezca una buena relación ente empleados y
entre la dirección y los empleados. En las empresas poco
jerarquizadas este sistema no se basa simplemente en el "ascenso
conseguido tras varios años de servicio escalando los
peldaños del escalafón"; sino al contrario, se
presta, tal cual ocurre con las empresas japonesas, gran
atención al hecho de adquirir experiencia relevante
(rotación de empleos), desarrollar conocimientos y
aptitudes (adiestramiento) y
a las valoraciones regulares.

Cultura. En las organizaciones poco jerarquizadas
el componente cultural desempeña un papel fundamental.
Cuanto más sintonicen la cultura y la
estrategia, menor
importancia tienen las directrices y procedimientos formales,
así como la supervisión directa.

3. Situaciones que
justifican la desburocratización

Cada problema exige su propia solución. En la
práctica vemos que algunos organigramas poseen un gran
número de estratos ejecutivos a nivel de dirección
general, mientras que otros muestran un nivel de gestión
media fuertemente jerarquizado. También puede darse el
caso de que todo un organigrama –a nivel de
dirección general y a nivel de gestión media- posea
un gran número de estratos ejecutivos.

Las organizaciones dotadas de un nivel de
dirección general fuertemente jerarquizado padecen los
siguientes problemas.

Falta de compromiso en la realización de los
proyectos. La existencia de excesivos estratos a nivel de
dirección general dificulta la puesta en práctica
de medidas de cambio y la realización de nuevos proyectos.
Dichos estratos forman una especie de amortiguador que
actúa entre la dirección general y las unidades
empresariales y obstaculiza la comunicación y el
compromiso. Este amortiguador actúa en ambos sentidos:
bloquea proyectos diseñados por la dirección
general y también los diseñados por las unidades
empresariales.

Dificultades en la división de tareas y
responsabilidades. Es frecuente que por cuestiones de tareas,
responsabilidades y autoridad se produzcan fricciones entre la
dirección general, la dirección de división
y las unidades empresariales. La dirección de las unidades
descentralizadas requiere autoridad y un control eficaz de una
serie de tareas complejas, pero la dirección general y los
estratos intermedios quieren mantener una cierta vigilancia y
también desean coordinar y valorar a las unidades de
acuerdo con sus resultados.

Duplicación de personal y
cuerpos consultivos. Todo estrato ejecutivo de la
dirección general pretende ser lo más independiente
y autosuficiente posible. Para conseguirlo lo habitual es que
cada uno de ellos cree su propio personal para cada
división y unidad empresarial. Este personal presta apoyo
al directos, le aconseja, comprueba y es capaz de dictar formas
de actuación. La consecuencia de este estado de
cosas es que hay varios individuos en varios niveles que realizan
el mismo trabajo. Esta duplicación de puestos de trabajo
tiene como resultado inevitable que surjan nuevas formas de
consulta. Al fin y al cabo el personal tiene que coordinar su
trabajo en el sector de finanzas, de
personal, de logística, de calidad y de marketing. En
muchas situaciones se advierte que cada una de esas funciones
entra en conflicto con
las demás ya que todas exigen la máxima
atención.

De qué se ocupan los que están
arriba. La compleja división de las tareas y la
duplicación del personal y de los cuerpos consultivos
tiene como consecuencia que los miembros de la dirección
general se preocupen más de sí mismos que de la
competencia y del mercado. Las ventas
"internas" llevan tanto tiempo y esfuerzos que los individuos
dotados de verdadera iniciativa empresarial se desmoralizan.
Siempre habrá directores o empleados deseosos de dedicar
todo su tiempo y esfuerzo a estas actividades internas, aunque
sobre este punto es preciso preguntarse cuánto valor
añadido tienen estas actividades.

Un exagerado "afán de comprobar". Los
estratos superiores suelen considerar como tarea propia y
privativa proteger a los ejecutivos más operativos de sus
propias equivocaciones. En un sistema descentralizado se
consideran éstas actitudes como
una pura interferencia, un verdadero afán de controlarlo
todo al cual debe resistirse.

Retrasos en la toma de decisiones. Tomando todos
los problemas antedichos queda claro el efecto de importantes
retrasos en el proceso de toma de decisiones, retrasos que ponen
en peligro la realización de proyectos y la adopción
de medidas de cambio. Las tendencias actuales indican que tanto
la velocidad absoluta (en relación con las expectativas de
los clientes), como la relativa (en relación con la
competencia) se han convertido en factores de crucial
importancia. Ello de por sí justifica la necesidad
imperiosa de establecer un proceso de
desestratificación.

Entre las diversas razones que aconsejan desburocratizar
a nivel intermedio de gestión tenemos:

• Problemas relativos a la orientación y
  coordinación del mercado
• Separación entre el diseño de políticas y la ejecución de
  operaciones
• Escasa iniciativa y responsabilidad
  empresarial
• Pocas oportunidades de desarrollar aptitudes
  empresariales
• Cultura burocrática orientada a la
  función

4. Métodos y
herramientas
para llevar a cabo la desburocratización

Sin lugar a dudas que proceder a un cambio tan profundo
de la estructura organizacional requiere de un proceso de
reingeniería y de todas las herramientas que dicho proceso
utiliza para su ejecución.

En primer lugar tenemos el diagrama de objetivos /
actividades. Mediante éste se analizan cada una de las
actividades de las cuales toma parte cada área o sector,
relacionándolas a dichas actividades con los objetivos de
la organización. De tal forma se observará y
analizará que objetivos tiende a cubrir y que tan bien lo
hace factible.

El anterior instrumento debe complementárselo con
el análisis objetivos del sector / objetivos de
la organización. Con el uso de tal herramienta debe
verificarse que el sector posea objetivos y que los mismos
concuerden con los generales de la organización en su
conjunto. Si el sector carece de objetivos, o estos ya no son
válidos, o bien son contrarios u opuestos a los de la
compañía, queda claro que dicha área no
tiene razón de ser.

La herramienta antes expuesta está relacionada
con el análisis de la misión de la
empresa, misión a la cual deben confluir tanto las
actividades y procesos que ésta desarrolla, como los
sectores o funciones que la componen.

Mediante las ocho preguntas fundamentales relativas
a:

• Qué actividades o de que procesos toma
  parte?
• Cuáles son sus funciones o
  responsabilidades?
• Porqué desarrolla esas actividades, y tiene
  esas funciones o responsabilidades?
• Quiénes son las personas que ocupan dichos
  puestos?
• Cómo son realizados dichos procesos y
  actividades?
• Cuándo se llevan a cabo las
  mismas?
• Dónde se realiza?
• Que tan grande es el número de operaciones
  que se efectúan?

Se logra pues, respondiendo a tales interrogantes
saber:

• En que medida puede realizarse en otro sector o
  área ciertas actividades.
• Que tan necesarias son las actividades. En que
  medida pueden ser eliminadas sin perjudicar o menoscabar los
  procesos y objetivos de la empresa.
• Que otras personas pueden llevarla a
  cabo.
• Las posibilidades de tercerizar o bien efectuarlas
  mediante el teletrabajo.
• Que tecnología puede utilizarse para
  facilitar, reducir o eliminar determinadas actividades, y las
  áreas en que las mismas están
  afectadas.

De tal forma podemos definir procesos de
absorción (determinadas áreas asumen
las responsabilidades y objetivos de áreas a eliminar),
digresión (las actividades de un determinado
sector se subdividen entre varias áreas o sectores
diferentes), fusión (dos o más
sectores se fusionan dando lugar a uno nuevo),
tercerización (se contrata a un tercero la
ejecución de determinadas actividades, o bien el sector
pasa a constituirse en una Unidad de Negocios que
aparte de servir a la empresa madre, presta servicios a terceros
ajenos a la organización), y por último el
trabajo a distancia (asignar determinadas labores a
personal en relación de dependencia o no, que
efectúa las actividades desde su hogar mediante la
utilización de PC e Internet).

5.
Tercerización

Denominado también como outsourcing, se
utiliza dicho término para describir un fenómeno
que se está extendiendo a toda la industria, en
la constante búsqueda de mayores niveles de productividad
y menos derroches.

Para Paule Neale, director de negocios de la
compañía ISL de IBM, el outsourcing es la
práctica de transferir la planeación, administración y operación de
ciertas funciones a una tercera parte independiente. Así
pues, entre más especializada sea una
compañía, es más probable que la ayuda
experta necesaria sólo pueda encontrarse fuera, no dentro
de la compañía. Tratar de agregar un departamento
adicional, aumentar los niveles gerenciales o la
información, no es la mejor solución. Los
diferentes departamentos dentro de cada organización
tienen menos en común entre sí, que con
departamentos similares en otras empresas, y, de hecho, en otros
países. En consecuencia, es más fácil
obtener ayuda experta del exterior. Incluso las dificultades para
compartir información entre departamentos dentro de una
compañía pueden reducirse empleando un recurso
externo de tecnología informática.

La tercerización es cada vez más la
respuesta común a la pregunta "¿fabricar o
comprar?", que se hacen las industrias
manufactureras y la pregunta "¿lo hacemos nosotros o lo
compramos?", que se hacen las industrias de servicios.

El outsourcing, combinado con otras técnicas,
está creando un ambiente
sofisticado, totalmente nuevo, en la relación
cliente-proveedor. Por lo que se refiere a la manufactura,
existe una cooperación intensa, en la que los proveedores
adoptan los mismos sistemas que los clientes, comparten dichos
sistemas, se convierten en una extensión de ellos, o se
apoderan de sistemas completos de fabricación. Por lo que
se refiere a la
administración general, se están transfiriendo
procesos completos de negocios.

Ya sea que el outsourcing sea o no parte de un
movimiento más grande, no hay duda de que un mundo de
recursos escasos está dictando una reducción en el
personal gerencial, una gerencia
adelgazada; de hecho, la moralidad de
la sociedad misma
podría haber ya señalado el fin del desperdicio, la
ineficiencia y las ostentaciones de opulencia.

Las empresas que piensan sobre la mejor forma de
producir, comercializar y distribuir un producto o un servicio,
se ven obligadas a preguntarse cuáles son las mejores
formas de hacerlo, y al mismo tiempo si realmente necesitan tener
todos los procesos dentro de sus empresas. Así pues, la
reingeniería ofrece a las empresas la posibilidad de
considerar la tercerización como una de las herramientas
que pueden utilizar en el nuevo proceso.

6. Análisis de la
cuestión de fabricar o comprar

En una serie de siete pasos, se procede a cuestionar de
manera metódica la necesidad o ventaja de fabricar o
comprar.

1. Evalúe su tiempo. ¿Qué
   tanto tiempo valiosos de la gerencia se consume en actividades
   no centrales? Para responder a esto, haga una lista de las
   actividades centrales, luego de las no centrales, y estime el
   tiempo que se dedica a cada una de ellas en una semana o
   año típico.
2. Suplemento de destrezas. ¿Qué
   destrezas útiles podría usted adquirir que
   pudieran mejorar su negocio? Identifique gente hábil
   entre los proveedores potenciales cuyo talento o impulso
   emprendedor los haya llevado hasta donde
   están.
3. Identifique sus servicios internos.
   ¿Qué negocios internos no son más que
   servicios con posibilidades de someter al
   outsourcing?
4. Razones de efectivo y capital. Identifique el
   potencial de flujos de efectivo y capital y
   sus nuevos usos.
5. Espacio y personal. ¿Cuál es su
   tamaño correcto en términos de personal?
   ¿Cuáles son sus consideraciones de espacio?
   ¿Podría un espacio disponible alternativo
   permitir una reducción en el número de edificios
   o locales?
6. Productos/servicios. ¿Pueden ampliarse
   éstos? ¿Deben reducirse?
7. ¿Qué tan bien está usted
   operando realmente?

7. Qué no se
debe tercerizar

Sí bien todas las funciones que se mencionan a
continuación también fueron objeto de
tercerización y con resultados en muchos casos muy
positivo, es menester tomar mayores recaudos antes de adoptar una
decisión.

• Administración de planeación
  estratégica
• Administración de finanzas
• Administración de la consultoría gerencial
• Control de proveedores
• Administración de calidad y
  ambiental
• La supervisión del cumplimiento de requisitos
  del mercado o bien de carácter reglamentarios, tales como:
  responsabilidad del producto, publicidad
  engañosa, calidad, regulaciones ambientales, higiene y
  seguridad laboral,
  seguridad
  pública y seguridad del producto / servicio.

8.
Teletrabajo

Podemos definir el teletrabajo como un sistema de
trabajo a distancia, donde el trabajador recibe sus instrucciones
telemáticamente y el resultado de sus gestiones o trabajo
las envía por el mismo medio.

Entre las ventajas para el trabajador tenemos, desde el
punto de vista profesional:

1. Mayor flexibilidad
2. Mejora en la productividad
3. Mayor autonomía e independencia
4. Reducción en los gastos de ropa
5. Y, reducción en gastos de
   desplazamiento.

En cuanto al punto de vista personal, tiene como
ventajas:

1. Más vida familiar
2. Un mayor tiempo libre
3. Una vida social más selectiva
4. Y, ausencia de conflictos
   laborales

A la hora de contabilizar las ventajas para la empresa
tenemos:

1. Ahorro de espacio de oficina
2. Eliminación del problema de
   absentismo
3. Reducción de la suma de salarios
   más cargas sociales
4. Mayor productividad
5. Gestión por resultados
6. Establecimiento natural de la dirección por
   objetivos

La importante reducción en los costes fijos, y la
posibilidad de acceder a personal que por motivos de distancia, o
razones personales se verían en la imposibilidad de
concurrir al trabajo, son dos muy fuertes razones para justificar
el teletrabajo.

9.
Conclusiones

En la continua búsqueda de la ventaja
competitiva, las empresas se ven obligadas a adoptar decisiones
cruciales en cuanto a su manejo y gestión,
haciéndose fundamental tanto la eliminación de
desperdicios, como el logro de una mayor velocidad de respuesta
sumada a una mayor flexibilidad.

Reconocer nuestras capacidades y enfocarse en ellas es
la razón de la tercerización, eliminar aquellas
áreas y sectores ajenos a nuestra misión y
objetivos empresariales es la razón de ser de la
desburocratización, en tanto que el teletrabajo es la
manera de dar respuesta a nuestra necesidades de especialista, y
al mismo tiempo evitar el incremento de los costes
fijos.

Otras dos herramientas juegan un papel fundamental a la
hora de implementar el DTT, ellas son la reingeniería y el
benchmarking.
Es a través de la búsqueda sistemática de
las mejores prácticas, y de un cambio radical en los
procesos de trabajo, como lograremos una empresa magra o esbelta,
cuyos músculos sean artífices de la energía
operativa de la empresa. Es concentrando el máximo de
energía en las actividades y procesos estratégicos
como la empresa obtendrá una ventaja competitiva
sustentable.

10. Bibliografía:

Trabajo a distancia – Phillip Mahfoodt
– Ediciones S – 1992

Outsourcing – Rothery y Robertson –
Limusa – 1997

La empresa virtual – Félix Cuesta
Fernández – McGraw Hill – 1998

Desburocratizar la empresa – Keuning y
Opheij – Folio – 1994

El Shock del Futuro – Alvin Tofler –
Plaza y Janes – 1970

Reducción de Costes – Costeo Kaizen –
Mauricio Lefcovich – www.monografias.com
– 2003

Autor:

Mauricio Lefcovich

Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
de Negocios