Modelos estratégicos actuales de investigación respecto al paradigma de estrategia de fabricación

Modelos de Contenido

1. Modelos estratégicos
   actuales de investigación
2. Contenido de la estrategia de
   producción. Modelos de contenido
3. Prioridades
   competitivas
4. Las áreas
   estratégicas clave de análisis y
   decisiones

 Palabras clave: Modelos;
Contenido de la estrategia; función de
Producción & Operaciones;

Tipo de trabajo: Teórico
(Journalistic)

1. Modelos
estratégicos actuales de investigación respecto al
paradigma de estrategia de fabricación.

Los estudios acerca del carácter estratégico de la
fabricación tienen su origen en los trabajos iniciales de
Wickham Skinner a
partir de 1969 con su primer título "Manufacturing
– missing link in corporate strategy ". A partir de
este trabajo
seminal, proliferaron las investigaciones y
la literatura
acerca del tema, con un propósito común – la
gestión
de la producción no tiene que reducirse a neutralizar los
efectos negativos que esta función podría ocasionar
en la puesta en práctica de la estrategia global, sino que
debe contribuir a formularla y apoyarla, al menos en igualdad de
condiciones que los restantes departamentos.

Los trabajos de Skinner y sus seguidores (entre los que
podemos citar a Hayes, R.H.; Wheelwright, S.C. y Clark, K.B.;
profesores de administración de empresas de Harvard
Business School) se centraron sobre todo en el propio contenido
de la estrategia de producción siendo prácticamente
unánimes en considerar dos grupos de
cuestiones, las prioridades competitivas, que orientarán
la gestión de la producción, y las principales
políticas propuestas, agregadas en ciertas
categorías de decisión. Respecto al proceso por
medio del cual se formulan dichas estrategias, no
ha sido tratado con mucha profundidad, y aunque estaba latente en
el texto de
dichos trabajos, no se puede afirmar que se haya analizado de
forma explícita. Esto está motivado a que
tradicionalmente no se ha reconocido de forma explícita la
diferencia entre el proceso y el contenido de la estrategia de
producción, y a que las investigaciones se hayan centrado
sólo en el contenido de la misma.

Algunos autores como Adam & Swamidass (1992), Voss
(1992) y Anderson, Cleveland & Schroeder (1989), han llamado
la atención sobre este aspecto, y plantean la
necesidad de que, de la misma forma que la literatura sobre
estrategia empresarial diferencia claramente ambos aspectos de la
estrategia (proceso y contenido), se haga lo propio en el caso de
la producción. De esta forma, la investigación
sobre el tema podría adaptarse mejor al nivel de desarrollo de
cada paradigma, centrándose en las cuestiones y métodos de
investigación más apropiados para cada caso
(Leong, Snyder & Ward, 1990). Esto contribuiría
además a que, en el terreno práctico, no se
descuidasen las cuestiones relativas al proceso – integración, interactividad,
implementación y medición del rendimiento – dotando
así al modelo de
estrategia de producción del necesario movimiento y
dinamismo, ausente en los modelos de contenido (Stonebraker &
Leong, 1994).

La distinción teórica entre contenido y
proceso ha sido destacada por los autores en las últimas
investigaciones y de cierta manera su aplicación a la
función de producción ha generado cierta
confusión. Por ejemplo, Swamidass & Newell (1987),
consideran que el contenido de la estrategia de
fabricación hace referencia al empleo de los
recursos
productivos para alcanzar ventajas competitivas, mientras que el
proceso se refiere a la formulación, desarrollo e
implementación de la estrategia de producción en
relación a la estrategia competitiva.

Por su parte Anderson et al. (1989 entienden que
el contenido es el qué de la estrategia de
producción, y abarca los objetivos, las
decisiones y el resultado final de la misma, mientras que el
proceso es el cómo; es decir, las cuestiones
relativas al análisis, organización y puesta en práctica de
la estrategia de fabricación. En el mismo sentido,
Marucheck et al. (1990) diferencian la utilización
de herramientas
conceptuales para formular e implementar una hipotética
estrategia de producción de su definición y
contenido. A pesar de la interacciones existentes entre el
contenido y el proceso, Leong, et al. (1990) justifican
esta distinción por la existencia de necesidades y
métodos
de investigación distintos para cada una de las partes, y
por los diferentes estados de desarrollo en que se encuentran. De
hecho (Avella et al., 1999), apenas existe
investigación descriptiva en relación con el
proceso, mientras que respecto al contenido, si bien abunda la
investigación conceptual y descriptiva, es necesario
avanzar a formas de investigación más sofisticadas.
Teniendo en cuenta estas premisas, que actualmente existe
bastante acuerdo entre los investigadores en cuanto al proceso y
al contenido y, partiendo de reconocer que esta distinción
es sólo necesaria para su estudio, a continuación
se exponen ambos modelos de investigación de la estrategia
de fabricación.

2. Contenido de la
estrategia de producción. Modelos de
contenido.

En este apartado se tratan los principales puntos a
considerar en la elaboración de una estrategia de
producción, esto es, el contenido de la estrategia de
producción. Algunos autores advierten que en ocasiones no
se distingue un grupo de
elementos que claramente se puedan considerar de manera
unívoca como pertenecientes, exclusivamente a la
estrategia de producción. Por una parte, se considera que
cada empresa posee una
determinada estructura
organizativa particular de manera que las distintas funciones pueden
incorporar o no ciertas responsabilidades. Si a ello se le suma
la necesidad de adoptar una visión holística de
la empresa, el
especial solapamiento de la función de producción
con otras áreas de la empresa, así como las
limitaciones que suponen las estrategias de ámbito
superior (e incluso del mismo nivel), la conclusión es que
no existe acuerdo total sobre los puntos a decidir por el equipo
encargado de elaborar la estrategia (Conca & Molina,
1998).

En cambio parece
estar más claro, sin embargo, qué tipo de
cuestiones deben quedar resueltas al final del proceso,
independientemente del ámbito estratégico en el que
se halla tomado la decisión, y que conformarán el
contenido de la estrategia de fabricación. Así
Leong et al. (1990), plantean que han encontrado mucho
más acuerdo en las investigaciones y trabajos publicados
sobre lo que debe abarcar el contenido de la estrategia de
manufactura
que sobre los aspectos del proceso de formulación.
Así los distintos autores coinciden que el contenido de la
estrategia de fabricación se puede agrupar en dos grandes
categorías (Leong, Snyder & Ward, 1990):

a) Las prioridades competitivas basadas en las metas
de la corporación o unidad de negocio.

b) Las áreas de decisiones estratégicas
de la función de producción

Los principales autores, tales como Buffa (1984), Fine
& Hax (1985), Hayes & Wheelwright (1984), Hill
(1989,1993), Schroeder et al. (1986) y Skinner (1974),
describen el contenido de la estrategia de fabricación en
sus investigaciones. La Figura 1 es una síntesis
de estas descripciones dónde la terminología se ha
cambiado un tanto para ser consistente con la usada por Hayes y
Wheelwright (1984). Como Adam & Swamidass (1989) y Anderson
et al. (1989) han señalado, la terminología
incoherente continúa siendo un problema en la literatura
de estrategia de producción. Salvo la terminología,
el modelo de contenido presentado en la Figura 1 es el modelo
predominante y generalmente aceptado.

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Figura 1. Modelo de contenido
predominante en la literatura sobre estrategia de
producción.

Fuente: Leong, Snyder & Ward
(1990).

2.
Prioridades competitivas basadas en las metas de la
corporación / unidad de negocio.

Antes de abordar este tema, es preciso destacar que se
utilizan diversas denominaciones para referirse a las prioridades
competitivas de la producción. En la literatura sobre el
tema se utilizan indistintamente los términos
prioridades competitivas (Leong et al.,1990; Hayes
& Wheelwright, 1984); objetivos de producción
(Anderson et al.,1989); tareas de producción
(Skinner, 1974); criterios de gestión (Wheelwright,
1978); metas de fabricación (Miller, 1983);
variables competitivas (Marucheck et al.,
1990); criterios ganadores de pedidos (Hill, 1989);
outputs de fabricación (Miltenburg, 1995);
criterios mercadológicos para el éxito (Voss, 1992; Adam & Ebert,
1991); dimensiones competitivas (Swamidass &
Newell, 1987); dimensiones de competencia
(Corbett & Wassenhove, 1993) y misiones de
fabricación (De Meyer et al., 1994).

Aunque todas son correctas en el sentido en el que se
utilizan, nos inclinamos más por el término de
misiones de fabricación ya que este concepto
tradicionalmente se ha usado en producción para describir
su contribución a la estrategia corporativa y al valor para el
cliente. La
misión
de fabricación no es más que lo que la
función de producción debe proveer y facilitar a
sus clientes, es la
respuesta productiva al comportamiento
estratégico deseado por el nivel corporativo. Así,
la verdadera cuestión subyace en el hecho de definir –
cuál de las distintas «misiones» que
puede desempeñar la función productiva –
poseerá la mayor preferencia en el orden de satisfacer los
requerimientos, necesidades y expectativas actuales y futuras de
los clientes y el mercado en
general y que, a la vez, refleje consistentemente la estrategia
de negocio. Entendemos que, sólo una vez que se ha
asignado ese orden de preferencia, de unas en detrimento de
otras, se podrá hablar de «prioridades
competitivas» en la estrategia productiva. No
obstante a esta observación, el término que
mayormente se utiliza (ver Fig. 1 anterior) es el de prioridades
competitivas. Sin ánimo de entrar en detalles conceptuales
y no contribuir más a la incoherencia terminológica
de que adolece este paradigma, emplearemos indistintamente los
términos misiones y prioridades competitivas.

Al iniciar este apartado, es de justicia
referirse una vez más al trabajo de Skinner de 1969, donde
hace notar que la producción puede contribuir al
éxito de la estrategia empresarial de manera distinta a la
tradicional de la eficiencia, esto
es, la minimización de costes. Hoy día se considera
que existen otras dimensiones, además del coste, las
cuales adecuadamente gestionadas pueden transformar la
producción en una verdadera arma competitiva.

2.1. Nivel de agregación de las misiones /
prioridades competitivas.

Atendiendo a su nivel de agregación, las
prioridades competitivas desempeñan fundamentalmente dos
papeles. Desde un punto de vista agregado, señalan la
orientación dominante de la producción, al objeto
de alinear su actuación con la estrategia empresarial. El
resultado es lo que Skinner (1985) denomina la tarea de
producción, donde se pone de manifiesto qué
es lo que la producción debe hacer especialmente bien para
el éxito de la estrategia de negocio. La tarea
– también llamada misión o meta
– se deriva directamente de la estrategia empresarial y con
frecuencia será un volver a expresar la
misión de la empresa en términos de
operaciones (Schroeder, 1992; p. 31). Sin embargo, para que las
prioridades competitivas sirvan de guía para la
fijación de políticas en las distintas áreas
de decisión, así como para la toma de
decisiones a largo y corto plazo, es conveniente su
disgregación cualitativa (Garvin, 1993), así como
su expresión en términos cuantitativos y
mensurables (Schroeder, 1992; Fernández Sánchez,
1993).

2.2. Dimensión externa e interna de las
misiones / prioridades competitivas.

Corbett & Wassenhove (1993, p.108), identifican dos
dimensiones en las prioridades competitivas, al ser utilizadas:
a) como indicador externo de la competitividad
de la empresa, y b) como indicador interno del saber hacer
en fabricación (o sea de las capacidades de
fabricación). Ambas dimensiones están
estrechamente interrelacionadas, puesto que la competitividad
depende de la eficacia de los
atributos de los productos para
satisfacer las necesidades del mercado y, a su vez, estos
atributos tienen su origen en el modo en que se hacen las cosas
en el área de producción. Estas dos dimensiones en
realidad están muy relacionadas; se puede decir que
constituyen las dos caras de la misma moneda según se las
observe con el prisma del márketing o de la
producción. Así, los atributos del producto que
son visibles para el cliente – básicamente variables de
márketing (tales como precio,
producto o lugar) – constituyen la dimensión externa
de las prioridades, mientras que las medidas de las capacidades
de producción (como el coste, la calidad y el
tiempo)
podrían ser la dimensión interna de los anteriores
criterios de competitividad.

A pesar de esta interrelación, es necesario
diferenciarlas, ya que desde el punto de vista de la estrategia
de producción, la dimensión más relevante es
la interna. Así, la estrategia de negocio suele estar
expresada por medio de medidas externas, que realmente, son poco
significativas para la producción; por tal razón es
necesario traducirla en términos que tengan significado
para los directivos de producción, en un lenguaje
claro, que les permita distinguir cuales son las verdaderas
prioridades y comprender cómo deben medirse frente a estas
prioridades (Schmenner, 1990). La definición de una
acertada tarea o misión de la producción es el
punto de partida para el desarrollo de esta traducción.

Por otra parte, se ha visto la fuerza que
están tomando los planteamientos de la nueva teoría
de los recursos y capacidades en la formulación de
estrategias; la competitividad de las empresas a largo
plazo está más vinculada a las capacidades internas
que al posicionamiento
en el mercado. De esta forma Corbett & Wassenhove (1993,
p.110) señalan que si bien en el corto plazo las
capacidades de producción no son una condición
suficiente, y ni siquiera son una condición necesaria para
la competitividad, en el largo plazo, sin embargo, la construcción de capacidades se convierte en
una condición necesaria para mantener la
competitividad.

2.3. Necesidad de prioridades competitivas concretas
y comprensibles.

Las prioridades competitivas de fabricación deben
ser significativas, realizables y duraderas. Un error bastante
común consiste en formular objetivos de tipo financieros,
como pueden ser el beneficio o la rentabilidad
económica, que sólo tienen sentido para la alta
dirección, pero no guían a los
trabajadores en el desarrollo de su labor. La prioridad
competitiva proporciona un sentido de orientación a los
directivos y trabajadores, estableciendo las directrices para su
comportamiento diario. Así pues, debe absorber a la
totalidad de la
organización, orientando cada micro y macro
decisión dentro de la fábrica y sistema
productivo. Para ser realizable, la prioridad competitiva ha de
tener sentido para todas las secciones y departamentos de la
fábrica; en caso contrario, no podrá compartirse ni
permitirá unificar e integrar las tareas de
producción (Hayes, 1985). La formulación y comunicación de la prioridad competitiva no
puede tener éxito a menos que cada uno de los empleados la
comprenda, la acepte y sea capaz de aplicarla en su área
de responsabilidad. Por otra parte, una prioridad
común produce un efecto sinérgico y evita posibles
conflictos y
luchas de poder internas
entre las distintas secciones departamentales (Skinner,
1974).

La prioridad competitiva no ha de ser inestable (el
año pasado el énfasis recaía en la calidad,
pero este año recae en la eficiencia), pues se
debilitaría el compromiso de los directivos y
trabajadores, pero debe tener una orientación dinámica. Las prioridades estáticas
sirven de normas y, en ese
caso, los directivos sólo se concentran en el control, es
decir, en minimizar las variaciones respecto al valor objetivo. Sin
embargo, una prioridad con un marcado carácter
dinámico persigue siempre el hábito de mejorar
(Schonberger, 1991).

2.4. Misiones / prioridades competitivas
genéricas o agregadas.

Los autores, tales como Leong et al. (1990),
definen las misiones y/o prioridades competitivas como un
"…conjunto concreto de
objetivos o metas para la manufactura". Una revisión de la
literatura y de los principales trabajos, entre los que destacan
los de Hayes & Schmenner (1977), Skinner (1969, 1974), Mayer
& Moore (1983), Buffa (1984), Hayes (1985), Romano (1983),
Hayes & Wheelwright (1984), Fine & Hax (1985), Hayes
et al. (1988), Leong et al. (1990), Schroeder &
Lahr (1990), Corbett & Wassenhove (1993), Tunc & Gupta
(1993), Wheelwright (1984) y De Burgos (1999), revela que existe
un alto nivel de acuerdo en cuanto al conjunto apropiado de
prioridades competitivas para fabricación, similarmente al
encontrado en lo relacionado a las diferentes categorías o
áreas de decisión. Una visión conjunta nos
permite constatar la existencia de siete misiones o prioridades
competitivas en la función de Producción:
costes, flexibilidad, calidad, entregas,,
servicio al
cliente, innovación e impacto
ambiental.

En la literatura más reciente se ha estado
reconociendo, y cada vez con más fuerza, la responsabilidad
social del área de Producción respecto a la
generación de agentes contaminantes, ya sea por las
materias primas que se emplean, el tratamiento y administración de sustancias residuales, la
eficiencia en la gestión de los contaminantes emitidos por
los procesos, la
seguridad y
sanidad de los trabajadores, etc. Kleiner (1991) sugiere que el
área de operaciones ha de estar implicada en la
protección del medio ambiente
porque es ahí, en la fabricación, donde tiene su
origen la mayor parte de la
contaminación.

2.5. Desagregación de las misiones /
prioridades competitivas.

Las misiones agregadas o prioridades estratégicas
de fabricación se descomponen /desagregan en unos
objetivos detallados (prioridades desagregadas u objetivos
operativos de manufactura) susceptibles de ser cuantificados, lo
que facilita su medición, evaluación
y el control de los resultados de los diferentes centros de
responsabilidad del departamento de producción. Esta
desagregación consiste en el desarrollo de una lista de
acciones que
podrían conducir a la consecución de los objetivos
superiores deseados. Esto constituye una descomposición y
refinamiento de cada prioridad en sus elementos causales.
Aquí deben identificarse procesos y prácticas
específicas. Conceptualmente, este proceso de
descomposición es sencillo: no requiere nada más
que un listado de causas y relaciones de efecto. (Garvin, 1993;
p. 93)

La prioridad o meta abstracta, que configura la
estrategia de producción, se vuelve más concreta a
medida que se comunica a los distintos niveles jerárquicos
y áreas de decisiones. Según se transmite hacia
abajo se describe de una forma más específica y
orientada a la acción,
reflejándose al final, en valores
cuantitativos específicos, explícitos y mensurables
(Garvin, 1993); estos valores (o medidas) dependerán
ciertamente de la empresa considerada y del sector donde
ésta compite. La prioridad necesita, por tanto, adquirir
un carácter operativo; y a menos que se cuantifique de
alguna manera, será imposible medir la realización
de las diferentes actividades. En otras palabras, no se puede
afirmar con exactitud hasta qué punto se están
cumpliendo las prioridades competitivas si no se dispone de
alguna medida objetiva de las actividades que se están
llevando a cabo en las plantas de
producción. Es necesario tener en cuenta que aunque los
objetivos se expresen en «números» para medir
las diferentes actividades del departamento de producción,
éstos sólo representan medidas y no la actividad
misma, se utilizan como una especie de termómetro que mide la salud y el bienestar de la
fábrica, son la primera línea de
comunicación que informa a la dirección de lo que
está aconteciendo y, cuánto más exactos
sean, más se funden en «datos
incontrovertibles», más diáfana será
la
comunicación (Geneen & Moscow, 1984).

2.6. El problema de las incompatibilidades vs.
complementariedades entre las prioridades
competitivas.

En la mayor parte de la literatura, subyace el modelo de
incompatibilidades entre las prioridades competitivas de
fabricación (o trade-offs). Un trade-offs significa
conceder a una misión /objetivo de producción un
tratamiento preferencial sobre las demás. El principio
básico radica en que se ha de evitar que un mismo sistema
de producción posea más de una misión
(Miller, 1983). Esta idea tal y como se desprende del trabajo de
Skinner (1969), es que rara vez es posible que una planta consiga
mejoras significativas en más de una o dos de las
prioridades competitivas al mismo tiempo, pues requerirían
políticas de producción radicalmente distintas.
Así las empresas que sueñan con derrotar a la
competencia en todas las misiones posibles, les será
difícil (o más imposible) a causa de las actuales
limitaciones tecnológicas y de otro tipo. Muchas empresas
intentan hacer demasiadas cosas en la misma fábrica; el
resultado se traduce en una planta que no hace nada
particularmente bien. Esto es tolerable siempre y cuando los
competidores se comporten de la misma forma. Sin embargo cuando
estos últimos centran sus plantas en misiones concretas,
las grandes plantas «no centradas» no pueden competir
durante mucho tiempo (Miltenburg, 1995).

Tradicionalmente se ha reconocido que existe un cierto
compromiso, ponderación o intercambio (trade-offs)
entre las prioridades, de forma que mejorar significativamente en
una de ellas supone renunciar o dejar de progresar en las
restantes. Por ello Skinner (1974) sugiere la necesidad de
enfocar los sistemas de
producción (plantas) de forma que permitan
concentrarse en la consecución de altos niveles en una de
las mencionadas misiones competitivas. Los beneficios de la
fabricación centrada como estrategia productiva incluyen,
entre otros, el uso de capacidades dedicadas y el mejor sistema
de producción en cada caso, la cooperación efectiva
entre áreas funcionales, mejora del flujo de materiales,
reacción mejorada antes problemas,
conexión más estrecha con el mercado, mayores
oportunidades de mejora, y mejor seguimiento de los costes
(Miltenburg, 1995). Estos planteamientos de Skinner dieron lugar
a la línea de pensamiento
más importante en la actualidad. Este modelo ha
permanecido vigente durante muchos años y en cierta forma
ha inspirado la labor de los directivos.

Sin embargo, no refleja adecuadamente la realidad y
tendencias actuales del mundo de la competencia (Conca &
Molina, 1998). La ruptura más significativa con el
modelo trade-offs se produjo a mediados de los 80´s,
al analizar los investigadores el éxito competitivo de las
empresas japonesas y el nivel de rendimiento que
conseguían en las diferentes misiones planteadas. Estas
empresas han demostrado y el mercado así lo está
exigiendo, que las mejoras asociadas a la calidad no
necesariamente deben ir acompañadas de incrementos en el
coste. Por otra parte, se suma la presión
que según McCutcheon, Raturi & Meredith (1994)
están recibiendo las empresas en muchos mercados que
demandan cada vez productos más personalizados sin
renunciar a la rapidez de respuesta, surgiendo de nuevo la
necesidad de mejorar simultáneamente en otras dos
dimensiones tradicionalmente contrapuestas: la entrega y
la flexibilidad. Obviamente las anteriores afirmaciones y
sugerencias sólo pueden hacerse en la medida en que se ha
comprobado que hay organizaciones
capaces de destacar en múltiples dimensiones a la vez.
Desde luego son empresas que se han apartado de la diagonal
principal de la matriz
producto-proceso con la ayuda de las nuevas
tecnologías flexibles y nuevos enfoques organizativos,
logrando sistemas de
producción capaces de mejorar y de responder en varias
prioridades competitivas de una manera conjunta y compatible en
lugar de contrapuesta.

Así Hill (1989) y Miltenburg (1995), en un claro
avance, sugieren que la fábrica puede seguir al mismo
tiempo más de un criterio competitivo, lo que debe hacer
elecciones entre aquellos que permitirán a la empresa
ganar pedidos y cuales se servirán a un nivel
sólo de aprobación (cualificados) en el
mercado que le permita seguir siendo competitivo. Otros autores
se desmarcan del modelo de trade-offs y abogan por
alcanzar un equilibrio
entre los objetivos contrapuestos, con objeto de maximizar la
utilidad total
del sistema a construir y/o operar. De esta forma Hass (1987),
plantea que con mucha frecuencia se puede lograr una mejora
sustancial en dos o tres objetivos al mismo tiempo. Banks &
Wheelwright (1979) reconocen la existencia de una relación
y no un conflicto
entre objetivos a largo y corto plazo. De acuerdo con esta
línea argumental Huge & Anderson (1988) abogan por
mejorar simultáneamente los diversos objetivos de
competencia, ya que como apunta igualmente Schonberger (1991) no
son antagónicos y es posible alcanzarlos de forma
concertada. Schonberger sugiere que es posible, realista y
necesario mejorar continuamente la calidad, los costes, el tiempo
de producción y el servicio a los
clientes e igualmente importante potenciar la
flexibilidad.

Lo anterior parece poner entredicho la idea de
incompatibilidad o compromiso entre las diversas prioridades.
¿Querrá ello decir que el conflicto entre objetivos
ya no existe, y por tanto, ya no tiene sentido definir una tarea
para la producción?. Reflexionando sobre estas ideas,
Skinner (1992; pág. 20) llega a la conclusión de
que "es absurdo suponer que una planta u operación de
servicio puedan funcionar sin trade-offs". Lo que
ocurre es que "conforme las tecnologías se desarrollan y
ello incluye, tanto las tecnologías directivas como las
físicas, las relaciones pueden cambiar". Por tanto, tan
erróneo es considerar que las prioridades siempre se
contraponen, como que siempre se apoyan; en realidad, las
distintas variables pueden evolucionar en paralelo u opuestamente
para distintos niveles o amplitudes.

2.7. Dinámica de las prioridades
¿Intercambio vs. acumulación de
capacidades?.

Respecto a estos planteamientos algunos autores optan
por seguir un proceso secuencial para el logro de los objetivos
competitivos. Ferdows et al. (1986), Miller & Roth
(1988), De Meyer et al. (1989), Ferdows & De Meyer
(1990) y De Meyer & Wittenberg-Cox (1994), a diferencia con
el punto de vista tradicional, afirman que las prioridades
competitivas no son sólo misiones posibles, sino que
también describen grupos de destrezas que se convierten en
acumulativas y que pueden ser desarrolladas y usadas para crear
ventajas competitivas sostenibles. Es preciso considerar la
calidad, el plazo, el coste, la flexibilidad, e innovación
como "prioridades que la empresa alcanza secuencialmente a lo
largo del tiempo", más que como objetivos puntuales
incompatibles entre los que se debe elegir (De Meyer, Nakane,
Miller & Ferdows; 1989).

Así, De Meyer & Wittenberg-Cox (1994)
proponen un enfoque diferente denominado modelo secuencial de
creación y aprovechamiento de las habilidades y destrezas
en fabricación o modelo del «cono de
arena». Este enfoque considera adecuado que cada
fabrica debe centrarse en una única prioridad competitiva
en cada momento del tiempo, existiendo una secuencia lógica
acerca de las sucesivas prioridades que es necesario desarrollar
con el fin de obtener mejoras sustanciales en todas ellas. En
concreto, el énfasis inicial debe realizarse en el
objetivo calidad, para conseguir una producción de alta
calidad y someter los procesos bajo control – y,
sólo cuando el cono de arena haya crecido lo
suficiente (calidad a niveles satisfactorios) se puede empezar la
inversión en el segundo estrato:
regularidad en la producción y entregas fiables. Pero al
invertir en entregas – y de este modo incrementarse el
tamaño del cono – se debe ensanchar la base
simultáneamente, o sea, la mejora en las entregas
(regularidad de la producción) no puede mejorarse sin
mejorar en paralelo las habilidades y destrezas alcanzadas en la
calidad (objetivo precedente); esto es lo que describe la
naturaleza
acumulativa de la creación de habilidades y mejoras
productivas. Alcanzado un nivel satisfactorio en el objetivo
entregas, se inicia la mejora en la flexibilidad, al tiempo que
se perfeccionan los otros dos objetivos anteriores. Sólo
cuando las habilidades en calidad, regularidad y velocidad de
reacción son lo bastante fuertes, la empresa puede
invertir en la fase final que es la reducción del coste. A
criterio de De Meyer et al. (1994), esto es extremadamente
importante ya que como destacan estos autores "las mejoras
duraderas en costes son la consecuencia, no la plataforma de
lanzamiento, de otras mejoras y de la creación de
destrezas y habilidades en fabricación".

Este modelo, implica que la caída de arena
ensancha la base a medida que se eleva la altura. De hecho, el
ensanchamiento de la base (objetivos precedentes) para poder
mejorar los estratos superiores, está relacionado con la
mejora continua, ya que se trata de ir perfeccionando los
objetivos alcanzados a medida que se intenta lograr el siguiente
objetivo previsto. Dado que las prioridades competitivas tienen
un carácter acumulativo y se apoyan en las adquiridas
previamente, no se presentan incompatibilidades manifiestas que
dificulten su logro. Las prioridades desarrolladas con esta
secuencia (o enfoque) se convierten en formidables
armas
competitivas, al surgir de prácticas de gestión
coherentes y eficaces; por tanto, no pueden ser replicadas con
facilidad y rapidez por los competidores, y tendrán un
carácter estable y duradero.

Corbett & Wassenhove (1993) coinciden con la
naturaleza dinámica de este enfoque de cono de
arena, el que consideran como la vía por la cual las
empresas podrían dirigir sus programas de
mejoramiento continuo. La secuencia
«calidad-entregas-flexibilidad-coste» fue construida
sobre la evidencia empírica. No obstante estos autores
reconocen que aunque la calidad puede ser una potente conductora
del proceso, similar papel podría desempeñar el
tiempo. Gestionando el tiempo puede de hecho enfocar la
atención sobre problemas de calidad (pe. re-procesos,
re-trabajos) y reducción de costes. Las capacidades de
tiempo de ciclo-rápido mejoran obviamente la flexibilidad
y la innovación. Así el tiempo y la calidad son dos
caras de la misma moneda. Ambas pueden ser poderosas conductoras
de los procesos de mejora competitiva. La elección entre
ellas dependerá de la situación particular. Coste,
por otra parte, es visto cada vez más como un resultado,
no como conductor del proceso (Corbett & Wassenhove,
1993).

3. Las áreas estratégicas clave de
análisis y decisiones en la función de
Producción.

Para cumplir con los objetivos y la misión
competitiva, se hace necesario establecer una serie de
políticas que desemboquen en un patrón consistente
de toma de decisiones. Estas políticas se formulan para
las distintas áreas (o categorías) de
decisión del sistema de producción y especifican la
manera en que se lograrán las prioridades competitivas. De
forma general, estas áreas o categorías de
decisión se refieren a las decisiones de capacidad,
instalaciones, tecnología de procesos e
integración vertical, así como a aquellas de
gestión de calidad, fuerza de
trabajo, planeación y control de
producción, desarrollo de productos y la
organización (Skinner, 1974; Buffa, 1984; Hayes
et al., 1984, 1988; Fine & Hax, 1985; Hill, 1985,
1994; Leong et al., 1990; Conca & Molina, 1998; Hax
& Majluf, 1999; Avella Camarero (1999) y Avella Camarero
et al. (1999a,b,c).

Dichas áreas de decisión se suelen dividir
en dos grupos: las decisiones estructurales y las
decisiones infraestructurales, de acuerdo con la taxonomía
realizada por Hayes & Wheelwright (1984) para diferenciar su
impacto sobre el sistema de producción. Ambos tipos de
decisiones son igual de importantes y juntas, conforman la
estructura de la estrategia de producción. Su mayor
diferencia, es que las primeras se caracterizan por un mayor
impacto en el largo plazo, son difíciles de deshacer una
vez en ejecución, involucran un importante volumen de
capital en su
realización, modificación y/o ampliación y
se asocian más bien a cambios radicales. En cambio, las
infraestructurales tienen un impacto a más corto plazo,
abarcando muchas decisiones cotidianas, no precisan de grandes
inversiones en
bienes de
capital, se relacionan con sistemas y procedimientos
utilizados en la empresa y con cambios más bien
incrementales.

A pesar de que las decisiones que se toman en el
ámbito de la producción son básicamente las
mismas en las empresas (con las peculiaridades lógicas de
cada sistema productivo) no ocurre lo mismo con la
clasificación que cada una hace de las áreas de
decisión. Según Fernández Sánchez
& Fernández Casariego (1988), la clasificación
de las áreas de decisión no es única, ya que
cada empresa tiene su propia organización interna.
Asimismo, unos autores establecen más categorías
que otros, pero en cualquier caso, todas están
implícitas en sus listas. En la Tabla 1 se muestra la
clasificación más aceptada sobre las
áreas estratégicas de decisión en
producción. El conjunto conveniente de decisiones que
se adoptan en el marco de la estrategia de producción se
traducen en diversos cursos de acción, programas y
proyectos de
mejora, que juntos hacen posible el logro de las prioridades
competitivas. Asimismo, en la Tabla 1 se muestran varias
políticas y programas de mejora en
Producción utilizados por empresas a escala global,
las cuales están agrupadas según el área de
decisión con la cual está más
relacionada.

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DATOS DEL AUTOR

Santiago Ibarra Mirón

Ingeniero Industrial por la Universidad
Central de Las Villas (UCLV).

Diploma Europeo en Administración y
Dirección de Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y
Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de
Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias
Técnicas por la Universidad Central de Las
Villas (UCLV).