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Estrategia de Producción. Orígenes, conceptos y definiciones fundamentales




Enviado por sibarra



    1. Orígenes y
      evolución del paradigma de
      investigación
    2. Conceptos y definiciones
      fundamentales
    3. Consideraciones sobre su
      importancia y necesidad

     Palabras clave: Estrategia de
    Producción; función de
    Producción & Operaciones;

    Tipo de trabajo:
    Teórico (Journalistic)

    1. La estrategia de
    producción – Orígenes y evolución del paradigma de
    investigación.

    La función de Producción existe desde que
    se inició la actividad productiva, pero no ocurre
    así con el paradigma de la estrategia de
    producción. No fue hasta 1969, que surge el primer trabajo
    referido a la necesidad de conceder un carácter estratégico a la
    función de Producción y fue de la mano de Wickham
    Skinner, con
    el título Manufacturing – Missing Link in Corporate
    Strategy. Sin embargo, fue a partir de los años ´70
    y principios de
    los ´80 que surge como tal el nuevo paradigma de la
    estrategia de producción, desarrollado por profesores e
    investigadores de la Facultad de Administración de Empresas de
    Harvard.

    Los trabajos realizados por William Abernathy, Kim
    Clark, Robert Hayes y Steven Wheelwright, basados en trabajos
    previos de Skinner, hicieron resaltar la manera en que los
    ejecutivos de producción podían emplear las
    capacidades de sus fábricas como armas
    estratégicas competitivas. Como punto central de este
    paradigma estaba el concepto de
    fábrica enfocada (focused factory) y los compromisos de
    manufactura.
    Se empezaron a articular los conceptos de misiones, objetivos y
    tareas de manufactura, categorías de decisión y las
    concesiones (negociaciones) entre criterios de desempeño (trade-offs). Así se
    inició este programa de
    investigación, que ha continuado su avance y
    reestructuración hasta nuestros días
    constituyéndose en parte activa de la nueva
    filosofía de excelencia en producción.

    La década de los ´80 fue testigo de una
    revolución
    en las filosofías de dirección y de las tecnologías
    aplicadas a la producción. Chase & Aquilano (1995)
    refieren a la producción just-in-time (JIT) como el mayor
    adelanto en la filosofía de fabricación, comparable
    en su impacto con la cadena de montaje de Henry Ford a inicios
    del pasado siglo. Al JIT se unió el Control de
    Calidad Total (TQC) y juntos, sobre una visión
    estratégica del área de fabricación, forman
    la "piedra angular" de las prácticas industriales de
    numerosas empresas de
    excelencia. Por esta fecha, la tecnología
    acudió también al rescate de la manufactura,
    incorporándose nuevas
    tecnologías en el accionar de las fábricas, que
    se manifestaron a través de un sinnúmero de
    acrónimos de tres letras, cada uno de los cuales,
    prometían espectaculares avances competitivos en
    fabricación.

    Términos como fabricación integrada por
    computadora
    (CIM, computer-integrated manufacturing), diseño
    asistido por computadora (CAD, computer-aided design),
    fabricación asistida por computadora (CAM, computer-aided
    manufacturing), sistemas
    flexibles de fabricación (FMS, flexible manufacturing
    systems), planificación de necesidades de materiales
    (MRP, materials
    requirement planning), planificación de los recursos de
    manufactura (MRPII, manufacturing resources planning),
    etcétera, se han hecho muy conocidos y poco a poco, se han
    convertido en conceptos cotidianos para los fabricantes
    actuales.

    Tanto el enfoque filosófico como el
    tecnológico, dieron lugar a innumerables procedimientos y
    técnicas que se fueron incorporado al
    "arsenal" de la función de manufactura. Sin embargo, los
    aspectos de coordinación de tales herramientas,
    así como el establecimiento de un marco o estructura
    para la toma de
    decisiones sobre cuándo y cómo emplearlas, no
    quedaba resuelto para los ejecutivos de Producción
    (Skinner, 1996). Skinner en base al trabajo de Kim (1994),
    destaca que, después de una década de
    actualización y modernización con
    tecnologías avanzadas, los resultados competitivos de
    muchos fabricantes han estado
    defraudando, lo que han denominado el "atascamiento
    competitivo".

    Estos autores subrayan que aunque las nuevas
    tecnologías se plantean como soluciones
    rápidas y fáciles de adoptar por el entusiasmo que
    crean entre los gerentes, no necesariamente conducen a una
    competencia
    distintiva, es decir, una competencia que "gane" a clientes futuros.
    Según ellos, en el nuevo escenario de intensa competitividad
    global, lo que las empresas necesitan no son más
    técnicas, sino una nueva manera de estructurar todo el
    sistema, sobre la
    base de enfocarse internamente y externamente en alcanzar la
    superioridad competitiva.

    En la década de los ´90, aumentó el
    dinamismo en los sectores industriales, destacándose como
    ya ha sido expuesto, una alta competitividad, una globalización de las operaciones y el
    desarrollo de
    redes de
    fábricas. Esto ha motivado que numerosos autores, entre
    ellos Ferdows (1989), De Meyer et al. (1994), Chase et al. (2000)
    y Carrasco (2000) hayan destacado la importancia del enfoque
    estratégico de la producción en el nuevo escenario
    de los sistemas logísticos y las cadenas de
    suministros.

    En el ámbito interno del sistema logístico
    empresarial, es fundamental la formulación de adecuadas
    estrategias de
    producción, pues estas son las encargadas de proyectar la
    actuación actual y futura de la cadena interna de
    operaciones, en estrecha interacción con la cadena de
    aprovisionamiento y de distribución; en tal sentido, estas
    estrategias que rigen el desempeño en fabricación
    deberán ser coherentes con las de abastecimiento y
    distribución y juntas, enfocarse en el objetivo final
    de proveer alto nivel de servicio a
    clientes.

    Esta problemática se torna más compleja e
    importante en la medida que las empresas expanden la
    coordinación y la cooperación hacia sus proveedores y
    clientes, unificando sus objetivos competitivos,
    alcanzándose la denominada "integración externa" (Extended Supply
    Chain). No obstante, la mayor preocupación al respecto,
    surge cuando la empresa
    empieza a formar parte de un canal o cadena de suministros que
    persigue optimizar el valor
    añadido global en términos de las necesidades del
    cliente,
    alcanzando la integración su máxima
    expresión, lo que se ha denominado "colaboración
    externa" (Supply Chain Community).

    Para Castán Farrero et al. (1999) en esta
    situación la auténtica competencia ocurre entre
    cadenas de producción y no entre empresas. Chase et al.
    (2000) señalan la gerencia de la
    cadena de suministros, así como las redes de
    fabricación globales, como aspectos significativos de la
    estrategia de producción.

    Ferdows (1989) describe diferentes estrategias de
    producción sobre la base de una dimensión
    internacional de la función de Producción,
    distinguiendo varias razones, tales como el acceso a mercados, a
    recursos tecnológicos y a factores de producción,
    así como por la magnitud del valor añadido
    tecnológico que se pretende ofrecer. De este trabajo surge
    una tipología estratégica de plantas
    industriales: aquellas plantas para montaje ventajoso, las
    plantas abastecedoras, las plantas contribuyentes, las plantas
    tecnológicamente avanzadas y las plantas asociadas o
    líderes; todas, están conectadas de una u otra
    forma a redes logísticas de fabricación.

    Todo lo anterior, ha contribuido a afianzar aún
    más, la necesidad del nuevo paradigma de la estrategia de
    producción, el cual, ha ido consolidándose y
    enriqueciéndose progresivamente con los nuevos aportes
    teórico-prácticos.

    2. La
    estrategia de producción – Conceptos y definiciones
    fundamentales.

    2.1 ¿Qué es la estrategia de
    producción?

    El término estrategia procede de la
    palabra griega "strategos", formada por stratos, que significa
    ejército y ag, que significa dirigir; sin embargo, este no
    aparece en el contexto económico y académico hasta
    que Von Neumann
    & Morgenstein dieron a conocer su famosa Teoría de
    Juegos en 1944 (Menguzzato & Renau, 1991 y Grant, 1996).
    Según Quinn (1993) en el campo de la
    administración, una estrategia "es el patrón o
    plan que
    integra las principales metas y políticas
    de una organización y a la vez, establece la
    secuencia coherente de las acciones a
    realizar". También, se identifica como "el arte de crear y
    proyectar planes para alcanzar una meta concreta".

    El término estrategia ha sido empleado
    extensamente en la última década y aunque existen
    diversas definiciones de este, según el escenario, Hayes
    & Wheelwright (1984) han identificado características
    comunes: comprenden un horizonte de tiempo
    extenso; tienen un impacto significativo; subyace una
    concentración de esfuerzos hacia una meta concreta; tienen
    su origen en un proceso de
    toma de decisiones; e involucran una gama amplia de actividades
    que van desde la asignación de recursos hasta las
    operaciones cotidianas.

    El término estrategia de
    producción
    , además de ser relativamente
    reciente, ha sido objeto de definición por
    múltiples autores. Una revisión de los principales
    trabajos, entre los que destacan los de Skinner (1978, 1985),
    Schmenner (1979), Hayes & Wheelwright (1984), Wheelwright
    (1984), Buffa (1984), Fine & Hax (1985), Hill (1985, 1994),
    Schroeder et al. (1986), Voss (1989), Platts & Gregory (1990)
    y Schroeder (1993), revela bastante acuerdo en
    cuanto a aquellos aspectos cruciales que caracterizan la
    estrategia de producción.

    Todos coinciden en que es una estrategia funcional, que
    debe derivarse de la estrategia empresarial y/o de negocio,
    siendo coherente con ella, así como con las restantes
    estrategias funcionales y dar como resultado, un patrón
    consistente en la toma de decisiones. Asimismo, que tanto la
    misión,
    las competencias
    distintivas, los objetivos y las políticas, conforman el
    corazón
    de esta estrategia. A su vez, que dicha estrategia debe
    proporcionar planes, políticas y objetivos claros,
    consistentes y factibles de conseguir, todo lo cual debe conducir
    a la obtención de alguna ventaja competitiva.

    Una definición más pertinente del concepto
    de estrategia de producción la describe como "un
    plan de acción
    a largo plazo para la función Producción
    (Schmenner, 1979 y Gaither & Frazier, 2000), en el que se
    recogen los objetivos deseados, así como los necesarios
    cursos de acción y la asignación de los recursos
    (Schroeder et al., 1986; Hayes & Wheelwright, 1984 y Fine
    & Hax, 1985), cuyo requisito fundamental es contribuir al
    logro de los objetivos globales de la empresa en el
    marco de su estrategia empresarial y corporativa (Stobaugh et
    al., 1983; Skinner, 1985; Hill, 1985 y Platts & Gregory,
    1990), dando como resultado un patrón consistente para el
    desarrollo apropiado de las decisiones tácticas y
    operativas del subsistema" (Hayes & Wheelwright, 1984
    y Domínguez Machuca et al., 1998).

    Una definición más enfocada a la
    competitividad del sistema de producción, la
    definiría como el "conjunto de decisiones sobre los
    objetivos, políticas y programas de
    acción en producción, coherentes con la
    misión del negocio, a través de las cuales una empresa
    compite y trata de obtener cierta ventaja sobre la
    competencia" (Ibarra Mirón, 2003). Miltenburg
    (1995) destaca la necesidad de formalización de la
    estrategia de producción, señalando que cuando esta
    se concibe e implementa por medio de un proceso "formal" las
    decisiones siguen una pauta clara y lógica,
    pero cuando no es así, la pauta tiende a ser
    errática e imprevisible.

    2.2 ¿Qué son las unidades
    estratégicas de fabricación – UEF?

    De acuerdo con Hernández Sampieri et al. (1995),
    toda investigación necesita de una identificación
    previa de la unidad de análisis a emplear sobre la cual basar el
    estudio correspondiente. Su selección
    se refiere, específicamente, al objeto de estudio que se
    pretende investigar, es decir, quien será medido o
    evaluado en una investigación. De acuerdo con Leong et al.
    (1990) en el contexto de la estrategia de producción se
    han utilizado diferentes unidades de análisis. Sin
    embargo, la mayoría de los investigadores han coincidido
    en describir a la fábrica, planta o instalación
    productiva, como la unidad de análisis fundamental (Roth
    & Miller, 1990; De Meyer, 1992; Kim & Arnold, 1993; Hax
    & Majluf, 1999; Avella Camarero, 1999; Avella Camarero et
    al., 1999 a,b).

    En términos generales, las unidades de
    análisis sobre las que se formulan e implementan las
    estrategias de producción se conocen como unidades
    estratégicas de fabricación (UEF), haciendo
    referencia al estudio de la unidad estratégica de negocio
    (UEN) desde el punto de vista funcional de la fabricación
    (Hax & Majluf, 1999). Según estos autores, la clave
    para comprender el grado de concentración de una planta
    industrial es la UEF, pudiendo existir diferentes tipos de estas
    en función de la tipología de productos, los
    procesos
    utilizados en su fabricación, así como las
    prioridades competitivas perseguidas.

    De acuerdo con los diferentes trabajos, tanto
    teóricos como empíricos, sobre la estrategia de
    producción y partiendo del hecho, de que las empresas
    manufactureras implementan sus estrategias productivas a nivel de
    planta industrial, pudiendo incluso, poseer dos o más
    plantas con estrategias diferentes, en el marco de una misma
    unidad estratégica de negocio, se puede definir como
    unidad estratégica de fabricación (UEF) a
    toda planta o instalación productiva que, además de
    transformar unos inputs (materiales, humanos e informativos) en
    bienes y
    servicios,
    reúne las características generales
    siguientes:

    Posee objetivos competitivos claramente
    identificados.

    – Posee una estrategia competitiva y de
    fabricación definida, con mayor o menor grado de
    formalización.

    – Fabrica un conjunto de productos o familias de
    estos con alto grado de completamiento interno.

    – Descansa todo su proceso de fabricación
    sobre una determinada tipología de configuración
    productiva (tradicional o moderna).

    – Gestiona una cartera propia de clientes muy bien
    definida.

    – Enfrenta la adversidad de un conjunto de
    competidores directos, plenamente identificados.

    – Interactúa con unos mercados externos de
    recursos: proveedores, tecnológicos, financieros,
    laborales, etcétera, y

    – Participa y compite, de manera independiente, en el
    mercado o en
    un segmento bien definido del mismo.-

    3. La estrategia de
    producción – Consideraciones sobre su importancia y
    necesidad.

    La función de Producción, en su
    perspectiva más contemporánea, se constituye en un
    eslabón clave de la
    organización para responder de manera efectiva y
    distintiva, al cúmulo creciente de necesidades, deseos y
    expectativas de los clientes, para lo cual es necesario
    diseñar, formular y poner en práctica estrategias
    de producción adecuadas y pertinentes. Así,
    Producción puede desempeñar diferentes roles
    estratégicos en la empresa, desde una total neutralidad
    interna hasta constituirse en su principal fuente generadora de
    ventajas competitivas distintivas, dependiendo de cómo sea
    percibida esta función por la alta gerencia.

    El desarrollo ineludible y necesario de estrategias de
    producción, se ha convertido en un verdadero dilema para
    las empresas manufactureras contemporáneas, sobre todo,
    por la imperiosa necesidad de contemplar en estas un conjunto de
    elementos que tradicionalmente han pasado inadvertidos para su
    función productiva. Aspectos como las prioridades y
    objetivos competitivos, las decisiones y políticas
    estratégicas, la focalización de las operaciones,
    la evaluación
    de enfoques de mejora, así como el establecimiento de
    medidas híbridas de desempeño, están
    haciéndose cada vez más cotidianos para el
    área de producción.

    Si bien existen numerosos estudios empíricos
    sobre estrategias de producción a nivel internacional,
    algunos sobre la base de proyectos de
    estudio longitudinales y otros transversales (cross-section), que
    marchan en paralelo con el desarrollo teórico, menos
    avance existe en la componente metodológica. En contraste
    al desarrollo empírico y teórico-conceptual, en el
    aspecto metodológico de formulación de la
    estrategia se han identificado pocos trabajos, algunos de ellos,
    incluso, se dirigen a situaciones empresariales
    específicas. Lo anterior constituye una insuficiencia del
    paradigma no del todo resuelta, y tales carencias limitan, en
    buena medida, el potencial competitivo de la
    manufactura.

    El análisis del estado del arte del paradigma de
    la estrategia de producción permite conocer la
    situación en que se encuentra este campo de
    investigación en Producción, evidenciándose
    la necesidad de estudios más profundos en torno a su
    desarrollo, tanto en los aspectos del contenido como del proceso,
    de manera tal que se incursione, no sólo en la forma
    más apropiada de planear, organizar y ejecutar las
    estrategias de producción, sino también, en los
    modelos,
    metodologías y/o procedimientos, los cuales atribuyen una
    mayor perspectiva a este paradigma.

    El análisis del estado de la práctica en
    muchas de las empresas industriales contemporáneas, nos ha
    permitido constatar que la perspectiva estratégica en
    producción es algo aún incipiente en la mente de
    muchos de los empresarios. Muchos fabricantes no parecen competir
    aún sobre una plataforma de excelencia y liderazgo en
    su función de Producción. En tal sentido, resta un
    gran trabajo por hacer para alcanzar el nivel superior de
    desarrollo estratégico-competitivo en sus procesos
    industriales.

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    Santiago Ibarra Mirón

    Departamento de Ingeniería Industrial

    Universidad Central de Las Villas.

    Ingeniero Industrial por la Universidad Central de Las
    Villas (UCLV).

    Diploma Europeo en Administración y
    Dirección de Empresas.

    Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y
    Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de
    Barcelona, España.

    Doctor (PhD) en Ciencias
    Técnicas por la Universidad Central de Las Villas
    (UCLV).

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