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Conceptos de excelencia organizacional




Enviado por m_rodriguez_sosa



    1. La noción de Excelencia
      Organizacional en el Modelo de Excelencia en la
      Gestión Malcolm Baldrige 2000
    2. La noción de
      Excelencia Organizacional en la teoría de la
      organización
    3. El modelo de excelencia
      organizacional de Thomas J. Peters y Robert H. Waterman,
      Jr.
    4. Análisis de los tres
      paradigmas de Excelencia Organizacional
    1. La noción
      de Excelencia Organizacional en el Modelo de
      Excelencia en la Gestión Malcolm Baldrige
      2000

    El Modelo de Excelencia en la Gestión Malcolm
    Baldrige 2000 (en adelante MEG-MB) en su parágrafo
    "Características claves del modelo de excelencia" presenta
    fundamentos axiológicos considerados por sus autores como
    el soporte para la integración de los aspectos claves de
    la
    organización dentro de una estructura
    orientada hacia la obtención de resultados, enfatizando
    que tales valores son
    comportamientos permanentes que se encuentran en las organizaciones de
    alto desempeño. Los valores
    señalados son:

    • Liderazgo visionario,
    • orientación hacia el cliente,
    • aprendizaje personal y
      organizacional,
    • valoración del personal y de los
      socios,
    • agilidad,
    • orientación hacia el futuro,
    • gestión para la innovación,
    • gestión basada en hechos,
    • responsabilidad social,
    • orientación hacia la obtención de
      resultados y la creación de valor,
    • perspectiva de sistema.

    El examen de estos valores y postulados conceptuales
    subyacentes a la naturaleza del
    MEG-MB (2000) dista sin embargo de ser satisfactoria porque en
    ningún extremo de su presentación se define o
    conceptualiza la palabra clave EXCELENCIA, cuyo significado se da
    por supuesto exponiendo así una debilidad radical del
    modelo.

    Como se sabe, un requisito fundamental de toda propuesta
    es la explicitación de sus términos a través
    de definiciones cuando menos nominales u operacionales (Bunge
    1986; Rodríguez S. 1994). En el caso del MEG-MB, ni
    siquiera en el glosario de
    términos se proporciona la definición nominal,
    analítica u operacional del vocablo
    "Excelencia".

    Esta omisión fractura la línea de
    continuidad ascendente que debiera vincular el diagnóstico y la evaluación
    de la organización de negocios con
    el requerimiento máximo de desempeño, que se
    denomina excelencia pero que en ningún lugar presenta la
    designación y la caracterización de sus rasgos. Es
    más, en algunos extremos de la presentación de la
    herramienta evaluatoria del MEG-MB se menciona el requerimiento
    de "Calidad", sin que
    se pueda establecer si se trata de que la calidad es una
    dimensión de la excelencia, es una referencia de la
    excelencia o es un requerimiento de desempeño paralelo o
    simplemente distinto de la excelencia.

    No obstante la omisión anotada, la lectura
    atenta del MEG-MB sugiere que la EXCELENCIA es la consecuencia
    necesaria y suficiente del alineamiento de los objetivos de
    toda la organización. El alineamiento de los objetivos de
    la organización se puede apreciar en una perspectiva
    sistémica enmarcada en la estructura integrada de los
    valores y conceptos fundamentales que visa el MEG-MB, y en las
    vinculaciones causa-efecto entre los factores in put
    (Liderazgo) y
    los factores out put (Resultados). El alineamiento
    garantiza la coherencia de propósito a la vez que apoya la
    aplicación en la compañía de nociones
    fundamentales:

    • La agilidad.
    • La innovación.
    • La toma de
      decisiones descentralizada

    Este alineamiento se forma alrededor de la
    conexión y refuerzo de las mediciones derivadas de la
    estrategia de la
    organización; mediciones que se relacionan directamente
    con el valor del cliente y con el desempeño global de la
    compañía (MEG-MB 2000).

    Considerando que las notas conceptuales proporcionadas
    por el Malcolm Baldrige 2000 son insuficientes para establecer
    una definición analítica de la Excelencia
    Organizacional, que es necesaria para la evaluación del
    instrumento de medición de la excelencia que plantea el
    MEG-MB, en los siguientes dos parágrafos del
    trabajo se
    presenta otros enfoques conceptuales de la Excelencia
    Organizacional.

    1. La
      noción de Excelencia Organizacional en la teoría de la
      organización

    La noción de Excelencia Organizacional surge como
    un ámbito conceptual y estratégico en las ciencias de
    la
    administración en la década de 1980, que se
    caracterizó por el impacto de tres nuevos modelos
    teóricos de la administración, estrechamente vinculados.
    El primero de ellos fue el "milagro japonés" y el
    énfasis en la calidad (desde Shigeru Kobayashi 1972 y
    William Ouchi 1982). El segundo, derivado en gran medida del
    anterior, fue el exitoso "best-seller' de Peters y Waterman
    (1984) sobre la excelencia de las organizaciones. El tercero se
    centra en las propuestas de los estudiosos de la cultura
    organizacional, como Eva Kras (1990).

    En este contexto, de acuerdo con J.L. Pariente (1993),
    los intentos por establecer una teoría general de las
    organizaciones han ido convergiendo, poco a poco, en una
    visión a nivel macro de las organizaciones como entidades
    socioculturales en las que actúan los procesos
    administrativos.

    La teoría de las organizaciones pretende, como
    cualquier teoría científica, establecer un cuerpo
    de conocimientos de validez universal. Universalidad que surge al
    depender la teoría, como todas las demás propuestas
    científicas, de un paradigma o
    marco de referencia, que en el caso de las organizaciones
    está conformado por las variables,
    tanto externas como internas de las organizaciones y su entorno,
    así como de sus interrelaciones. Propone, por tanto, la
    utilización de modelos
    consistentes con su circunstancia específica, de manera
    que se establezca una relación funcional entre las
    variables externas, la tecnología y la
    cultura, con
    las variables internas de la organización, ya sean
    estructurales o de procesos.

    Sostiene Pariente que la teoría de las
    organizaciones se apega a los métodos
    empleados por las ciencias
    sociales y utiliza para la investigación, desde los estudios de casos,
    hasta los experimentos de
    campo; y que los niveles de análisis recorren la organización
    desde el estrato más elevado, en donde se analizan las
    variables relacionadas con el medio externo, la cultura, la
    tecnología y la estructura, hasta los puntos de
    decisión y de conflictos
    internos, pasando por todas las etapas tradicionales del proceso
    administrativo; es decir, la fijación de objetivos, la
    planeación, la organización -en su
    acepción de. organizar-, la asignación de personal,
    la dotación de recursos, la
    dirección y el control.

    A partir de estas consideraciones generales la
    Excelencia Organizacional se ubica como desarrollo
    enmarcado por los paradigmas de
    integración y los paradigmas culturales de la
    teoría de la organización.

    Los paradigmas de integración comprenden los
    enfoques de sistemas,
    contingentes y de planeación estratégica, que
    introducen y dan gran importancia a las variables de¡
    entorno de la organización y al esquema insumo/proceso-producto,
    así como a los mecanismos de retroalimentación y de visión a
    largo plazo. Los paradigmas culturales son soportados por los
    nuevos esquemas de excelencia, calidad total y
    globalización de las organizaciones;
    contemplan a éstas como sistemas socio culturales
    interdependientes; centran los esfuerzos en la
    satisfacción del cliente y en la supervivencia de la
    organización.

    Desde otra perspectiva, la que aporta ChileTech (2002),
    la Excelencia Organizacional surge y se desarrolla como una
    aspiración o requerimiento de desempeño de las
    organizaciones de negocios, que puede lograrse básicamente
    con empleo
    intensivo de las tecnología
    de la información (TI), que proporcionan factibilidad a
    una tendencia para maximizar el potencial de la generación
    de valor en las empresas. Al
    menos, sostiene ChileTech, así lo demuestran recientes
    estudios que confirman la tendencia de las empresas a seguir
    incrementando sus inversiones en
    TI.

    Según ChileTech tres son los motivos
    fundamentales que alimentan esta tendencia. El primero de ellos
    se debe a los cambios en los modelos de negocios; el segundo al
    e-business, mientras que el tercero surge de los cambios
    en el perfil de adopción
    de tecnología en las empresas. Respecto de este
    último factor se plantea que la medición de
    Excelencia Organizacional puede lograrse empleando una metodología que permita organizar, analizar
    y comparar la información proporcionada por TI; y a
    partir del análisis es previsible las
    compañías logren mejorar sustancialmente la
    comprensión de las diversas problemáticas, entre
    ellas cómo comparar los gastos operativos
    con los de los competidores; el grado de satisfacción de
    los clientes internos
    (y externos) con los servicios o
    productos; la
    efectividad con que se están ejecutando los procesos clave
    y la capacidad de la organización para mejorar e
    innovar.

    En este marco la metodología de medición
    de la Excelencia Organizacional deberá estructurarse
    alrededor de cuatro dimensiones alineadas con las componentes de
    un "Balanced Scorecard", donde se analiza: la
    dimensión financiera, satisfacción de los clientes,
    excelencia operacional y excelencia organizacional propiamente
    dicha.

    En la dimensión financiera se estudiarían
    los costos operativos
    y los niveles de inversión, los que se dividen
    estructurándose de acuerdo a un formato que hace posible
    su comparación con benchmarks internacionales
    específicos de cada industria. En
    casos especiales y cuando la organización ya ha avanzado
    en el desarrollo de este tipo de ejercicio, se recomienda
    profundizar en aspectos puntuales a partir, por ejemplo, de la
    realización de estudios de benchmark especiales que
    pueden abarcar a varias empresas competidoras regionales. Estos
    estudios no sólo permitirían entender si la empresa
    está gastando más o menos que sus competidores en
    relación a sus ventas y otros
    parámetros relevantes, sino que posibilitan discernir en
    qué aspectos pueden estar acumulando una desventaja
    competitiva que luego puede ser crucial para su supervivencia o
    su capacidad de creación de valor.

    Dentro del área de satisfacción de
    clientes, la información cualitativa permitiría
    tomar una u otra decisión. Este estudio incluiría
    entrevistas en
    profundidad con los clientes clave de los departamentos de
    sistemas para determinar el alineamiento que existe entre sus
    necesidades estratégicas y la respuesta organizacional, el
    nivel y calidad de los servicios provistos y las capacidades de
    la organización de esta área. También, se
    realizarían encuestas
    internas en la empresa con el
    objetivo de
    determinar el grado de satisfacción de los mismos respecto
    a los servicios provistos.

    Los aspectos de excelencia operacional estarían
    mayormente ligados al estudio de la forma en que la
    Tecnología de la Información está organizada
    para la prestación de servicios claves como, por ejemplo,
    el de help desk. También se analizarían
    dentro de esta área los procesos y las herramientas
    de control que se utilizan para el desarrollo de las operaciones.

    Finalmente, en cuanto a la dimensión
    específica de excelencia organizacional, la
    metodología incluiría el análisis de la
    estructura
    organizacional y los procesos de gestión en
    comparación con las mejores prácticas, la
    identificación de competencias
    (técnicas y profesionales) críticas
    necesarias para ejecutar las estrategias del
    negocio, la definición de los niveles de
    proficiency requeridos para cada competencia, la
    determinación de la disponibilidad de competencias
    críticas y la evaluación de brechas entre las
    competencias existentes y las necesarias.

    Asimismo aporta a la elucidación de la
    noción de Excelencia Organizacional la perspectiva
    estratégica de Jackson y Morgan (1998), según la
    cual los administradores no solamente desarrollan estrategias
    para interactuar con el ambiente
    externo, pues también desean desarrollar
    características internas organizacionales que contribuyan
    a una larga duración del éxito
    de la organización de negocios. Señalan que hoy en
    día las compañías competitivas exhiben un
    número de cambios en la manera de pensar y responder a los
    cambios de la sociedad; y
    que esos cambios han aflorado como condición de Excelencia
    Organizacional.

    Jackson y Morgan plantean que la Excelencia
    Organizacional se caracteriza por presentarse en organizaciones
    exitosas y flexibles para adaptarse rápidamente a un
    medio ambiente
    internacional caótico. Otra característica
    está relacionada con el "empoderamiento"
    (empowerment) de los empleados y un fuerte interés en
    los valores corporativos y cultura. Resaltan que investigaciones
    recientes que han estudiando a compañías que han
    permanecido exitosas por mucho tiempo
    demuestran que existen ciertos factores fundamentales
    independientes del tiempo que ayudan a las
    compañías a lograr y mantener por largo tiempo la
    excelencia organizacional. Algunos de estos factores son
    organizados en cuatro categorías: orientación
    estratégica, alta gerencia,
    diseño
    de la organización y cultura corporativa.

    • Orientación estratégica. Tres
      características han sido identificadas en las empresas
      con orientación estratégica: son enfocadas al
      cliente; son rápidas en responder; tienen objetivos bien
      definidos y un claro enfoque del negocio. Las organizaciones
      excelentes están siempre preocupadas de satisfacer las
      necesidades del cliente. Rápidas en responder significa
      que las organizaciones excelentes responden rápidamente
      a problemas y
      oportunidades. Ellas lideran, aprovechan oportunidades; ellas
      realizan mejoramiento continuo como una forma de vida y a
      menudo alcanzan sus grandes desafíos a través de
      una constante experimentación y mejoramiento.
      Además, para mantener la excelencia, las
      compañías necesitan tener un claro enfoque del
      negocio y de sus objetivos. Ellas saben que para ser exitosos
      deberían hacer lo que mejor saben hacer.
    • Alta gerencia. Las técnicas de administración y procesos son otras
      dimensiones de las organizaciones de excelencia. Tres
      características de los gerentes son parte de una
      compañía altamente exitosa: Liderazgo visionario;
      orientación hacia la acción y promoción de un núcleo fundamental
      de valores. Para alcanzar y mantener la excelencia una
      organización necesita un tipo especial de liderazgo
      visionario que provee liderazgo a la organización, no
      solamente liderazgo dentro de la organización. Los
      líderes deben proveer una visión de lo que la
      organización debe ser y para qué existe; ellos
      proporcionan a los empleados un sentido de dirección y
      comparten un propósito y significado que persiste a
      pesar de los cambios en las líneas de productos o
      cambios de administradores. Los gerentes y empleados en las
      organizaciones excelentes son también orientados hacia
      la acción; actúan con la siguiente
      filosofía: "hágalo, pruébelo y
      arréglelo". Los gerentes promueven un núcleo de
      ideas que trascienden en la vida de la organización y
      guían todas las decisiones.
    • Diseño de la organización. Las
      organizaciones de excelencia son caracterizadas por ciertos
      atributos de diseño: formas de estructura simple y pocos
      administradores, descentralización para incrementar la
      innovación, iniciativa y un balance en la
      medición del desempeño de los aspectos
      financieros y no financieros. Las organizaciones de excelencia
      usan una estructura organizacional simple y poco personal
      administrativo, existe poca burocracia. Las
      compañías grandes son divididas en
      pequeñas divisiones para lograr simplicidad y
      adaptabilidad. La estructura de la organización es
      descentralizada para fomentar la innovación y el
      cambio. La
      creatividad
      e innovación por parte de los empleados en todos los
      niveles es estimulada y premiada. La gente técnica es
      ubicada cerca de la gente de mercadeo de tal
      manera que puedan almorzar juntos. Las unidades
      organizacionales son mantenidas pequeñas para crear el
      sentido de pertenencia y compartir la solución de
      problemas. Además, las organizaciones de éxito
      reconocen que la excelencia depende de un conjunto de
      capacidades y valores. Al balancear factores financieros y no
      financieros proveen un mejor entendimiento del desempeño
      de la compañía y también ayuda a los
      administradores a alinear a todos los empleados hacia objetivos
      estratégicos claves. Estos factores claves de
      éxito pueden ser la satisfacción del cliente,
      desempeño de los empleados, innovación/cambio y
      asuntos de la comunidad y
      medio ambiente. Estudios demuestran que las
      compañías que hacen un seguimiento cuidadoso de
      estas "soft competencias" conjuntamente con los "hard
      data
      " como el desempeño financiero y eficiencia
      operativa fueron más exitosas a largo plazo.

    Cultura corporativa. Las compañías se
    están dando cuenta que el compromiso de los empleados es
    un componente vital para el éxito de la
    organización. Las compañías de excelencia
    saben como administrar y aprovechar el entusiasmo y
    energía de los empleados. Ellos lo logran creando un
    clima de
    confianza, fomentando la productividad a
    través de la gente y teniendo una perspectiva de largo
    plazo. Un clima de confianza es necesario para que entre los
    empleados haya un trato honesto y abierto. La colaboración
    entre los departamentos requieren de confianza. Entre los
    administradores y trabajadores debe haber confianza para poder trabajar
    juntos en la solución de problemas. La productividad a
    través de la gente simplemente significa que todo el mundo
    debe participar. Los trabajadores operativos son considerados la
    parte importante de la calidad y productividad. La gente es
    motivada a participar en producción y marketing y
    mejoramiento de nuevos productos. Las ideas conflictivas son
    más bien estimuladas que suprimidas. La habilidad de
    avanzar a través de consensos mantiene el sentido de
    confianza, mejora la
    motivación y facilita la innovación y la
    eficiencia. Otro aspecto de las compañías exitosas
    es la importancia de tener una perspectiva de largo plazo. El
    éxito organizacional no se lo construye en un día.
    Las compañías exitosas están conscientes que
    deben invertir en la capacitación de los empleados y comprometer
    a los empleados a trabajar para el largo plazo. Los planes de
    carrera son diseñados para dar a los empleados amplios
    conocimientos más que una rápida movilidad
    ascendente.

    Por otra parte, según el enfoque del Instituto de
    Investigación para una Coevolución Creativa (1997),
    la excelencia organizacional se logra al obtener niveles elevados
    de eficacia y
    salud.

    La eficacia se mide por una relación entre los
    resultados realmente alcanzados frente a los objetivos o metas
    establecidos para el aprovechamiento de los recursos de la
    organización (recursos financieros, humanos, materiales,
    tecnológicos e informáticos). De ahí que la
    eficacia de una organización se conceptúa como la
    capacidad para sobrevivir, mantenerse y adaptarse,
    desarrollándose a sí misma, independientemente de
    las funciones
    concretas que lleve a cabo, y enfrentándose a su medio
    ambiente a través de la obtención y del
    procesamiento de la información adecuada para lograr, con
    el mínimo de costo, el
    máximo nivel de beneficios en su misión.

    El criterio de salud tiene como origen la noción
    de salud de los organismos vivos. Por ejemplo, el ser humano
    saludable es independiente, afirmativo, optimista, responsable,
    nada fácil de sorprender, sensible y adaptable a los
    cambios. Se sugiere que la organización saludable muestra las
    mismas cualidades. La salud de una organización depende de
    que ésta tenga un fuerte sentido de su propia identidad y
    misión y la apropiada capacidad para adaptarse
    rápidamente al cambio.

    Todos estos puntos de vista acerca de la Excelencia
    Organizacional proporcionan elementos de juicio necesarios,
    aunque probablemente no suficientes, para conceptuar la
    noción. De manera que podrían avanzar en dicha
    conceptualización enunciando que la Excelencia
    Organizacional es un desarrollo de la teoría de la
    organización, enmarcado por los paradigmas de
    integración y los paradigmas culturales. Surge y se
    desenvuelve como una aspiración o requerimiento de
    desempeño de las organizaciones de negocios para maximizar
    el potencial de la generación de valor.

    La excelencia Organizacional sólo se presenta en
    organizaciones exitosas y flexibles para adaptarse
    rápidamente a un medio ambiente internacional
    caótico; está relacionada con el "empoderamiento"
    de los empleados y un fuerte interés en los valores
    corporativos y en la cultura organizacional. La
    orientación estratégica, la alta gerencia, el
    diseño de la organización y la cultura corporativa
    son categorías que se constituyen en factores
    fundamentales, independientes del tiempo, que ayudan a las
    empresas a lograr y mantener por largo tiempo la excelencia
    organizacional.

    Ésta es, en otro plano de la
    conceptualización, el logro de niveles elevados de
    eficacia y salud en la empresa. Eficacia en tanto la capacidad
    organizacional para sobrevivir, mantenerse y adaptarse,
    desarrollándose a sí misma, independientemente de
    las funciones concretas que lleve a cabo, y enfrentándose
    a su medio ambiente a través de la obtención y del
    procesamiento de la información adecuada para lograr, con
    el mínimo de costo, el máximo nivel de beneficios
    en su misión. Salud en el sentido de que la
    organización tenga un fuerte sentido de su propia
    identidad y misión y la apropiada capacidad para adaptarse
    rápidamente al cambio. En este marco la medición de
    la Excelencia Organizacional debería medirse en las
    dimensiones financiera, de satisfacción de los clientes,
    operacional y de la estructura organizacional y los procesos de
    gestión.

    1. El modelo de
      excelencia organizacional de Thomas J. Peters y Robert H.
      Waterman, Jr.

    Como se ha referido anteriormente Peters y Waterman
    contribuyen con uno de los tres paradigmas vigentes para el
    desarrollo de la estructura conceptual de la Excelencia
    Organizacional, a partir de los estudios que realizaron y
    publicaron en 1982, en el libro cuya
    edición
    en español
    tiene el título: "En busca de la excelencia. Experiencias
    de las empresas mejor gerenciadas de los Estados Unidos"
    (1984).

    Peters y Waterman desarrollan un marco
    teórico acerca de la motivación
    y de la toma de decisiones en ambientes de incertidumbre,
    característicos del quehacer del gerente en el
    mundo actual, no para fundamentar un concepto
    teórico de excelencia, ni siquiera una noción
    sistematizada de excelencia, sino una propuesta de
    excelencia
    , acotada en ocho principios de
    validez universal pero extraídos de su amplia
    investigación sobre las empresas más exitosas por
    su calidad de gerenciamiento en Estados Unidos.

    Los ocho principios prospectivos de la excelencia
    son:

    • Predisposición para la
      acción.
    • Acercamiento al cliente.
    • Autonomía y espíritu
      empresarial.
    • Productividad por el personal.
    • Movilización alrededor de un valor
      clave.
    • Mantenimiento de la destreza central.
    • Estructura simple y poco personal.
    • Flexibilidad y rigor simultáneos.

    Una exposición
    compendiada de estos ocho principios permite apreciar en su
    conjunto y su dinámica de articulación cómo
    la prospectiva de Peters y Waterman considera la actuación
    del gerenciamiento de excelencia en la empresa.

    1. Predisposición para la
      acción

    La predisposición para la acción es la
    actitud
    empresarial directamente contraria al rutinarismo
    burocrático y se sustenta en la idea de que una empresa se
    orienta hacia la excelencia si sustituye la actividad de
    comités y fuerzas de tarea con funciones y/o actividades
    fijas, rutinarias o permanentes, por grupos de trabajo
    pequeños de alta versatilidad con muy escasa
    duración temporal pero gran capacidad de producir
    resultados o propuestas innovadores en los procesos de la
    empresa.

    La predisposición para la acción implica,
    pues, el rechazo de la reacción racional y muy razonable
    de muchas compañías ante problemas surgidos de su
    creciente complejidad: la formación de comisiones, la
    realización de estudios, de frondosas sesiones de coordinación y la solicitud de más
    datos o
    inclusive de nuevos sistemas de
    información. En estos casos la complejidad de la
    reacción equipara la complejidad del problema
    afrontado.

    Es cierto que cuando el mundo es complejo, como pasa
    para las grandes compañías, puede necesitarse un
    sistema complejo, pero este proceso se exagera mucho, pus la
    complejidad provoca el letargo y la inercia que paralizan a
    muchas compañías.

    Por el contrario, las empresas excelentes tienen
    cantidades de técnicas muy originales que contradicen la
    tendencia natural al conformismo y a la inercia. Su mecanismo
    comprende una amplia gama de dispositivos de acción,
    especialmente en el área de los sistemas de
    administración, fluidez organizacional y experimentos;
    dispositivos que simplifican sus sistemas y animan un movimiento
    constante en la organización.

    • "Adhocracia" y fluidez organizacional. La fluidez
      organizacional es una práctica que cuestiona
      radicalmente la concepción de la estructura formal que
      se ha establecido para tratar los asuntos de rutina en los
      negocios, que es realmente la burocracia de la empresa. Por el
      contrario la fluidez organizacional se ciñe a la
      noción de "adhocracia", por la que se entiende los
      mecanismos de la organización que no dependen de la
      burocracia o que abarcan tantos niveles que a veces no se sabe
      claramente quién es el responsable de qué. Se
      trata de facilitar la
      comunicación personalizada al interior de la
      organización.

    La fluidez organizacional, basada en esta noción,
    supone el desarrollo de esquemas muy sencillos de comunicación organizacional y de la
    creación y empleo audaz de dispositivos ad hoc como
    los grupos de tarea, para obtener acciones
    rápidas en la marcha empresarial. En este sentido las
    empresas excelentes se caracterizan porque tienen una amplia
    red de comunicaciones
    informales, muy intensas y abiertas. Se asume que las
    características caótico/anárquicas del
    sistema así operante están siempre bajo control en
    razón de la regularidad del contacto.

    Otra práctica muy sencilla y eficaz, de las
    organizaciones excelentes, es hacer salir a la
    administración de sus oficinas, en cuanto ello contribuye
    a los intercambios informales, lo que se ha dado en llamar
    "administración ambulante", "administración
    visible" o "administración andariega".

    Una tercera práctica de fluidez organizacional es
    la instalación de elementos físicos (fusión de
    oficinas, facilidades mecánicas para el desplazamiento del
    personal, etc.) que faciliten los contactos cara a
    cara.

    • División en grupos para solucionar problemas.
      Es la práctica orientada a identificar problemas
      prácticos singulares en la marcha de la empresa,
      ponerlos de manifiesto en forma manejable y atacarlos uno a uno
      hasta resolverlos.

    La característica fundamental distintiva de la
    predisposición para la acción denominada
    división en grupos es la fragmentación o
    fraccionamiento de las cosas para facilitar la fluidez de la
    organización y estimular la acción. Cada
    porción o pieza orientada hacia la acción puede
    tener una denominación propia y diferenciada: campeones,
    equipos fuerzas tácticas, zares, centros de proyectos,
    círculos de calidad, etc., pero todas tienen algo en
    común: nunca figuran en los organigramas
    formales y sin embargo son la parte más visible de la
    "adhocracia" empresarial.

    Los grupos pequeños, que son la piedra angular de
    los dispositivos de la división para resolver problemas,
    son la clave de las empresas excelentes, desempeñando un
    papel decisivo en el buen funcionamiento de la
    organización.

    En el marco estratégico de la utilización
    de grupos pequeños las empresas excelentes muestran que
    los grupos constituidos por voluntarios, que tienen una
    duración limitada y que se fijan sus propios objetivos,
    son generalmente más productivos que los que tienen las
    características inversas.

    • Experimentación empresarial. La
      manifestación más importante y más visible
      de la predisposición a la acción de las
      compañías excelentes es la buena voluntad con que
      ellas hacen ensayos y
      experimentos.

    La empresa debe estar orientada hacia el ensayo
    permanente y hacia la experimentación si temor al fracaso,
    partiendo del principio de "que todo debe salir bien". El factor
    decisivo es la formación de un ambiente y de un conjunto
    de actitudes que
    estimulan la experimentación.

    No obstante las críticas de ineficiencia que
    suelen hacerse sobre la experimentación en las empresas, y
    más aún, sobre el "caos creador" en ciertas
    organizaciones, muchos ejemplos indican que hay una rentabilidad
    de la experimentación frente al análisis
    sistemático. Por vía de experimentación, es
    más fácil para los diseñadores, gestores
    comerciales, presidentes, vendedores, clientes, pensar
    creativamente acerca de un producto o de sus diferentes usos si
    se dispone de un prototipo, es decir, de algo concreto. En
    este sentido debe tomarse muy en cuenta que la prestreza y el
    número de experimentos son los elementos decisivos del
    éxito por la experimentación.

    • Altas velocidad y
      cifras de ensayo. El
      éxito en el ensayo y la experimentación
      está directamente asociado con el número de
      ensayos o de experimentos que se realice, considerando
      además que un experimento, por ser una acción
      simple, puede producir resultados normalmente considerados
      imposibles bajo la presión
      de las condiciones en que se exige trabajar a la empresa y
      dentro de límites
      de factibilidad. En la experimentación profusa lo
      imposible ocurre normalmente.

    La velocidad del ensayo y la experimentación
    significa "entrada rápida" (pruébelo ahora mismo) y
    "salida rápida" (conocimiento
    inmediato de los resultados), lo que puede llevar el proceso de
    la toma de decisiones en la empresa a un nivel en el cual toda la
    organización se encuentra en estado de
    experimentación.

    En este nivel la experimentación genera un
    espíritu corporativo que se asemeja mucho al de un
    juego de
    póker: con cada carta aumentan
    las apuestas y uno sabe más pero verdaderamente nunca se
    sabe lo bastante hasta que se juega la última carta. Los
    sistemas excelentes de administración tratan los mejores
    proyectos de la empresa como partidas de póker y las
    fraccionan en bloques manejables, hacen revisiones rápidas
    y no administran demasiado, empleando a fondo sus competencias de
    destreza mental.

    • Contrabando del aprendizaje. La
      experimentación es, para muchas compañías
      excelentes, una manera barata de aprender, que generalmente
      resulta menos costosa y más útil que la
      investigación sofisticada de mercados o
      que la planificación tradicional. Pero otra
      cualidad de la experimentación es su relativa
      "invisibilidad", que alude a la característica
      agudamente experimental de "contrabandear"" o "gorrear" la
      producción del nuevo conocimiento, es decir, de obtener
      un poco de dinero y de
      recursos
      humanos o materiales de la organización y trabajar
      con ellos, experimentalmente, fuera de la corriente principal
      de la empresa.

    La experimentación se facilita y abarata
    más todavía si se lleva a cabo en estrecha
    relación con el cliente, que debe estar interesado en la
    creación del nuevo producto, en probarlo, criticarlos y
    mejorarlo.

    La administración excelente debe tolerar que la
    experimentación escape de los sistemas formales de la
    organización , pues ello configura el ambiente adecuado
    para experimentar, fuera del cual la práctica
    carecería de sentido.

    • Simplificación de los sistemas. Los sistemas
      de una compañía excelente deben ser pocos y
      simples en su estructura, en armonía con su enfoque
      sensato de la ejecución, fluidez de su
      coordinación y sincronización; deben estar bien
      comprendidos por el personal y debe estar perfectamente
      adaptados a las necesidades organizacionales.

    El buen sustento de la buena toma de decisiones debe ser
    siempre un breve informe escrito
    (el memorando de una página es lo mejor) que separe los
    hechos de la opinión.

    Este propuesta permitirá la excelencia
    organizacional al punto de evitar la proliferación de los
    sistemas de
    información gerencial que generan información
    contrapuesta y "politizada" que llega al decisor obstaculizando
    su toma de decisión, creando conflictos y aumentando la
    incertidumbre.

    La simplificación de los sistemas alienta la
    simplificación de la administración por objetivos en el sentido
    primordial de que, para la administración excelente
    "más de dos objetivos no son ningún objetivo", pues
    mientras más reducido sea el número de objetivos a
    lograr en una unidad de la organización, más se
    puede esperar que el responsable cumpla su tarea. El principio
    básico subyacente a este planteamiento es fomentar las
    comunicaciones informales y la responsabilidad personal en el cumplimiento de las
    metas de la compañía.

    1. Acercamiento al cliente

    Si bien ninguna teoría de la
    administración ha servido de mucho para explicar (hasta
    1982) el papel del cliente en una compañía
    excelente, se tiene muy claro la influencia del ambiente exterior
    en la empresa. En esta perspectiva, la observación de las compañías
    excelentes muestra una intensa interacción con sus clientes; una cierta
    "obsesión" que se manifiesta como un compromiso
    incondicional con el cliente.

    El servicio, la
    calidad y la confiabilidad son estrategias que tienden a ganar
    una clientela fiel y asegurar un crecimiento regular a largo
    plazo de los ingresos de la
    empresa excelente.

    • Obsesión del servicio. La forma más
      eficaz de servicio a un cliente es el servicio de post venta, bajo
      el principio de que la venta empieza realmente después
      de la venta, no antes. En estas condiciones es
      prácticamente imposible que un cliente olvide a la
      persona u
      organización que muestra tan grande interés en la
      atención post venta.

    Como lo indica la práctica de IBM, la
    obsesión del servicio esencialmente consiste en que la
    organización excelente se hace personalmente responsable
    por el producto o servicio que ha vendido, y que se apresta a
    resolver en el momento más oportuno cualquier problema
    originado al cliente por dicho producto o servicio.

    La expansión de la obsesión por el
    servicio ha derivado en una alta competencia por la calidad de
    atención post venta otorgada a los clientes, lo que
    evidentemente es un importante beneficio para éstos y un
    estímulo al desarrollo de la excelencia en la
    compañías competidoras. Inclusive se ha
    desarrollado tácticas como la del "examen colectivo de
    pérdidas", que son reuniones en las que mensualmente se
    revisa cuántas y cuáles han sido las cuentas perdidas
    por la compañía; conocimiento de utilidad para
    incentivar la competitividad
    interna y, sobre todo, para establecer cómo evitar esas
    pérdidas en lo sucesivo.

    La obsesión por el servicio determina muchas
    veces que compañías excelentes adquieran un perfil
    en el que su organización está volcada como un
    aparato de apoyo a la función de
    ventas.

    • Obsesión de la calidad. Los principios de
      operación de una compañía obsesionada con
      la calidad de su producto son: excelencia en la calidad,
      confiabilidad en la actuación y lealtad en las
      relaciones con los distribuidores. La excelencia en la calidad
      significa que la compañía se hace responsable por
      el perfecto funcionamiento de su producto, o la
      reposición del mismo al cliente, lo que supone sostener
      una intensa y provechosa relación entre la principal y
      su distribuidor en el área, para asegurar el
      cumplimiento de la oferta
      antecedente. A la vez, esta relación
      compañía-distribuidor asegura la confiabilidad en
      la actuación.

    La obsesión por la calidad conlleva adoptar el
    principio de que un producto fabricado por determinada
    compañía en una de sus plantas es el
    mismo idéntico al fabricado en cualquier otra planta y sus
    piezas son intercambiables en el mundo entero. Asimismo implica
    adoptar los principios de que los usuarios pueden contar con la
    disponibilidad de piezas de repuesto en cualquier lugar donde se
    hallen, y de que "no habrá sorpresas" en la
    pre-establecida relación entre la compañía y
    su cliente.

    • Arte para situarse en el mercado. La
      orientación al cliente es una manera de posicionarse en
      el mejor lugar de todos los que presenta un mercado. Desde
      luego, esta precisión no contraviene el planteamiento de
      que es deseable segmentar la participación de la
      compañía en el mercado.

    Las compañías excelentes que se esfuerzan
    en permanecer cerca del cliente por medio de estrategias para
    ubicarse en el mercado, ponen de manifiesto cinco atributos
    fundamentales:

    1. Manipulación sagaz de la
      tecnología.
    2. Habilidad para fijar los precios.
    3. Mejor segmentación.
    4. Orientación a la solución de
      problemas.
    5. Voluntad de gastar para poder escoger
      mejor.

    Para las compañías excelentes,
    definitivamente el arte de saber
    situarse en el mercado va acompañado de una exigente
    mentalidad de orientarse hacia la solución de los
    problemas del cliente antes, durante y después de la
    venta.

    • Menor preocupación por los costos. Las
      compañías excelentes prefieren preocuparse
      más bien por el cliente que por los costos.
      Evidentemente, si una empresa baja sus precios lo suficiente,
      podría apoderarse de una gran parte del mercado, pero
      esta no es una preocupación de las
      compañías excelentes, pues entienden que el
      mantenimiento de su calidad y de su servicio
      tiene un costo que debe ser contrapuesto a la confiabilidad que
      representan para el cliente.
    • Escuchar a los clientes. Las compañías
      excelentes disponen que en la presentación de sus
      productos exista una línea fluida de comunicación desde el cliente, para
      asegurar la vía a través de la que es posible
      emitir sugerencias o reclamos. De hecho, la cooperación
      del cliente ha sido una gran contribución para la
      innovación en las compañías
      excelentes.

    De manera que las compañías excelentes no
    solamente son mejores en el campo de la calidad, el servicio, la
    confiabilidad, el saber ubicarse, sino también en el arte
    de escuchar al cliente. El hecho de que stas
    compañías sena tan sólidas en materia de
    calidad y servicio procede, en buena parte, del hecho de saber
    escuchar; del hecho de saber invitar al cliente a visitar la
    empresa. De manera que el cliente es en verdad un socio de las
    empresas eficaces.

    Así que las compañías que tienen
    éxito prestan más atención al mercado que
    las que fracasan, y los innovadores que tienen éxito hacen
    más innovaciones según las necesidades del mercado.
    Porque los que saben escuchar se mantienen más cerca de
    los usuarios líderes.

    1. Autonomía y espíritu
      empresarial

    Una de las claves de la excelencia empresarial es el
    fomento interno de la innovación y del crecimiento,
    otorgando al personal, en su consideración como sujetos
    individuales, tanta autonomía como puedan manejar para
    mejorar su trabajo y su producción.

    La autonomía otorgada al trabajo creativo y
    "anárquico" del personal, por individuos o en
    pequeños grupos, es una condición previa e
    indispensable del desarrollo del espíritu empresarial, que
    se ha manifestado en empresas tanto pequeñas como grandes
    con las características de: descentralización y
    autonomía casi radicales, aceptación del traslape,
    el desorden , la falta de coordinación, la competencia
    interna y las comisiones un poco anárquicas. Esto implica
    desde luego la renuncia a un poco de orden para alcanzar una
    innovación regular.

    En este proceso, en las compañías se habla
    de duelos de rendimiento, de supresión temporal de
    programas, de
    programas de compañeros, de proyectos de voluntarios, de
    estimulación a los tábanos y rebeldes, de
    desarrollo del "contrabandeo", etc. Es decir, de las más
    diversas formas de la creatividad que, a veces, lindan con la
    irracionalidad pero que se distinguen por la clara imagen de aspirar
    a "campeón".

    • Naturaleza del campeón. El campeón en
      una organización que busca la excelencia es el innovador
      radical, ya acreditado o potencial, del que se espera que
      avance, crezca o prospere "aun a costa de una ligera locura";
      es decir, se espera que el campeón sea irracional en el
      sentido de estar poseído por su idea y ser
      fanático de su tema.

    El campeón debe estar dispuesto a superar
    fracasos y desengaños sucesivos, en el esfuerzo de llevar
    a la mejor realización posible la idea que lo domina. En
    esta perspectiva, la posibilidad de que el campeón se
    mantenga en su curso de acción depende muchas veces de un
    ambiente de estimulación. Las compañías
    excelentes de caracterizan porque sus campeones son motivados y
    estimulados para que desarrollen proyectos
    importantes.

    Asimismo se espera que el campeón tenga una gran
    habilidad para "contrabandear" recursos y procesos en
    persecución del logro de su idea, y que tanga la capacidad
    de experimentar con los clientes y, en todo caso, de actuar fuera
    del sistema.

    Sin embargo es pertinente especificar que el
    campeón debe ser, preferentemente, un innovador y no un
    inventor, pues la innovación es mejor contribución
    a la excelencia de la compañía.

    • Haciendo al campeón. En las organizaciones
      excelentes se advierte que el esfuerzo aislado del individuo,
      por más rasgos de campeón que tenga, no es
      suficiente. Es necesario que la organización de la
      compañía adopte al campeón dentro de una
      estructura orientada a optimizar su
      desempeño.

    Se ha identificado que en la organización deben
    desarrollarse tres papeles importantes: el campeón, el
    campeón ejecutivo y el padrino.

    El campeón del producto es el individuo celoso y
    fanático de las filas, que está obsesionado con el
    producto que tiene en mente, que es generalmente un
    ególatra y caprichoso, y manifiesta un comportamiento
    ajeno al perfil administrativo.

    El campeón ejecutivo que tiene éxito es,
    invariablemente, un ex campeón de producto, que ha pasado
    por un lento proceso de maduración y ha visto lo que
    cuesta proteger una nueva idea potencial, de las tendencias
    negativas de la organización.

    El padrino, es típicamente, un viejo líder
    que sirve de modelo de referencia; una "figura mítica" en
    la organización, que puede utilizar su gran autoridad y
    ascendiente para adoptar y proteger al campeón y al
    campeón ejecutivo, de las tendencias conservadoras de la
    compañía.

    El campeón, el campeón ejecutivo y el
    padrino deben ingresar realmente en un "juego de números"
    dentro de la organización. Esto significa que deben
    maximizar sus "ataques" o "jugadas" en el proceso de la
    innovación, para relativizar en el tiempo el número
    de fracasos que inevitablemente se presentan en el
    proceso.

    Las compañías excelentes se distinguen
    porque, en medio del "juego de números" protegen a sus
    campeones tendiendo ricas redes de soporte que
    permitan a estos pioneros florecer, ya que, por regla, general, a
    los pioneros se les cuestiona fuertemente. Es así que, lo
    que más llama la atención de una
    compañía excelente es la integridad de sus sistemas
    de apoyo a sus campeones, al punto que las
    compañías excelentes están en verdad
    organizadas para crear y sostener campeones. Probablemente la
    forma más eficaz de respaldar al campeón sea
    fomentando el surgimiento de "talleres irregulares" en la
    organización, orientados a sostener el esfuerzo de
    innovación.

    • Desarrollando el concepto del proceso de
      innovación. No se conoce bien cómo se produce la
      innovación, pero es concluyente que sólo surge
      allí donde la compañía dispone que se
      realice una comunicación intensa al respecto. La
      facilidad de comunicación y la ausencia de
      obstáculos para la discusión son
      fundamentales.

    En las compañías excelentes los sistemas
    de comunicación tienen cinco atributos para estimular la
    innovación:

    1. Los sistemas de comunicación son
      informales.
    2. La intensidad de las comunicaciones es
      extraordinaria.
    3. A la comunicación se le brinda apoyo
      físico.
    4. Existen dispositivos impulsores de la
      innovación, en los sistemas de
      comunicación.
    5. El sistema de comunicación intenso e informal
      actúa como un sistema de control muy
      cerrado.
    • Tolerancia del fracaso. La tolerancia real
      del fracaso es una característica del ambiente positivo
      e innovador de una compañía orientada hacia el
      éxito. La aptitud para el fracaso es necesaria. No se
      puede innovar si no se está dispuesto a aceptar los
      errores. La tolerancia del fracaso es un elemento muy
      específico de la cultura de las compañías
      excelentes.

    En una compañía orientada hacia la
    innovación la existencia de fracasos es natural pero no se
    producen esos grandes fracasos que dejan cicatrices en la
    organización, porque la fluidez y la falta de
    obstáculos a la comunicación determina que el
    fracaso se conozca inmediatamente y adopte una magnitud
    controlable. De manera que en una compañía de
    excelencia los campeones están muy respaldados, aún
    contra los fracasos. Las compañías excelentes
    protegen a sus campeones durante sus fracasos. Los campeones no
    surgen automáticamente; surgen porque la historia y numerosos apoyos
    recibidos los estimulan, los ayudan en los pasos
    difíciles, celebran su éxito y los consuelan en los
    fracasos ocasionales. Con estos apoyos, la población de campeones potenciales resulta
    enorme; no está limitada a un puñado de prodigios
    creativos.

    1. Las compañías excelentes se
      caracterizan porque brindan confianza a sus trabajadores, no
      obstante que algunos podrían abusar de ella. Pero la
      confianza es un supuesto de las relaciones internas que tiene
      un impacto monumental en las personas.

      La confianza estriba en tratar a los trabajadores
      como adultos, como socios; tratarlos con dignidad y
      con respeto;
      como la fuente de la productividad. Si uno quiere
      productividad y las recompensas financieras subsiguientes,
      tiene que tratar a los trabajadores como los activos
      más importantes. Lo que sintetiza en la
      expresión "respeto por el individuo".

      Lo que caracteriza a las compañías
      excelentes es el conjunto de dispositivos estructurales,
      sistemas, estilos y valores, todos los cuales se refuerzas
      mutuamente, generando resultados extraordinarios con personas
      ordinarias. Las compañías excelentes les dan a
      sus trabajadores control de sus destinos, sentido a su
      actividad. Los convierten en ganadores, permiten que todos se
      destaquen y aun lo exigen. Acentúan lo
      positivo.

      En esta perspectiva muestran una gran
      preocupación por adiestrar al trabajador, por fijarle
      expectativas razonables y claras, y por concederle
      autonomía práctica que contribuya directamente
      en la eficacia de su labor.

      En las compañías excelentes existe una
      genuina preocupación por los números y por los
      resultados, pero sus exigencias se manifiestan más
      bien como altas expectativas recíprocas ue como
      complicados sistemas de controles. El lado duro de esta
      relación es probablemente más duro que en las
      compañías no tan buenas y más apegadas a
      sistemas formales, pues nada es más comprometedor que
      sentirse uno necesario, pues es la magia que produce altas
      expectativas. De manera que el punto es que la
      orientación hacia las personas es completa en las
      compañías excelentes.

      Hay una semiótica de las
      compañías excelentes, en la que lo más
      impresionante en el significado del lenguaje
      de las compañías excelentes son las
      implicancias de las frases que elevan la posición del
      individuo. Así, se denota que las mejores
      compañías realmente se ven a si mismas como una
      gran familia, y
      que en las compañías excelentes hay una
      aparente falta de una cadena de mando seguida
      estrictamente.

    2. Productividad por el personal
    3. Movilización alrededor de un valor
      clave

    Las compañías excelentes diseñan un
    sistema de valores que representa su empresa, que hace que la
    empresa constituya el mayor motivo de orgullo para todo su
    personal. Es admirable la manera como las compañías
    de excelencia brindan una atención explícita a los
    valores y la manera cómo los dirigentes los han
    identificado creando con ello un medio altamente
    interesante.

    Es así como prácticamente todas las
    empresas excelentes tienen un conjunto bien definido de creencias
    que utilizan como pautas. Pero no solamente se debe prestar
    atención al planteamiento de los valores sino a su
    contenido y a la forma de expresarlos.

    Pero, considerando que los valores no se trasmiten por
    medio de procedimientos
    formales escritos sino por medios
    más difusos y suaves, especialmente los cuestos, mitos, las
    leyendas y las
    metáforas, resulta que las empresas excelentes no se
    avergüenzan de coleccionar y narrar leyendas y mitos que
    apoyen sus creencias básicas.

    Por otra parte en las empresas excelentes, no obstante
    la diferenciación de sus valores concretos, hay algunos
    atributos comunes que generalmente son cualitativos y no
    cuantitativos. En segundo lugar los valores deben inspirar a las
    personas que se hallan en los niveles más bajos de la
    organización, a fin de obtener lo mejor que pueda dar el
    individuo de capacidades medianas. En tercer lugar los valores
    deben acentuar un extremo de la contradicción que
    permanentemente afecta la marcha de las empresas:
    contradicción entre costos y servicio, entre operaciones e
    innovación, entre formalidad e informalidad, entre
    orientación hacia el control y orientación hacia el
    personal, etc.

    Las creencias predominantes en las empresas excelentes
    tienen un contenido limitado que abarca unos cuantos valores
    básicos:

    • Creer que somos "los mejores".
    • Creer en la importancia de los detalles de
      ejecución, en cumplir bien cada aspecto de la tarea
      cotidiana.
    • Creer en la importancia de las personas como
      individuos.
    • Creer en la calidad y el servicio
      sobresaliente.
    • Creer que la mayoría de las personas en la
      organización deben ser innovadoras, y como corolario,
      estar dispuesto a dar apoyo en caso de fracaso.
    • Creer en la importancia de la informalidad para
      mejorar las comunicaciones.
    • Creer explícitamente en la importancia de las
      utilidades y el crecimiento
      económico y reconocerlos.
    1. Las organizaciones empresariales que se ramifican u
      obtienen el control de rubros productivos muy diferentes (ya
      sea por medio de adquisiciones o de diversificación
      interna) pero que no se alejan de su campo principal son las
      que tienen los mejores resultados. Las de mayor éxito
      son las que se diversifican alrededor de una sola
      destreza.

      Asimismo, son exitosas aquellas
      compañías que se ramifican en campos de
      acción que guardan relación. Por el contrario,
      las empresas de menos éxito son por lo regular
      aquellas que se diversifican en muchos campos distintos. De
      manera que es necesario hacer valer el refrán:
      "zapatero a tus zapatos".

      Cuando se trata de fusiones o de
      diversificación interna, las empresas excelentes "no
      prueban aguas desconocidas con los dos pies". Más
      aún, cuando meten un dedo en aguas nuevas y fracasan,
      ponen fin al experimento rápidamente. Como regla
      general las empresas excelentes se ampliaron paso a paso
      siguiendo el camino de la diversificación generada
      internamente. Hay que sumir el valor del refrán: "no
      adquiera jamás negocios que no sepa
      manejar".

    2. Mantenimiento de la destreza
      central
    3. Estructura simple y poco personal

    Las empresas actuales marchan en el medio de una gran
    paradoja: el tamaño creciente de la organización
    crea cierta complejidad natural en la gestión, y es
    perfectamente razonable que esto haga surgir sistemas o estructuras
    complejos. Por otra parte, para que una organización
    funcione es preciso asegurar que las cosas sean comprensibles
    para las decenas o centenares de miles de personas que laboran
    allí. Todo esto significa que es necesario mantener la
    sencillez.

    En las estructuras de las compañías
    excelentes no tiene gran relevancia la matriz
    gerencial sino el hecho de que determinan una cierta
    "dimensión", por ejemplo: producto, o geografía, o
    función que tiene una prioridad diáfanamente clara.
    De manera que la estructura de una compañía
    compleja y excelente es una forma bastante estable, por ejemplo,
    la división por producto, y que es la base esencial que
    todos comprenden y sobre la cual se pueden abordar las
    complejidades de la vida cotidiana.

    Adicionalmente las empresas excelentes son bastante
    flexibles en su reacción ante las condiciones cambiantes
    del medio y en la manera cómo afrontan los problemas
    planteados por las condiciones de tipo matriz, que están
    en todas partes..

    La estructura organizacional basada en divisiones por
    productos es muy sencilla y su éxito puede estar basado en
    ciertos factores de apoyo, como son:

    1. Una extraordinaria integración divisional.
      Cada individuo tienen todas las funciones principales,
      incluyendo desarrollo de productos, finanzas y
      personal.
    2. La separación constante de nuevas divisiones
      con recompensas por hacerlo.
    3. Una serie de normas que
      describen cuándo un nuevo producto o línea de
      productos se convierte automáticamente en
      división independiente.
    4. Desplazamiento de personal e incluso de productos o
      líneas de productos entre las divisiones regularmente,
      sin las asperezas que estos suscitaría en la
      mayoría de las empresas.
    1. Flexibilidad y rigor
      simultáneos.

    En las compañías excelentes se advierte la
    coexistencia de una dirección central firme y una
    autonomía individual máxima. Las organizaciones que
    se rigen por el principio de flexibilidad y rigor
    simultáneos ejercen un control estricto, por una parte;
    pero al mismo tiempo permiten (y aún exigen)
    autonomía, espíritu emprendedor e innovación
    en todos los niveles.

    Esta manera de actuar se sustenta en una "fe", es decir,
    en un sistema de creencias y valores; en una cultura
    organizacional propia.

    La característica de flexibilidad de la
    organización alude a la separación de nuevas
    divisiones, medios temporales para romper los hábitos,
    reorganizaciones periódicas, así como a
    promoción de voluntarios, de campeones entusiastas, de la
    autonomía máxima para individuos, grupos y
    divisiones, de experimentación amplia y periódica;
    de retroinformación que recalca lo positivo, hacia la
    emoción de ensayar cosas de una manera ligeramente
    desordenada.

    La característica de rigidez alude a una serie de
    cualidades sumamente rigurosas, accionadas y controladas
    culturalmente. Por ejemplo, el tener valores estrictamente
    compartidos, el enfoque en la acción, que incluye la
    experimentación misma, pone un riguroso énfasis en
    la comunicación regular y en la retroalimentación
    veloz. Asimismo alude a insistir en la brevedad de los documentos
    escritos y hacer hincapié en el realismo. La
    característica más rígida de todas es el
    enfoque de atención del cliente, que constituye el medio
    más fuerte para ejercer la auto-disciplina.

      1. Paradigma de la teoría de la
        organización
    1. Análisis de los tres paradigmas de
      Excelencia Organizacional

    Para el paradigma de la teoría de la
    organización la Excelencia Organizacional es una
    aspiración o requerimiento de desempeño de las
    organizaciones de negocios para maximizar el potencial de la
    generación de valor, con capacidad de adaptarse
    rápidamente a un medio ambiente caótico
    ;
    está relacionada con el "empoderamiento" de los empleados
    y con un fuerte interés en los valores corporativos y en
    la cultura organizacional. Asimismo, es el logro de
    niveles elevados de eficacia y salud en la empresa
    . Eficacia
    como capacidad organizacional para sobrevivir, mantenerse y
    adaptarse, desarrollándose a sí misma para lograr,
    con el mínimo de costo, el máximo nivel de
    beneficios en su misión. Salud en el sentido de que la
    organización tenga un fuerte sentido de su propia
    identidad y misión y la apropiada capacidad para adaptarse
    rápidamente al cambio.

    b. Paradigma de Peters y Waterman

    Para estos autores la Excelencia Organizacional en un
    modelo de gerenciamiento integrado por la articulación en
    la práctica de ocho principios de validez universal:
    predisposición para la acción, actitud para
    constituir grupos de trabajo pequeños de alta versatilidad
    con muy escasa duración temporal pero gran capacidad de
    producir resultados o propuestas innovadores en los procesos de
    la empresa, utilizando una amplia gama de dispositivos de
    acción; acercamiento al cliente, mostrando una
    intensa interacción con los clientes, que se manifiesta
    como un compromiso incondicional en términos del servicio,
    la calidad y la confiabilidad; autonomía y
    espíritu empresarial
    , otorgando al personal
    autonomía para el trabajo
    creativo por individuos o en pequeños grupos,
    condición para el desarrollo del espíritu
    empresarial y la innovación, proceso en el que las
    compañías excelentes otorgan la máxima
    importancia a los sistemas de comunicación, que deben ser
    informales, generar extraordinaria intensidad de las
    comunicaciones, brindar apoyo físico a la
    comunicación, e impulsar la innovación;
    productividad por el personal, brindando confianza a los
    trabajadores, tratándolos como la fuente de la
    productividad y como los activos más
    importantes.

    Asimismo: movilización alrededor de un valor
    clave
    , es decir, en torno a un
    sistema de valores que hace que la empresa constituya el mayor
    motivo de orgullo para todo su personal, convirtiéndolos
    en pautas para motivar la integración y la
    innovación; mantenimiento de la destreza central,
    que alude a que la empresa no debe excederse de su campo
    principal, para lograr o mantener los mejores resultados; y que
    en todo caso, debe diversificarse alrededor de una sola destreza,
    o ramificarse en campos de acción que guardan
    relación; estructura simple y poco personal,
    consistente en que la empresa de excelencia debe mantener la
    sencillez organizacional, basándose en el desarrollo de
    divisiones producto, o por ámbito geográfico, o por
    función; y flexibilidad y rigor simultáneos
    en el diseño de la organización, combinando una
    dirección central firme y una autonomía individual
    máxima, pues las organizaciones que se rigen por este
    principio ejercen un control estricto, por una parte; pero al
    mismo tiempo alientan expectativas de autonomía,
    espíritu emprendedor e innovación en todos los
    niveles.

    c. Paradigma del Modelo de Excelencia en la
    Gestión Malcolm Baldrige 2000

    En lo concerniente a la conceptuación de la
    Excelencia Organizacional en el paradigma inferido de la lectura
    analítica del Modelo de Excelencia en la Gestión
    Malcolm Baldrige, sus principales características son
    el alineamiento de los objetivos de toda la
    organización en la perspectiva sistémica enmarcada
    por valores y conceptos fundamentales y por vinculaciones
    causa-efecto entre los factores de Liderazgo y los factores de
    Resultados.

    La palabra clave en este modelo es el "alineamiento" de
    los objetivos, cuyo significado inferido es la
    organización, la sincronización e
    integración de los objetivos de liderazgo, de planeamiento
    estratégico y de orientación hacia el cliente y
    hacia el mercado; y, consecuentemente, de las tareas y acciones
    que se realizan en la empresa, para el cumplimiento de su
    misión, con el propósito único de alcanzar
    resultados, también sincronizados e integrados, en los
    aspectos de orientación hacia el personal y gestión
    de procesos. Todo ello en un entorno sistémico articulado
    por la información y análisis. De manera que el
    alineamiento de los objetivos implica actuar para que la empresa
    enfile sus objetivos de liderazgo como "causas" que deben
    producir "efectos" mensurables en tanto resultados.

    El examen comparativo de los tres paradigmas indica que
    parten de concepciones originales y autónomas, claramente
    diferenciadas; lo que les otorga su propio carácter, intransferible.

    El énfasis del paradigma provisto por la
    teoría de la organización está puesto en
    maximizar el potencial de la generación de valor
    proponiéndose la adaptación al medio ambiente y el
    logro de niveles elevados de eficacia y salud de la
    empresa.

    El énfasis del paradigma provisto por Peters y
    Waterman está puesto en que la empresa debe generar,
    desarrollar y practicar condiciones de versatilidad y
    orientación a la innovación, con una estructura
    orgánica simple, a la vez rígida en los principios
    y flexible en los procedimientos; con una alta interacción
    con las necesidades y deseos del cliente, una comunicación
    interna fluida que aliente la promoción de la
    autonomía del trabajador, la fuerte identidad basada en
    los valores de la cultura organizacional, y la
    identificación de una destreza central vertebrando el
    crecimiento empresarial.

    El énfasis del paradigma contenido
    tácitamente en el Modelo de Excelencia en la
    Gestión Malcolm Baldrige, está puesto en el
    alineamiento de los objetivos de la organización con base
    en valores y conceptos fundamentales, que sustentan la
    articulación de relaciones causa-efecto entre los factores
    de liderazgo y de resultados.

    Establecidos así los esquemas conceptuales de los
    tres paradigmas es evidente que, por separado, ninguno de ellos
    se constituye en fundamento suficiente de una concepción
    integral y completa de la Excelencia Organizacional, pero, por
    otro lado, es evidente también que los tres paradigmas
    tienen aspectos en común o extremadamente afines. Es el
    caso, por ejemplo, de los valores y conceptos fundamentales
    identificados en el Modelo Malcolm Baldrige 2000, en su afinidad
    semántica con las prácticas
    prescritas por el enfoque de la Excelencia Organizacional, de
    Peters y Waterman

    De manera que el valor de agilidad del MEG-MB es
    afín a la prescripción de versatilidad en
    Peters y Waterman; el valor de gestión para la
    innovación
    y el valor de aprendizaje personal y
    organizacional
    son afines a la prescripción de
    orientación a la innovación; el valor de la
    agilidad es afín a la prescripción de tener
    una estructura orgánica flexible; el valor de
    orientación hacia el cliente es afín a la
    prescripción de tener una alta interacción con
    las necesidades y deseos del cliente
    ; el concepto de
    valoración del personal es afín a la
    prescripción de desarrollar una comunicación
    interna fluida que aliente la promoción de la
    autonomía del trabajador
    ; los valores de liderazgo
    visionario
    y de orientación hacia el futuro son
    afines a la prescripción de alcanzar una fuerte
    identidad basada en los valores de la cultura
    organizacional.

    Por otro lado, el valor de orientación hacia
    la obtención de resultados
    es afín al postulado
    del paradigma de la teoría de la organización, que
    plantea maximizar el potencial de la generación de
    valor y el logro de niveles elevados de eficacia y salud de la
    empresa.

    Sin embargo, por la diferenciación
    semántica de sus términos y por las diferencias en
    sus énfasis, los tres paradigmas no presentan las
    "valencias" o elementos articuladores aparentes que permitan
    unificarlos globalmente en una sola matriz conceptual de
    Excelencia Organizacional.

    En consecuencia, consideramos que para construir una
    sola concepción de Excelencia Organizacional es necesario
    articular algunos principales criterios y elementos de juicio de
    los tres paradigmas, en una propuesta conceptual como la
    siguiente:

    La Excelencia Organizacional es el nivel de
    éxito sostenido de la empresa como resultado del
    alineamiento de sus objetivos, tratando de lograr que los
    factores causales de "liderazgo" (planeamiento
    estratégico y orientación hacia el cliente y el
    mercado) produzcan "resultados" consecuentes (de
    orientación hacia el personal y gestión de
    procesos). Para ello es necesario que, en términos de
    liderazgo la empresa adopte una estructura orgánica
    sencilla y flexible pero eficaz para maximizar el potencial de la
    generación de valor y la adaptación al medio
    ambiente, utilizando intensivamente "dispositivos de
    acción" orientados a generar y desarrollar versatilidad e
    innovación, con una obsesión por las necesidades
    del cliente, comunicación interna fluida que aliente la
    promoción de la autonomía del trabajador, fuerte
    identidad basada en los valores de la cultura organizacional, y
    la identificación de una destreza central vertebradora del
    crecimiento empresarial. En consecuencia los resultados
    permitirán observar el logro de niveles elevados de
    eficacia y salud de la empresa.

    Esta concepción sintética comprende los
    principales items de los tres paradigmas pero organizados
    de acuerdo con el criterio de destacar la estructura
    sistémica de la excelencia propuesta por el Malcolm
    Baldrige, operando con las herramientas de gestión
    propuestas por Peters y Waterman, para obtener resultados que
    también son planteados por el MEG-MB y son coincidentes
    con los propuestos por la teoría de la
    organización.

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    Miguel Ángel Rodríguez
    Sosa

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