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Finanzas Operativas. Un enfoque sistémico




Enviado por mlefcovich



    1. Objetivos financieros.
      Interrelación entre objetivos e indicadores operativos
      y financieros. Seguimiento del entorno
    2. El Presupuesto computarizado
      como herramienta de apoyo. El Tablero de
      comando
    3. Los planes de
      contingencia
    4. La creatividad en
      acción
    5. Funcionamiento del
      Sistema
    6. Detección y
      eliminación de Cuellos de Botella
    7. Seguimiento de índices
      y ratios
    8. Conclusiones
    9. Bibliografía

    1.
    Introducción

    La alta complejidad y competitividad
    de los mercados,
    producto ello
    de cambios continuos, profundos y acelerados en un entorno
    globalizado, requiere de un máximo de eficacia y
    eficiencia en
    el manejo de las empresas.
    Asegurar niveles mínimos de rentabilidad
    implica hoy día la necesidad de un alto aporte de creatividad
    destinado a encontrar nuevas formas de garantizar el éxito.

    Lo primero que debe comprenderse dentro de este nuevo
    contexto es la interrelación entre los diversos sectores y
    procesos de
    la empresa.
    Analizar y pensar en función de
    éstas relaciones es pensar en forma o de manera
    sistémica. Quedarse sólo con índices
    financieros sin saber la razón de ser de ellos ya no
    sirve. Actualmente se requiere de un trabajo en equipo
    que involucre tanto en la planificación, como en las demás
    funciones
    administrativas a todos y cada uno de los sectores o
    áreas de la corporación.

    Si por sistema
    entendemos un conjunto de elementos interrelacionados e
    interactuantes que conforman un todo unificado, ello implica que
    la alteración de cualquier elemento del sistema
    traerá aparejado efectos subsecuentes sobre los
    demás elementos que componen el sistema. De tal forma al
    ser una organización un sistema, cualquier cambio o
    alteración sobre determinados aspectos producirá
    irremediablemente efectos sobre el resto del sistema. Por tal
    motivo para comprender la razón de ser de los resultados
    financieros es menester entender analíticamente como las
    alteraciones y variaciones en los diversos sectores de la
    organización, ya sea debido a cambios internos y / o
    externos, se reflejan en los resultados
    económicos-financieros de la
    corporación.

    Así al conformarse un presupuesto
    financiero el mismo deberá tener claramente en cuenta los
    diversos sectores, procesos y actividades que inciden y componen
    el funcionamiento organizacional. Por tal motivo no sólo
    tendrán que tenerse en consideración índices
    y ratios financieros, sino también los de carácter operativo, pues éstos
    últimos son fundamentalmente la razón de ser de los
    primeros.

    Además deberá interrelacionarse el
    presupuesto financiero con las condiciones tanto previstas como
    reales, a los efectos de monitorear la evolución de tales indicadores y
    adoptar las medidas preventivas y reactivas
    apropiadas.

    Perder de vista la evolución de los
    índices y ratios puede llegar a ser muy grave para los
    resultados finales de la corporación. Por ello tanto los
    indicadores del contexto, como los ratios operativos deben
    seguirse día a día, debiéndose analizar su
    evolución y compararlo en función a
    parámetros previamente establecidos. El alejamiento de
    estos parámetros deberá ser un toque de atención a los efectos de tomar medidas
    previamente establecidas en planes de contingencia, a los efectos
    de actuar con rapidez y efectividad ante las situaciones que
    así lo demanden. Las finanzas no
    son sólo una cuestión de interpretación de ratios, o de
    planificación, las finanzas a nivel operativo implican la
    toma de
    decisiones, y adopción y
    puesta en práctica de medidas en tiempo y
    forma. Crear sistemas y
    mecanismos de control, alerta,
    información y comunicación, eficaces resulta imperioso y
    fundamental para un buen ejercicio de las finanzas
    operativas.

    2. Objetivos
    Financieros. Interrelación entre objetivos e indicadores
    operativos y financieros. Seguimiento del entorno

    Cuatro son los objetivos fundamentales de toda
    organización:

    • la máxima rentabilidad sobre la inversión;
    • el mayor valor
      agregado por empleado;
    • el mayor nivel de satisfacción para los
      clientes y
      consumidores; y
    • la mayor participación de mercado.

    Lograr la máxima rentabilidad sobre la
    inversión requiere del cumplimiento de los otros tres
    factores en primera instancia, comenzando por un mayor valor
    agregado, lo cual traerá implicada una mayor
    satisfacción de los consumidores, y con ello una mayor
    participación de mercado, y como resultado final un
    óptimo nivel de rentabilidad.

    Pero cuidado, no basta con lograr rentabilidad,
    además debe lograrse un nivel adecuado de solvencia y
    liquidez, objetivos éstos, que de no lograrse irán
    minando la rentabilidad de la empresa; pues
    bajos índices en materia de
    liquidez y solvencia llevarán a mayores necesidades
    crediticias, y condicionamientos más duros en materia de
    montos, tasas, plazos y garantías.

    Así pues en función a las potencialidades
    internas (fortalezas y debilidades), y externas (oportunidades y
    amenazas) se han de fijar los objetivos en materia de
    rentabilidad para la empresa dentro del presupuesto anual (y
    sub-periódicos), como así también los
    indicadores y ratios a lograr en materia de liquidez y solvencia,
    y los que en materia operativa sean necesarios para lograr los
    beneficios y niveles de rentabilidad fijados.

    La táctica consiste por un lado en llevar a cabo
    un análisis regresivo partiendo de los
    objetivos a alcanzar, para de este modo ir determinando que
    condiciones deben darse previamente para lograr dicho objetivo. La
    forma de lograr ello es por medio de un Análisis de
    Árbol
    de carácter inverso.

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

    Podemos observar que para obtener el resultado A es
    menester obtener los indicadores objetivos en B, C y D. Luego
    vemos que para obtener el resultado buscado en B tienen que darse
    determinados resultados en E, F y G. En tanto que C depende de F,
    G y H; y D depende de I y J. Luego retrotrayéndonos en el
    análisis observamos que E depende de X1, X2 y X3, en tanto
    que F depende de X3, X4 y X5, y así con los demás
    indicadores o ratios. El poder
    concretar un determinado nivel en cierto índice o ratio
    depende de lograr otros determinados niveles de índices o
    indicadores. Como puede observarse y se ha querido reflejar en el
    gráfico dos o más indicadores (resultados) pueden
    depender al mismo tiempo de un mismo resultado o índice
    previo.

    Podemos observar a continuación sólo a
    modo ejemplificativo y pretendiendo ser un análisis
    pormenorizado, una forma de hilvanar la dependencia entre cinco
    niveles de objetivos partiendo del Nivel 1 hasta
    llegar al Nivel 5.

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    OBJETIVOS

     

    OBJETIVOS

     

    OBJETIVOS

     

    OBJETIVOS

     

    OBJETIVOS

    NIVEL 5

     

    NIVEL 4

     

    NIVEL 3

     

    NIVEL 2

     

    NIVEL 1

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    TIEMPO PROMEDIO

     

    NIVEL DE

     

    ROTACION
    -anual-

     

    UTILIDADES

     

     

    DE PREPARACION

     

    SATISFACCION

     

    DE
    BS.CAMBIO

     

    S/ VENTAS

     

     

    55''

     

    8

     

    16

     

    35,00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    CANTIDAD PROMEDIO

     

    NIVEL SIGMA

     

    ROTACION DE
    CLIENTES

     

    GASTOS

     

    RENTABILIDAD

    DE PROVEED. POR INSUMO

     

     

     

    – ANUAL

     

    S/ VENTAS

     

    SOBRE
    INVERSION

    1,70

     

    4,8

     

    17,50%

     

    65,00%

     

    20,00%

     

     

     

     

     

     

     

     

    NIVEL DE STOCK PARA

     

    PRODUCTIVIDAD

     

    VENTA ANUAL
    PROM.

     

    TIEMPO PROME_

     

    LIQUIDEZ

    2 días de
    producción

     

    POR HORA HOMBRE

     

    POR
    CLIENTE

     

    DIO DE COBRO

     

    CORRIENTE

     

     

    5 toneladas

     

    $ 19.780.-

     

    35 días

     

    2

     

     

     

     

     

     

     

    TIEMPO DE PARO
    PROMEDIO

     

    PRODUCTIVIDAD

     

    VALOR
    AGREGADO

     

     

     

    PASIVO
    TOTAL

    – por desperfecto –

     

    POR HORA MAQUINA

     

    POR
    EMPLEADO

     

     

     

    S/ ACTIVO
    TOTAL

    1 h. 12'

     

    3,20 toneladas

     

    $ 78,700.-

     

     

     

    40,00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    CANTIDAD DE PAROS POR

     

    PRODUCCION TOTAL

     

     

     

     

     

     

    DESPERFECTOS POR MES

     

    S/ TOTAL INSUMOS EN

     

     

     

     

     

    PARTICIPACION

    – promedio –

     

    UNID. MONETARIAS

     

     

     

     

     

    DE
    MERCADO

    4,17

     

    $ 48,25

     

     

     

     

     

    35,00%

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    DIAS PROMEDIOS

     

     

     

     

     

     

     

     

    DE DESPACHO

     

     

     

     

     

     

     

     

    1,25 días

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    AUSENCIA PROMEDIO

     

     

     

     

     

     

     

     

    ANUAL POR EMPLEADO

     

     

     

     

     

     

     

     

    – en horas –

     

     

     

     

     

     

     

     

    20 horas 45'

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    HORAS ANUALES

     

     

     

     

     

     

     

     

    PROMEDIO DE CAPACI_

     

     

     

     

     

     

     

     

    TACION POR EMPLEADO

     

     

     

     

     

     

     

     

    45 horas

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

     

    Así pues debemos analizar que objetivos deben
    darse en el nivel 5 para hacer factible los objetivos del nivel
    4, y luego que objetivos del nivel 4 debemos obtener para llegar
    al nivel 3, y así hasta llegar a los objetivos superiores
    del nivel 1. Sin embargo hay niveles que dependen no sólo
    de factores internos sino también de factores externos,
    como por ejemplo el nivel promedio de ventas anuales
    por cliente, el cual
    depende de factores como la calidad de
    nuestros productos y
    servicios,
    como así también de factores externos como lo son
    la tasa de
    interés, el tipo de
    cambio, cantidad y capacidad de los competidores, precios de las
    materias primas entre muchos otros. Estos factores también
    deben ser debidamente considerados. De tal forma ante un
    desequilibrio, cambio, variación, o desvío en
    objetivos o niveles internos o externos, debemos realizar las
    acciones
    correctivas necesarias para superar el desequilibrio y
    posibilitar la obtención de los objetivos del Nivel 1.
    Así ante el incremento en el precio de una
    determinada materia prima
    que nos llevaría a incrementar el precio de los productos
    o bien a disminuir la contribución marginal por producto,
    con sus consecuentes efectos en las ventas absolutas y en los
    niveles de rentabilidad, deberíamos analizar la forma de
    reemplazar ese insumo por otro de menor costo.

     Para ver el
    gráfico seleccione la opción "Descargar" del
    menú superior

     Identificados los factores externos más
    importantes y trascendentes para la evolución del negocio,
    debemos considerar y analizar cuales son los factores (o
    sub-factores) que inciden sobre los primeros, de tal forma
    podemos anticiparnos a los sucesos antes de que estos se vean
    reflejados en los indicadores externos y posteriormente en los
    internos. Por tal motivo es de fundamental importancia el conocer
    y reconocer conveniente y eficazmente la evolución y
    relaciones de los acontecimientos micro y
    macroeconómicos.

    3. El Presupuesto
    Computarizado como herramienta de apoyo. El Tablero de
    Comando

    Presupuestar los objetivos anuales (y de
    sub-períodos de tiempo) a nivel monetario y de
    índices (ratios) dentro de un contexto computarizado,
    dando lugar con ello a un Tablero de Comando, posibilitará
    periódica y regularmente el monitoreo tanto de la
    evolución del negocio como del entorno dentro del cual
    éste se haya inmerso. Así el contar diariamente con
    información que nos indique que tan cerca o lejos nos
    encontramos de los objetivos establecidos, nos servirá
    analizando los ratios e índices de los distintos niveles
    para saber la razón de los desvíos, y así
    adoptar las decisiones tendientes a corregir el rumbo del
    negocio.

    El sistema de
    información computarizado pasa a ser así una
    herramienta fundamental para el eficaz manejo de las finanzas
    operativas. No contar con un sistema acorde a las necesidades
    actuales de toda empresa, en cuanto a contar con
    información precisa y a tiempo a un costo adecuado a las
    posibilidades económicas de la empresa, es esencial. En la
    moderna concepción de los negocios
    empapada de la filosofía de la calidad total la
    actitud
    proactiva y preventiva tienen prioridad sobre la reactiva, y
    aún en éste último caso debe actuarse con la
    suficiente rapidez y precisión para evitar daños y
    posibilitar los mejores resultados posibles para la marcha de la
    corporación.

    En un mundo de rápidos y profundos cambios el
    contar con información precisa y a tiempo resulta
    estratégicamente fundamental. El Tablero de Comando debe
    posibilitar ese objetivo al contactar diariamente al directivo o
    empresario con
    la evolución de los procesos empresarios y su
    interrelación con el contexto externo. Debe brindar un
    Sistema de Alerta Temprano (SAT) que permita reconocer a tiempo
    tanto las oportunidades, como las amenazas, riesgos y
    peligros tanto internos como externos que amenacen la marcha de
    la empresa. Cuanto más rápida sea la
    detección de los desvíos o de los factores que
    provocaran ello, con mayor rapidez, precisión y
    posibilidades podremos aprovecharlos o bloquearlos según
    el caso.

    Así pues el Sistema de Alerta Temprano pasa a ser
    una herramienta fundamental en la moderna administración operativa.

    Volviendo sobre el tema del Presupuesto cabe
    señalar que las partidas de gastos acordadas
    sólo son validas en tanto y en cuanto se den los factores
    externos e internos que dieron lugar a su determinación.
    Así, de modificarse algunos de éstos factores, las
    partidas presupuestarias deben corregirse de manera de adecuarse
    convenientemente a las nuevas circunstancias (las cuales pueden
    ser positivas o bien negativas). Continuar con los gastos
    previstos presupuestariamente aunque la situación real no
    sea la adecuada a las circunstancias llevará con seguridad a la
    empresa hacia el desastre. Si al presupuesto lo consideramos como
    un recorrido a ejecutar, y lo tratamos de realizar a pesar de que
    las condiciones climatológicas han cambiado por la
    aparición de un huracán o de un tornado, podemos
    deducir fácilmente que ocurrirá. Así
    directivos fijan presupuestos y
    continúan con el a pesar de los cambios internos y
    externos a la empresa. El SAT debe servir pues para impedir la
    comisión de tales errores. De igual manera pueden darse
    situaciones muy favorables que impliquen la necesidad de dar
    mayor fuerza y
    empuje a la marcha de los negocios de manera de sacar el mayor
    rédito posible de las situaciones favorables.

    De lo visto surge claramente la necesidad no sólo
    de establecer partidas anuales o semestrales a respetar, sino de
    períodos mensuales e inclusive quincenales de forma de
    evitar el consumo de las
    partidas en el menor tiempo posible, pues las situaciones pueden
    empeorar y requerir ello un cambio de actitud. De haberse
    efectuado ya el gasto no habrá posibilidades correctivas o
    bien estás tendrán que efectuarse sobre otros
    rubros o áreas de la corporación.

    4. Los planes de
    contingencia

    Dentro del marco del punto anterior, y a los efectos de
    posibilitar una respuesta rápida y efectiva a las
    principales desviaciones y/o alteraciones dadas en la empresa y
    en el mercado, la dirección de la empresa debe tener
    estructurados planes alternativos o de contingencia a manera de
    un sistema de seguridad que posibilite dar una respuesta
    convenientemente madurada y analizada a las distintas
    circunstancias que se vayan dando durante la evolución de
    los negocios.

    Muchas empresas se jactan de tener implementados grandes
    sistemas de seguridad contra incendios,
    robos, sustracción de información y estafas entre
    otros, pero están totalmente desguarnecidos ante las
    alteraciones del mercado, dependiendo de la lucidez y experiencia
    de sus funcionarios y asesores. La actualidad requiere de
    respuestas rápidas y meditadas, y no de simples impulsos o
    reacciones. Adoptar medidas sólo en base a experiencias
    anteriores ya no es válido pues el contexto está en
    continuo cambio y ebullición. Muchas empresas han perecido
    no por robos y estafas, sino por no saber responder a tiempo y en
    forma ante las nuevas realidades.

    5. La creatividad en
    acción

    La administración operativa requiere hoy
    más que nunca creatividad e innovación. Tratar de dar solución a
    los nuevos problemas con
    viejos remedios ya no es válido. El atenerse a viejas y
    gastadas fórmulas ante un mundo que responde a nuevas
    realidades políticas,
    financieras, tecnológicas y sociales no darán una
    solución apropiada y efectiva. El administrador
    financiero hoy más que nunca necesita de creatividad para
    dar una respuesta válida a las nuevas
    circunstancias.

    La creatividad no es sólo una metodología a emplear en materia de
    diseño
    de productos y servicios, o en el de marketing y
    publicidad, sino
    una forma de pensar y actuar necesaria para todos los sectores y
    áreas de la empresa. Dar lugar a nuevas y creativas
    soluciones a
    problemas de financiación o a la resolución de
    problemas crediticios o de liquidez requiere de un plus, de un
    toque de imaginación que nos permita dar con soluciones y
    respuesta donde parece no verlas.

    Debemos distinguir claramente entre el mero estudioso de
    indicadores
    financieros, de aquel que debe tomar diariamente decisiones,
    cuestión ésta última para la cual se
    requiere de una gran capacidad de creatividad e
    innovación. Los problemas siempre surgen, y nunca son
    iguales, por lo cual tratar de dar siempre el mismo remedio o
    solución a ellos no dará el resultado esperado. Es
    por ello que debemos ver en el pensamiento
    creativo la forma de dar respuesta a los nuevos
    desafíos.

    6. Funcionamiento
    del Sistema

    Para ver el gráfico seleccione la
    opción "Descargar" del menú superior

     Los entornos Externo e Interno inciden en los
    resultados e indicadores del Tablero de Comando, motivando la
    aparición de un alerta (producto del Sistema de Alerta
    Temprano) el cual debe originar inmediatamente acciones
    tendientes a generar efectos en el entorno interno de manera tal
    de compensar y corregir los desvíos producidos o con
    factibilidad
    de producirse, y que han sido detectado por el Sistema. Muchas de
    esas acciones son producto de Planes Contingentes previamente
    estipulados para el caso en que se dieran determinadas
    circunstancias.

    El resultado de las acciones emprendidas debe
    monitorearse a través de los nuevos resultados que arroje
    el Tablero de Comando, de manera tal de realizar nuevos ajustes
    en un proceso de
    mejora continua tanto de las tomas de decisiones como de los
    procesos internos de la empresa.

    7. Detección
    y eliminación de Cuellos de Botella

    Continuando con la modernización de los Sistemas de
    Control de Gestión
    y puesta al día del pensamiento
    financiero, es necesario incluir dentro del esquema de
    análisis, la Teoría
    de las Restricciones como forma de detectar y eliminar aquellos
    factores o componentes que a manera de Cuellos de Botella impiden
    un mayor y mejor flujo de
    efectivo, como así también concretar una mayor
    rentabilidad operativa.

    La Teoría de las Restricciones (TOC) es una forma
    radicalmente distinta de controlar operaciones y no
    funciona con los sistemas
    contables convencionales que ponen énfasis en los
    costes de absorción y la información de
    desviaciones de costes estándar. TOC requiere importantes
    modificaciones en los sistemas de gestión contable y
    financiera. TOC también tiene consecuencias para la
    estrategia
    básica de gestión. En el ambiente TOC
    sólo existen tres maneras de aumentar los
    beneficios:

    • aumentar los ingresos
      (ventas);
    • disminuir los gastos operativos (costes fijos),
      o
    • disminuir la inversión, particularmente en
      inventarios.

    En un sistema TOC debe hacerse un mayor énfasis
    en el margen de contribución por unidad de recurso
    limitado. Esta estadística clave proporciona una
    información valiosa para priorizar la utilización
    de la limitación, para la fijación de precios y
    para decisiones relativas a la adquisición de recursos
    adicionales.

    8. Seguimiento de
    índices y ratios

    Determinado un índice o ratio objetivo a lograr
    al final del período presupuestado, es necesario
    monitorear la evolución de tales índices en su
    evolución acumulativa. Así si se fijo como objetivo
    para el ejercicio una Rentabilidad sobre la Inversión
    (ROI) del 20%, se procede a graficar dicho objetivo como
    línea al nivel de 20, siendo las columnas el resultado del
    ROI para el mes de Enero, luego para el período
    Enero-Febrero, con posterioridad para el período
    Enero-Marzo, y así subsecuentemente hasta el
    período Enero-Diciembre, que es el que finalmente
    determinará si se logró efectivizar los objetivos
    presupuestados.

    Podemos apreciar que a partir del mes de mayo el ROI se
    ubica por debajo del nivel de 20%, tendencia que se profundiza
    hasta el mes de Agosto, mes en el cual se llega a un ROI del
    14,35%. A partir de allí y producto de acciones realizadas
    sobre las diversas etapas de los procesos de la empresa se logran
    ir corrigiendo los objetivos de los niveles 5 hasta llegar al
    nivel 1 con un ROI superior al fijado
    presupuestariamente.

    De la misma forma que se ha graficado el ROI debe
    graficarse y seguirse mes tras mes la evolución de los
    otros objetivos del nivel 1, como así también los
    correspondientes a los diversos objetivos establecidos para los
    niveles 2 al 5.

    Conclusiones

    De lo expresado anteriormente se deducen una serie de
    importantes conclusiones, teniendo en primer lugar que no se
    puede administrar las finanzas operativas desconociendo el resto
    de las operatorias y procesos de la empresa, se trate estos de
    cuestiones atinentes a la producción, logística o comercialización. Es necesario e imperioso
    tener totalmente en cuenta la intima relación
    sistémica entre los distintos índices
    representativos de las diversas áreas, conceptos,
    procesos, actividades y resultados de la corporación. Como
    consecuencia de ello se procedió a desarrollar y explicar
    el proceso de análisis de árbol mediante el cual
    partiendo de los objetivos finales a lograr se determinan en
    forma secuencial los objetivos y/o metas inmediatos inferiores a
    lograr, a los efectos de hacer posible los objetivos
    fundamentales.

    Otro aspecto que se tuvo en consideración son los
    factores externos, y el seguimiento o monitoreo que sobre
    éstos deben efectuarse a los efectos de prevenir y
    reaccionar en tiempo y forma ante los desvíos o
    desequilibrios ya acaecidos o ha producirse.

    Resultante tanto del entorno interno como externo, los
    resultados operativos de la empresa se volcarán en un
    Tablero de Comando en el cual se visualizará tanto los
    resultados como los desvíos generando ello una Alerta
    Temprana que pondrá en marcha Planes de Contingencia
    destinados a superar las falencias, errores, problemas y
    oportunidades detectadas.

    Dentro de éste nuevo esquema operativo resulta de
    fundamental trascendencia tomar en su debida consideración
    los Cuellos de Botella a eliminar a los efectos de lograr una
    producción de bienes y
    servicios sincronizada que permita un mejor aprovechamiento de
    los recursos escasos.

    Dar solución a los problemas y superar los
    cuellos de botella requiere de creatividad, y ésta no
    puede depender sólo en raptos de inspiración, es
    menester aplicar todos los métodos y
    sistemas recientemente desarrollados con el objeto de sacar el
    mayor provecho de las situaciones y recursos que se
    den.

    Las empresas del nuevo milenio no pueden ni deben ser
    administradas de la forma en que lo han sido en el pasado. Los
    problemas son nuevos y requieren nuevas soluciones, los tiempos
    se aceleran y los problemas tienen mayor peso y profundidad,
    necesitándose de nuevas formas de evaluación, medición, y análisis.

    10.
    Bibliografía

    Finanzas Kaizen. Mauricio Lefcovich.
    www.winred.com – 2004

    La Teoría de las Limitaciones
    Noreen / Smith / MackeyDíaz de
    Santos
    – 1997

    La CarreraGoldratt / Fox
    Ediciones Castillo – 1999

     

     

     

    Autor:

    Mauricio Lefcovich

    Consultor en Administración de Operaciones y Estrategia
    de Negocios

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