Problemática general de la función de Producción y su actuación en el actual contexto competitivo

2. Cambio de actitudes y su
   capacidad de actuación
   estratégica
3. Principales tendencias actuales
   y futuras en torno a la función de
   Producción

 Palabras clave: Competitividad; estrategia de
producción; función de Producción &
Operaciones

Tipo de trabajo: Teórico
(Journalistic)

Problemática general de la función de
Producción y su actuación en el contexto
competitivo actual.

Cambio de actitudes y su
capacidad de actuación estratégica.

Al enfrentarse a presiones competitivas cada vez
más fuertes, las empresas tienen
una mayor necesidad de coordinar las actividades de sus funciones
principales en una estrategia coherente que integre todas y cada
una de las perspectivas funcionales. Aún así, casi
no lo hacen, y la realidad parece ser otra. No toman en cuenta
todas las contribuciones funcionales necesarias para generar
acciones
exitosas. Una omisión muy común y significativa es
la relacionada con la producción y las operaciones. Una
característica típica del análisis estratégico es que las
funciones individuales dominan los resultados estratégicos
de las empresas. Esto en parte, tiene su origen en la historia, tal y como se
puede apreciar en el Cuadro 1.

Cuadro 1. Cambios en el papel dominante de las
funciones gerenciales en el

planteamiento de la estrategia de la
empresa

De cualquier manera, el resultado es que el
planteamiento de la estrategia empresarial no comprende las
dimensiones de todas las funciones clave y la
interrelación que existe entre éstas (Hill, 1997).
Los documentos
empresariales que se recopilan muchas de las veces suelen ser
sólo afirmaciones estratégicas de las funciones que
se preparan de manera individual, sin diferencias de opiniones
acerca de cómo estas perspectivas clave se
interrelacionan. El punto central del planteamiento
estratégico es la necesidad de identificar el nivel de
coincidencia o falta de ésta entre las estrategias
funcionales. Sólo así se podrán reconciliar
las diferencias y llegar a estrategias bien pensadas, articuladas
y coordinadas, de manera tal que todas las áreas
implicadas clave correspondan y la respalden. Este intercambio es
la esencia del planteamiento estratégico; sin él y
dada la naturaleza
dinámica de los mercados actuales, las
empresas se encuentran en una desventaja cada vez
mayor.

Al plantear una estrategia, muchas empresas no cuentan
con la forma y en ocasiones, ni la disposición, de
incorporar algunas de las perspectivas funcionales necesarias
para determinar una respuesta estratégica apropiada. Tal
es el caso de la perspectiva productiva. Al tiempo que la
mayor parte de las empresas reconocen la necesidad de adoptar las
perspectivas de mercado e
identificar las limitaciones financieras, pocas incluyen las
perspectivas críticas de la administración de operaciones. Si bien la
función de producción, tal y como se pudo observar
en el anexo anterior, recibió una atención privilegiada en los inicios de la
industrialización, más adelante dejó de ser
crítica
y la alta dirección de la empresa la
relegó a un segundo plano.

Tradicionalmente la función productiva se ha
venido contemplando bajo un punto de vista muy técnico, y
especialmente a nivel académico, con un enfoque
optimizador dominado por la Investigación Operativa (J.A.D. Machuca
et al., 1998). Ha solido imperar un enfoque
analítico que aún se encuentra con demasiada
frecuencia, e incluso una insuficiente consideración de
sistema abierto
para el área productiva, a la cual por otra parte, la alta
dirección no dedicaba especial interés.
Si bien estos planteamientos se pudieron mantener durante cierta
etapa histórica, hace bastantes años que dicha
concepción es insostenible, siendo necesario un cambio radical
de orientación.

Desgraciadamente, durante los años 60´s e
incluso 70´s pocos directivos y empresas occidentales se
dieron cuenta de la importancia que puede tener el área
productiva y las decisiones que en ella se toman. Pocos pensaron
en utilizarla como instrumento competitivo, a pesar de que como
la realidad ha demostrado posteriormente, dicha función
representa una de las bases más sólidas para
obtener una ventaja competitiva sostenida. También se ha
comprobado con consecuencias fatales para muchas empresas, que
cuando la dirección de operaciones es inadecuada y limita
las posibles opciones estratégicas, puede arrastrar al
fracaso empresarial; no en vano, y especialmente en las empresas
fabriles, el área productiva absorbe la parte más
importante de los costes e inversiones,
aproximadamente del 70 al 80 por ciento de todos los costes en
que incurre la empresa,
abarcando gran parte, si no es que todos los costes directos
(empleados y materiales) y
una parte de los costes indirectos que se encuentran en su
jurisdicción. (Hill, 1997; Huge y Anderson, 1989;
Domínguez et al., 1998). Como ya señalaba
Skinner en
1969, «la función de Operaciones es como una
herramienta de doble filo: o es una arma competitiva o es un
lastre empresarial, pero raras veces es
neutral».

En la mayoría de las empresas el desarrollo
estratégico se ha basado (y aún todavía se
basa) en aspectos relacionados con el área de Marketing, sin
introducir a la función de Producción en el
debate, pues
se le consideraba hasta hace poco básicamente operativa.
Se suponía erróneamente que esta última era
capaz de seguir, sin necesidad de cambios significativos, los
distintos caminos marcados por la estrategia corporativa. El
consiguiente fracaso empresarial o la rápida
pérdida de posiciones competitivas ha resaltado, por
desgracia demasiado frecuente, el error de dicho enfoque. En la
actualidad, muchas son las empresas que aún consideran la
producción como una actividad residual, eminentemente
técnica, carente de perspectiva estratégica, con
unos objetivos
concretos a alcanzar, y cuya responsabilidad compete únicamente a los
directores de fábrica, a pesar de que dicha función
está vinculada con el grueso de la mano de obra, costes e
inversiones de la empresa. Hay quienes aún la consideran
como un sistema cerrado y optimizable, sin relación
directa y estratégica con las restantes funciones, y donde
la eficiencia es su
variable clave y la reducción de costes su
manifestación operativa.

Esta concepción de la producción
está plagada de mitos y
suposiciones entre las que se pueden citar: a) la
dirección de la fabricación es fundamentalmente
responsabilidad de los ingenieros, b) las decisiones relativas a
la mecanización de la fábrica son una tarea de los
ingenieros industriales y de los especialistas en
investigación operativa, c) la aproximación de
sistemas y un
alto nivel de conceptualización son sustitutos importantes
de la experiencia y de los conocimientos, y d) el criterio
principal para evaluar la actuación de la empresa es la
eficiencia y el coste (Skinner, 1978; Fernández, 1993) y
así mismo la principal herramienta para medir el
rendimiento global es la contabilidad
de costes.

Este planteamiento tradicional de la actividad
productiva es cuestionable ya que supone ignorar las
potencialidades de la capacidad tecnológica empresarial y
las ventajas que de ella pudieran derivarse. Así, es muy
frecuente que los directivos sepan muy poco sobre los aspectos
técnicos de los productos que elabora su empresa y de los
procesos
necesarios para fabricarlos. Esto les hace vacilar cuando deben
asumir riesgos, ya
que sentirán la necesidad de justificar todas y cada una
de sus actuaciones a causa de su inseguridad
(Morita, 1987). La situación precedente es particularmente
grave en una época como la actual, plagada de cambios
tecnológicos y económicos.

La evolución tecnológica modifica, cada
vez con más intensidad los gustos, preferencias y
necesidades de los consumidores, pero también la forma en
que estos serán satisfechos, lo que devuelve y ratifica la
importancia de la función de producción dentro de
la definición estratégica de la empresa. La
competencia ha
variado y también deben hacerlo las respuestas de la
empresa, la cual debe modificar su actuación de manera que
sus elementos internos y externos se integren en una estrategia
común. Se trata, en fin, de que la empresa desarrolle
nuevas potencialidades, que le confieran la capacidad suficiente
para adaptarse a los cambios medio ambientales e influir, si es
posible, sobre ellos.

Ante esta situación, la función productiva
debe convertirse en una variable competitiva fundamental para
la
organización (Hayes y Wheelwright, 1984), al menos en
igualdad de
condiciones con las otras actividades funcionales de la misma. La
función productiva, en suma, ha de recibir una
atención, si no prioritaria, similar a la del resto de
áreas funcionales, lo que redundará en una mejora
de la competitividad general de la compañía. Para
ello, la recuperación de la producción como fuente
de ventajas competitivas, deberá ir acompañada por
un cambio en la selección
y formación de los directivos y del personal
operativo de la empresa. Ahora bien, es preciso destacar que el
reconocimiento de la POM (Production and Operations Management)
como actividad generadora de ventajas competitivas sólidas
y sostenibles no ha empezado en esta década ni ha sido
asimilada de igual manera por los empresarios de los diferentes
países y compañías. Hace ya casi 35
años, algunas empresas japonesas reconocieron el papel
crítico de la Dirección de Operaciones en la
consecución de sus objetivos competitivos. El despertar en
occidente vino posteriormente de la mano de la creciente e
imparable globalización económica la que ha
llevado la competitividad a niveles desconocidos en el pasado. La
penetración asiática en mercados tradicionalmente
dominados por empresas europeas y norteamericanas (tales como
automoción, acero, y electrónica de consumo)
constituyó fuentes de
alarma que activaron cambios de actitudes en los empresarios
occidentales.

Coincidimos con numerosos autores, tales como Hayes,
Wheelwright y Clark (1988), en que son muchas las empresas que
han descubierto como, frecuentemente, el «arma
secreta» de sus temibles competidores no estaba basada en
una mayor potencia
comercial o una superior fuerza
financiera, sino en la capacidad para elaborar sus productos de
una forma más eficiente, más fiable y más
precisa. Así mismo durante la pasada década de los
80´s, el desempeño estratégico de la POM
estaba recibiendo una atención creciente debido al
reconocimiento de su contribución potencial a la mejora de
la posición competitiva de las empresas e industrias.

Un equipo de investigadores del MIT (Massachussets
Institute Technology) después de estudiar y analizar
ocho sectores industriales concluía que la
recuperación de la industria
norteamericana habría de pasar por un cambio profundo en
la manera de entender y orientar la fabricación, de forma
que las empresas tenían que evolucionar desde utilizar la
fabricación como una herramienta operativa hasta
diseñar e implementar una estrategia de fabricación
adecuada (Derouzos, Lester y Solow, 1989; citados por
Martínez, 1992). Muchas empresas entendieron muy bien el
mensaje (IBM, General Motor, Ford,
Motorola, Hewlett-Packard, Black & Decker, Tektronix, 3M,
Intel, Honeywell, Harley-Davidson, John Deere, Eaton, Xerox, GE,
Apple, Texas Instruments, Digital Equipment Corp.,etc) y se han
convertido en empresas de excelencia en fabricación o
«World Class Manufacturing». Esta misma
preocupación ha prevalecido durante la pasada
década y media en empresas japonesas y alemanas que han
alcanzado una posición de privilegio en el mercado global
a través de la fabricación (Toyota, Volkswagen,
Honda, Nissan, BMW, Sony, Daimler-Benz). Los japoneses en
particular han creado nuevos mercados y excelentes productos a
través de un mayor compromiso de recursos al
área de producción, pero sobre todo por la integración que han logrado entre
fabricación y el resto de la organización.

Existen una serie de factores externos que están
motivando que las empresas industriales concedan cada día
más importancia al área de fabricación
(POM). El incremento de la competencia globalizada, el desarrollo
de las nuevas
tecnologías, los cambios dinámicos en los
mercados, etc…., son factores actuales que, afortunadamente,
están produciendo cambios y mejoras en la función
de fabricación.

Principales
tendencias actuales y futuras en torno a la
función de Producción.

Durante la última década se presenciaron
cuatro tendencias principales que continuarán teniendo un
impacto significativo en las empresas manufactureras.

La primera tendencia, es que fabricación tiene
que enfrentarse a un entorno cada vez más global (De Meyer
y Wittenberg-Cox, 1994). Para algunas empresas esto significa
competir directamente con las empresas líderes en el
mercado internacional. Para otras, las implicaciones de un
entorno global incluirán la de ajustarse a normas y
estándares globales, a las especificaciones de nuevos
mercados, a nuevas legislaciones comerciales, así como a
las necesidades locales de cada producto y
región. Sin embargo, para todos los fabricantes
será preciso adoptar una visión más global
que la que ha caracterizado hasta ahora a la función de
producción /operaciones, para poderse comparar con los
competidores mundiales. Ello supone disponer de información de primera mano sobre las
mejores prácticas y métodos de
fabricación mejorados de otras empresas punteras y sobre
la tecnología de proceso que
estén desarrollando los proveedores.
La
globalización de la fabricación plantea
también cuestiones específicas relacionadas con la
gestión
de redes de plantas
internacionales, redes logísticas mundiales, la
organización internacional de la producción,
etc.

La segunda tendencia observada es una demanda constante
de mejora en el área de fabricación. La adopción
de nuevas tecnologías y técnicas
de gestión que durante finales de los 80`s y la
década de los 90´s constituyeron un diferencial de
competencia entre las empresas, serán en la próxima
década simplemente un factor obligatorio para permanecer
en el mercado. Los principios de la simplificación, el
justo a
tiempo, el hacerlo bien a la primera, la competencia basada
en el tiempo, etc., serán nociones básicas de
fabricación en la próxima década que
recién comienza, pero no aquello con lo que la empresa
pueda situarse por delante de sus competidores. Según
Martínez (1992) la implicación de esta tendencia
para las organizaciones es
que no van a existir, a priori, unos principios de
fabricación fijos que generen ventaja competitiva, sino
que estas, están obligadas a seguir un proceso de
mejoramiento continuo.

Algunos autores consideran incluso, que una empresa que
en un momento dado haya alcanzado la denominada excelencia en
fabricación, podrá encontrarse en una
situación no mejor a la de la media de las empresas del
sector, a menos que desarrolle su propio programa continuo
de mejora. Las empresas líderes del sector se
convertirán así en puntos de referencia (benchmark)
que establecerán los principios mínimos de
fabricación competitivos, mientras que cada empresa en
sí tendrá que luchar por mantener su ventaja
competitiva en las dimensiones que haya elegido para
diferenciarse de los competidores.

Una tercera tendencia muy importante para las nuevas
organizaciones de fabricación es el incremento de la
formación del personal y el contenido científico de
la fabricación. La función productiva se ha
caracterizado tradicionalmente por su contenido empírico /
práctico y sus actuaciones se han derivado del trabajo
interno siendo reacias a admitir cambios provenientes del
exterior. A lo largo de las dos décadas pasadas, se han
generado una serie de programas de
mejoras en fabricación, tales como el control
estadístico de procesos, la puesta en práctica
de círculos de calidad, la
flexibilidad en el crecimiento cualitativo, el análisis
del valor,
fabricación integrada por ordenador, sistemas de entregas
just-in-time, fabricación orientada al cliente,
competitividad basada en el tiempo, etc., y todos estos programas
y métodos han tenido algo en común: ninguno ha sido
creado por académicos, todos se han derivado de la propia
experiencia práctica y actividad continuada de empresas
punteras. Tal y como expresan De Meyer y Wittenberg-Cox (1994)
este hecho hace reflexionar al mundo académico; tal vez
hubiera sido imposible diseñar este tipo de programas en
un despacho mediante análisis formal, la mayor parte de
ellos han crecido orgánicamente derivándose de la
experimentación práctica y nunca han seguido un
camino claro. Nótese el caso del sistema kanban de
Toyota el cual es resultado de muchos años de
experimentación para lograr ser la envidia de muchos
fabricantes actuales.

En la situación competitiva actual las nuevas
tecnologías precisan de una mayor habilidad, capacidad de
asimilación y conocimientos en el personal para poder realizar
y desarrollar mejoras e innovaciones propias y obtener así
una marcada diferenciación con los competidores. Esta
nueva tendencia implica que la empresa debe ahora enfatizar
más que nunca en la formación del personal de
fabricación, la contratación de personal
cualificado, el intercambio con instituciones
y departamentos universitarios y en el desarrollo interno de
programas de experimentación continua que propicien la
creatividad,
la innovación y se reflejen en un aprendizaje
incremental.

La cuarta tendencia radica en la necesidad de lograr
unos valores
elevados de interdependencia de la función de
fabricación con su entorno: clientes,
proveedores y con el resto de las funciones de la empresa.
Más que nunca se precisa la eliminación de los
filtros y barreras que impiden a fabricación estar en
contacto directo con su entorno tanto interno como externo. Para
lograr esta integración se hacen necesarias varias
medidas, principalmente de tipo organizativo, que modifiquen la
actual estructura y
la modalidad de relaciones entre la función productiva con
su entorno. Por supuesto que la alta dirección es la
principal responsable de facilitar que este cambio se pueda
llevar a efecto.

Creemos, sin lugar a dudas, que evidentemente ha
resurgido el interés por la dirección de
producción y operaciones, la cual ha vuelto a ocupar una
posición decisiva en los negocios
actuales de las empresas. Las presiones competitivas por obtener
mayor calidad, competencia basada en el tiempo y
fabricación global han demostrado que es vital una
dirección excelente de la función de operaciones
para la supervivencia de la empresa. La gerencia de
operaciones es, en la actualidad, un área de alcance muy
amplio, que abarca desde la fabricación automatizada hasta
el servicio de
contacto próximo con los clientes. Ahora es necesario que
toda buena formación empresarial incluya en su programa
el
conocimiento de la función de las
operaciones.

Bibliografía

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• Morita, A. (1987), Made in Japan, Versal,
  Barcelona.

DATOS DEL AUTOR

Santiago Ibarra Mirón

Ingeniero Industrial por la Universidad
Central de Las Villas.

Diploma Europeo en Administración y Dirección de
Empresas.

Magíster (MSc) en Creación, Estrategia y
Gestión de Empresas por la Universidad Autónoma de
Barcelona, España.

Doctor (PhD) en Ciencias
Técnicas por la Universidad Central de Las Villas
(UCLV).