- 2,500 años de
guerra - El principio de la
fuerza - La superioridad de la
defensa - La nueva era de la
competencia - La naturaleza de campo de
batalla - El cuadro
estratégico - Principios de la guerra de
mercadotecnia a la defensiva - Principios de la guerra
de mercadotecnia a la ofensiva - Principios de la guerra de
flanqueo - Principios de la guerra
de guerrillas - La guerra de los refrescos
de cola - La guerra de la
cerveza - La guerra de la
hamburguesa - La guerra de la
computadora - Estrategias y
tácticas - El general de
mercadotecnia - Bibliografía
MERCADOTECNIA SIGNIFICA GUERRA
Actualmente la naturaleza de
la mercadotecnia no es servir al cliente, sino
burlar, flanquear y poner fuera de combate al competidor. En
resumen, es una guerra donde el enemigo es la competencia y el
cliente el territorio que se debe ganar.
LA MERCADOTECNIA EXIGE UNA NUEVA
FILOSOFÍA
ORIENTACIÓN HACIA EL CONSUMIDOR
Después de la II Guerra Mundial,
las empresas
líderes decidieron orientarse al Consumidor, hoy
en día todas las empresas están orientadas al
consumidor. Saber lo que el cliente desea no es de gran utilidad cuando
una docena de empresas ya está satisfaciendo los deseos de
éste. El problema no es el consumidor, sino los
líderes.
ORIENTACIÓN AL COMPETIDOR
Para obtener éxito
hoy en día la empresa debe
orientarse al competidor. Debe buscar los puntos débiles
en las posiciones de sus competidores y después atacarlos
mercadotécnicamente. Hay quienes afirman que un plan de
mercadotecnia bien elaborado siempre incluye una sección
sobre la competencia al final del plan con sus diversos
segmentos, descripción detallada del mercado y una
gran cantidad de estadísticas sobre encuestas al
consumidor.
EL PLAN DE MERCADOTECNIA DEL
FUTURO
Este plan analizará con detenimiento a cada
participante en el mercado y expondrá una lista de
debilidades y fuerzas competitivas, así como un plan de
acción
para explotarlas o defenderse de ellas. La planeación
estratégica adquirirá cada vez mayor importancia.
Las compañías tendrán que aprender como
atacar frontal y lateralmente a su competencia, como defender sus
posiciones y como y cuando emprender la guerrilla.
QUIZÁS CLAUSEWITZ TIENE
RAZÓN
En la actualidad, la naturaleza real de la mercadotecnia
involucra conflicto
entre las corporaciones, no la satisfacción de las
necesidades y deseos humanos. Si estos son satisfechos por el
proceso de la
competencia, entonces es en bien del interés
público que debe permitirse la competencia. Sin embargo,
no debe olvidarse la naturaleza de la mercadotecnia.
EN DEFENSA DEL CONCEPTO GUERRA DE LA
MERCADOTECNIA
El estudio de la guerra no es sólo un análisis de cómo ganar, pues es
igual de importante saber cómo no perder.
CAPITULO 1
Los especialistas en mercadotecnia tienen mucho que
aprender de las mayores batallas mundiales.
BATALLA DEL MARATÓN: 490 A. de
C.
se establecieron definitivamente las tácticas
militares de trabajar al unísono y mantener las fuerzas
concentradas.
Nos habla de la batalla donde se enfrentaron Persas y
Griegos (numéricamente más débiles)
obtuviendo la victoria este último gracias a que
poseían unos escudos.
BATALLA DE ARBELA: 331 A. de C.
Alejandro Magno logró su mayor victoria con una
estrategia, que
llamarían "la Teoría
del acercamiento Indirecto". Un ejército victorioso,
opera, en la línea que menos se espera
BATALLA DE METAURO: 207 A. de C.
La batalla fue una repetición de la de Arbela.
Nerón movilizó sus fuerzas del flanco derecho,
rodeando a Asdrúbal (Comandante del ejercito
Cartaginés), hasta su propio flanco izquierdo. El ataque
fue tan exitoso como inesperado; Nerón obtuvo una victoria
incomparable en Roma.
BATALLA DE HASTINGS: 1066
Más de 1500 años después aparece la
pequeña ciudad inglesa de Hastings, en donde los
normandos, bajo el mando de Guillermo el Conquistador,
cambiarían el curso de la historia. Como en la mayor
parte de las batallas de mercadotecnia o militar, la de Hastings
fue una serie de pequeños triunfos y derrotas por parte de
Guillermo el conquistador y el Rey Haroldo.
BATALLA DE CRECY: 1346
La guerra es como los negocios.
Nunca se inclina de un solo lado. En Crecy, en 1346, el ingles se
vengó del francés.
La clave de la victoria de los ingleses comandados por
Eduardo III, fue el arco largo ingles (la ametralladora del siglo
XIV) la infantería y los arqueros pudieron hacer frente
por primera vez a la caballería montada.
BATALLA DE QUÉBEC: 1759
En Québec, en 1759, el ejercito francés
volvió a ser derrotado, por el ejercito ingles, bajo el
mando de James Wolfe, ya que tomó la Línea de
acción menos esperada, subiendo por los acantilados
imposibles de subir.
BATALLA DE BUNKER HILL: 1775
16 Años más tarde, la guerra
ocurrió directamente en Estados Unidos en
las afueras de Boston, exactamente en Bunker Hill en lo alto de
Brwwd´s Hill.
Resultando una carnicería, como suelen ser todos
los asaltos frontales contra una competencia, ganando los
Británicos que aventajaban a los americanos 3 a
1.
BATALLA DE TRENTON: 1776
Las fuerzas de Washington excedían a los
mercenarios hessianos (2000 contra 1500). Que los derrotó.
Fue una combinación de sorpresa y superioridad
numérica lo que conquistó la noche
BATALLA DE AUSTERLITZ: 1805
En Austerlitz, en 1805, Napoleón obtuvo su mayor triunfo, se
atrevió a tentar a la alianza ruso-austriaca para que
atacara su flanco derecho, y empleó su flanco izquierdo
para vencer a su enemigo ya debilitado. La victoria fue casi
total, la rapidez de movimiento fue
la clave.
BATALLA DE WATERLOO: 1815
El fin de Napoleón llegó tres años
más tarde de Borodino, Napoleón tenía una
leve superioridad numérica contra los de Wellintog (74 mil
hombres a 67 mil). Sin embargo se encontraban a la ofensiva lo
que le permití a su rival esperar.
Al caer la noche del 18 de junio de 1815,
Napoleón ordenó un ataque frontal contra el
ejercito británico, gastó su último
meñique y después, como mendigo, abandonó el
campo de batalla y su corona.
BATALLA DE BALACLAVA: 1854
En Balaclava, el ejercito ingles, bajo el mando de Lord
Raglan, se enfrentó a los Rusos. Donde ocurrió la
carga de caballería más famosa y mas efectiva del
mundo. La brigada pesada de venció a la brigada
ligera
BATALLA DE GETTYSBURG: 1863
La historia se repite por si sola, solo cambian los
nombres. El principio de la fuerza es la
idea fundamental, para poder
lanzarse, por encima de cualquier razón, y llegar tan
lejos como sea posible. El mayor número de tropas
deberá entrar en acción en el punto
decisivo.
LA BATALLA DE SOMME: 1916
La "guerra para poner fin a todas las guerras"
comenzó con la introducción de una nueva arma mortal, la
ametralladora.
A lo largo del río Somme en 1916. el 1 de julio,
las tropas inglesas y francesas salieron de sus trincheras y
avanzaron sobre un frente abierto , solo para encontrase con los
disparos de las ametralladoras alemanas.
Al año siguiente, en Cambrai el ejercito ingles
lanzó el ataque con los primeros tanques, donde
consolidó su ganancia y los británicos terminaron
perdiendo el terreno con la misma velocidad con
la que lo habían ganado.
BATALLADE SEDÁN: 1940
Muchas veces recibe uno más el reconocimiento de
los competidores que de los propios amigos.
En esta clásica batalla de los tiempo
modernos, las columnas de Von Rundstedt cortaron el débil
eslabón de las defensas aliadas, entre las fuerzas
francesas de Maginot en el sur, y las fuerzas expedicionarias
Británicas localizadas en el norte.
Pocos años después, el arma mortal secreta
de la mayor de las guerras triunfales, la superioridad
numérica apareció en escena con la llegada del
ejercito de Estados Unidos y del General Dwight D.
Eisenhower.
PUNTO DE VISTA DEL CAPITULO PRIMERO:
La pregunta en nuestros días es quien
ganará las guerras de la mercadotecnia en los
próximos años, acaso serán aquellos
generales mercadotécnicos que conozcan mejor las lecciones
de la historia militar, los generales que hayan aprendido a
planear a la manera de Alejandro
magno, maniobrar como napoleón y luchar como George S.
Patton.
CAPITULO 2
El primer principio de Clausewitz es el principio de la
fuerza; el pez grande se come al chico, el ejército grande
vence al pequeño. Esto también ocurre en el
mercado: la gran empresa vence a
la pequeña.
LAS MATEMÁTICAS DE UNA ACCIÓN BAJO EL
FUEGO
En la vida real todo es diferente. Por ejemplo:
¿que sucede cuando un Volkswagen choca de frente contra un
autobús de la General Motors?
El primero termina en un taller y el segundo con tan
solo unas pequeñas raspaduras (mientras más grandes
seas, mas fuertes caerán tus contrarios.
LAS MATEMÁTICAS DE UNA RIÑA DE
MERCADOTECNIA
Cuando dos compañías avanzan cabeza con
cabeza, se aplica el mismo principio. Dios favorece a las fuerza
de ventas
más grandes del Mercado.
En un territorio virgen determinado, la
compañía con mayor fuerza de ventas tiende a
quedarse con el segmento más grande del mercado. Los
generales conocen la importancia del principio de la fuerza. Por
eso se dedican gran parte del tiempo a estudiar el orden de
batalla de la fuerza contraria.
Muchos generales de la mercadotecnia actúan igual
y caen víctimas de su propia retórica. En
particular, se engañan ellos mismos al caer en las
falacias de la mejor gente o el mejor producto.
LA FALACIA DE LA MEJOR GENTE
Resulta muy fácil convencer al propio personal que la
mejor gente prevalecerá, aun contra la suerte; esto es lo
que les gusta oír. Y claro esta que en una guerra de
mercadotecnia la calidad es un
factor, al igual que la cantidad; pero la superioridad de la
fuerza es una ventaja tan dominante que supera la mayoría
de las diferentes cualidades.
LA FALCIA DEL MEJOR PRODUCTO
Otra falacia arraigada en las mentes de muchos gerentes
de mercadotecnia es la creencia de que el mejor producto
ganará la batalla de mercadotecnia y, amén de lo
que ellos piensan, hay quienes creen que la verdad siempre
triunfara.
En otras palabras, si alguien tiene la razón de
su lado, basta con hallar una buena agencia de publicidad que
pueda comunicar esos hechos al cliente.
A este enfoque se le llama la forma de pensar de adentro
hacia fuera, a través de la cual las empresas de
publicidad pueden de algún modo decir la verdad de la
empresa tal como ésta la conoce y emplearla para aclarar
los conceptos erróneos que residen en la mente del cliente
en perspectiva.
Lo más inútil que se puede hacer en
mercadotecnia es tratar de cambiar una mente humana. Una persona que ya
esta decidida es casi imposible hacerle cambiar de
opinión.
SI SE ES TAN LISTO. ¿POR QUE CARAMBA NO SE ES
TAN RICO?
Esta es una pregunta difícil de contestar. En una
guerra de mercadotecnia nos se puede ganar con tan solo tener la
razón. Claro que existe la ilusión que a la larga
gane el mejor producto.
Aunque se logre convencer al cliente en perspectiva de
la existencia de un mejor producto, éste pronto
cambiará de idea.
Aun cuando se consiga convencer a unas cuantas cajas
negras, los poseedores de estas cajas se dejaran influenciar
pronto por la mayor parte.
Quizá sea cierto. Los ganadores siempre tienen el
mejor producto y están allí, dispuesto a
firmarlo.
CAPITULO 3
Ningún Comandante militar pretendería
combatir estando en situación desventajosa la regla
empírica indica que para que una fuerza atacante salga
primero tiene que tener al menos 3 soldados a uno en el punto de
ataque.
No obstante, ¿cuantos generales de mercadotecnia
esta dispuestos a dar la guerra a la ofensiva con una fuerza por
completo insuficiente?, muchos generales de mercadotecnia lanzan
a taques ofensivos con muchos menos de lo que están
preparados para atacar con los mismos resultados
pronosticables.
LA MERCADOTECNIA DE UNA ACCIÓN OFENSIVA BAJO
EL FUEGO
Al inicio de la batalla la empresa azul inició la
batalla con seis soldados contra la empresa roja quienes
comenzaron con nueve, una superioridad de fuerza del 50%, pero en
esta ocasión la fuerza azul esta en defensiva mejor dicho
en una trinchera.
Para l a empresa azul todavía las probabilidades
son las mismas uno de cada tres disparos acertará a uno de
los atacantes rojos lo que cambia es que uno de los atacantes
rojos pueda acertar a uno de los azules y así
consecutivamente, la fuerza al inicio comenzó en
desventaja pero ya esta nivelada en este punto la empresa roja
deberá suspender el ataque pues ya no cuenta con una
superioridad numérica.
EL FUTURO DE LA VICTÓRIA
En todas la historias de guerra siempre se ganó
cuando se esta a la defensiva y no a la ofensiva.
Si se puede ganar un batalla de mercadotecnia y llegar a
ser una marca principal
en una categoría determinada se pude disfrutar de la
victoria durante largo tiempo solamente jugando a la defensiva
que es la manera más eficaz de lucha.
NO SER UN HEROE
El mayor error de los expertos en mercadotecnia es dejar
de apreciar la fuerza de una oposición defensiva "El
Heroísmo" es una enfermedad diseminada en
muchísimos expertos de mercadotecnia ansiosos de servir o
morir por su empresa. Nadie gana una guerra de mercadotecnia
muriendo por ella.
LA FICCIÓN FAVORECE A LA
DEFENSA
Una de las razones por las que la variante defensiva sea
de gran dificultad de recibir un ataque sorpresa.
En teoría la sorpresa promete mucho en la
práctica siempre pasa rápido por la ficción
de la maquina, cuanto mayor sea la operación menor sera la
sorpresa una compañía pequeña podría
sorprender a una grande pero una grande a otra grande no la
fricción de la maquina se interpone de
inmediato.
Los líderes son arrastrados cuando ignoran estas
advertencias o menos precian los esfuerzos de la
competencia.
UN ATAQUE TOMA TIEMPO
En un ataque de mercadotecnia, la transportación
casi nunca presenta un problema una empresa puede
entregar en pocos días su producto en miles de
destinos.
El cuellos de la botella estar en representar su
producto hacer conocer al consumidor puede llevarle meses, hasta
años con frecuencia el defensor tiene el suficiente tiempo
de debilitar las ventas del atacante para eso el defensor tiene
que estar alerta de de las amenazas potenciales que provengan de
cualquier situación.
CAPITULO 4
LA
NUEVA ERA DE LA COMPETENCIA
El lenguaje de la
mercadotecnia ha sido tomado del lenguaje militar. Lanzamos una
campaña de mercadotecnia, una campaña de
penetración se promueve a la gente en posiciones y
divisiones, se informa de pérdidas y ganancia, algunas
veces se otorga uniformes y revisar el progreso de las
tropas.
Hasta ahora es solo el lenguaje lo
que se ha copiado del ejercito no el pensamiento
estratégico subyacente a este lenguaje.
¿PREDICCIONES O PROPAGANDA?
Cuando Coca-Cola,
anunció su nueva formula más dulce también
predijo tranquilamente el incremento del 1% de su
participación en el mercado en cada año durante los
siguientes dos años ¿se trató de una
predicción o solamente fue una propaganda?, si
pretendió ser lo último erró el tiro,
ningún comandante en su sano juicio se impone tiempo para
la victoria.
Las promesas en mercadotecnia deben ser tan vagas como
las políticas
de otro modo se gastarían la eficacia de las
fuerzas.
LA REALIDAD DEL CONFLICTO EN LA
MERCADOTECNIA
A parte de la retórica, es evidente que la
mercadotecnia esta entrando en una nueva era, la que
mostrará los años sesentas y setenta como una
primera comunión la competencia se vuelve brutal el nombre
del juego ha
cambiado a "arrebatar el negocio de algún otro"
A medida que las compañías experimenten
diferentes formas de aumentar de ventas, recurren cada ves
más a la estrategia bélica.
Sino la agresividad es el distintivo de una buena
estrategia militar en especial la agresividad representada por la
escuela de
la
administración basada en el "mas", mas productos, mas
gente, mas ventas, mas productividad,
mas trabajo
arduo.
CAPITULO 5
LA
NATURALEZA DE CAMPO DE BATALLA.
En una acción bélica el terreno es tan
importante que la batalla es bautizada de acuerdo con su
ubicación. En una batalla de mercadotecnia el terreno
también es importante sin embargo la pregunta es
¿dónde? ¿Dónde esta el terreno?
¿Dónde se libran las batallas de
mercadotecnia?
UN LUGAR MALO Y FEO
En este libro se
aborda el valor que
representa mantenerse en el "terreno alto", ¿Dónde
esta el terreno alto?
Las batallas de mercadotecnia no se libran en la
oficina del
consumidor en los supermercados, tampoco en lugares como Dallas,
Detroit, Etc, las batallas se libran en un lugar malo y feo un
sitio oscuro y húmedo.
La mente es el campo de batalla, el objetivo es
aventajar y vencer a los competidores desde una montaña
mental, una guerra de mercadotecnia es únicamente una
guerra intelectual, con un campo de batalla que nunca nadie ha
visto.
TRAZO DE LA MENTE
Un general estudia eficiente estudia en forma cuidadosa
antes de la batalla cada colina cada montaña se visualizan
para vislumbrar posibilidades defensivas o ofensivas.
Lo que un comandante espera evitar es un ataque sorpresa
de dirección desconocida .
En una guerra de mercadotecnia la exploración es
difícil en extremo ¿Cómo penetrar en la
mente humana es lo realmente difícil y saber los puntos
fuertes que el enemigo ocupa, una forma de indagar la mente
humana es mediante una investigación
de mercado, lo que intenta averiguar es que posiciones cuales
compañías ¿quién posee el terreno
alto.
MONTAÑAS EN LA MENTE
Cualquier intento por describir una mente humana en
términos físicos esta limitado a una
simbología. No obstante existe ciertos símbolos empleados tanto en operaciones
militares como de mercadotecnia.
En una guerra real las colinas o montañas casi
siempre se consideran posiciones fuertes sobre todo para la
defensiva "terreno alto", ej la montaña del pañuelo
facial es KLINEX, algunas montañas son muy disputadas, la
montaña de los refrescos de cola, esta ocupada en parte
por la Coca Cola y es
atacada por la Pepsi Cola.
LA SEGMENTACIÓN DEMORA EL
TERRENO.
Quien posee la montaña de del automóvil en
estados unidos hace muchos años era la Ford. Esta
estrategia se desmorono por la estrategia de la General Motors
gracias este entraron otras empresas al mercado de
automóviles.
El dueño original tiene dos opciones
expansión o contracción si se enfrenta con un
enemigo que intenta dividir el mercado puede extender sus fuerzas
para controlar todo el territorio o contraerlas para proteger su
matriz.
CAPITULO 6
Existen cuatro formas para pelear una guerra de
mercadotecnia, saber que tipo de lucha pretende la primera y mas
importante la decisión que se debe tomar.
Hoy en día existen cuatro
compañías: la General Motors la Ford, la Crysler y
la American Motors, en términos de la partición del
mercado solo una de ellas es grande la General Motors que detenta
el 59% del mercado. Las demás alcanzan solo al 41% Ford
tiene 26%, Crysler 13% y la American Motrs 2%.
En una determina situación de mercadotecnia cada
compañía tiene diferentes recursos, puntos
fuertes y metas.
TIPO DE LUCHA QUE DEBE SOSTENER LA GENERAL
MOTORS
Para la General Motors la victoria en la guerra no es
una victoria si aniquilaría a uno o mas de sus
competidores las cortes o el congreso la
desbaratarían.
La única forma de ganar de la General Motors no
es perdiendo debe sostener una lucha defensiva, ya que se
concentra en resistir las intenciones del enemigo, en vez de
ocuparse de lo propio. Por lo contrario una buena lucha defensiva
es ofensiva por naturaleza.
QUÉ DEBE HACER LA FORD
La Ford ocupa solidamente el segundo lugar esta
compañía cuenta con los recurso necesarios para
lanzar ataques ofensivos a la General Motors.
Si Ford podría adquirir el 10% del negocio de la
General Motors aumentaría su propia participación
en un 25% aproximadamente.
La tentación del hacer presa del más
débil y no del fuerte según la teoría del
camino más fácil no obstante se acerca más a
la verdad. Las compañías más pequeñas
luchan mucho mas para defender su posición en el mercado y
no así las compañías grandes ya que estos
abarcan mucho pero descuidad algunas partes.
QUE DEBE HACER LA CRYSLER
Un viejo proverbio dice que cuando los elefantes luchan
son las hormigas quienes reciben los golpes. La Crysler debe
evitar la batalla entre la General Motors y la Ford
Esta es exactamente en la que Lee Iacocca ha procedido
algunos de sus clásicos flanqueos contra toda la industria
automotriz de Estados Unidos incluye el "primer" convertible el
primer minivan el primer carro con transmisión delantera
para seis pasajeros.
El mismo Iacocca desarrollo un
automóvil altamente comercial después de lograr un
renuente Henry Ford aprobase la idea.
QUÉ DEBE HACER LA AMERICAN
MOTORS
Esta industria es muy pequeña para lanzar ataques
contra la General Motors aun cuando al principio tuviese
éxito, no cuenta con suficiente distribuidores, capacidad
industrial equipo de mercadotecnia para sostener una guerra de
mercadotecnia.
La única categoría de la American Motors
que se ha mantenido ganadora es el Jeep. Ếsta es la
clásica táctica de guerrilla: hallar un segmento
bastante grande que sea provecho para la guerrilla, pero por lo
pequeño no atraiga al líder.
LA MONTAÑA EN LA MENTE:
He aquí un análisis del campo de batalla
en lamente. La montaña, por supuesto, es el terreno alto
que el líder posee.
Si se va hacia la montaña, se está
librando una guerra ofensiva de mercadotecnia.
Si se desciende para detener los ataques
competitivos, Entonces se trata de una guerra de
mercadotecnia a la defensiva. (la mejor defensa es una buena
ofensiva).
Si se rodea, es una guerra de mercadotecnia por
el flanco (tipo de operación más
efectivo)
Si se penetra en la montaña, se
está librando una guerra de guerrilla.
CAPITULO 7
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA
DEFENSIVA
Sólo el líder puede pelear a la defensiva.
Hay tres claves principales que seguir, la más importante
es la estrategia de autoataque y no al enemigo.
PRINCIPIO DEFENSIVO Nº 1
Sólo el líder del mercado tiene la
opción de jugar a la defensiva:
Las compañías no crean líderes,
quienes los crean son los consumidores, pues es aquel que el
cliente percibe como líder quien define la verdadera
categoría de liderazgo. Un
general de mercadotecnia eficiente debe tener una visión
clara de la situación real, de manera que pueda conducirse
según la verdad. Hay que engañar al enemigo, nunca
a uno mismo
PRINCIPIO DEFENSIVO Nº 2
La mejor estrategia defensiva es el coraje para
atacarse a uno mismo:
Por su posición de liderato, el defensor posee un
punto fuerte en la mente del cliente en perspectiva. La mejor
manera de reforzar uno su posición es atacándola
constantemente. Dicho de otro modo, uno fortalece su
posición al introducir nuevos productos o servicios que
hagan obsoletos a los existentes. El ataque a uno mismo
quizá signifique sacrificar las ganancias a corto plazo;
sin embargo, esto tiene un beneficio fundamental: proteger la
acción en el mercado, el arma esencial en cualquier
batalla de mercadotecnia. Cualquier compañía que
vacila en atacarse a sí misma, casi siempre pierde su
participación en el mercado y, al final, su liderato en el
mismo.
PRINCIPIO DEFENSIVO Nº 3
Los movimientos enérgicos de la competencia
siempre deverán ser bloqueado:
La mayoría de las compañías tienen
sólo una oportunidad de triunfar, sin embargo, los
líderes tienen dos. Si un líder pierde la
oportunidad de atacarse a sí mismo, la
compañía casi siempre se recupera al copiar el
movimiento de la competencia. No obstante, el líder debe
contraatacar en forma rápida, antes de que el atacante
consiga establecerse.
También la posición psicológica
beneficia al líder. El poder de la mayoría se hace
evidente; "me parece que estoy en lo correcto, pero mi
razón me dice que estoy equivocado, pues dudo que tanta
gente se equivoque y yo sea el único que esté en lo
cierto". El hecho es que mucha gente se deja influir más
por la opinión de otros que por la suya propia.
LA BATALLA LIBRADA EN LA MONTAÑA DE LA
MIGRAÑA
Éste es el nombre que se le ha dado a uno de los
más clásicos movimientos de bloqueo de todos los
tiempos. No sólo destrozó por completo un
movimiento de la competencia, sino que el movimiento de
protección impulsó la marca hasta la
posición del producto farmacéutico más
vendido de Estado Unidos.
Lo acontecido en la Montaña de la Migraña comprueba
la importancia de la programación. Quien quiera obstruir,
deberá hacerlo de inmediato; de lo contrario,
podría ser demasiado tarde. Se trata de la marca Tylenol,
comercializado pos Jonson & Jonson (su precio es 50%
más elevado que el de la aspirina), contra Datril producto
que lanzaría la Bristol-Myers por un precio mucho
más bajo (uno de los errores fue realizar la idea en sus
tradicionales mercados de
prueba).
JONSON & JONSON AMINORA EL
ESTAMPIDO
Dos semanas antes del inicio de la campaña
publicitaria del Datril, la Jonson & Jonson
notificó a la Bristol-Myers su decisión de rebajar
el precio de Tylenol, hasta igualarlo al del Datril. Terca la
Bristol-Myers lanzó su ataque, adelantaron la fecha de
lanzamiento. Tras una lucha ante la Asociación de
Propietarios y Consejo de Ética, finalmente la CBS y la
NBC se rehusaron de manera terminante a transmitir los anuncios
de Datril. Si Datril hubiera sido menos voraz e iniciado una
lucha de guerrilla y no un ataque directo, el Tylenol no hubiera
despegado como cohete.
ESTAR PREPARADO PARA DEVOLVER GOLPE POR
GOLPE
Como la batalla de la Montaña de la
Migraña lo demostró, hubiese habido abundante
mercado para el Tylenol de la Jonson & Jonson de alto precio
y para el Datril de la Bristol-Myers de bajo precio. Sin embargo,
no hubiese sido una buena estrategia de la Jonson & Jonson
compartir el mercado. La filosofía de "vive y deja vivir"
no encaja en la guerra. Compañías como la Jonson
& Jonson y la Procter & Gamble no toman prisioneros.
MANTENER ALGO EN RESERVA
Otra estrategia eficaz para los líderes es
mantener "algo en reserva". Mientras que un atacante debe
arriesgar el todo por el todo, no siempre es aconsejable que el
líder gaste la mayor cantidad de dinero posible
en operaciones de mercadotecnia. Conviene más emplear
sólo lo necesario para "mantener a la competencia en
línea". Hay que mantener el resto como una reserva. En
caso de que la competencia atacara con una oferta muy
atractiva, habría entonces con qué defender la
posición. Es entonces cuando se entra en acción con
un programa de
publicidad masiva para dar un nuevo empuje. Esta estrategia es
llamada "pulsativa", no sólo conserva dinero, sino
también mantiene una reserva en caso de que la competencia
lance un ataque a toda velocidad.
¿QUÉ OCURRE CON LAS AUTORIDADES
FEDERALES?
Los defensores deben destinar una cierta cantidad para
gastos legales
como parte de su costo normal de
operación. Quizá la estrategia de atacarse a
sí mismo sea legalmente más segura que atacar a la
competencia. Además, ejercer el poder en la línea
vertical para defender un mercado, también es más
seguro que
moverse de modo horizontal para extender ese poder a otro
mercado.
LA PAZ EN LA MERCADOTECNIA
La meta de toda guerra defensiva, por supuesto, es la
paz en la mercadotecnia es lo que la Kodak ha logrado con los
rollos fotográficos, la Campbell´s con las sopas y
la IBM con las computadoras
con sistema maestro.
Cada una de ellas posee una acción dominante en su
mercado, tan dominante que no hay otras en segundo lugar en la
mente del cliente en perspectiva. Sin embargo, los líderes
deben ser precavidos. Las guerras muchas veces surgen en pares, y
casi siempre el perdedor de la primera es el que inicia la
segunda.
CAPITULO
8
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE MERCADOTECNIA A LA
OFENSIVA
Éste es el juego para al segunda o tercera
empresa del ramo. La clave central es encontrar la debilidad en
la fortaleza del líder.
PRINCIPIO OFENSIVO Nº 1
La principal consideración es la fuerza de la
posición del líder:
La reacción inmediata a un problema de
mercadotecnia es estudiarlo hasta sus entrañas; considerar
sus propias fuerzas y debilidades, la calidad del producto, de su
fuerza de ventas, sus precios y
distribución. De ahí que casi todas
terminen hablando y actuando como si fuesen el líder. Lo
que una compañía Nº 2 ó Nº 3 debe
hacer es orientarse hacia lo que hace el líder: el
producto líder, la fuerza de ventas del líder, los
precios del líder y la distribución del
líder. El factor moral puede
ser decisivo, de ahí que se insista en acabar con la moral del
oponente. Sin embargo, no es fácil para la
compañía Nº 2 mantener en mente este concepto.
De ahí que casi todos los planes de mercadotecnia exijan
"aumentar la participación en el mercado". Nunca hay que
olvidar que la guerra de la mercadotecnia es un ejercicio mental
y que el campo de batalla es la mente humana.
PRINCIPIO OFENSIVO Nº 2
Hallar una debilidad en el punto fuerte del
líder y atacarlo:
Significa que hay que "hallar una debilidad en el punto
fuerte del líder", no en su debilidad. El precio no
siempre es algo que el atacante deba evadir. Cuando es inherente
en una fuerza, el precio puede emplearse en forma muy
eficaz
PRINCIPIO OFENSIVO Nº 3
El ataque deberá lanzarse hacia un frente tan
reducido como sea posible:
Atacar de preferencia con un solo producto. La
"línea completa" es un lijo que sólo los
líderes pueden darse. La lucha ofensiva deberá
emprenderse con líneas reducidas, con productos
individuales tan limitados como sea posible. El ejército
de mercadotecnia que intenta ganar mayor territorio en el menor
tiempo posible, atacando todo a la vez en un frente amplio con
una línea extensa de productos, seguramente perderá
en la larga carrera todo el territorio que obtuvo, y aún
mucho más.
LA SUERTE FAVORECE AL DEFENSOR
No a dirario sale David a matar a Goliat. La lucha
ofensiva no es una tarea fácil.
El segundo principio sostiene que la suerte favorece al
defensor. Las estadísticas demuestran que casi todos los
ataques tienden a fracasar. Es evidente que la guerra a la
ofensiva es un juego sólo para los mercadólogos
decididos e ingeniosos. Sin embargo, se pueden acrecentar
bastante las posibilidades de éxito a través de un
análisis cuidadoso de la fuerza del líder.
LA DEBILIDAD EN LA FUERZA
Existe una debilidad en la fuerza
Si uno puede encontrarla. No hay que esperar que
cualquier compañía asimile este concepto en forma
inmediata. Las buenas ideas ofensivas son extremadamente
difíciles de vender, ya que son negativas por naturaleza y
van en contra del "pensamiento positivo" de la mayoría de
los empresarios.
LOS BENEFICIOS DE SER DE MENTE
ESTRECHA
Como la Federal Express que al principio intentó
competir con expendedores de carga aérea (quienes
tenían las opciones de entregas de dos, de tres y de un
día para otro), la publicidad señalaba "Contamos
con nuestros propios aviones y camiones, por lo que somos
más puntuales y cobramos menos". Esto fue un error. Las
pérdidas fueron millonarias. La línea completa de
productos es un lujo que sólo el líder puede darse.
El principio ofensivo Nº 3 menciona que el ataque debe tener
lugar en un frente tan reducido como sea posible. Posteriormente
la Federal Express volvió a organizarse, enfocando su
atención en una sola opción
(entregas de un día para otro). Con el paso de los
años, los resultados de esta estrategia de mente estrecha
han sido espectaculares.
LAS DESVENTAJAS DE SER DE MENTE
ABIERTA
Una compañía que aprendió a
apreciar la necesidad de atacar con un solo producto es la MSA,
(proveedor independiente más grande de programas para
macrocomputadoras). En un movimiento típico de actuar como
si fuese el líder y no como la competencia introdujo 25
diferentes programas.
ATAQUE A UN MONOPOLIO
Los monopolios aparentan una fuerza especial. Sin
embargo, hasta una compañía poseedora de casi 100%
de un mercado, puede ser atacada con éxito si uno
encuentra una debilidad inherente en la fuerza.
Como la estrategia del Business Times que proviene en
forma directa de los tres principios de la
lucha ofensiva. Principio1: La principal consideración es
la fuerza de la posición del líder. En otras
palabras, se enfoco en la posición del Journal no de la
propia. Principio 2: Hallar una debilidad en la fuerza del
líder y atacar e ese punto. Como la mayoría de los
monopolios, el Journal tiene todo para todos, esa es una fuerza
que puede llegar a convertirse en una debilidad. Principio 3:
lanzar un ataque en un frente lo más reducido posible. Un
periódico de negocios podría atacar
al Journal en la mitad de su frente. Uno puede darse el lujo de
gastar más e un ataque ofensivo cuando se sabe que el
mercado esta allí.
CAPITULO 9
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE
FLANQUEO
Ésta es la forma más innovadora de la
guerra mercadotécnica. Por mucho tiempo, los mayores
éxitos mercadotécnicos ocurrieron por movimientos
de flanqueo.
PRINCIPIO DE FLANQUEO Nº 1
Un movimiento de flanqueo adecuado debe efectuarse
dentro de un área no disputada:
Un movimiento de flanqueo no requiere necesariamente un
producto nuevo, diferente a cualquier cosa existente en el
mercado. Sin embargo, debe poseer cierto elemento de novedad o
exclusividad, para que el cliente en perspectiva lo ubique dentro
de una nueva categoría. La teoría de mercadotecnia
designará a este acercamiento segmentación, la búsqueda de
segmentos o nichos, cualidad que se considera importante para
lanzar un verdadero ataque de flanqueo. Se debe ser el primero en
ocupar el segmento. De otro modo, se trataría de un ataque
ofensivo contra una posición defendida.
PRINCIPIO DE FLANQUEO Nº 2
La sorpresa tiene que ser un elemento importante del
plan
Por su naturaleza, un ataque de flanqueo es un ataque
sorpresa. Los movimientos de flanqueo más exitosos son los
totalmente inesperados. Cuanto mayor es la sorpresa, más
tiempo le lleva al líder reaccionar y tratar de
recuperarse.
Desafortunadamente, los grandes movimientos de ataque
por los flancos se ven minimizados con acciones en
mercados de prueba y con el exceso de investigación, lo que descubre la
estrategia a la competencia. Llevar a un mercado de prueba un
ataque de flanqueo es un planteamiento suicida. Si la prueba
falla, todo falla; si la prueba triunfa, esto alerta al
líder a tomar las medidas necesarias para garantizar el
fracaso del ataque cuando se pase del mercado de prueba a un
mercado regional o nacional. En otras palabras, hay que tener los
dedos cruzados esperando que la competencia no note lo que se
está haciendo.
PRINCIPIO DE FLANQUEO Nº 3
La persecución es tan crítica
como el ataque mismo
Cuando se tiene un producto fruto de un ataque de
flanqueo que empieza a dar frutos, realmente debe difundirse. El
objetivo en mente debe ser ganar y ganar en grande. El
éxito llama al éxito. Es importante emplear el peso
de mercadotecnia que se tenga para hacer despegar un nuevo
producto, antes de que el líder pueda cubrirse y uno se
quede anonadado por un desfile de demasiados productos iguales.
¿Y si no se tienen los recursos para hacer el seguimiento
de un ataque de flanqueo exitoso?. Éste suele se el caso
en muchos campos. Quizá no convendría lanzar un
ataque de flanqueo en primera instancia, sino emprender una
guerra de guerrillas. La historia de la mercadotecnia está
repleta de relatos sobre ataques de flanqueo que al principio
tuvieron éxito, pero que no llegaron a ninguna parte por
la falta de recursos para continuarlos.
FLANQUEO CON PRECIOS BAJOS
La forma más obvia de flanquear es con precios
bajos. No obstante es difícil hacer dinero
rebajándolos precios. El truco está en rebajar los
costos en lugares
en donde los clientes no lo
noten o no les importe; el acercamiento sin adornos
inútiles.
FLANQUEO CON PRECIOS ALTOS
Para muchos productos, el precio elevado es una
cualidad, el precio da credibilidad al producto. Existen muchas
oportunidades para los movimientos de flanqueo con precios
elevados. Un ejemplo son las palomitas de maíz
Gourmet-Poping Corn con un precio 2.5 veces más alto que
la marca líder, la Orville Redenbacher. No existe casi
ninguna categoría en donde no se haya establecido un
flanqueo exitoso con precios altos. Dos de las razones de por
qué los precios altos representan mayor oportunidad de
mercadotecnia que los precios bajos son: Una es la tendencia del
cliente en perspectiva a igualar la calidad con el precio "usted
obtiene según lo que paga". La otra razón es el
potencial de márgenes de ganancia más altos gracias
a un mayor precio. Tales márgenes permiten financiar la
etapa crítica de "persecución de un ataque de
flanqueo"
FLANQUEO CON VOLUMEN
PEQUEÑO
Un clásico ejemplo es la Volkswagen, cuando
después del gran éxito de pensar en pequeño
(Volkswagen), empezó a suicidarse al pensar en grande
(Audi). La compañía ha recorrido todo el
círculo. Pensar en pequeño la hizo grande. Pensar
en grande la hizo de nuevo pequeña.
FLANQUEO CON GRAN VOLUMEN
Prince (marca de raquetas)introdujo una raqueta
extragrande. Esta empresa logró ser grande pensando en
grande. Prince está ahora dedicada a pensar en
pequeño y en el proceso se volverá a hacer
pequeña.
FLANQUEO CON LA DISTRIBUCIÓN
Otra estrategia poderosa es flanquear a la
distribución del competidor. Algunas veces se puede
flanquear con energía a los competidores atrincherados
abriendo un nuevo canal de distribución. Como Avon, que
fue la primera compañía que vendió
cosméticos de puerta en puerta, un movimiento que flanqueo
varias formas establecidas de distribución.
FLANQUEO CON LA FORMA DEL PRODUCTO
Es decir, flanquear con una forma diferente del
producto, como las pastas dentales en donde en lugar de ser
color rojo claro
(Close-Up) lo transformaron a una combinación de pasta
blanca para combatir las caries y un gel azul para refrescar el
aliento (Aqua-Fresh). Este concepto no se limita a la pasta
dental. Casi cualquier producto se presta a esta técnica.
Como el ejemplo de los jabones en barra que han sobrevivido a una
variedad de aditivos. En donde se les ha añadido perfume
(Camay), desodorantes (Dial), crema humectante (Dove).
FLANQUEO CON MENORES CALORÍAS
En una era en que a mucha gente le acosa la fiebre de estar
en forma, se introdujeron productos dietéticos.
FLANQUEO PARA UN FLANQUEO EXITOSO
El flanqueo no es para el tímido o el cauto, es
una jugada con la posibilidad de un gran resultado final o una
gran pérdida. Además de que requiere visión
y previsión. La mayoría de los gerentes de
mercadotecnia con espíritu de investigación,
consideran particularmente difícil el concepto de
flanqueo; y tienden a sustituir la investigación por la
previsión, es decir, los clientes en perspectiva no pueden
saber los que probablemente comprarían en un futuro si sus
gustos van cambiando en forma drástica. Un buen movimiento
de flanqueo es aquel que afecta sustancialmente los gustos
disponibles. "¿Compraría una computadora
personal por 2 mil dólares?". Hace 10 años, toda la
gente hubiera dicho no. Pero hoy en día, mucha de la misma
gente sale de Computilandia con computadoras con un precio
mayor.
CAPITULO 10
PRINCIPIOS DE LA GUERRA DE
GUERRILLAS
PRINCIPIO DE GUERRILLA N°1
Este principio nos habla que no es posible ganar siempre
una guerra, y la mercadotecnia dirigida a una área
más especifica de guerrilla es más efectiva. La
empresa grande siempre derrota a la pequeña, pero la
pequeña puede especializarse en un segmento de mercado
para ganarle en esa área. Casi no se encuentra una tienda
extranjera que sea más grande que la tienda local, es por
eso que el productor local reacciona de esta forma ante una
competencia.
La guerrilla de mercadotecnia es concentrarse en un
nicho o segmento del mercado que se puede defender contra el
líder de la industria. Mas que cualquier cosa una
guerrilla necesita el reconocimiento de su liderazgo en su
segmento de mercado por pequeño que este sea.
Hay una diferencia entre el flanqueo y la guerrilla. Un
ataque de flanqueo se lanza deliberadamente cerca de la
posición del líder, en cambio la
posición de la guerrilla es solidificarse como
líder de un segmento del mercado, no importa cual
pequeño sea este, normalmente no se escucha que una
empresa haya quebrado por enfocarse en un pequeño lugar.
Todo buen guerrillero sabe que no es conveniente salir del
fortín para exponerse a un campo grande donde no puede
defenderse, se trata de un asunto de concentración. Por su
naturaleza una guerrilla tiene fuerzas limitadas para iniciar su
acción por lo tanto debe resistir de diseminar sus
fuerzas.
PRINCIPIO DE GUERRILLA N°2
Las empresas que sean dedicadas a la guerrilla no pueden
actuar como las empresas líderes por que una empresa de
guerrilla tiene un determinado líder y una empresa
líder tiene otro. Algunos empleados pasan años sin
toparse nunca con un cliente o con un vendedor de la competencia,
y esto es lo que debe explotar la guerrilla. Una guerrilla
también puede aprovechar su tamaño pequeño
para tomar decisiones rápidas. Esto puede ser una cualidad
preciada frente a las otras compañías.
PRINCIPIO DE GUERRILLA N°3
Debe estar preparada para retirarse de un lugar en forma
rápida por que la posición en la que están
no les permite perder tiempo ni recursos en algo que están
perdiendo. Otra de las ventajas que ofrece la posición de
guerrilla es que no tienen que batallar para tomar una
decisión, en cambio una compañía grande
tiene que necesariamente consultar a muchas personas antes de
tomar una decisión que talvez tendría que ser
rápida.
Lo contrario también es una ventaja por que
así como puede salir rápido puede también
entrar rápido en el mercado con un nuevo producto
simplemente con una corazonada, en cambio una empresa
líder cuando se trata de introducir algo nuevo al mercado
es sepultado por varios meses o consultado demasiado tiempo en
juntas y otros.
Algunas veces una guerrilla puede saltar y
adueñarse de un territorio que una marca nacional que una
marca a abandonado por una u otra razón.
GUERRILLAS GEOGRÁFICAS
Una guerrilla no cambia las matemáticas de una guerra de mercadotecnia,
más bien reduce el tamaño del campo de batalla para
alcanzar una superioridad en fuerza. Casi cualquier industria
ilustra la operación del concepto de guerrilla, se trata
de ganar un segmento de mercado geográfico donde podamos
batallar y ganar el sector.
GUERRILLAS DEMOGRÁFICAS
Una de las teorías
clásicas consiste en atraer un segmento específico
de población creando categorías
individuales como la edad los gustos, tendencias, nivel de
ingresos, etc.
Hay algunas empresas que combinan el aspecto geográfico
con el demográfico para formar una guerrilla mucho
más delimitada.
GUERRILLAS RELACIONADAS CON INDUSTRIAS
Otra táctica de la guerrilla consiste en
concentrarse en un sector industrial específico
también se la conoce como mercadotecnia vertical, la clave
del éxito consiste en ser limitada y profunda, no vasta y
superficial. Cuando una guerrilla orientada a un sector
industrial empieza a ajustar su sistema a otros sectores es de
esperarse que surjan problemas.
GUERRILLAS RELACIONADAS CON PRODUCTOS
Muchas guerrillas dan utilidades concentrándose
en pequeños mercados con un producto único. Sus
ventas nunca son lo bastante extensas como para desafiar a
compañías más grandes en la misma
industria.
GUERRILLA EN EL EXTREMO SUPERIOR
La mayoría de las compañías piensan
que será difícil penetrar en el mercado al temer
que los nombres de sus marcas no tengan
la mística que justifique los precios extravagantes que
están pensando cobrar; por ello acceden introducir sus
productos a precios bajos. Las guerrillas confunden la causa y el
efecto. La mística no es la causa que causa el efecto de
una demanda y
ventas altas. La calidad y precios altos son la causa que crea el
efecto (la mística), el cual entonces ocasiona la
demanda.
Amenos que se tengan recursos ilimitados, que las
guerrillas raras veces tienen, hay que ser el primero en ocupar
el extremo superior.
DESARROLLO DE ALIANZAS
Está es una de las estrategias que
se utiliza cuando hay muchas empresas guerrilleras. Esta
estrategia puede utilizarse de arriba hacia abajo, o de abajo
hacia arriba.
Las organizaciones
que operan de arriba hacia abajo las empresas extranjeras ofrecen
paquetes completos para que las empresas locales lo ofrezcan. Las
organizaciones que operan de abajo hacia arriba puede dar buenos
resultados especulares debido a que tal operación requiere
menos recursos para ponerse en marcha.
El principio de la fuerza estimula a las guerrillas a
asociarse para su auto preservación.
LAS GUERRILLAS ESTÁN EN TODAS
PARTES
Las compañías grandes quizá dominen
a las nuevas, sin embrago las compañías
pequeñas dominan el paisaje. Casi todas las empresas deben
librar una lucha de guerrilla. De cada 100
compañías, por lo general una debe jugar en la
defensiva, dos en la ofensiva 3 deben flanquear y 94 deben ser
guerrilleras.
CAPITULO 11
LA GUERRA DE LOS REFRESCOS DE
COLA
COCAÍNA Y CAFEÍNA
La coca cola al comienzo fue todo menos una cola, en un
principio fue propuesta por un farmacéutico para la
medicina era
un extracto de la coca Boliviana, el mayor competidor que
tenían era la coca-bola, tomo un poco introducirla pero
cuando se hizo arrasó con los estados de Estados Unidos.
En 1915 diseñaron un nuevo envase que fue copiado por
todos los demás competidores, pero la coca cola no se baso
en enfrentar ese aspecto sino en promover la sed de gaseosas en
las personas para que sus ventas subieran, en realidad en esos
tiempos la coca-cola no tenía un verdadero
competidor.
HASTA LO DOBLE POR UN NÍQUEL
TAMBIÉN
Pepsi ofreció el embace de dos veces más
por el precio de una, resulto una estrategia brillante, ejecutada
de una manera espectacular. Dio en el blanco sobre todo con los
jóvenes, ahora si la coca-cola se encontraba en un gran
aprieto, por que tenia tantos embaces de 6.5 onzas que no
podía dar atrás.
LO QUE LA COCA-COLA PODRÍA HABER
HECHO
Debió haberse atacado con una segunda marca mucho
mas antes que la Pepsi lo hiciera, de todos modos Pepsi cayo,
como el costo de azúcar
y de la mano de obra subió aumento el precio de la bebida.
El lema "hasta el doble por un níquel" se cambia a "hasta
el doble y lo mejor".
Luego la coca-cola hizo embaces mucho más grandes
con lo cuales desapareció a las botellas de 6.5 onzas que
había creado, se dio un golpe a sí mismo para
así poder salir adelante.
LA GENERACIÓN DE LA PEPSI
Pepsi tomo un a estrategia de guerra, busco la debilidad
en Coca-cola para poder atacarla ahí, la otra empresa se
enfocaba al mercado mayor y entonces Pepsi aboco todos sus
esfuerzos para dedicarse a que esta bebida sea la de los
jóvenes, aprovecho la expresión rebelde a
través del canto con Michel Jackson y otros. Así
surgió rápidamente entre la guerra de las
colas.
La lucha ganada por la publicidad de la Pepsi le dio el
paso a seguir hasta la actualidad, hasta el día de hoy la
Pepsi se enfoca como la cola dedicada a los jóvenes o para
los que se sienten jóvenes.
INTENTOS DE REHABILITACIÓN DE LA
COCA-COLA
Mando una campaña publicitaria de que nadie
conocía la formula secreta de la coca-cola, les duro muy
poco tiempo, pues la gente comenzaba a preguntarse si este
producto era en realidad la esencia de la Coca, y no subieron de
ventas como lo esperaban.
ROYAL CROW: DEMASIADO PEQUEÑA DEMASIADO
TARDE
El puesto n!3 dentro las colas en los años
treinta lanzo una campaña para aplastar a la Pepsi y la
Coca-Cola, pero surgió de nuevo la contradicción de
muy pequeña y muy tarde. La decisión de Royal Crow
debió ser convertirse en una empresa guerrillera, no en
una líder, enfocada a un mercado específico como el
sur de Estados Unidos.
FLANQUEO CON LA NO-COLA
Se introdujo un nuevo producto que era la opción
de algo más que la Cola fue la 7up que fue comprada por un
empresario el
cual invirtió el doble en publicidad, en ese año
fue la única empresa de gaseosas que predio su puesto en
el mercado antes tenía un 15% de participación y al
final de la gestión
solo tenía un 5% de participación en el mercado de
las colas. Mucho después 7up avanzo del cuarto lugar al
tercero dentro de las posiciones de venta de las
empresas de Colas.
CAOS Y CONFUSIÓN EN LAS BEBIDAS DE
COLA
Con la campaña mandada por 7up la ventas de la
coca-cola y Pepsi bajaron, la gente estaba consciente que la
cafeína dañaba el sistema nervioso,
entonces promovió a que las demás empresas sacaron
productos mas sanos, entonces la Royal Crow saco la RC100 que era
un refresco dietético, pero se impuso de nuevo otra regla
que no basta ser el primero, hay que serlo con lo que más
se pueda.
EL RETO DE LA CAFEÍNA
Al sacar la 7up una campaña contra las colas hizo
que la coca-cola sacara una bebida dietética de sus tres
marcas de bebida, pero implicaba un problema mayor por que la
gente dejaría de consumir coca-cola por que no
tenía cafeína, y por el otro lado si no era la
misma receta la mística de coca-cola desaparecía
ese año la coca-cola bajo de una participación del
23.9% al 21.7%. entonces la gente en vez de confundirse tanto en
que elegir compraba Pepsi una guerrilla ganada por
7up.
CAPITULO 12
Los mercadólogos cerveceros, se ha regido por el
pensamiento militar, el santuario que encierra los esfuerzos de
mercadotecnia tiene en su interior paredes que están
repletas de flechas negras, reflejando el desempeño de la componía y de sus
competidores.
LA PENETRACION POR PARTE DE LA
BUDWEISER
Después de la 2da guerra mundial la industria
cervecera atravesó un periodo de inestabilidad, las
empresas que peleaban en la guerra de la cerveza
tenían un determinado presupuesto de
publicidad, pero una invirtió más que la otra por
lo que le llevó al liderazgo del mercado, la Budweiser fue
líder del mercado hasta 1957.
EL ATQUE POR PARTE DE LA HEINEKEN
Hieneken, fue líder del mercado en EE.UU. como
cerveza importada, no pudiendo otras empresas poder derrocarla de
su posición tres son las estrategias que heieken impuso
entre las demás y son:
- Principio de flanqueo Nº 1: LA
persecución es tan crítica como el ataque
mismo - Principio ofensivo Nº 2: Hallar una debilidad
en la fuerza del líder y atacar ese punto. - Principio ofensivo Nº 3: Lanzar el ataque en
un frente lo mas estrecho posible.
EL CONTRATAQUE POR PARTE DE LA
ANHEUSER
La respuesta clásica de los líderes es "Yo
también puedo", la estrategia que uso la Anheuser, no fue
como para producir un bloqueo a su competencia la estrategia
correcta es que podría haber hecho tratos con algún
cervecero europeo de preferencia alemán, para importar una
de sus marcas, siendo esta la clásica estrategia de
bloqueo principio defensivo Nº 3.
EL SURGIMIENTO DE LA MILLER
Millar tenia dos cosas a su favor el dinero de
la Philip Morris y una estrategia clara y consistente, su
producto fue destinado a la gente de cuello azul, gastaban en
publicidad más que el resto de las industrias, la fina
distinción entre lo que la etiqueta decía, lo que
el tomador de cerveza pedía iba a causar a la Millel una
enorme resaca en los años venideros, pese a todo esto pudo
posicionarse en la marca Nº 2 del país.
EL LANZAMIENTO DE LA LITE
Millar Brewing, introdujo la cerveza Lite, adquiriendo
tendencia hacia productos más ligeros en otras
categorías la cual tuvo tres etapas y son:
- Un área no disputada: No habían
marcas de cervezas ligeras - Sorpresa táctica: La Lite tomo de
sorpresa a la competencia, ya que no hubo pruebas en
el mercado ni rumores en la prensa, lite
fue introducida y difundida a nivel nacional lo más
rápido posible. - La persecución: Millar saturo las
transmisiones con publicidad de lite, tres años
después de su lanzamiento surgieron otras 22 marcas
ligeras en el mercado.
LA INDUSTRIA VE LA LUZ
Después del lanzamiento de lite muchas empresas
quisieron seguir la dirección de la misma pero no
alcanzaron el liderazgo de la misma más la Coors fue la
más exitosa llegando a querer posesionarse del liderazgo
de la lite.
COLORADO KOOL-AID
EL número de cervecerías en EE.UU. fue
disminuyendo y la Coors tuvo la oportunidad de su vida ya que la
lite soluciono uno de sus problemas, ya que exploto una debilidad
en la fuerza de ella el principio clave de la lucha ofensiva,
contaba con todas las armas apropiadas
para poder apropiarse de la posición de la cerveza ligera
original.
LA DEBILIAD DE LITE
La Lite desapareció con el tiempo y
aparición la High Life, quien estaba solo 21% por debajo
de Budweiser, lite desapareció por que fue más
fácil para el consumidor pedir una high life que una life
y la vida de lite duro 4 años debido a que high life la
derroto fácilmente.
LA CAIDA DE HIGH LIFE
Miller, tenia dos productos en el mercado la Miller Lite
y la Miller High Life, lo que Miller hizo fue flanquearse
asimismo al emplear el mismo nombre en ambos productos aun que de
manera occidental su ataque no hizo más que debilitar su
propia posición se tenia como enemigo asimismo .LA
CARGA DE LA BRIGADA LIGERA
Cuando una marca de cerveza no se vende, el cervecero no
regresa al mercado culpando al nombre, responsabiliza al producto
o a la publicidad , esto es mas que una prueba de la
creencia tan arraigada de que la verdad surgira.
LA CARGA DE LA BRIGADA PESADA
En la actualidad la industria cervecera se esta
preparando para cometer el mismo error , los primeros candidatos
para la brigada pesada son la Michelob Classic Dark y la Coors
extra Gold.
CAPITULO 13
McDonald’s continua dominando este negocio, pero
Burger King y Wendy’s han hecho progresos usando algunos de
los principios clásicos de la guerra de la mercadotecnia.
Fue una guerra de mercadotecnia en todos los combatientes eran
guerrilerosque con recelo vigilaban su terreno.
LA McDONALD’S HACE UN ACTO DE
PRESENCIA
En la guerra de la hamburguesa como en otras guerras de
mercadotecnia el producto es un medio para transportar la
estrategia a casa, uno no debe pensar en función de
perfeccionamiento solo en función de
diferencia.
EL METODO DE BURGER KING
Un a fuerza también es una debilidad , no
obstante también hay que encontrar la costura que sostiene
esa fuerza, la Burger King fue la primera cadena en aplicar una
estrategia contra la McDonald’s, la estrategia que uso la
misma fue la de aplicar el segundo principio ofensivo: hallar una
debilidad en la fuerza del líder y atacar en ese
punto.
LA McDONALD’s RECURRE AL POLLO
Aquí se aplica el principio defensivo Nº 3
siempre hay que bloquear los movimientos competitivos
energéticos el error más grande que las
compañías cometen es confundir el producto que
venden con el que deben anunciar no importa tanto lo que vende a
un cliente una vez que llegue a la tienda sin embargo anunciar el
mismo producto sería un grave error si debilita la
posición de la compañía.
McDONALD’s ascendió con la venta de pollo
transformándose en una cadena de cafeterías que
vendiera de todo.
YO TAMBIÉN, DICE LA BURGER KING
La Burger King introdujo una variedad de emparedados que
duró poco los poseedores de franquicias no
se impresionaron y la cadena copió todo lo que tenia
McDonald’s incluso a la imagen de Ronald
McDonald con un personaje conocido como Magical Burger King para
atraer a chicos y a sus padres al establecimiento.
LA BATALLA DE LAS HAMBURGUESAS
La clásica estrategia ofensiva de explotar una
debilidad al líder que ha extendido demasiado su
línea fue dirigida por la Burger King contra
McDonald’s, siendo la publicidad la guerra entre ambos, la
Burguer King se percató que no podía igualar el
presupuesto de publicidad de la McDonald’s
ingeniándose para juntar poco a poco para su empuje en
televisión.
FLANQUEO A LA McDONALD’S
Wend’s se estableció y avanzó
rápidamente gracias a un movimiento de flanqueo en el
extremo adulto del mercado de la hamburguesa donde centró
su atención en porciones para adulto e una atmósfera agradable y
es aquí donde se demuestra que la estrategia debe dominar
a la publicidad.
LA GUERRILLA DEL EXTREMO INFERIOR
White Castle apareció en el mercado atacando a
McDonald’s principio de guerrilla Nº 2, no importa
cuanto éxito se alcance nunca hay que actuar como
líder.
CAPITULO 14
LA GUERRA DE LA COMPUTADORA
Nadie desarrolla la guerra mercadotécnica tan
bien como el Gigante Azul; pero aun la IBM puede caer de cara
cuando trata de competir en un terreno que no le
pertenece.
·
SPERRY RAND vs. IBM;
·
PRIMER ROUND: DEC vs. IBM;
·
SEGUNDO ROUND: DEC vs. IBM;
·
ROUND TRES: DEC vs. IBM;
·
TODOS vs.: IBM;
·
IBM vs. IBM;
·
ROUND 1: APPLE vs.: IBM;
·
ROUND 2: APPLE vs.: IBM;
·
Nº 2 vs. IBM
En 1943, un maestro y un estudiante crearon la primera
computadora digital electrónica llamada ENAC. En 1951 la
división UNIVAC dio a conocer la primera computadora
comercial del mundo. Pocos años más tarde la IBM se
introdujo en el mercado y fue entonces cuando se inició la
batalla. Cada bando tenía sus puntos fuertes. La primera
tenía la ventaja de liderazgo tecnológico, mientras
que en la IBM, predominaba su posición establecida en el
mercado de los equipos de oficina. Una vez que la IBM
llegó al liderazgo, permaneció
allí.
El triunfo no se logra imitando a l líder; las
compañías caen en esto todo el tiempo y tratan de
indagar los procedimientos de
la IBM para ponerlos en práctica.
La única manera de ganar es invertir la
estrategia del líder, hallar el punto débil en la
fuerza del líder y franquear; convertirse en una guerrilla
y concentrar las fuerzas.
Primer round, DEC contra IBM. IBM fabrica computadoras
grandes. DEC, computadoras pequeñas. La IBM vendía
al usuario final, la DEC al ensamblador de
computadoras. En 1965 la DEC introdujo la primera PDP-8 en una
línea de mini computadoras que llegarían a
emplearse en investigación científica, educación, control
industrial y en el campo de la salud. Fue entonces cuando
la IBM cometió uno de sus grandes errores, dejar de cubrir
el ataque de la DEC (principio defensivo 3. los movimientos
competitivos, enérgicos, siempre deben ser lo que hagas)
Las ventas de las mini computadoras DEC, despegaron y fue la
consentida en el mercado de
valores. A fines de los 70’s, compañías
como APPLE, RADIOSHACK Y COMMODORE introdujeron la computadora
personal.
La DEC pudo llegar a ser un gigante en el campo de las
computadoras, quizá más grande que la IBM, de
haberse decidido por las computadoras personales, ya que
había un factor importante que la mayoría de los
mercadólogos pasó por alto, la computadora personal
no se adquiría con fines personales, sino de negocios para
emplearla en la casa u oficina y no había fabricantes
prestigiados de computadoras personales.
La DEC se debió concentrar en proteger su
decisión de las computadoras pequeñas y no
fragmentar sus esfuerzos
El round 3 es ahora de DEC contra IBM, todos
sabíamos que la IBM era muy poderosa, pero estaba enfocada
a computadoras grandes para la casa, hasta que se creó una
computadora personal, que se acoplo mucho mejor al mercado de los
negocios que al casero. En respuesta a esto, la DEC no se
quedó atrás e introdujo su propia computadora
personas; sin embargo cometió un error fundamental al
hacerlo (principio ofensivo No 3: Lanzar el ataque en un frente
lo más estrecho posible), y aunque parezca
increíble la DEC introdujo no una, sino 3 computadoras
personales.
El último round es el de todos contra la IBM,
todos se pusieron en contra de la IBM, desde marcas no conocidas,
promocionando sus computadoras y haciéndolas parecer
mejores que la IBM, e incluso AT&T. Entre otras marcas como
la TI (Texas instruments), Radio Shack,
Apple. Pero la IBM PC se volvió obsoleta cuando Leading
Edge PC, una nueva compañía, lanzó la
Leading Edge PC, una computadora personal, que es sencillamente
mejor que la IBM PC, casi a mitad de precio.
Una vez que la IBM logró un dominio absoluto
del mercado de la PC, guardó sus armas y procedió a
emplear una clásica estrategia de defensiva, atacarse a
sí mismo. Con esto sorprendió a todos sus
competidores innovando productos y esquivando cualquier ataque,
ya que una compañía que está en constante
movimiento es difícil atacarla por un punto
CAPITULO 15
LA ESTRATEGIA ESCOLTA A LA
TÁCTICA
Como la forma debe seguir a la función, la
estrategia debe seguir a la táctica; es decir, el logro de
los resultados tácticos es la meta
única y fundamental de una estrategia.
La estrategia debe emerger de abajo hacia arriba, no de
arriba hacia abajo. Sólo aquel general con un conocimiento
profundo y familiar de lo que sucede en el campo de batalla
está en posición de desarrollar una estrategia
eficaz.
El objetivo de una magnífica estrategia es hacer
funcionar la operación en un nivel táctico, no
tiene otro propósito.
EL OFICIAL DE ARTILLERÍA
"La artillería", decía Napoleón,
"conserva la llave del verdadero destino de los ejércitos
y las naciones. Ninguna cantidad de cañones es
suficiente".
EL COMANDANTE DEL TANQUE
"Uno no planea y después procura que las
circunstancias se ajusten a esos planes", decía Patton.
"Uno procura que los planes se ajusten a las circunstancias.
Pienso que la diferencia entre éxito y fracaso, en los
altos mandos, depende de la capacidad, o la falta de ella, para
hacer simplemente eso".
EL EXPERTO EN PUBLICIDAD
Los tanques y la artillería de la lucha de
mercadotecnia actual son la publicidad. Hasta no saber
cómo emplear la publicidad a nivel táctico, uno se
encuentra en grave desventaja como estratega de
mercadotecnia.
"La retaguardia del enemigo es el terreno de caza
óptimo para el blindaje", decía Patton. "Hay que
valerse de todos los medios para
alcanzarla."
La publicidad es el arma crítica que debe
manejarse de manera soberbia si una compañía desea
obtener una gran victoria.
LA ESTRATEGIA TOLERA EL EMPLEO DE UNA
TÁCTICA MEDIOCRE
Si bien la estrategia se origina de un conocimiento
íntimo de la táctica, la paradoja señala que
una buena estrategia no depende de una táctica
extraordinaria. La esencia de una estrategia cabal es capaz de
ganar la lucha de mercadotecnia sin brillantez
táctica.
Si la estrategia es buena, la batalla puede ganarse con
tácticas irrelevantes; si se requieren tácticas
grandiosas para ganar la batalla, entonces la estrategia no es
confiable.
"Entre más desesperada es la situación",
dice Clausewitz, "más presión
existe hacia un solo ataque desesperado".
LA ESTRATEGIA DIRIGE LA TÁCTICA
Un general competente tiene la capacidad de vislumbrar
las dificultades tácticas para presionar con
anticipación, con miras a lograr los objetivos
estratégicos.
"Al igual que en el comercio el
comerciante no puede separar y asegurar ganancias adquiridas en
una sola transacción", dice Clausewitz, "en la guerra una
sola ventaja no puede disociarse del resultado de un
todo"
UN SOLO PUNTO DE ATAQUE
En algún momento, un objetivo debe dominar la
planeación estratégica de una
compañía. Ese objetivo deberá tomar en
cuenta primero los recursos de una compañía. Este
concepto podría llamarse un "solo punto de
ataque".
La gerencia
descentralizada y la falta de una estrategia corporativa
unificada dan como resultado puntos múltiples de ataque,
comunes en los negocios estadounidenses de hoy día.
Algunos tienen éxito, otros son un fracaso y nadie se
coordina a fin de cimentar el negocio para el gran
estirón.
ATAQUE Y CONTRAATAQUE
A toda acción, establece una ley de física, hay una
reacción igual y en sentido contrario. Muchos comandantes
de mercadotecnia redactan planes de batalla como si el enemigo no
fuese a responder. Nada está más lejos de la
verdad; la probabilidad
indica lo OPUESTO.
LA ACCIÓN NO ES INDEPENDIENTE DE LA
ESTRATEGIA
Cualquiera que sea la acción que una
compañía efectúe o intente desarrollar, no
puede divorciarse de la estrategia que la acción implica.
La acción es la estrategia.
LA ESTRATEGIA NO PUEDE ESTAR DIVORCIADA DE LA
TÁCTICA
Los estrategas de mercadotecnia eficientes viven en el
mundo de la táctica y la realidad, nunca permiten que sus
egos se entrometan en el camino de su juicio, nunca intentan lo
imposible, ni promueven una campaña o línea de
ataque más allá de una meta razonable.
Si acción implica estrategia, entonces estrategia
implica táctica. La calidad sin costura de este continuo
se verá afectada en forma grave si se intenta cortarla por
cualquier punto. El
conocimiento de la táctica ayuda a desarrollar la
estrategia, la cual hace posible un cierto curso de acción
para la corporación.
EL EMPLEO DE RESERVAS
Ningún comandante militar lanzaría un
ataque sin reservas adecuadas. "El número de reservas
frescas", señala Clausewitz, "es siempre el punto
principal que toman en cuenta ambos comandantes".
Ninguna compañía gastaría todo su
presupuesto publicitario anual el primero de enero, ni un general
militar colocaría a cada soldado disponible en la
línea frontal en el momento en que su ejército
chocara con el otro bando. El empleo y manejo de las reservas es
siempre un punto clave en cualquier batalla.
CAPITULO 16
El negocio actual clama por más mariscales de
campo, más hombres y mujeres dispuestos a aceptar la
responsabilidad de planear y dirigir todo un
programa de mercadotecnia.
Cuento más gente esté implicada en el
proceso estratégico, menos serán las probabilidades
de que la compañía idee una estrategia brillante.
Hay que hacer que el proceso suba por la escalera, no que
retroceda.
UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE SER
FLEXIBLE
La característica clave de un general de
mercadotecnia es la flexibilidad. No es encantadora y no siempre
se reconoce como una virtud; no obstante, ningún general
de ningún ejército ha alcanzado un gran
éxito sin ella. Un general debe ser lo bastante flexible
para ajustar la estrategia a la situación y no
viceversa.
Dice Clausewitz: "una gran parte de la información obtenida en la guerra es
contradictoria, una aún mayor es falsa y la parte
más grande es de carácter dudoso".
Cualquier otro enfoque parecería el colmo de la
indiferencia a la frase tan sobada de: "emprendamos lo que
sabemos que resultará".
UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE TENER
VALOR
La diferencia entre los buenos generales y los mediocres
es el tipo de valor. Un general competente tiene una reserva
ilimitada de coraje para hacer frente a sus superiores y
asociados que puedan abogar por un enfoque diferente. Aun cuando
un general de mercadotecnia posee una mente abierta para escuchar
todos los puntos de vista, en determinado momento debe tomar una
decisión. Esto ocurre cuando la mente abierta se cierra y
el general competente medita para hallar la fuerza de voluntad y
el espíritu de coraje que prevalecerán.
UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE SER
INTRÉPIDO
Mientras que el valor físico es muy importante
para una fuerza combatiente, no es un atributo clave para el
comandante. Un general no es un soldado. Muchísimos
generales han tratado de hacer este papel y han pagado, por su
imprudencia, con derrota o bajas excesivas.
UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE CONOCER LOS
HECHOS
Los generales generalizan. Según se supone,
realmente no es necesario conocer los detalles para elaborar una
estrategia maestra. De hecho, el especialista es tratado a menudo
con cierto desdén en los peldaños superiores de la
gerencia, es decir, hay poca confianza en quien sabe bastante de
algún campo, no se cree que tenga una visión
amplia.
"Todo es muy simples en la guerra", dice Clausewitz,
"sin embargo, lo más simple es difícil".
UN GENERAL DE MERCADOTECNIA REQUIERE BUENA
SUERTE
La suerte juega un amplio papel en el resultado de una
batalla de mercadotecnia. Después de la planeación
y ataque hay que ser afortunado; aunque, claro, cuando uno ha
hecho bien su trabajo la suerte está de su
parte.
"Ninguna otra actividad humana", señala
Clausewitz, "está tan continua o universalmente ligada a
la suerte. La guerra se asemeja mucho a un juego de
naipes".
UN GENERAL DE MERCADOTECNIA DEBE CONOCER LAS
REGLAS
Para jugar bien un partido, primero hay que aprender las
reglas o principios del mismo y, segundo, hay que olvidarlas; es
decir, se debe aprender a jugar sin pensar en las
reglas.
Un comandante de mercadotecnia debe aprender primero los
principios de la lucha de mercadotecnia y después
olvidarlos al jugar el partido. Un general competente no
deberá preguntar conscientemente: "¿Qué tipo
de lucha estamos librando?¿Qué principios debemos
seguir?"
El problema con la mercadotecnia actual no es
sólo la falta de reglas. El mayor percance es no
comprender que, en primer lugar, uno debe contar con
reglas.
La estrategia y el tiempo son el Himalaya; todo lo
más es la Sierra Morena.
Este resumen fue realizado por los alumnos de segundo
año de la carrera de Ingeniería Comercial de la Universisad
Loyola – La Paz Bolivia
- Claudia Artero
- Isabel Hinojosa
- Milton Lopez
- Franz Galler
- Jusceram Da Silva
- Oscar Selaes
- René Surco
Autor:
Al Ries & Jack Trout
Milton Lopez
La Paz Bolivia