- Pensamiento
conceptual - Disciplina
dialéctica - Capacidad de análisis
y síntesis - Creatividad
- Seguridad y confianza en uno
mismo - Autocontrol
- Afán de
logro - Empatía
- Conciencia
organizacional - Didacticismo
- Control de la
alegación - Termino
Hace poco, un amigo me preguntó si
podría dar un curso de "Presentaciones eficaces" para
una empresa, y
quedé en enviarle mi propuesta. Me pregunté
qué rasgos competenciales distinguen a los presentadores
eficaces, y qué otros rasgos suyos pueden dar al traste
con una presentación. Pensé en el pensamiento
conceptual, en la disciplina
dialéctica, en la confianza en uno mismo, en la
empatía, en el didacticismo…; podían ser
más, pero hice una lista de 12 soft skills que
parecían necesarias en las presentaciones y que,
lógicamente, también contribuían a mejorar
otras tareas. No sé si el cliente esperaba
un curso clásico, pero no he recibido una respuesta.
Confío, sin embargo, en que la formación por
competencias se vaya abriendo paso, y que, incluso, las acciones
formativas se vayan titulando directamente "Pensamiento
conceptual", "Perspectiva sistémica", "Conocimiento
intuitivo", "Espíritu de comunidad",
"Serendipidad", "Autotelia profesional", etc.
Creo, efectivamente, que la auténtica reingeniería de la formación
continua no será tanto el e-learning o
b-learning como el competency movement, bien
entendido. Pero de esto habría mucho más que
hablar, y aquí sólo deseo ser fiel al título
del artículo. Durante años, los seminarios para
directivos han sido útiles para diferentes fines, pero no
podemos asegurar que hayan contribuido mucho a la mejora del
desempeño, en las tareas o funciones
respectivas: reuniones, presentaciones, negociaciones, toma de
decisiones, ventas…
Tampoco serviría mucho al aprendizaje la
formación por competencias, si no se dieran pasos
sólidos en el desarrollo de
las mismas. Algunas grandes empresas con
plataformas de e-learning han incorporado breves cursos
on line que se titulan "Compromiso", "Iniciativa",
"Creatividad",
"Influencia", etc., pero no cabe pensar que los usuarios puedan
mejorar visiblemente estos rasgos competenciales tras 2 ó
3 horas on line, ni consta que se proporcionen siempre las
claves para un futuro autodesarrollo, ni sabemos por dónde
saldrá el ahora postulado b-learning. Ojalá
se acierte con el método,
pero, sobre todo, creo yo que hay que acertar con el
contenido.
Puede que mis colegas y yo hiciéramos el análisis muy precipitadamente, pero dimos
con 12 rasgos que habíamos echado a veces de menos,
asistiendo a presentaciones; aunque también debo decir que
he conocido a magníficos presentadores y conferenciantes,
y que los conservo en el recuerdo. Si tuviera que hacer dos
grandes bloques, separaría los que hicieron gala de
soltura y confianza en sí mismos ("tablas"), de los que
mostraron cierta torpeza y temor. Pero caben otras divisiones, y
también recuerdo casos en que la confianza en sí
mismos se convertía en arrogancia o jactancia, lo que
siempre produce rechazo en una parte de la audiencia. Asimismo,
sé de casos en que el presentador creía saber
más del tema que los asistentes, pero estaba equivocado;
no obstante, dejaré a un lado lo del conocimiento del tema
para referirme a las soft skills.
He sufrido transparencias (o pantallas de PowerPoint)
con gran aparato geométrico y profusión de flechas,
que no conseguía entender ni con las explicaciones del
presentador: puede que yo sea torpe, pero dispongo de otros
testimonios; y también he chocado con algunos forzados
encajes de conceptos, con cuya clasificación o
jerarquía no me sentía en sintonía. Habiendo
otros casos, de igual o mayor complejidad, en que sí iba
asimilando bien el discurso,
sospecho que el pensamiento conceptual de los presentadores era
desigual. Si esperan una definición, yo diría que
hablamos de un riguroso manejo de los conceptos, que nos permite
relacionarlos con acierto y crear modelos para
explicar sistemas
complejos; pero en el curso, si llego a darlo, me
explicaré mejor.
¿Se puede hacer algo por el pensamiento
conceptual de los asistentes durante un curso breve? Creo que se
puede ayudar a tomar conciencia
autocrítica, a sensibilizar sobre la importancia de esta
facultad de la mente y a identificar claves para la mejora. Si no
podemos dedicar a esta competencia
más de una o dos horas, no cabe pretender mucho
más. Si, por el contrario, se dispusiera de un par de
días en un curso bien concebido, práctico y
exclusivo para esta competencia, entonces se podría lograr
algún avance modesto pero consolidado. Ésta es mi
impresión, respetando otras. No concedo muchas
posibilidades al e-learning tal como le conozco, aunque no
descarto el blended learning; pero claro, si se va a
orquestar una presencia física en aula, hay
que buscar la mejor rentabilidad
de la parte on line, que quizá podría
sustituirse por unas lecturas previas adecuadas, lo que
sería económicamente más ventajoso. No
quisiera yo, con mis modestos puntos de vista, hacer la
puñeta a los proveedores de
e-learning, pero es que son ellos los que parecen apostar
ya por el blended, y todavía no sé
cómo se haría el reparto metodológico en
cada caso.
En realidad, lo dicho en el párrafo
anterior, sirve para otras competencias, y ya sólo
haré una breve descripción de las soft skills que
hemos relacionado (sin descartar otras) con las presentaciones
eficaces. Quizá sea más posible el desarrollo de
las competencias emocionales que el de las cognitivas, pero
también en éstas se puede avanzar, y vale la
pena.
La disciplina dialéctica o narrativa nos permite
avanzar en la dirección deseada, cerrando en su caso los
paréntesis que abramos, y asegurarnos de que se nos sigue.
Si el presentador está seguro de la
secuencia y solidez de sus mensajes, y de su ilación, no
se dejará descolocar por preguntas de los asistentes, ni
caerá en vacíos que le obliguen a agarrarse a algo
imprevisto, o a dar saltos bruscos. Uno recuerda aquellas veces
en que el presentador se tomaba tiempo para
buscar una transparencia perdida… Un presentador experto puede
desviarse ocasionalmente del camino, pero no se pierde ni se
desorienta, y esto también tiene que ver con la confianza
y seguridad en
sí mismo. En realidad, hay solape entre las competencias,
y eso, por cierto, nos asegura que no dejamos espacios
vacíos en el desarrollo profesional.
Capacidad de
análisis y síntesis
A diferencia del pensamiento conceptual, el pensamiento
analítico parece ubicarse en el lado izquierdo del
cerebro,
más metódico, secuencial y racional; pero ya se
sabe que el cerebro funciona todo él "en equipo". Estamos
ante la modalidad de pensamiento que, además de contemplar
causas y consecuencias, hace aflorar los problemas o
elementos subyacentes, y nos permite visualizar y comprender las
cosas, por complejas que resulten o enmascaradas que se nos
presenten. Nuestra capacidad de análisis se ve felizmente
complementada por el pensamiento sintético, de la misma
forma que hemos de llegar a unas conclusiones después de
un estudio. Obsérvese que la síntesis
es cosa distinta del resumen: éste sería una
recopilación mecánica de datos, mientras
que la síntesis nos implica, porque supone una
recopilación inteligente e intencionadamente
formulada.
Éste es un amplio concepto que
incluye elementos cognitivos como el pensamiento divergente y
también emocionales, como esa disposición a lo
nuevo de que carecen los misoneístas. Creo que ya se daban
seminarios de creatividad en los años 30, aunque no
sé en qué consistían. Uno se alinea
más con Csikszentmihalyi que con De Bono, pero a todos los
expertos –estos y otros– hay que agradecer su
contribución. Si lo dejamos en la capacidad de tener
buenas ideas, habría que acudir a ese recurso, poco
recurrido pero muy socorrido, que es el inconsciente o
subconsciente. Si estimulamos y mejoramos los procesos de
incubación, aparecerán más y mejores ideas.
Los lectores más experimentados encontrarán
aquí elementos comunes entre la creatividad y la
intuición, pero éste es un océano en que nos
podemos ahogar.
Seguridad y
confianza en uno mismo
Claro, hay que empezar por el autoconocimiento. Antes de
emprender ninguna acción
de desarrollo
personal, uno debe asegurarse de que es bien consciente de
sus fortalezas y debilidades, y de que reconoce sus sentimientos
y las consecuencias de éstos. A partir de ahí, que
es condición inexcusable para todos y para todo, cabe la
autoconfianza y la seguridad en sí mismo. Las personas que
confían en sí mismos adoptan posturas, y toman
decisiones, sin importarles ir contra corriente, y, como dice
Goleman, poseen "presencia". Pero esta confianza debe tener un
fundamento sólido y no puede convertirse en arrogancia. Un
presentador arrogante…; no hace falta decirlo.
Tampoco hace falta decirlo: si uno no controla
adecuadamente sus impulsos y emociones, genera
una imagen de
persona algo
primitiva. Pero el autocontrol llega más lejos, de modo
que podamos hacer uso de nuestras facultades y asumir nuestras
responsabilidades, incluso bajo presión y,
en general, en condiciones difíciles o adversas. Sin duda,
durante las presentaciones podemos estar en situación de
tensión, y por eso seleccionamos esta competencia. Claro,
uno no se delata hasta que no llega la ocasión, pero hemos
visto cosas sorprendentes en más de una ocasión. Si
acaso uno se descontrola, ya se sabe que debe reconocerlo y
disculparse en seguida; se sabe, pero no siempre se hace.
Afortunadamente, suele haber siempre alguien que media para
recuperar la serenidad, y aquí, por cierto, tendría
su oportunidad el propio presentador si surgieran controversias
en el auditorio.
Puede ser más necesario en unas presentaciones
que en otras, pero, aunque no se intente convencer de nada
(aunque estemos en zona asertiva o neutra, sin entrar en zona de
persuasión), al menos tenemos que lograr que nuestra
presentación satisfaga a la audiencia, y no es malo que se
note, si no se convierte en autocomplacencia. Un punto de
optimismo y entusiasmo da mucha vida a la presentación, y
ésta puede resultar aburrida si el presentador está
emocionalmente bajo. El desarrollo de esta competencia
está muy vinculado con lo completo o incompleto del
individuo como
ser humano, con su energía psíquica, con su
purpose en la realización profesional… Se trata
de que, asegurada nuestra buena percepción
de la realidad, nos encontremos satisfechos al final de la
presentación. No decimos que satisfechos por lo bien que
hablamos en público, sino por los resultados
visibles.
Existe ciertamente el peligro de que queramos imponer, a
toda costa, nuestro guion del momento; pero atención: hemos de ser flexibles en
suficiente grado y, desde luego, hemos de ser muy flexibles si la
intuición nos diera un aviso. Puede parecer complicado,
pero hay que conciliar las consecución de objetivos
propios con el resto de elementos que pueden aparecer sobre la
marcha. Seguramente, la inflexibilidad siempre es un error, pero
la flexibilidad también puede serlo si no la mantenemos en
su justa medida. Cabe hablar, nos parece, de una "adecuada"
flexibilidad, cuyo mejor grado nos viene indicado a veces por
otras competencias en sinergia, como
la sintonía emocional con los demás o la perspicaz
detección de corrientes subyacentes. Parecería que
el presentador tiene que tener muchas antenas
desplegadas, pero luego todo es más sencillo de lo que
parece. ¿O más complicado?
Claro, ya habrá quedado el lector pensando en
ella. Quien esto escribe, ingeniero por exigencias del
guión familiar, pasó mucho tiempo sin saber en
qué consistía la empatía, y lo mismo me
pasó con la asertividad y
otros rasgos. ¿Cómo podía yo mejorar mi
empatía, si ni siquiera sabía lo que era, y
quizá ni la poseía? Ahora no me imagino un vendedor
que no sea empático; pero creo que ésta es la
primera de las competencias sociales, y, por lo tanto, necesaria
para todos. Sin la suficiente empatía, el presentador no
puede sintonizar con la audiencia, para comprender sus
necesidades, sentimientos y expectativas. La falta de
empatía en las personas (especialmente en los directivos)
origina graves males a las organizaciones.
Casi todos hemos, por cierto, conocido algún ejecutivo
narcisista carente de autoconocimiento y empatía; por el
contrario, las personas empáticas contribuyen a la
más saludable ligadura de la sociedad, y
los directivos empáticos a la de sus
organizaciones-comunidades.
También era una competencia anunciada. Por
centrarnos en el ámbito empresarial, no podemos olvidar la
posición de cada persona de la audiencia dentro de
la
organización. El presentador ha de saber interpretar
bien las señales
verbales y no verbales que se le ofrecen, atendiendo
también al espacio de poder o
responsabilidad de cada presente, y en función de
los objetivos de la presentación. Si simplemente
tuviéramos que informar sin mayores pretensiones, no
habría quizá mayor dificultad; pero si pretendemos
algo, entonces hay que desplegar estrategia y
táctica. No puede sorprender que llamen a la pareja para
presentarnos una enciclopedia: yo, por cierto, la
compré.
Siempre que hay que hablar en público, hay que
ser didáctico en alguna medida, aunque a veces hay que
serlo más: depende del contenido. Nos pareció que
esto lo agradece mucho la audiencia, y que hay una sensible
diferencia entre los más didácticos y los menos.
Parecería que los que más lo son van a parar a la
enseñanza, pero no todos los docentes son
suficientemente didácticos. En definitiva, el presentador
ha de hacerse entender con facilidad, tanto en lo simple como en
lo complejo. Algunas personas son maestros, y no sé si se
debe a los aspectos de su carta astral;
pero todos podemos mejorar.
No hay que empeñarse en convencer si no hace
falta, ni cuando se pretende hay que obstinarse en ello. Parece
una perogrullada, pero no siempre controlamos bien el nivel
adecuado de nuestro empeño alegador, situado entre la
información sin grandes pretensiones y el
otro extremo: el convencer, y aun vencer, con nuestros
argumentos. Ya nos hemos referido a la conveniencia de poner un
punto de entusiasmo, pero no se recomienda la vehemencia. Ya se
comprenderá que el buen tono, y el buen ejercicio, de la
alegación es especialmente útil en las reuniones de
directivos, donde también se precisa un buen ejercicio de
la indagación. Peter Senge y sus colaboradores nos
hablaban de un cierto equilibrio
entre una y otra, en beneficio de una conversación
inteligente y penetrante.
Habrán descubierto solapes (ya nos
habíamos referido a ello), y habrán echado de menos
alguna otra competencia necesaria. En realidad, la lista de
competencias a abordar en cada caso (en cada curso) debe ser
establecida entre el cliente y el proveedor. Este articulista
sólo deseaba atraer algo más de atención
hacia la formación por competencias, sin entrar en la
"batalla" de métodos
abierta por el e-learning (si me permiten decirlo
así, por simplificar). Creo que el apellido "eficaz" que
ponemos a la presentaciones, reuniones, etc., demanda una
formación por competencias, y quizá es una pena que
no hayamos avanzado más desde que David McClelland
publicara, en 1973, el famoso artículo "Testing for
Competence rather than for Intelligence", con el que
arrancó, si no me equivoco, el competency
movement.
José Enebral Fernández
Consultor de Recursos
Humanos